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Â
Â
Ătima discussĂŁo! Assunto delicado, mas importante. Gostei de todos os pontos de vistas, mas acho que sou"xiita" como o Rafa N. Acho que ainda temos muito a evoluir quando o assunto Ă© "equipes auto gerenciĂĄveis". Nossas equipes ĂĄgeis sĂŁo auto gerenciĂĄveis? SerĂĄ que elas ou nĂłs estamos preparados para isso? Estamos preparando elas para isso? Estamos nos preparando para isso?
Acho sinceramente que precisamos evoluir na gestĂŁo de nossos times.
Anne,
Posso colar essa frase na parede da sala?
"Gestor não é o cara que manda, é o cara que da condiçÔes para a equipe trabalhar".
Abs,
Marcio Vinicius
On 02/08/2013 07:35 PM, Annelise Martins Gripp wrote:
Vc esta certo Leo. Ă isso mesmo. Ainda tem muitos desses gerentes no
mercado. Mas jå aos poucos vão entrar em extinção. O que deve ficar
como lição é que não basta só ter obter conhecimento técnico e não
evoluir seus conhecimentos e comportamentos. Empresas e equipes querem
ambiente seguro de trabalho para compartilhar e interagir.
O mercado ainda tem muito gestor que fala bonito, conhece todos
escritores e suas teorias, mas nĂŁo colocam nada em pratica. Gestor nĂŁo
é o cara que manda, é o cara que da condiçÔes para a equipe trabalhar
;)
Abs.
Anne
Em 08/02/13, Leonardo Nunes<leona...@gmail.com> escreveu:
Senioridade pode (nĂŁo necessariamente deve) ser igual a soma dos seguintes
fatores:
- experiĂȘncia em diferentes tipos de projetos: (qtde de projetos de
desenvolvimento do zero incluindo todo o ciclo de vida, qtde de projetos de
manutenção em sistemas legados, qtde de projetos de integração de sistemas,
qtde projetos de migração de sistemas, etc...);
- experiĂȘncia em plataformas: ex.: web, mobile, windows
- experiĂȘncia em linguagens/frameworks de desenv: ex.: .NET, J2EE, Cobol
- experiĂȘncia em disciplinas de engenharia de software: analista de
requisitos por x meses/anos, testador por x meses/anos, desenvolvedor por x
meses/anos, consultor de processos por x meses/anos, gestor de configuração
por x meses/anos, gerente de projetos por x meses/anos.
- nĂvel de capacidade do profissional para transitar entre a psicologia, o
negĂłcio e a tecnologia.
- nĂvel de maturidade emocional (capacidade e maturidade de lidar com
emoçÔes, pressÔes, injustiças, com tranquilidade)
- nĂvel de work/life balance (capacidade de ser produtivo, sempre,
demonstrando que consegue balancear vida e trabalho)
- nĂvel de envolvimento com o time (como contribuidor, catalizador de
mudanças).
- capacidade de resolver problemas da maneira mais simples e elegante
possĂvel (as que os juniors nĂŁo conseguem)
- capacidade de aplicar modernidade no processo produtivo de uma empresa
como change agent (lean startup, kanban)
- carreira acadĂȘmica (bacharel, MBA, mestrado)
- capacidade de conversar com o desenvolvedor, com o diretor de
desenvolvimento e o presidente da empresa, de assuntos que vĂŁo desde a
situação do mercado financeiro, futuro do trabalho, tendĂȘncias do mercado
de tecnologia, planejamento estratégico da empresa, planejamento
estratégico de TI, governança de TI da empresa, gestão de programas e
portfólios de projetos da empresa, processos de produção de software da
empresa, otimização de processos de produção.
- capacidade de mudar as organizaçÔes (o seu colega de trabalho, o seu
bando/grupo/time, seu setor, sua organização).
Eu adorei os comentĂĄrios do Rafael Nascimento e os da Anne. NĂŁo sei se vĂŁo
concordar com minha visĂŁo, mas quando o profissional Ă© junior, ele passou
por pouca coisa na vida. Poucas situaçÔes. Por mais que ele seja O CARA do
Ruby ou do Java. Quando ele vai percorrendo a estrada da vida, ele vai
encontrando na diversidade dos projetos, na experiĂȘncia dos projetos, sua
senioridade. Entretanto, se ele não se esforçar, ele pode ser um eterno
junior, que ficou parado no tempo até ser promovido a Gerente de Projetos.
Vai se tornar um Gerente SĂȘnior que sĂł ficou em um sistema legado por 15
anos, fazendo manutençÔes do mesmo tipo, na mesma linguagem, sem conhecer
nada de novo do mercado, sendo reativo a tudo o que Ă© novo, dificultando a
vida da empresa em que trabalha, e das pessoas que trabalham com ele.
Gostaria de obter um feedback do grupo sobre minha visĂŁo, se vcs acham que
estou certo em pensar assim ou se estou errado em pensar assim, e porque.
[ ]s
Em 8 de fevereiro de 2013 16:45, Samy <samy...@gmail.com> escreveu:
Essa discussĂŁo Ă© bem parecida com uma que eu levantei pelo Twitter, o
fato
de a remuneração dos profissionais ser por um "rótulo" que às vezes não
significa muita coisa. Não só em cargos diferentes mas também no mesmo
cargo. Muitas vezes um profissional Ă© muito bom, mas nĂŁo recebe o que
merecia por uma nomenclatura...
Minha opiniĂŁo =)
Enviado via iPhone
Em 08/02/2013, Ă s 15:50, Annelise Martins Gripp <anne...@corp.globo.com>
escreveu:
Boa Rafa ;)
Em 8 de fevereiro de 2013 15:48, Rafael Guerra <
rafaelci...@gmail.com> escreveu:
Leandro, vale a pena procurar outras instituiçÔes que não lidem somente
com recursos e sim com pessoas.
*Rafael Guerra*
www.rafaelguerra.com
2013/2/8 Leandro Andrade <dance...@gmail.com>
Pessoal, lendo isso tudo me fez lembrar que sou apenas um pedaço de
carne num cliente sem perspectiva nenhuma de carreira  #bodyshopfail
Quem sabe em 2013/2 eu nĂŁo volte pro fight do mercado? hummmm
Aproveitando o bonde, estou saindo de férias!  #fuckyeah!
Um abraço!
Leandro
Em 8 de fevereiro de 2013 15:23, Annelise Martins Gripp <
anne...@corp.globo.com> escreveu:
Oi Rafa.
As faixas de 1 a 10 sĂŁo sugestao de uma consultoria. Mas nao sei como
ficarå dividido ainda. Isso seria para a avaliaçao no fim do ano. Por
isso
ainda nao temos conhecimento.
Nao sigo nenhum processo. à claro que tem a avaliaçao dos devs da
empresa e eu apenas acrescentei alguns pontos, para ela ser mais legal
e
mais justa.
Os feedbacks tem sido bem aceitos e as pessoas se comprometem mais com
as tarefas. Além disso, cria um vinculo de confiança com o SM, no meu
caso,
pois ve que quero além de um excelente desenvolvedor, uma pessoa mais
motivada, colaborativa.
A aérea fica equilibrada e mantemos as pessoas trabalhando num bom
ritmo. Todas as ĂĄreas da Globo perderam funcionĂĄrios no ultimo ano. A
ĂĄrea
de Esportes, onde trabalho, nĂŁo teve uma pessoa se quer que pediu para
sair.
Então nao é só o salårio e o carga que farão diferença. Mas o ambiente
de trabalho tb ;)
Abs.
Anne
Em 8 de fevereiro de 2013 15:14, Rafael Guerra <
rafaelci...@gmail.com> escreveu:
Muito legal a visĂŁo de vocĂȘs.
Em um mundo ideal, o prĂłprio time poderia acordar quem deveria estar
em cada "nĂvel" desses e quem estĂĄ pronto para passar para o prĂłximo.
Anne, vocĂȘ criou ou segue um modelo para essas avaliaçÔes? Criar
faixas de 1 a 10, a diferença entre cada uma dessas faixas não seria
muito
sutil a ponto de dificultar a inclusĂŁo das pessoas neles?
Rafa N, é bom termos opiniÔes radicais, afinal hoje em dia a opinião
predominante é radical também, só que para o lado oposto e ai podemos
chegar a um meio termo =)
Elias, como vocĂȘ pensaria em um plano desses para testers?
*Rafael Guerra*
www.rafaelguerra.com
2013/2/8 Annelise Martins Gripp <anne...@corp.globo.com>
Oi Rafa.
Bom, aqui na Globo temos as faixas como nas outras empresas: junior,
pleno, senior e especialista. Mas vamos mudar para numeros e
trabalhar com
faixas de 1 a 10.
O primeiro trabalho que precisa ser feito Ă© qual o mĂnimo de
conhecimento que uma pessoa tem que ter para ocupar um cargo junior,
pleno,
senior ou especialista. Quando digo "conhecimento", envolve tecnico
(client-side ou server-side), para atuar no cargo. Entao vocĂȘ
precisa
traçar uma trilha evolutiva para client e uma para server, ou seja, o
que
seria o minimo de conhecimento e o maximo. Depois fica mais fĂĄcil
vocĂȘ
decidir a média.
Importante lembrar Ă© que o conhecimento em desenvolvimento crescerĂĄ
de acordo com a empresa. Logo, a sua faixa pode aumentar e os seus
desenvolvedores ganhar mais conhecimento. Na verdade, vocĂȘ terĂĄ que
rever a
avaliaçao da evoluçao dos seus funcionårios todos os anos.
Depois de vocĂȘ ter criado o minimo e o mĂĄximo, ai sim, vc acrescenta
formaçao, experiencia profissional, se é um catalizador ( motiva a
equipe e
area que trabalha, engaja as pessoas), cargo atual e salĂĄrio.
Bom, eu faço esse pass-by-pass com o meu time todos os anos
(feedback
anual - tĂ©cnico e comportamental). Primeiro ocorre a avaliaçao (360Âș)
e
depois eu sento com o meu superior para analisar cada desenvolver: se
teve
evoluçao, em que evolui, se podemos ajustar o cargo, salårio, se
vamos
oferecer mestrado, cursos e treinamentos (tanto na årea técnica e
comportamental).
Eu faço esse trabalho com gosto. à mais cansativo, mas ajudar a
minha
equipe a crescer, me traz mais felicidades do que qualquer coisa.
Bom, Ă© isso pessoal.
Abs.
Anne
Em 8 de fevereiro de 2013 14:37, Elias Nogueira <
elias.n...@gmail.com> escreveu:
A pergunta me fez lembrar um post do Elemar...
Vale muito a leitura e ja da algumas respostas ;)
http://elemarjr.net/2013/02/03/voce-nao-e-ou-pode-nao-ser-senior-saiba-o-porque-e-aceite-isso/
--
Elias Nogueira
On Feb 8, 2013, at 14:16, Rafael Guerra
<rafaelci...@gmail.com>
wrote:
Amigos,
Gostaria da opiniĂŁo de vocĂȘs:
Em uma empresa com vĂĄrios profissionais, qual seria a forma ideal
(e
justa) de saber quem Ă© jĂșnior, pleno e sĂȘnior?
Como fazer para gerar visibilidade as pessoas do que elas
necessitam
para serem promovidas?
NĂŁo acredito nessa diferença apenas por anos de experiĂȘncia, ou
tempo de empresa, etc, me parece um pouco injusto..
Annelise, como Ă© na Globo?
*Rafael Guerra*
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"Insanity is doing the same thing, over and over again, but expecting different results." Albert Einstein
"The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man." George Bernard Shaw, playwright (1856-1950)
"Insanity is doing the same thing, over and over again, but expecting different results." Albert Einstein
"The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man." George Bernard Shaw, playwright (1856-1950)
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