最具财商的人物-----营销官

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4PS-4CS--4RS
　　
　　企业的营销工作是一门艺术也是一门科学，先进的营销理念将提出企业的市场业绩。从营销组合策略的角度讲，市场营销理念经理4Ps-4Cs-4Rs三个阶段。

　　一、经典4Ps

　　4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略自20世纪50年代末由JeromeMcCarthy提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。而且，如何在4Ps理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法。

　　4P指代的是Product(产品)、Price(价格)、Place(地点，即分销，或曰渠道)和Promotion(促销)四个英文单词。这一理论认为，如果一个营销组合中包括合适的产品，合适的价格，合适的分销策略，和合适的促销策略，那么这将是一个成功的营销组合，企业的营销目标也可以藉以实现。

　　但是简洁也常常意味着有所遗漏。这就像一件考究的中式长袍，谁都能穿，但不是谁穿着都合身。如同一位欧洲学者／咨询顾问所言，"营销组合的4Ps模型被广泛接受的原因，恐怕并非由于其普适性，而在于它是一个优美的理论。

　　二、4Cs：4Ps的挑战者

　　随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。到80年代，美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论：

　　4C分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。

　　1．Customer(顾客)主要指顾客的需求
　　企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(CustomerValue)。

　　2．Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格)
　　它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。

　　3．Convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利
　　4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。

　　4．Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)
　　4C认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业／顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。

　　4Cs理论也留有遗憾。总起来看，4Cs营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4h相比，4Cs有了很大的进步和发展。但从企业的营销实践和市场发展的趋势看，4Cs依然存在以下不足：

　　①4Cs是顾客导向，而市场经济要求的是竞争导向，中国的企业营销也已经转向了市场竞争导向阶段。顾客导向与市场竞争导向的本质区别是：前者看到的是新的顾客需求；后者不仅看到了需求，还更多地注意到了竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，在竞争中求发展。
　　②4Cs理论虽然已融入营销策略和行为中，但企业营销又会在新的层次上同一化。不同企业至多是个程度的差距问题，并不能形成营销个性或营销特色，不能形成营销优势，保证企业顾客份额的稳定性、积累性和发展性。

　　③4Cs以顾客需求为导向，但顾客需求有个合理性问题。顾客总是希望质量好，价格低，特别是在价格上要求是无界限的。只看到满足顾客需求的一面，企业必然付出更大的成本，久而久之，会影响企业的发展。所以从长远看，企业经营要遵循双赢的原则，这是4Cs需要进一步解决的问题。
　　④4Cs仍然没有体现既赢得客户，又长期地拥有客户的关系营销思想。没有解决满足顾客需求的操作性问题，如提供集成解决方案、快速反应等。
　　⑤4Cs总体上虽是4Ps的转化和发展，但被动适应顾客需求的色彩较浓。根据市场的发展，需要从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系，如互动关系、双赢关系、关联关系等。

　　三、4Rs--营销理论的最新进展

　　针对上述问题，近来，美国Don．E．Schuhz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素：

　　1．与顾客建立关联
　　在竞争性市场中，顾客具有动态性。顾客忠诚度是变化的，他们会转移到其他企业。要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系。

　　2．提高市场反应速度
　　在今天相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速做出反应，满足顾客的需求。

　　3．关系营销越来越重要
　　在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成用户，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。
沟通是建立关系的重要手段。从经典的AIDA模型：
"注意一兴趣一渴望一行动"来看，营销沟通基本上可完成前三个步骤，而且平均每次和顾客接触的花费很低。

　　4．回报是营销的源泉
　　对企业来说，市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润的能力。

　　4Rs理论有四大优势：
　　①
4Rs营销理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。4Rs根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢。
　　②
4Rs体现并落实了关系营销的思想。通过关联、关系和反应，提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式，这是一个很大的进步。
　　③
反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基础和保证，同时也延伸和升华了便利性。
　　④
"回报"兼容了成本和双赢两方面的内容。追求回报，企业必然实施低成本战略，充分考虑顾客愿意付出的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。这样，企业为顾客提供价值和追求回报相辅相成，相互促进，客观上达到的是一种双赢的效果。

　　当然，4Rs同任何理论一样，也有其不足和缺陷。如与顾客建立关联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。但不管怎样，4Rs提供了很好的思路，是经营者和营销人员应该了解和掌握的。

　　4Ps、4Cs、4Rs三者是什么关系呢?不是取代关系而是完善、发展的关系。由于企业层次不同，情况千差万别，市场、企业营销还处于发展之中，所以至少在一个时期内，4Ps还是营销的一个基础框架，4Cs也是很有价值的理论和思路。因而，两种理论仍具有适用性和可借鉴性。4Rs不是取代4Ps、4Cs，而是在4Ps、4Cs基础上的创新与发展，所以不可把三者割裂开来甚至对立起来。在了解体现了新世纪市场营销的新发展的4Rs理论的同时，根据企业的实际，把三者结合起来指导营销实践，可能会取得更好的效果。

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如何成为市场营销总监
市场营销是一个不断承受压力和挑战的职业，也是一个以最快速度获得最大收益的职业，对于想要进入营销人员行列的大学毕业生，应该怎样规划好自己的职业通路呢?
职业通路设计
典型职业通路：基层业务员→业务主管→区域经理→市场营销总监

首先选择一家有着强大品牌依托的企业、公司开始营销之路。经历二年多的基层销售业务工作，接受了正规而又务实的营销基础训练，包括营销理念的培训和工作技巧的培训及一些互动式实战演练。工作之余，还要涉猎了大量的营销书籍、刊物，使自己逐渐对营销产生“Askformore”的感觉。

二年后向业务主管迈进，那时才会感到自己是一个真正的SALES，管理业务团队，有自己调配的营销资源。期间要接受更为系统更先进的培训和训练，参加如林正大、刘光起、许卫平、屈云波、魏庆等知名讲师和专家的封闭式大型营销培训，既要有学院派的理论阐释和教导，也要有实战专家的互动亲传，内容涵盖了成功激励学、沟通极限、经销商的管理与外埠市场开发、品牌的建立和管理等一系列营销经理所必备的知识结构。奠定了丰富的营销实践经验和理论知识，对后来的发展帮助极大。

四到五年的时间后晋升区域经理，七年后向更高的目标前进，担任公司营销总监。从能力到素质都在迅速的成长和提升。尽管工作忙碌，但还是分计划地有步骤进行业务素质的培训和提升。与自己的团队共同学习，内容涵盖了营销的基本知识、沟通技巧、外埠经销商的管理和开发等内容。从简单的预售制线路走访、5W3H，到PDCA循环系统，乃至营销的SWOT分析模式，循序渐进的打造营销人员的整体素质。
职业顾问建议

结合你的实际情况，建议在择业和就业初期阶段可以从以下几个方面的要素着手提升自身素质，向自己的职业目标迈进。

要素之一：将自己的优势作为自己核心的竞争力

每一个营销人应该明白，自己到底有什么让朋友、同事、上级领导及周边的人值得称道的东西，这些“东西”就是你的财富，就是你首先要把它磨成利刃的一块好钢。所以在实习阶段，没有必要将自己固定于某一行业和职位，而是可以多方面的尝试，尽快找到自己的这种核心竞争力之所在。

要素之二：以“独到的眼光”跨足有前景的行业

营销人从自身发展的角度去积极探寻和度量某一行业前景时应关注三个焦点：该行业目前和未来的利润率是否较高；该行业对从业人员的进入是否有较多的限制；结合自身的优势在该行业最适合做什么。吴东玮的专业是经济学，这并不是一个技术性很强的专业，其优势在于对过程的整体把握能力以及对整体经济形势的分析和判断能力，因此建议吴冬玮可以从事一些过程较长并与整体经济发展紧密相关的行业中的营销工作，如汽车、房地产等。

要素之三：在适当的场合，合理推销自己

营销人在向别人推销企业的产品和自己的思想之前，首先应该推销出自己，让别人始终正视你的存在。对每一个想要从事营销工作的同学来说，推销自己应该当成生活中的一种习惯每天加以培养。

要素之四：善用“变化”与“跳槽”

晋升的秘诀在于：第一，注意观察市场的变动、企业管理中的变动。抓住每次变动中有可能留给自己的机会。第二，善于利用“跳槽”的机会拓宽自己的平台和争取更多的资源。

要素之五：树立三个学习榜样

初入职场可以从三个方面去确定你在一定时期内的学习榜样：一是让业务高手做你的榜样，从他们身上你可以更快地学到不为别人所知的业务诀窍和娴熟的业务流程；二是让公司内人缘最好的人做你的榜样，好好地学习他，你将得到更多人的支持、帮助和关注；三是让公司内最有权威的领导者做你学习的榜样，在他身上你将会了解到一个团队领袖应崇尚的处事方式和日后你将极可能从事营销管理者所应该具备的基本技能，在此同时，营销新人也无意中获得从宏观上来看营销问题的崭新思维。这些都是成为一名营销总监必须的素质。

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被忽略的渠道作价原则
　价格是企业最敏感的话题，也最让人头疼。价格同时也是企业最保密的一个话题，无论哪家企业，都把作价体系和价格视为高度机密。在市场营销中，价格就是SHOW
HAND纸牌游戏中最后的一张盖倒着的牌。　　

　　在多年的销售实践中，我发现价格、作价方式、渠道模式、产品分销广度、品牌之间存在着一种内在的联系和规律，而这篇文章研究的焦点将集中在渠道和零售终端之间。　　

　　在研究了大多数品类产品的渠道作价体系之后，我总结了三种作价方式：　　

　　一、零售价倒扣作价法

　　顾名思义，倒扣作价法是从零售价格倒扣而成的作价方法。它包含了3个关键的价格位置：零售价格、供给零售终端的价格（或者称之为批发价格）和制造商供给经销商的价格（或者称之为厂价、出厂价格）。　　

　　化妆品企业和某些以百货商店为主要零售渠道的家电企业通常会采用零售价倒扣作价法。我们以化妆品为例，100元零售金额的商品，它通常供给零售终端的价格大约会在75元左右，制造商供给经销商的价格大约会在65元左右。（这种价格体系并非一成不变，而是受到品牌强弱和分销广度的影响。）　

　　在上诉的假设中，

　　出厂价格的扣率=（100—65）÷100×100%=35%

　　批发价格的扣率=（100—75）÷100×100%=25%

　　在通常的销售“行话”中，我们称批发价扣率为75扣，厂价扣率为65扣。　　

　　在通常的零售价倒扣作价法中，商店的零售利润率总是会略高于经销商的批发利润率。实际上它反映了零售商和经销商不同的赢利方式。以化妆品为例，假设某家商店有10个品牌，它们的毛利率都是25%，那么它的毛利就等于这些品牌的销售总和×25%，而假设某家经销商有2个品牌的批发毛利都是10%，他们共分销了20家商店，那么它的毛利就等于这2个品牌在20家店的销售总和×10%。　　

　　我们知道投资回报率=资金周转次数×毛利率，不管是零售商还是经销商，他们的赢利水平都可以通过这个公式去理解，而从总体来说，在一个完全市场经济的环境中，投资回报率不会有太过于巨大的差别，因为资本总会在这些投资项目中进行选择，从总体上来讲，哪怕暂时有暴利行业出现，也会有资本迅速地进入参与竞争，从而导致这个行业趋向社会平均的投资回报率（或者在一个资本可以容忍的差别之中）。这也是为什么我们时常说市场已经进入一个微利时代的原因。　　

　　既然投资回报率在总体上会倾向于在同一水平线上，那么资金周转次数和毛利率就会具有一定程度上的反比关系，换句话说，你很难同时让你的资金周转次数和毛利率同时上升，因为这是资本的必然选择。　　

　　在零售价格倒扣作价法，不难看出零售价格是假设恒定的。同样通过对这些产品分销和品牌的一些观察研究，我们会发现采用这种作价法的产品大多分销网点比较少（甚至不少仅仅局限于中高档百货商店），并且大多都重视品牌形象。这些因素又有相辅相成的关系，注重品牌形象，所以溢价的可能性就存在。而分销网点比较少，就需要追求更高的零售和批发利润率（通过和后面两种作价方式的比较我们可以得出结论，零售价倒扣作价法的利润率是最高的）。上面我说过，这是资本的必然选择，这是一只看不见的手——资本会在一个自由经济的环境下取得在GDP增长水平、银行贷款利率和通货膨胀系数等因素之间的回报率均衡。　　

　　二、批发价倒扣作价法　　

　　批发价倒扣作价法一般适用于在卖场和超市操作的产品。　　

　　假设一个供给超市，批发价格是10元的产品，它的零售价格是11.5元，它的厂价是9元。那么我们可以说，

　　它的零售价格的加价率=（11.5—10）÷10×100%=15%，我们说它是批发价顺加了15个点。

　　它的厂价扣率就是（10—9）÷10×100%=10%，我们说它是批发价格倒扣10个点。　　

　　一般而言，大多数供应给卖场和超市的快速消费品采用批发价倒扣作价法。它也有3个重要的价格位置，但是和第一种作价方式所不同的是它的作价基准是批发价格，也就是在理论上供给卖场和超市的价格。但是，它的零售价格的顺加方式和第一种作价法有着很大的差别。这种方式也说明了此类产品的分销渠道的特性。快速消费品的主流渠道是采用顺加毛利方式作价的现代零售渠道，和传统百货商店的倒扣方式是有区别的。　　

　　而正如我们所观察到的，超市产品通常比百货商店的产品在各个门店的价格差异要大，而且毛利率也通常要低（分销范围越广通常越低，但是超市自营产品通常较高）。这一方面说明了分销的广泛性势必影响到价格的稳定性并且降低了商品的高毛利，另一方面也说明了超市产品的同质化程度比百货商店来得严重，也说明了品牌溢价的能力在快速消费品领域要比化妆品、高档家用电器等高附加价值的产品领域要低。　　

　　通常许多产品还会以批发价格倒扣几个点的形式供给大型超市，这证明了两个观点，一是任何畅销产品的利润都会趋向于0，二是在现代零售渠道中，零售商的要价能力正越变越强，毫无疑问，销售量决定了要价能力。不少制造商现在都把销售渠道划成了经销商渠道和K/A渠道——也就是我们通常说的现代零售渠道。并且，现代零售渠道的供价正在逼近甚至低于经销商的供价。即使从表面上看他们的供价还是高于经销商，但是大量的价格外补贴已经弥补了这些差距。以宝洁为例，它们供给经销商和K/A的价格就是一样的。这种情况的产生，说明了分销对价格体系是起着决定性作用的，而分销的结果——销量，正是对价格体系讨价还价的最重要筹码。　　

　　对于此类产品——在卖场和超市分销的产品，我们可以预见到，在未来，随着现代零售渠道的主导地位的确立，经销商的作用将越变越小甚至在局部消失。因为K/A的要价能力已经不允许和制造商之间还存在一个利润的剥夺者——经销商。同样，对于制造商而言，K/A将是它们未来的“经销商”——我们通常称之为直供客户。而竞争的加剧和K/A要价能力的提高，这个渠道的批发价倒扣利润率空间越来越少也是必然的趋势。　　

　　三、厂价顺加毛利作价法　　

　　这种作价方式普遍存在于大流通产品中。所谓的大流通产品是指分销最为广泛的产品。这些产品通常无法使用制造商或者经销商的人员完全点对点地针对零售终端做销售和服务工作，它还需要借助批发商的力量进行分销，我们有时候把这种分销称为自然分销。

　　在上面两种作价方法中，我们不难看出，分销范围越广的产品，利润率就越低。从投资回报率的角度讲，我们要获得一个比较稳定的投资回报率，那么，利润率越低就意味着对资金周转次数的要求增高。通过对大流通产品的观察我们不难发现，大流通产品分销范围广泛，大多采取现款结算形式或者账期极短，并且，周转时间最短，周转次数最多。　　

　　假设一个产品的出厂价格为1元，批发价格为10.1元，那么，我们就说它加价了0.1元。而在实际操作中，大多数大流通产品以箱作为计量单位，假设这个产品为30元一箱，那么它的批发价就是33元，我们说它加价了3元。　　

　　在经济学中，有一个著名的市场需求曲线，它反映了一种商品的需求量如何随着该物品的价格变动而变动。在现实中的大流通产品操作中，我们经常可以运用到这条曲线。市场通常对这类商品的价格非常敏感，他们已经不大需要百分比来估算这种敏感性，用的是元甚至角来计算。　　

　　在这类产品中，出厂价格也时常会产生变化，比如某些饮料就会有淡季和旺季价格，这也是为了用价格来增加产品的销量，根据需求定理，价格的下降通常会引起需求量增加。　　

　　但是在这种作价方式中，我们很难列出零售价格的平均值。在作价体系中，通常作价的基准线离零售价格越远，就说明了分销的越发广泛，但同时也说明了对零售终端的控制力的降低，同样，零售价格的控制力也相应降低。尤其是通过批发渠道销售的产品，批发层级不同，零售终端的形式不同——他们可能被分销在夫妻老婆店、超市或者是便利店——他们的价格也就不尽相同。因为每种零售业态都有着符合他们投资回报率的加价方式。　　

　　渠道作价体系究竟说明了什么？　　

　　我们研究渠道作价体系的目的主要是探究产品的分销特性、分销数量、渠道各层级利润率之间的关系，这种关系有助于我们理解和制定一个产品在各个时期的分销策略。　　

　　以化妆品为例，通过分析我们可以得出以下结论。专柜产品在进入卖场、超市甚至更为广泛的分销领域，必须以降低零售毛利率和批发毛利率作为代价，这也是渠道各个层级相互要价的必然结果。前身是专柜产品的化妆品，在进入流通渠道之后，常常会出现“价格乱”的现象，但那大多是假象，事实是渠道各个层级之间的力量在迫使它成为一种类似于快速消费品的产品，但是，如果它不具备快速消费品那种存货（或者在贸易中使用的流动资金）周转的速度，看不见的手依然会把它的毛利率适当地调高，以期获得正常的投资回报。　　

　　再以宝洁为例，尽管它还是以卖场超市作为主要渠道，但是，它惊人的销量早已使之具备了大流通产品的特性，而事实上渠道也正在迫使宝洁采取等同于厂价顺加毛利的作价方式。我经常听到商家抱怨宝洁的毛利低，做1000万生意只有多少利润之类的话。但是这类话大多是经不住分析的，经过测算大多宝洁客户的年资金周转次数能达到20次，也就是说，每次只要有1%以上毛利率，他们就能维持20%以上的正常贸易的年投资回报率。而一个普通的超市产品，它的资金周转次数每年大约在4次左右，它要想获得等同于经营宝洁的投资回报率，就要有5%的利润率。这种分析也说明了畅销产品为什么毛利低的道理。　　

　　渠道作价体系的分析，也说明了深度分销为什么大多遭遇失败的原因，在大流通产品中，大多是以存货周转的次数获得正常的投资回报率而并非是高毛利。深度分销大大加大了人员成本，而这个时候你如果不能继续增加存货周转次数（通常很难），就不得不提高毛利率，而提高毛利率，又使得价格上升，需求量下降。所以，生意存在的方式自有它必然的经济学道理，不按照规律地人为创造，是不可取的。　　

　　渠道作价体现也说明了品牌溢价能力只能存在于高端市场，因为价格对品牌本身具有杀伤能力，分销同样对品牌也有一定的负面影响，因为分销与价格之间存在着联系。尤其对于中国市场这点非常重要，“无处不在”的可口可乐在深度分销领域的举步维艰也无疑是受到了价格以及受其关联的分销成本的影响。　　

　　渠道作价体系是罕有人研究的领域，我以此抛砖小文与众位同道与专家一起探讨，并希望能进行更深入的研究和探索，总结出渠道作价体系之中的数学模型，并且能把“品牌”在渠道各个层级中的溢价能力用数字来进行测量，我想这必将对中国渠道、分销的研究产生积极的影响。

来源:
作者: 俞雷

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“天才”农夫山泉的系统之痛
“农夫上半身嘴硬，下半身腿软”，农夫山泉前品牌经理胡滨先生的这句话用来形容农夫山泉几乎成了名言。但是，这句话只能属于2001年前的农夫和2003年后的农夫，并不属于农夫山泉的刘颗时代。

　　2000年是农夫嘴最硬的时候，“天然水和纯净水”的争论，哪怕是同城的营销大师——娃哈哈的宗庆后先生——也讨不着半点便宜。然而这种胜利却更像是阿Q般的胜利，如果没有2001年的降价和刘颗的出现，恐怕真的是要被宗庆后说着“农夫的渠道要崩溃”了。　　

　　在刘颗任总经理的这3年时间里，他最大的成就在于，让农夫山泉的销售队伍显示出了空前的战斗力和系统观念。尽管人员新陈代谢，但是，最终刘颗还是完成了任内最重要的一项工作，健全和完善了整个销售管理系统。农夫山泉最大的问题便出在销售管理上，而最大的机遇也同样在于此。大到大区的设置，销售汇报系统的建设；小到一张跑店路线图、客户拜访卡，刘颗和他所领导的队伍所做的这一切，就叫做“系统”。也正是系统，使农夫山泉走出了2000的业绩倒退年，走向了高速增长的道路。刘颗在任的三年，销售系统的功能已经彰显出其巨大的效果，这支销售队伍尽管不是十全十美的，但是，那几年的他们，战斗力已绝不会输给业内任何一家公司，最关键的是，这支队伍知道做什么，怎么做，以及他们是如何被评估的。　　

　　但是，刘颗之后的农夫山泉，系统观念又被逐渐淡化，销售队伍中普遍存在的问题是以销售指标为导向而不是以绩效为导向。在饮料行业里，渠道压货是很常见的事情，但问题在于，压货只能以合理的库存和挤压竞争对手为目的，而不是为了完成那些瞎定一气的销售指标。在一个区域内无原则地开发经销商，这种杀鸡取卵的方式是一种“销售掠夺”，它不是为了渠道的完善，更不是为了打击竞争对手，而仅仅是各级人员为了完成销售指标，圆满地让上级满意，从而保住自己的位置。这种情况的出现并不能怪责基层的销售人员和销售经理，甚至也不能怪责大区经理，因为有什么样的考核方式，就有什么样的行为；这样的情况也不能怪责高层决策者，因为对决策层和公司的所有者而言，追求业绩增长是理所当然的事情，并且，以农夫这样的强势品牌，这样的业绩一点也不为过。问题出在战略到战术的枢纽层，农夫山泉缺乏一个刘颗之后的懂得系统和长久规划的总经理，更缺乏一个有责任心，懂得管理是什么的销售总监。　　

　　一位好的销售和市场营销总监，他需要为全公司的业绩增长负责，但是他更要懂得业绩增长来自何处。如果仅仅是广告打的好，铺货很容易，这样去完成业绩，那么他就是个机会主义者，并且也不是他的功劳。这个角色的能力匮乏，是农夫山泉真正的软肋，销售总监不应该是一个分了指标便到处强施压力要下属完成的人，管理大师彼得·德鲁克说过，压力管理是反映无秩序的可靠征兆，是对无能的容忍。压力管理也是反映管理层不懂计划的标志。但最主要的是，这表明，这些公司不知道如何要求自己的管理人员，也就是说，这些公司不知道如何领导自己的管理人员，而只是在对他们进行误导。这样的误导导致了销售队伍的压货、冲货再压货的恶性循环，也导致了对销售队伍近视眼般的管理手段，一切都以销售指标为唯一标杆，而恰恰是忽略了销售指标并不代表绩效，更不代表着真正是对销售有利的。

　　“天才”的农夫山泉需要的是一套严谨的踏实的以绩效（注意不是销售指标）为导向的销售系统，就如同刘颗当年所做的一样，追求那种建立在良性发展和健全系统之上的业绩，他们也许需要加以注意的是：

　　1）
重新评估现有渠道和娃哈哈渠道之间的冲突。娃哈哈迄今为止掌握着当今中国食品行业最为健全也最为稳固的经销商渠道。农夫应该清醒地认识到他们与娃哈哈最大的差距便来自于此，靠压堆货换个经销商的方式除了让经销商逐渐失去信心之外，别无用处。农夫要么花上几年精力来打造这条渠道链，要么在合适的时机在个别城市试验直营的可能性。饮料是一个最为典型的传统渠道为主导的行业，渠道的不稳定，再强的品牌也是死路一条，无论如何，农夫的渠道只要还受制于娃哈哈，就不会有成就行业霸业的一天。

　　2）
重新评估现有的考核体系。销售队伍的短视行为的根本症结在于管理，在于缺乏有效的绩效考核系统。而如果销售人员继续被告之除了短期业绩之外他们没有任何别的要求，这支销售队伍就只能是短视的。这项工作是销售总监不能推卸的职责，一个总监对公司的贡献不在于短期能完成几个销售指标，而在于有没有建设起一套推动销售队伍去完成绩效的系统。如果有，他是称职的，如果没有，他就是不称职的。这些绩效的评估在于经销商覆盖效率、产品的分销率、人员助效的效果、K/A的投入产出比等等——所有可评估的，对促进业绩良性增长的方式。

　　3）
建立通路营销的观念。农夫的空中优势无法转化成地面的绝对优势，这其中还有另外一个原因是缺乏一个通路营销的部门对各地的促销进行控制，他们在渠道促销中的种种问题已经暴露出这个公司的通路营销能力的缺乏。如何在整个市场营销和销售链中塑造品牌的价值和形象，农夫需要把这点纳入他们对销售系统的规划。　　

　　我还记得刘颗对于市场营销的一些观点，他对于“行”是这么理解的：“行：即执行，行动。这是成功与否的关键。再好的决策没有执行也等于零。执行不力，结果会大打折扣。而强有力的执行会弥补决策的不足。因而决策的正确与否有其相对性，有的决策是几种方案的选择，只不过是甲方案比乙方案优，并没有绝对的对错。而执行却是实实在在，硬碰硬的。执行力度的大小，对达到即定目标的距离起到了至关重要的作用。”　　

　　而刘颗所建设的系统，正是为了这个“行”。　　

　　而对于农夫山泉而言，世间早已无刘颗。　　

来源:
作者:俞雷

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成长的力量－－销售技巧
　马得其带着获奖的兴奋，和大家一起分享了杰出营销经理的体会。这里有销售技巧，也有个人成长，更有不传的职场秘技……

　　马得其今天起得很早，昨天的兴奋还没有完全地消失。上海的早晨总是这样充满着生机，他听到不远处黄浦江上偶尔传来的汽笛声，这样的声音让他觉得这一天都有了活力。

　　吃完早饭马得其习惯地抽起了烟斗，他是初学烟斗的人，用的还是直杆带个B字的BIGBEN。烟斗是个能锤炼人性格的玩意，装烟丝就是个细活，下面的烟丝要松，上面要紧，还要用特殊的工具把烟丝仔细的压一遍。如果香烟是快餐的话，烟斗就是西餐，需要每道工序都细细地品味。当带着水果味的烟慢慢在房间里蔓延开来的时候，马得其总是很有成就感。烟斗让他急躁的脾气慢慢地在收敛，烟斗也能激发他很多的思想，马得其觉得抽烟斗的这个时间是他一天中最快乐的。

　　时间是早上9点半，按照昨天的预约，早上有几个朋友来拜访他，这些人有初入营销行业的新人，也有一些销售主管和销售经理。

　　这次的见面一直谈到12点半，马得其是个话很多的人，同时也很喜欢和人交流。他很喜欢这些朋友把自己在工作中最糟糕的故事告诉他，他不觉得这是一种“请教”，而是一种交流，在交流的过程中，他也在汲取别人的养分，变成自己的经验。

　　马得其最早干过两年保险的销售，虽然那和他后来从事的工作关系并不大，但是他总觉得这两年对于他，是很重要的，销售技巧也好、谈判技巧也好，保险卖的是一张纸一个承诺，这么难卖的东西都卖的出还有什么不能卖啊。

　　马得其的百宝箱之销售技巧

　　马得其好久没有讲他的销售技巧理论了，他的销售技巧完全来自于他在保险行业的展业生涯，在后来的工作中他慢慢地觉得其实销售的原理都是相通的东西，“只要人对了，世界就对了。”

　　马得其的脸上始终洋溢着微笑，他喜欢每天给自己吃维生素ABC。这是他的第一大法宝。

　　销售这个行业，一定要有积极向上的心态，尤其是对于每天要面对不同类型的客户的人来说，每天不吃维生素ABC，长久以往，不是缺钙就是缺根筋。

　　马得其的第二大法宝是“嘴巴甜”——赞美客户，哪怕是最难赞美的客户。

　　很多年以前，马得其曾经拜访过一个准客户，这个准客户有一张很大很大的准单子，但是他脾气很怪异，长的一个秃头，像阿Q听不得人家说“灯”这个字一样，他也很忌讳别人谈到他的这个部位。准客户的“地方支援中央”的发型虽然梳地油光锃亮，但是那却是他心中“隐隐的痛”。

　　马得其当年的一句赞美的话，至今还被当作培训教材，他对准客户说“先生啊，我觉得你的头真不错啊”——客户脸上已经有了愠色——马得其接着说：“我爸爸也是这样的头发，但是怎么梳也梳不出你的效果啊。”——客户哈哈大笑。

　　推销技巧中用的赞美绝不是简单的“拍马屁”，赞美有四大原则：

　　第一：语调要热诚生动，不要像背书稿一样。

　　第二：一定要简要，白话，流利顺畅，要讲平常所说的话。

　　第三：要有创意，赞美别人赞美不到的地方。

　　第四：要溶入客户的公司和家庭。

　　马得其的最后一个法宝是“腰要软”。都说谦虚使人进步，成熟的稻穗都是弯着腰，越成功要越谦虚，越是要向别人学习。

　　做了那么多年的销售，马得其更象是一个把技巧都溶入血液和习惯中的武林高手，现在，他在一点点地把这些技巧细分，但是，技巧是没有先后没有主次的，关键是看你怎么运用，怎么用最合适的手段来处理最糟糕的事情。

　　如果把专业化推销流程细分的话，可以画成这样的一张图：

　　无论是什么类型的销售，推销的流程总是一样的，但是并不是所有的推销流程都需要这几步，有些人就是不要你展示产品，有些人就是不用你促成。流程只是一个一般的武术套路，克敌制胜也许需要你把套路来来回回地演练上好几遍，但也许只要那么一两招。

　　完全消化购买点是很重要的，这是销售的基础。清楚自己的产品有什么特色，能拿什么去吸引人——这也就是所谓的产品的卖点。

　　纯熟的推销话术和动作——做推销，就是要象一个专业的演员——拥有着纯熟的演技，一场推销就象是一场“秀”。

　　销售人员还要有一颗善解人意的心，所谓“入山看山势”就是这个道理。销售人员要做推销原则的化身——“忘我”和“无我”。不管你的客户要不要你的产品，你都要做你该做的推销的动作。拒绝是每个销售人员成长过程中几乎每天都要碰到的事情，但是，我们不能因为要遭受拒绝而不做推销的动作。客户的反应不外乎这三种：

　　1）神经病

　　2）不说话

　　3）太好了！

　　我们不指望每个客户都说“太好了！”同样，我们也不会碰到每个客户都说你是“神经病”。每个拜访的客户都是人民币，推销永远都是大数法则，和你拜访的客户数成正比。

　　销售人员最要不得的两个字就是“怕”和“懒”，推销就是一场YES
和NO的战争，一场做和不做的争斗。

　　出击再出击，一个销售人员惟有不断的向自己挑战，锲而不舍，才能获得成功。

　　马得其越讲嗓门越大，仿佛回到了自己刚出校门的那个时代，每天穿着西装拜访客户的他，总喜欢出门前练习微笑，给自己打气，然后换来一天的好业绩。

　　“那么…马老师，你的这些销售技巧讲的很好。”坐在房间一角的一个20出头的年轻人说道：“但是现在的问题是我不懂得找谁去聊天，我的客户究竟在哪里呢？”

　　马得其知道，客户开发事实上左右了一个销售人员推销事业的成败，有家公司曾经对700位离职业务员进行过调查，发现95%的人是因为不知道如何去寻找客户。客户是业务员最宝贵的财产，也是推销事业得以延续的命脉所在。那么，客户究竟在哪里呢？

　　马得其拿出他的万宝龙，在笔记本上写下了一串字：

　　F：FAMILY（家庭）

　　I：INFLUENCE（影响力中心）

　　N：NEIGHBORHOOD（居住环境）

　　D：DIRECTLY（其他媒介）

　　S：SOCIETY（社团）

　　这几个英文单词的前一个字，合在一起就是FINDS（寻找）。

　　客户开发有所谓的缘故法、介绍法和陌生法。缘故法就是自己的熟悉人。马得其在纸上画了5个圈，然后写上了“5同”：

　　缘故法的好处是因为都是熟悉的人，比较容易接近，也比较容易成功，但是缺点是得失心比较重。在中国这样的社会，向熟人推销还是一件比较丢面子的事情，但是销售人员应该明确，我们的产品是为他带来益处的，是为他解决问题而来的，而不是“杀熟”。当你热爱自己的产品，完全消化自己产品的购买点的时候，这点顾忌就会烟消云散了。

　　介绍法是利用他人的影响力，或者是延续现有的客户，建立口碑效应。销售行业中有句名言“每个客户的背后，都隐藏着49个客户”。

　　陌生法将会使你的市场变得无限大——任何人都是你的客户。但是，陌生法只能是以量取质的。没有被拒绝够以前，你就不会是一个优秀的销售人员。真正的TOP
SALES，都来自于这种陌生拜访的不断地被拒绝又不断地再去拜访！

　　在马得其的销售生涯中，总结了四句话送给刚开始从业的同行们：

　　“微笑打先锋，倾听第一招。赞美价连城，人品做后盾”。

　　“但是，如何面对客户的拒绝呢？”一个看起来二十五六岁的女孩子问道——显然，她刚才从马得其身上学到了不少的推销技巧和客户开拓的方法，脸上开始兴奋地泛出红晕：“马得其先生，我一直在拼命地找客户，但是，很多客户拒绝我，我却不知道如何去面对，我想，如果我能很好地处理拒绝的话，是不是能再提高一下我的业绩呢？”

　　马得其又再次点了一下烟斗，吸了两口。实际上所有的拒绝只有三种：第一是拒绝销售人员本身，第二是客户本身有问题，第三是对你的公司或者是产品没有信心。

　　拒绝只是客户的习惯性的反射动作，除非他听了介绍就买——很可惜这样的情况比较少，一般说来，惟有拒绝才可以了解客户真正的想法，并且，拒绝处理是导入成交的最好时机。

　　拒绝处理的技术要从分析中国人的个性开始着手。中国人的个性中的优点和缺点，都是成交的机会点。

　　中国人的记性奇好，所以，对客户的承诺一定要兑现，否则，你这辈子都恐怕没有机会成交。

　　中国人爱美，所以，销售人员给人的第一印象很重要。

　　中国人重感情，所以，销售要注重人与人的沟通。

　　中国人喜欢牵交情，所以，你也要和你的客户牵交情——哎呀，小王啊，是你同学啊，他是我邻居啊，这样关系可以立刻拉近。

　　中国人习惯看脸色，表情都写在脸上，所以，你要注意察言观色。

　　中国人喜欢投桃报李，所以，一定要懂得相互尊重。

　　中国人爱被赞美，所以，你要逢人减岁，逢物加价。

　　中国人爱面子，所以，你要给足你的客户面子。

　　中国人不容易相信别人，但是，对于已经相信的人却深信不疑，所以，销售最重要的是获得客户的信任。

　　中国人太聪明，所以，不能被客户的思路带着走，销售的每个环节由谁来主导决定了最后是否能成交抑或你被客户拒绝。

　　中国人不爱“马上”，怕做第一，知而不行，喜欢话讲一半，所以，在适当的时机，你要懂得给你的客户做决定。

　　中国人喜欢马后炮，你要表示对他意见的认同。

　　中国人不会赞美别人，所以，你要学习赞美。

　　所以，马得其的结论是，异议处理技巧的关键是抓住人性，懂得分析客户拒绝背后的真正问题。

　　马得其不想半天之内就给这些朋友灌输太多的销售技巧，事实上，销售技巧是因人而宜的东西，也不是今天学了明天就能用的东西的，当你越来越忘记销售技巧的时候，你的技巧才是真正越来越纯熟了。

来源:
作者:俞雷、陈宁

[xyhuang520]

如何构建适合竞争的内部管理系统
　一． 内部管理的目的

　　在企业的内部我们试图建立这样的一种秩序：能够对市场的需求与竞争做出比竞争对手快速的反应；能够更有效地利用公司的所有资源（包括：资金、人员、信息与设备）；能够及时做出自我评价与反省；能够更好地推动一线市场工作运行；能够使公司员工有持续的工作热情。我们将立足于这五个方面建立并运作内部管理系统。　

　　二． 内部管理系统框架

　　1． 从外部的角度看待内部管理系统

　　1．1从供应商的角度

　　供应商将对企业有这样的要求：销售量、销售增长、对所供品牌的地方性贡献。为了确保这些商业目标的长期实现，供应商将会对企业的内部管理提出具体的要求：

　　·市场增长的长期及阶段性预测与评估；

　　·提货数预测及渠道内库存管理；

　　·市场渠道增长性开拓与维护；

　　·区域内品牌发展与维护；

　　·建立完善的内部市场信息管理体系。

　　1．2从销售商的角度

　　销售商将更多地站在自身利益的角度出发，要求企业提供更多的便利与帮助：

　　·销售信息的及时反馈；

　　·现场冲突的及时解决；

　　·提供销售增长及库存预测方面的帮助；

　　·提供市场推动方面的帮助；

　　·提供订单、开票、提货的便利。　　

　　2．从内部角度看待内部管理系统

　　2．1从企业内部员工的角度

　　企业的员工将希望从公司的内部管理体系得到如下好处：

　　·从事合适的工作并得相应的报酬；

　　·获得责任与尊重；

　　·简单的工作汇报流程提高个人时间效率

　　·个人发展；

　　·简单的人际关系。

　　2．2从投资者的角度

　　实现短期及长期的商业目标是投资者希望从内部管理系统中得到的：

　　·资金周转率的提高；

　　·每次周转的赢利水平提高；

　　·维持企业合适的负债水平；

　　·创造企业长期商业声望；

　　·获得更多商业机会。　　

　　3． 内部管理系统组织框架　　

　
　　3．1内部管理系统基本设计思路

　　企业管理制度的立法、执法、监督三权分立。每一个中心独立完成一类与市场相关的工作，市场中的某类活动或变化必将在内部系统的某个环节得到快速充分的反应。

　　以责任为中心的授权体系。在明确市场岗位责任的前提下，进行充分授权与利益回报。使所有员工明白，只有（只要）做好市场工作，服务好市场才能获得个人更大的满足与发展。

　　3．2企业策略管理委员会

　　作为企业所有制度的唯一立法机构，企业策略管理委员会的功能如下：

　　·发起并起草企业所有制度及主要对外交易合作文件；

　　·委托内务中心对制度的执行过程进行监督；

　　·根据内务中心的制度执行评估建议，对制度进行必要的解释与修正；

　　·不定期监察各项制度的执行情况，并具有最高解释权；

　　·有执行机构人事建议权与任免权，是发布人事任免文告的唯一机构

　　企业策略管理委员会无具体行政权。由总经理与副总经理组成。

　　3．3渠道管理中心

　　公司唯一客户关系、客户业务运行状况管理责任机构。（业务范围包括：整车及配件）采用中心总监及员工责任制，具有各项客户制度执行权。责任及功能如下：

　　·在公司制度规定的框架内开展工作；

　　·根据企业商业目标制定渠道策略；

　　·维护现有客户的稳定运作；

　　·开发潜在客户；

　　·具体执行公司与客户之间的交易；

　　·对公司的销售量有直接责任；

　　·对公司的销售费用有直接责任；

　　·中心总监及销售主管对销售业绩负首要责任。

　　·中心总监及销售主管对应收款、库存负首要责任。

　　·具有与责任相应的客户选择权。

　　·客户信息中心

　　3．4市场促进中心

　　市场信息、预测、推广策划与管理责任机构。采用中心总监及员工责任制，具有各项市场制度执行权。责任及功能如下：

　　·在公司制度规定的框架内开展工作；

　　·根据企业商业目标制定市场产品推广策略；

　　·市场研究与增长分析；

　　·销售渠道适应性、可增长性分析；　

　　·推广策划与绩效自评

　　·对产品盈利状况负直接责任。

　　·市场信息中心

　　3．5内务中心

　　管理会计、销售结算、物流控制、内部考评、人力资源管理责任机构。采用中心总监及员工责任制，具有各项制度监督考评权。责任及功能如下：

　　·各项企业经营指标信息中心

　　·各项非财务会计信息管理督导

　　·与销售相关的各类票证的开据、核销及登录；

　　·外部物流调度；

　　·内外库存管理；

　　·各项销售及市场计划及费用审核；

　　·订单管理；

　　·应收款管理；

　　·人事管理；

　　·内部人员考评；

　　·客户综合考评；

　　·中心总监及相关人员即时性、准确性、专业性直接责任。

　　·内务中心对资金周转率负直接责任。

　　3．6市场服务中心

　　客户及消费者各类服务的唯一专业机构。不拥有产品销售权。采用中心总监及员工责任制，具有各项服务活动执行与管理权。责任及功能如下：

　　·顾客使用情况信息中心；

　　·销售服务网点技术培训与支持；

　　·协助市场部进行服务网点的开发建设与维护；

　　·协助市场部进行服务网点的二次销售工作；

　　·中心总监与员工将对提供服务的时间、质量承担直接责任；

　　·市场服务机构对客户重复购买及客户忠诚度有直接责任；

　　·对企业服务绩效负直接责任。　　

　　3．7财务中心

　　财务会计及财务分析唯一机构。采用中心总监及员工责任制，具有各项财务执行与管理权。责任及功能如下：

　　从财务角度审计公司各项经营活动并提出建议；

　　·完成财务会计的各项基本工作；

　　·做月度、季度、年度财务分析；

　　·中心总监及相关人员即时性、准确性、专业性直接责任。

　　·对公司的盈亏平衡及资产负债情况负责。

　　3．8物流中心

　　储运及配送执行与管理的唯一机构。采用中心总监及员工责任制，具有各项储运理权。责任及功能如下：

　　·按时、按量、按单执行储运工作；

　　·按照公司要求进行仓储管理工作；

　　·对货物在途负直接责任；

　　·对库存周转情况负库存管理责任；

　　·对公司资金周转绩效负库存方面的间接责任。　　

　　三． 内部管理系统将如何运作

　　这个系统的关键在于两个方面：

　　1．
将投资者的经营目标与每个功能模块的工作目标直接连接

　　企业员工无论级别多高，通常都会认为经营企业是投资者的事，他们只是听令而已，充其量不过“经营”自己的一小块收入罢了。而这样做的好处在于：把个人或团队的工作与企业某一方面的经营绩效挂钩，可以让员工更直观地把握企业与个人的关系。另外，公司目标与个人及团队目标直接挂钩，将从根本杜绝行政权的泛滥，迫使员工从市场要利润。

　　2． 明确责任之后的授权与利益获得。

　　这样做的好处在于：从根本上杜绝为了行使权力而行使权力。获得权力的目的是为了承担责任，为了承担得了责任而获得个人收益必须获得更多人的帮助，所以必须做好服务。这样把服务于别人、服务于客户、服务于市场在公司管理思想上得到制度的保障。　　

　　这个系统在执行的过程中将会呈现如此的景象：

　　1．
任何一个部门都不可能将来自与市场一线的信息独自享用。

　　例如：来自于客户的信息将合并到内务中心的系统中；关于物流的信息也会很快反馈到渠道中心；服务中心因为没有了实体产品的交易权，也就丧失了笼络与压制客户的机会，客户对服务的意见也会很快反应到其他中心……

　　2． 企业内部的争论将围绕为客户做好工作而展开

　　因为各中心的工作上与企业的经营目标直接挂钩、下与客户及消费者的购买行为挂钩，所以，拿不出真家伙是骗不得人了。再加上每个中心独自服务企业的一个经营模块，责任人非常清晰。

　　3．企业总经理居中调度视野开阔，一目了然。

来源:emkt
作者:程烈

[xyhuang520]

产品分销过程中的八种核心能力
　首先需要明确的是：本文所指的分销过程包括从产品进入流通环节到被消费者采购的整个过程。曾经有这么一段时间，分销就如4P、4C一般被大家“炒”的热热闹闹，但很快就被“决胜终端”、“经销商边缘化”、“卖场不平等条约”等诸多分销过程中细节所淡化。然而在一段时间以后，越来越多的企业感觉到似乎有这么一张网牵着更多的“急待解决的”细节让人感到窒息。

　　这在企业对我们的培训需求中越来越明显地得到体现：企业往往希望培训师在短短的一两天课程中涉及包括，推广策划与执行控制、经销商及大客户管理、物流管理、串货管理、销售计划制定与管理、现场沟通技巧、人员训练等等。内容之多，涉及范围之广令人“头晕”。

　　好在长期的实践与培训经验使我们得出这样的一个结论：仅仅从分销过程中的某一到两个环节或要素的解析已经越来越有“头痛医头，脚痛医脚”的嫌疑，我们必须站在整个分销系统的角度，看待众多企业所面临的问题。而成就这个系统最关键的前提就是：我们必须不仅仅站在产品出售或者销售的角度看待分销，而必须同时考虑消费者力量对分销活动的影响甚至是主导。

　　经过对众多行业、企业分销实践的总结，并结合欧美成功的经验、理论。我们将分销过程归纳为八种活动，同时对应的有八种能力。这些因素相互关联，彼此约束又促进。

　　它们包括：心智分销、产品分销、价格分销、分销渠道、推广手段、实体分销、分销计划与控制、深度分销。

　　在这里我们给大家做一简单的介绍。

　　一．心智分销

　　这是一个看起来曾经让很多实战人员“眼晕”的名词。然而究其实质确是一种每个销售人员最常具备的能力。

　　心智分销的目的就是结盟。简单的说就是：向客户灌输企业的价值、利润观点。通过向客户提供解决其实际问题的方案，并帮助实施以达成企业与客户之间行为的一致。并且通过这种行为的推动，促使客户用同样的意愿对待消费者，而达到企业希望满足消费者的根本目的。

　　举例：客户通常让企业很头痛的一个问题就是：客户尤其是传统商贸企业性质的经销商往往不愿花精力去服务他们的客户尤其是消费者，他们往往热衷于产品的售卖。而通过“心智分销”能力的培养及其活动的开展，就可以在最大限度上使这一问题得到改善。

　　二．产品分销

　　这是分销的基本活动也是任何业务人员的基本分销能力，然而这也是很多从业人员最薄弱的“基本功”。因为在分销过程中，流通的不仅仅是直观的产品，更多的是产品所蕴涵的交易利益、消费者获得产品的利益及其消费价值。所以在这个部分从业人员必须拥有的能力是区分什么是产品、好产品、新产品、品牌产品、以及产品给客户带来的利益、如何向客户呈现这种利益并使之接受。因为客户接受的不是产品而是“出售产品”所带来的收益。

　　同时，每个从业人员必须牢记，最终为这一切“买单”的是消费者，所以，客户不是终极对象，而是合作伙伴、赎买对象。

　　三．价格分销

　　价格不仅仅是写在价格单上、印在标签上的。价格在每个人的“脑子”里。所以，对价格的重新认识将非常有助于价格策略的制定于执行。

　　在分销过程中的价格，已经不仅仅由成本决定了。而是由消费者感受、竞争对手等因素决定的。认清自己的产品在哪个价格认可范围内，并坚守这个范围是分销价格的基础。

　　同时，价格通常是销售三方（企业、销售商、消费者）搏弈的焦点。所以，如何平衡客户之间的价格冲突？如何让消费者感知到价格的合理性并形成强力采购？就成为“价格分销”主要面临的问题。

具体的能力包括：　

　　·制造商自乱价格的原因及解决方法；

　　·客户扰乱价格的动机及制约方法

　　·竞争对手破袭价格体系的常见方法与应对措施；

　　·如何进攻竞争者的价格体系。

　　四．分销渠道

　　作为最终使得消费者获得产品的途径，渠道的形式变化在目前是最剧烈的。所以，在这里我们必须明确一个“先有鸡还是先有蛋”的道理：是先有消费者还是先有渠道？是消费者适应渠道还是渠道适应消费者？答案有一个：适合于消费者的渠道是我们愿意选择的渠道。

　　渠道策略及执行应该围绕，如何使更多的消费者有效获得（当然是在成本允许的范围之内），“心智分销”的效果在这个环节将得到很大的体现。

　　从业人员在这里需要具备的能力就是：

　　·理解渠道的两重性：从企业到消费者的“配给”关系，从消费者到企业的“满意选择”关系。

　　·如何进行产品渠道分割。

　　·如何制定渠道准则。

　　·如何进行渠道制衡。

　　·如何管理渠道商。

　　五．推广手段

　　如何让消费者乐于购买我们的产品，这可并不是一个简单的问题。从我们的角度看消费者似乎永远只是变化中的“你”。但消费者是如何看我们呢？挺简单的：我要的你不给，我不要的你“削价”我就买一点，你不“削价”我就不买，就算我要买，反正你会“削价”的，谁让我们是“上帝”呢？

　　分销过程中的推广对于销售人员而言更多的是指一些俗称“地面”的行为。其中“促销”是最常见的活动。

　　这里需要掌握的能力包括：

　　·如何把握促销机会？

　　·如何设计促销报告？

　　·如何促销客户？

　　·如何促销消费者？

　　·在面对面的争夺中如何应付不同个性的对象？

　　·如何评估促销效果？

　　·如何改善促销方案？

　　六．实体分销

　　拿了定单，事情可没有结束，实体分销不仅仅是物流这么简单。因为它体现的在销售过程中关于产品的一系列承诺。同时，实体分销还起到衔接订单预测、生产计划、库存规划等很多的环节。

　　在这里需要掌握的能力是：

　　·消费需求与库存设计；

　　·包装与标签——产生自然流通的能力；

　　·进销存追踪与统计；

　　·产品配送与回收；

　　七．分销的计划与控制

　　有这么一句行话：年初定的计划到了年末就变成了“滑稽”。辛苦一年的利润有可能就是因为这“滑稽”而荡然无存。那么在这个环节从业人员必须具备的是什么能力呢？

　　掌握计划各要素之间的关系。所以，计划在制定及执行的时候就必须是多维度的。它包括：

　　·以产品为核心的分销计划体系；

　　·以渠道为核心的分销计划体系；

　　·分销计划与实际的差异分析；

　　·分销计划调整与执行控制；

　　八．深度分销

　　深度分销营销者量与质的综合分销。其中的“量”是指关于商品的定单与有效送达；“质”是指消费观点与服务所带来的满足感，是沉淀在关于“品牌”的消费者记忆中的。

　　这些年来，很多企业标榜自己在做深度分销，从董事会拿了很多费用。当然也有挣钱的，但大多数不挣钱，只图场面好看。原因在哪里呢？这就看你如何看待其中“质”的分销了。只有一个真正拥有品牌的公司，并且把品牌作为产品与实体产品一同分销那才是“深度分销”。——将营销主张与让消费者体验“好处”的产品同时送达消费者。

　　所以，深度分销考虑的是品牌与产品的结合。俗称的深度分销其实就是加入实体分销的积极分销，是针对产品的没有品牌的成份。当然对于销售人员而言太多的市场概念恐怕一时难以接受，所以最简单的方法就是学会讲故事。

　　举例：一个值得回味的故事

　　1998年初，天寒。晚8时许。甘肃，天水某街边小餐馆。

　　我和餐馆服务员“某”的对话：

　　•我：一个月工资多少？

　　•某：二百多。

　　•我：听说过“阿尔卑斯”奶糖吗？

　　•某：我买来吃过，挺好的。

　　•我：是否觉得很贵？一条糖得顶一碗面吧？

　　•某：是啊。不过我一般上个月就想好，发了工资就买上一条，一个月也就买上个一两条。多了也买不起呀，反正还有再下个月嘛。

　　第二天，陪同我们的仅仅相识二天的张老板。下了一个10万元的订单。这是他所有的流动资金。

当我们成为消费者的“理想”。一切就是这么的简单。

　　……

　　所以，关注每一个真实的感人的故事，因为这些故事都在描述一样东西：美好的体验。这就是品牌的价值内涵，当你在传播这些故事时也就是在传播你品牌的价值。

　　当然，如果更多的人听到或者体验到你的故事，那么对于从业人员来说，工作将会越来越简单和充满乐趣，尤其当对方是你的客户。

来源:emkt
作者:程烈

[xyhuang520]

玩转事件营销，先走出四大误区
大卫.奥格威曾经承认：阅读普通文章的读者数量是阅读普通广告的读者的6倍。编辑们传达信息的能力比广告人还强。而能让记者、编辑传达企业或者产品信息的方式，就是事件营销。

　　相对于广告等传播手段，事件营销以小博大，花小钱、办大事，往往能取得四两拨千斤的广泛传播效果，如富亚老板喝涂料一举成名。这对许多企业而言，这无疑具有相当的诱惑力。不过，在实际的营销实践过程中，想玩转事件营销的企业却有几个怎么也想不通的疙瘩，因此在操作中犹豫不决。

　　事件营销是小企业玩的？

　　对事件营销的适用对象，通常的看法认为，比较适用于中小企业。这个观点没有错，中小企业由于资金实力有限，不可能有大把的钱去烧广告，还有就是广告的游戏规则是大户们一手制定的，中小企业和别人不在一个量级上，按照人家的玩法来玩，光熟悉规则的钱就可能把一个企业拖垮。不过，中小企业要发展，也同样离不开传播，这种情况下，由于事件营销的低成本，成为中小企业的首选。具体体现在三个方面：

　　第一，消费者的信息接收障碍比较小。事件营销的传播最终体现在新闻上，受众按照对新闻的迷信来接收信息，这种情况下，有效地避免了象广告被人本能排斥、烦感、冷漠的情况发生，受众对于其中内容的信任程度远远要高于广告。

　　第二，传播深度和层次要高。象一个事件如果成了热点，会成为人们津津乐道、互相沟通的话题，传播层次不仅仅限于看到这条新闻的读者或观众，可以形成二次传播；而相比之下，广告的传播一般说来，只是看见的就看见，没看见的就没看见了，传播就局限在一个层面上。

　　第三，成本低。据有关人士统计、分析，企业运用事件营销的手段取得的传播投资回报率，约为一般传统广告的3倍，能有效地帮助企业建立商品品牌的形象，直接或间接地影响和推动商品的销售。

　　但这并等于说事件营销，大企业就不能用。一个非常明显的例子，如IBM，大不大，不是照样搞“人机大战”吗？回顾营销史上的经典案例，事件营销玩得最好的莫过于IBM导演的“人机大战”了。人类最伟大的国际象棋大师卡斯帕罗夫以2．5比3．5的比分败在一台电脑手下，顿时成为世界关注的最热门消息，美国的《时代周刊》、《纽约时报》，英国的《卫报》，中国的《人民日报》《参考消息》等不惜篇幅，热情地加以报道，IBM再一次名声大振；第二天，纽约证券交易所该公司的股票价格就上扬了3．6个百分点，按照当时价格计算，仅仅股票价格的上涨，就为IBM带来多达2亿美元的收益。IBM
是名副其实的大赢家，无论“人机大战”结果如何，IBM公司都将达到商业目的，取得广告效应。对于IBM公司而言，无论卡斯帕罗夫和“深蓝”谁胜谁负，结果并不重要，最终的赢家只有一个———就是IBM。道理说来的非常简单，消费者不会因为卡斯帕罗夫胜了，就认为IBM电脑“弱智”；也不会因为卡斯帕罗夫输了，就把IBM电脑视为“洪水猛兽”，不买电脑了。换一个角度来说，如果
IBM真的希望通过让“深蓝”与卡氏这样的象棋绝顶高手对弈以取得人工智能方面的进展，它完全可以常请卡氏作为顾问，而不必如此兴师动众。IBM
真正的意图是为自己作广告宣传而已。而据《纽约时报》的报道，这场棋赛是演给全球最大的计算机软件公司Microsoft(微软公司)看的。该报在一篇评论中说：“现在‘深蓝’已经打败了棋王卡斯帕罗夫，它能够打败微软公司的老板比尔·盖茨吗?”

　　还有，当年海尔刚刚起步的时候，张瑞敏怒砸问题冰箱的消息不胫而走，在当时质量还是人们考虑的最主要因素的时候，凭着这种“敢砸”的承诺，赢得消费者厚爱……

　　大企业有大企业的资源优势，同时也有自己的难处，资金实力雄厚的同时，用钱的地方还多还高呢？如果有非常好的事件营销创意，能削减巨额的传播成本，大企业为什么就不能用呢？

　　事件营销只是临时性的战术？

　　许多企业认为事件营销营销是一种术，归入战术一个层面，不是道，不能从战略层面的对整个营销活动进行指导。

　　而《定位》的作者里斯和特劳特把战略定义为具有一致性的市场营销方向。所谓一致性是指以选定的战术为中心，从这个中心去发展和确定战略。

　　按照里斯和特劳特战术决定战略理论，现在的企业营销工作同样也应该坚持以事件为核心，然后归纳形成所要传播的品牌形象战略。

　　这就是事件营销的项链理论。如果说企业的每一次事件营销活动，就如同一颗颗散落的闪亮珍珠，而一致性的品牌形象就是把珍珠串起来的串链。如果没有串链，珍珠再闪光，也只能散落在沙滩上，难逃风化成沙的命运；如果没有珍珠，只有串链这条线，除了自我欣赏之外，同样没有多大的意义。一旦散落的珍珠用一致性的串链给连起来，那就形成了光彩夺目的品牌珍珠项链。

　　许多企业在营销过程中最大的误区在于，总是先找条串链，后找事件珍珠，务虚多于务实，把串链看的比珍珠还重，这是我们最值得警惕和防止的。

　　这种误区的产生与思维方式有密切关系，大多数人习惯于先总后分，先定调后做事，务虚在前，务实在后。一个常见的说法就是，走对路比怎么走路更有效。这里所谓“对”的标准是怎么来得呢？成功企业的经验，也就是现在流行的各种理论，但是如果站在被总结的成功企业当时的角度来看，在没有到达山顶之前，这些企业完全清楚自己要走的路是正确的吗？这一点相信当时的企业自己都不敢肯定，但是有一点可以拍胸脯的是，它实施的战术在当时是正确的。

　　实际上，会走路比会指路要强，如果连战术性的东西都玩不转，再美好的形象、品牌呀，也是扯淡，能走至少还能闯一闯，杀出一条路，但是如果连路都不会走，光能指手画脚这边对、那边对，结果只能是束手就擒的份儿，正所谓空谈误国，空谈误企业。

　　事件营销的项链理论主要要告戒企业的是，多谈事件，少谈形象，多谈问题，少谈品牌，等你闹的事儿大了，折腾对的事情多了，自然会总结出来自己的道儿来，项链也就自然而然地挂在企业的脖子上了。

　　玩事件营销会惹事，落下炒作的话把？

　　企业对事件营销的另外一点顾虑在于怕惹事，怕落个炒作的嫌疑，影响企业或者品牌的形象。实际上，事件营销在最初方案的可行性的考虑上，应该明确两件事：在法律范畴之内和从消费者角度出发。只要坚持这两条，企业的事件营销手段能惹什么事呢？

　　2002年7月1日，涂料行业国家标准开始正式强制实施的时候，鳄鱼漆公开站出来，建议修改国标，在业界和消费者中间掀起轩然大波。面对压力，当时该公司董事长徐昌平先生说过两句话，“标准的建议修改权是国家标准化法赋予我们的神圣权利，鳄鱼漆必须履行相应义务，同时也有在法律的基础上行使自己的权利的自由。只要是在法律基础上，代表消费者的利益，有广大消费者的支持，我们还有什么可怕的！”。

　　许多人对事件营销的看法等同于炒作，尤其是新生的企业，一个从前默默无闻的企业，忽然有一天冒出来，大家就感觉不习惯，甚至不舒服，本能地有一种排斥感，于是扔出来的第一顶帽子就是炒作。

　　不过，有一点，大家可能没有发现，那些已经成为处于行业领导地位的企业有时鸡毛蒜皮的点事情就能连篇累牍地报道，反而没有人怀疑是炒作。这是一个非常奇怪的现象，大企业、大品牌也是从小企业、小品牌一步一步走过来的，就如80年代的海尔，当时它还不见经传，当张瑞敏举起大锤砸冰箱的时候，按照这种理解，是不是炒作？为什么现在的大企业小的时候能炒作，就不允许现在的小企业小的时候炒作呢？为什么现在提起大企业小时侯的炒作大家肃然起敬，津津乐道，奉为圭皋，而对小企业小时侯的事件营销就指手画脚，说三道四呢？

　　其实，事件营销作为一种企业传播手段，大企业可以用，小企业同样更需要，之所以出现怀疑小企业炒作的根本原因在于有些人是跪着仰视大企业，而居高临下俯视小企业，动不动就带着有色眼镜给扣帽子。说不定，假以时日，小企业迅速成长为大企业，这从前的炒作又成为经典。就有些企业怕事件营销影响企业或者品牌的形象问题，我们可以沿袭上面的思路，把自己放在张瑞敏砸冰箱的时刻来看这件事，结论就一清二楚了。说的不客气点，就是有些企业太把自己当回事儿了，对所谓品牌形象问题一知半解，才产生这样的结论。一般说来，品牌的形成历经知名度、可信度、美誉度和忠诚度四个阶段，你企业小不点的时候，都没有几个人知晓你，知名度尚未成气候，而自己却超越发展阶段，把自己看成美誉度、忠诚度的维护者，最后到头来，死要面子活受罪，错失良机，而许多企业实现跳跃式的机会却是可遇不可求的。

　　事件营销效果短期化？

　　还有一点，许多企业对事件营销所诟病的短期化，就是劳神折腾起来的事儿没有两天就被其他信息给淹没了。

　　实际上，事件营销能在市场和受众中间保持生命力时间的长短取决于几个方面的因素。浪头越大，其传播的范围越大，生命力越持久，同样道理，事件营销中事件本身的料儿越猛，强度越高、振幅越大，相当于海浪的浪头越大，传播的时间自然越长。还有就是事件营销的整体设计本身就应该象一个故事，开头、发展、高潮、结局等各个阶段都有“包袱”不断地抖搂出来，冲突迭起，一波三折，这样一来，事件营销的生命力能短吗？此外，影响事件营销生命力的另外一个重要因素在传播途径的选择上了。大海里面能有惊涛骇浪，洗脸盆里面又能激起多大的水花呢？对于事件营销传播途径而言，如选择专业、行业媒体，刊发起来可能非常容易，与此同时，受众面也非常窄，就那么些专业人士和爱好者；相反，如果把事件涉及成大众性话题，在大众媒体上传播呢？其结果对比就象大海与洗脸盆。

　　与广告比起来，和新闻化运做的事件营销，广告费钱，事件营销费心。费心是费心，但是能节省的大笔广告费就是企业的利润了，事件营销就算费心也是值得费心的。据了解，目前海外越来越多的企业在调整对外宣传预算时，削减部分广告开销，以加大事件营销的投入力度。

来源:
作者: 冷振兴

[xyhuang520]

郎咸平“四问海尔”到底问谁？
“爱放炮”的香港著名教授郎咸平以“四问”的方式，质疑海尔借壳海尔中建正进行着“曲线ＭＢＯ”。表面上看，郎咸平的四问——职工持股会监管、海尔投资拥有海尔商标专利权、职工持股会控制企业资产、信息披露与责任，刀刀都砍在了海尔高层长期以来想谈但又一直回避的产权话题；但把这四问仔细归纳总结一下，不难看出，实际上这四个问题其实就是一个——职工持股会。　

　　职工持股会到底是什么？其法律地位到底该如何定义。如果说职工持股会的法律地位问题解决了，那么郎教授的质疑、海尔的心痛等一系列问题都会烟消云散。海尔方面在回复郎教授的质疑时指出，海尔是一家集体所有制企业，这里所说的海尔是海尔集团。按照《集体所有制企业条例》规定，集体企业的公共积累，归本企业劳动群众集体所有，也就是说海尔这么多年来积累形成的巨额无形、有形资产的所有权很难具体量化到个人；而海尔的职工持股会则有效地解决了这个问题，不仅每个人知道自己的股份是多少，根据公开报道，海尔的职工持股会通过绝对控股的海尔投资，直接和间接地控制了海尔中建的股份，实现了郎教授所指的“曲线ＭＢＯ”。

　　目前，由于职工持股会法律地位不清、社团法人资格未定，围绕着职工持股会的资本运作等诸多事宜也就成了被质疑的“灰色地带”。在我国现有的法律中，没有任何一部全国性的法律给予职工持股会以法律地位并对职工持股会予以明确规范管理，只是在地方或部委的政府规章中对职工持股会有一些规定。

　　上世纪９０年代中期，职工持股会被地方和有关部门确立以社团法人的法律地位。如在民政部、外经贸部、国家体改委、国家工商行政管理局四部委在１９９７年联合发布了的民社发（１９９７）２８号文中，规定民政部门对外经贸试点企业的职工持股会颁发社会团体法人登记证书，作为职工持股会的法人资格证明。职工持股会这种社团法人地位确立的结果就是１９９８年国家工商局在《公司登记管理若干问题的规定》中明确：“职工持股会”或其他类似的组织已经办理社团法人登记的，可以作为公司的股东。

　　不过，由于职工持股会的营利目的与社团不从事赢利性活动的宗旨相违，２０００年７月民政部门不再对企业内部持股会进行社团法人登记，按照《关于暂停对企业内部职工持股会进行社团法人登记的函》的规定，职工持股会不再具有法人资格。同年，中国证监会以法律部函复文件形式明确规定：职工持股会不能成为公司的股东；也暂不受理工会作为股东或发起人的公司公开发行股票的申请。

　　至此，关于职工持股会的法律地位和身份问题走过了从无到有，再悬而不决的过程。之所以说“悬而不决”，是因为在民政部门和证监部门的规定中均使用了“暂停”、“暂不受理”的表述。按字面意思理解，“暂停”、“暂不受理”之后就是恢复、恢复受理，不过这个恢复过程一眨眼间就过了四年。若不是郎教授的“四问海尔”，把职工持股会的问题再次暴露出来，可以想像的是，“暂停”、“暂不受理”还要继续下去，相应的质疑也还要继续下去，海尔之后，还会有大公司、知名企业的职工持股会问题暴露出来。从这个角度而言，郎咸平先生的四问，与其说是在问海尔，不如说是在问相关监管部门——什么时候给职工持股会一个确切的说法。

来源:
作者:冷振兴

[xyhuang520]

营销残局破解：新任主管如何击碎消极文化的枷锁？
营销残局：

　　李利剑自从升为省公司副总以来，日子开始难过了。

　　李总原是地区经理，业务做的不错，每次开会总受到老总的表扬，奖金拿的最多。公司在当地花许多钱培育的各种关系，如地政关系、媒体关系、渠道关系包括一些终端大客户都掐在他的手里。管着一方田地，日子过的像个小诸侯，许多决策老总也让他三分。也可能是此原因老总才决心把他上调。

　　调到省总部当副总，李利剑开始心情是矛盾的。他知道公司的情况，这个副总不太好干。老总语重心长给他作了分析：一个地区经理能有什么前途！到省总部后，如果我调到总公司你就可能有机会升为省公司总经理。即使我不调走，你来到省部任副总，对你也上了一个台阶，其他经理挖空心思想上来呢！我看好你，才把这个担子交给你，这对你可是一个重要的机会。

　　好男儿志在四方，李利剑的企图心也是很大的。在老总的鼓舞下，他下决心交出自己耕耘多年的地盘，来到了省总部上任。

　　老总让李利剑分管销售业务，希望他能发挥自己的业务专长，把公司的销售提起来。即来之，则安之。想到此，李利剑满怀豪情，准备大干一场。

　　他本着自己的设想，制定了新的运作思路。经过和老总沟通后，李总发下了新制定的考核指标。当他第一张考核指标下达后，却遭到一流地区几个经理的联名反对。主要理由是说他不了解当地情况，指标不切合实际。

　　指标下达后，下属对考核指标有异议，是在李利剑意料之中的，让他感觉不对劲的是联名反对。大家都不买账，那真是有些棘手。李利剑无奈去找老总商量，老总说，有些问题不能采取强制措施。你应亲自下到各地去了解情况，与各个地区的经理进行充分沟通，取得大家的理解与认同，达成共识。这样，任务考核才能取得理想效果。

　　老总的话虽说的没错，可李利剑知道大家反对的深层原因是，自己制定的指标触及了下面地区经理的一些切身利益和工作自由。还有对自己上调，一些同事内心不服，见到李利剑的严格的业务过程控制指标，心里都不平衡，故意让他难看。

　　虽然老总对自己还算支持，可如果这件事不能摆平，以后的日子肯定不会好过。何况考核指标执行不下去，公司给自己的任务也就完不成。新官上任第一把火没烧起来，李总不由得有些郁闷。

　　对如何管好这些各居一方的区域经理，李利剑还真有些发愁了。有些问题自己原来没认真想过。现在作了副总才惊讶的发现，公司中的许多问题已是积重难返。

　　公司原有许多销售考核制度，就是执行的不彻底，一般是三天热度，过后依旧回到原样。主要原因是老总以销售回款论英雄，只要能完成任务就行。只问结果，不论过程。哪怕是在自己地区串货，也睁只眼闭只眼。许多地区的经理都习惯了。这样想来，自己的考核指标的正确与否，根本不是关键。问题好像出在公司的管理文化上。

　　比如，公司每月例会后，许多经理就开始赌博。虽说是小打小闹，李利剑觉得这种文化氛围，员工的干劲很容易松懈。而且有的家景不富裕的员工也跟着参与，试想，如果输了钱，不可避免就可能会有人打公司货款的主意，徒增销售管理的难度。令人棘手的是老总也喜欢玩几把。对这方面的合理化建议往往不以为然，而且经常是召集人。做地区经理时，作好自己的工作就行，别的不用考虑。甚至从个人角度来说，会后的这些玩耍，也是一种排遣无聊的好办法。可现在李利剑明白，这种公司文化终将会变成影响员工上进的关键。员工不求上进，心态消极即使搞一些促销活动，提升销售额也是沙鸡取卵。这些消极文化才是公司销售不能提升的真正枷锁。

　　这类问题似乎又是他这个副手解决不了的，不从根本上建立一种良性的工作环境，销售额的提升也就无从谈起。

　　这些事情加在一起，让李利剑感到心烦意乱。从刚开始时的意气风发，变的不知所措。此时此景，如果可能李利剑真想退回去，可开弓没有回头剑，不要说退无可退，就是可以退回去，李利剑情何以堪！既然下决心上来了，李利剑内心很希望努力体现自己的能力与价值，可眼前该如何击碎这些沉重的枷锁，创造一种积极向上的工作氛围，李利剑又不知从何着手？　

　　残局破解方法：令行有理、杀伐有度

　　作者：魏庆　　

　　一：入乡随俗，适应内企广泛存在的潜规则

　　看到案例，第一个反应是李利剑先生所在的这个企业够乱的：

　　Ø 公司管理客户资源十分被动，
大客户关系攥在“诸侯”手中，以至于：“许多决策老总也让他三分。”　

　　Ø
领导下达任务量，各地“诸侯”竟然敢“联名反对，大家都不买账”　

　　Ø
公司的考核机制是“以销售回款论英雄”、“哪怕是在自己地区串货也睁只眼闭只眼”　

　　Ø 销售月会成了赌博大会

　　Ø ………

　　看起来这个企业管理上漏洞百出，封疆大吏们带着一群绿林草莽，在自己的小地盘上拥兵自重，违抗“朝廷”，笑傲江湖，想必也少不了有些外快捞（仅“公司花钱培育各种关系”、“销量回款论英雄”这两条，就已经给诸侯们搞“创收”留下无限空间）。

　　但是这种企业在中国并不少见，甚至可以说具备典型意义。

　　这种特殊的管理环境让李利剑这样的局内人痛苦，让外来者的空降兵们震惊。

　　但事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态之下生存，而且业绩节节攀升——内企最擅长的就是乱中求制！在中国这块土地和这段时间做生意，内企有他们自己的“迷踪拳”。　

　　到什么山唱什么歌，李利剑既然在中国企业做市场，就要适应这种由中国特色的“潜规则”。抱怨吗？茫然吗？干脆换个地方？

　　——没用！到哪里都差不多！！　　

　　二：摆正心态：放下得失之换，立足行业，志存高远！

　　在讲对这个问题的具体解决办法之前，我想先讲讲面对类似问题时的心态问题。

　　李利剑代表了一群国内企业的职业经理，因为作业务骁勇善战而被提拔，但管理的心态和技术都没有经过训练。

　　案例中看到，李利剑先生曾经也是一名“生活很滋润的诸侯”，升任省部副总之时，思想斗争激烈最终在老总的鼓舞之下才“下决心交出自己的地盘”，上任初“意气风发”，上任后遇到了一些非常常见的阻力，又开始“心烦意乱”
的抱怨公司“积重难返、管理文化消极”。甚至打退堂鼓
“想退回去，又退无可退”“情何以堪”！　

　　恕我直言，我看到的是一个非常不成熟的经理在自怨自艾，“消极”的也恰恰就是李利剑自己。.

　　李利剑遇到了什么难题吗？原来的同事对昔日伙伴今日变领导有些眼红和不服气。对任务量有抱怨。这些都是管理中天天碰到的常识性问题。何至于如此彷徨？　

　　投机心理太重，目光短浅，当了个区域经理，可能业绩完成的不太吃力，综合收入也不错。
公司让他当省级市场的副主管的时候瞻前顾后，怕丢了手里这碗肥肉。
领导允诺将来怎样怎样，李利剑才走马上任，说是下了决心，其实还是一步三回头。所以上任之后遇到一点很正常的挫折，立刻觉得“无所适从”“悔不该当初”！　

　　李利剑要解决的首先不是如何管理下属和市场，而是如何管理好自己的心态问题。

　　1、磨练心理素质，处变不惊，承受工作压力。

　　做营销的人天天在解“无解命题”，管理一个团队，改变旧有的习惯，难免遇到些阻力。有时候做一个决策总会发现，这样干有副作用，那么干也有后遗症，但最终你还是要两害相权取其轻，作出决断。

　　幼稚的管理者总会哭诉：哎！我是好人，我不怕累，只是环境害了我让我无法施展总是期望管理工作没有阻力，或者有什么方法可以一下把问题解决。　

　　成熟的管理者却明白要在现有的环境下找可着力的地方，尽可能把该做的推动工作做好，从渐变到量变，最后到质变！

　　管理本身就是在管悖论，面对矛盾和挑战，成功的人永远找机会，积极进取。失败的人永远找借口，怨天尤人！

　　2、放下得失之患，立足行业，志存高远！　

　　如果李利剑先生放下“我是不是干脆回去当个诸侯算了”“当诸侯不少赚钱还没这么累”“要是我把大家都得罪了我就没法混了”等等得失之患，按照自己的想法去努力推动

　　，问题是不是就没那么难了？！

　　不是我站着说话不腰疼！

　　真的是要放下得失之患。别太拿企业里的那碗饭当回事！立足行业，志存高远！

　　不要把自己老定位在企业，你任职的企业能活几天呢？世界500大平均寿命不到50岁，你的那个企业会万古常青吗？就算这个企业可以长期发展，你能在哪里打一辈子工吗？

　　如果你的眼界只有这个企业，这份工资，你就会瞻前顾后，小肚鸡肠：

　　Ø 别人都挺轻松、我为什么要给自己找麻烦？

　　Ø
干吗要得罪那么多人？打工吃饭，多一事不如少一事，！

　　Ø
坏了、这个月不能再卖了，这个月卖得太多，下个月要被加任务量了！

　　Ø 我要跟张副总搞好关系、将来才能爬上去。

　　Ø ………

　　这种人不少见，但事实上在企业里面自以为世故，狗苟蝇营混饭吃的人一定越干越差，靠政治斗争爬上去的人一定会在政治斗争中再掉下来

　　换个想法，把自己定位在行业，我是中国家电营销行业的一分子，我要在这个行业

　　“混饭吃”，
你的阶级局限性就小很多，做事的时候要考虑策略，但不要太被自己的得失之患所困，真正从市场角度、从管理改善的角度考虑和实施。你的心里会轻松很多，工作也因而有魄力和高效率，尤其是中高层管理者，没有点霸气很难出业绩！

　　这样做有没有风险？有！也许就是因为你跑得太快，最后干出了业绩，吃了苦，反而被排挤或者被干掉！完全有可能。但是眼光放长远一点，你以这种庸人自扰的态度去工作，你的功力提升会非常快。东家不干干西家，三五年之后回头看，你的专业能力、收入、地位远远把你当年的老板甩在身后！

　　销售行业玩不得虚的，这个世界需要业有所精，技有所长的人。　

　　立足行业，不要太拿企业那碗饭当回事，这句话听起来可能有点反动，实际上这句话最革命，因为如果一个企业里人人有这种心态，这个企业就不可战胜！

　　三：令行有理，杀伐有度，乱中求制！

　　面对残局李利剑具体应该如何应对？管理无定式，不可能有唯一的答案。笔者在此依据此残局案例提供的背景讲讲自己的经验。

　　篇幅所限，此处只能讲几个要点

　　1、 迅速熟悉市场，理清思路，争取支持。

　　李利剑原本只是一个区域经理，现在任省副总，第一件事是立刻带一台能跑长途的车把各个市场走一遍，了解各区市场的差异，跟各区的经理和经销商交谈。一方面掌握一线资料：如哪里是冲货重灾区？哪里是冲货的发源地？哪个市场哪个渠道的表现还有待提升？哪里的市场做得一塌糊涂当区的客户和经理要及时更换？竞品比我们强在哪里？

　　通过市场一线的走访和分析，可以达到以下目的

　　销售经理最看不上的就是不了解市场在办公室指手画脚的干部，你能够深入一线了解市场必然会争取到一部分人的支持

　　这个企业管理基础较混乱，一定有个别经理靠冲货压货混日子，人员调整在所难免，看完市场表现，谁是销售阻力的典型你心里也已经有数了。

　　征询各区经理的意见和市场一线的走访会给你灵感：下一步销量提升的机会主要是在推广新品项？还是填补空白区域？还是启动新的销售渠道？抑或是大力整治冲货挽救市场的价格秩序？

　　2、员工培训和洗脑，树立专家形象，引起共鸣。

　　销售人员永远只尊重实干家和销售高手。

　　通过市场走访对市场情况完全熟悉之后，你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略，新的营销方针的推行，实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想，新观念能深入人心，大多数的员工行为都会有所改善。

　　最好召开一次会议：跟大家讲讲自己走市场发现的问题：最好把你在市场走访过程中看到的实例、照片、数据展示给他们看（如：以前大家追任务量，压货太多造成即期品。冲货造成价格一塌糊涂；卖场表现不佳；某个新品项有产品优势但各区只注重推老品项起销量造成新品项滞销）。让他们感觉到：

　　现在的市场真的有问题：领导说的这些都是实实在在的事情

　　这家伙好像还挺实干

　　分析的透彻、其实这些问题一直存在，只是之前没人真正下去看，真正了解一线的问题。

　　………

　　先征求大家的意见，再讲出你的改进想法，具体的改善步骤和时间计划。让他们觉得领导了解实际情况，而且乐意邀请他们介入决策过程；企业好像有了新的活力，以前悬而未决的问题终于有了改善的可能，按这些策略执行企业会更有好的前景。

　　这样做，你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。　

　　会上必不可少的环节是不露痕迹的给大家做做培训，比如跟大家讲讲你治理冲货的经验。——培训是展示自己的专业实力建立威信非常好的方法。

　　值得注意的是你的培训可以叫做经验分享（避免旧同事的心理抗拒），而且培训的内容一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该企业现况做出，不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业，而且容易产生逆反心理。

　　如果你觉得自己口才不好怎么办？先把讲演稿写好，然后在家练，没有人的口才是天生的。做销售经理首先必须是个好讲师。能干不能说的销售经理最多是个班组长的水平。　　

　　3、争取领导支持、尽快出成绩。

　　以上两个步骤可以让你有清晰的销售思路，接下来立刻付诸实施，如果全面推广有难度就找个样板市场你亲自抓。一定要尽快出业绩，至少在局部问题上出成绩——身为该区新任销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”，你必须先让领导看到：“这小子好像有两下子”。千万不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以牺牲效率为前提的，要想革命先得保命！你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”，只有你出了业绩获得了老板的信任和支持，才有可能在这个位子上真正做点实事！
　　

　　4、制造风浪、利用鲶鱼效应

　　有意扶持几个区域，建立标杆。给其他区域持观望和抵触态度的人敲敲警钟，对标杆予以奖励。用行动告诉大家：

　　新的销售策略和奖励机制面前人人平等。

　　再不迎头赶上，就会被淘汰。

　　我这里，没有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定会被重用。　　

　　5、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。

　　李利剑先生上任第一把火是改考核指标，结果遭到全体反对应当是意料之中。

　　考核方法涉及各位“大佬”
切身利益，上台就改一定会断了一些人的财路，惹得群情激愤，而你立足未稳。自然难以应对。

　　以销售和回款论英雄的薪资制度本身就给市场管理和人员管理造成阻力，要想治理冲货，稳定价格秩序，扭转各地诸侯拥兵自重敢跟总部叫板的畸形格局，必然要变单纯的销售提成制为奖金考核制，导入过程管理思想。但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益`。恰恰相反，在新的销售策略推行初期，要说服领导加大激励力度

　　树立标杆。

　　什么时间你觉得对辖区销售、市场、人员状况已基本熟悉，各区经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，后备干部充足。再开始全面调整薪资考核指标　　　　

　　6、控制负面影响、营造紧迫、积极的工作气氛。　　

　　以上5点都能做到的话、你不至于遭遇全员反对、领导也不支持的尴尬局面。但阻力总是难免的。销售改革一定会伤害一批人，一定会引起一批人的反对，会有人消极对抗，还会有一批员工（往往是元老）私下串联，大肆散布不满情绪扰乱军心，后者一定要以高压手段予以控制。

　　（1）给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级汇报，设立员工意见箱，也可通过预约直接对话　。

　　（2）对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理，杀一儆百。

　　（3）积极了解员工的工作状态，通过大会训话，以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏，手段强硬”的态势。

　　（4）合适的讲演内容向下属施加一定压力。

　　如；

　　相信大家已经知道现在销售部有各种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事的，不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”，我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步，这个过程中，如果确实遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以我告诫各位，不用担心我是否对你们那一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。

　　大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家公司不变就不会进步，就没有希望，变革中的企业才会强大，你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐

　　很多人说“我刚升上来，对整个市场不熟悉。”不错，我承认我目前对还有很多不够纯熟专业的地方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等，不要观望，努力投入工作中去，适应新的变化——因为你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合现在的岗位。

　　（5）施加一定的业绩压力：

　　如：

　　每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。

　　布置非销量指标的任务时（如超市进店速度，铺货进度）要强硬一些，不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会，定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高30%；每个业代每天直销成交店不少于30个，否则自动加班）他们自己会去想办法完成，当然如果事实证明标准真的太高，下个月再做调整。　　

　　综上：李利剑先生也需要从以下几个方面着手

　　建立健康的职业心态，让自己“无欲则刚”，不至被个人得失束缚手脚

　　一线调研访问，熟悉市场情况，从外行变内行。找到清晰的销售改良思路

　　充满实例，有理有据的市场情况分析，向大家展示：“我是一个注重实际的人，我对市场有自己客观的了解和分析”。

　　互动式的策略论证，让各区的经理跟你一起制定改良策略，争取到尽可能多的支持。

　　充满实战经验的，令同事们“耳目一新”
的培训，建立你的专业威信。

　　暂时不动薪资制度，
甚至在新方案推行初期“改善”薪资待遇，给自己化解一些不必要的阻力。

　　样板市场的业绩，用事实证明你的能力和新策略的可执行性。

　　建立标杆、树典型，让大家感到压力。

　　对公然对抗或者私下散布流言的改革阻力还以颜色，保证政令通畅。

　　这时候，你应该已经基本可以控制局面，获得上级信任。然后就可以进入人员调整，新人引入、薪资考核指标改革的阶段，从根本上改善这个团队的作战效率了。　

来源:
作者:魏庆

[xyhuang520]

销售主管的管理问题
做业代的时候一直是佼佼者，总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂？为什么那么多人讲管理是一门大学问？终于有一天业代做了主管，突然感到自已不再游刃有余，甚至有点手忙脚乱。几年辛苦，几年学习、摸索、体验，才开始了解其中的奥妙，才知道管理真的是一门大学问。管理者必须具备一些高超的素质和踏雪无痕的技巧才能胜任，才能驭人自如。尝试一种新思路，把几年的管理实务经验落实成动作写下来----给初涉管理的朋友们看，希望能有所帮助。

　　问题1：对管理的认识。

　　分析：管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。

　　解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。

　　问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。

　　分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。

　　解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。

　　问题3：业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。

　　分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。

　　解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。

　　问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。

　　分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感。

　　解决：精准沟通，符合Smart准则（S:具体的；
m：可度量的
；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因素：

　　1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）；

　　2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；

　　3．过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；

　　4．检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。

　　5．奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

　　问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。

　　分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。

　　解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。

　　1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。

　　2．建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则；（4）于实践中不断修正。

问题6：有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，业代却逍遥自在，工作漏洞百出。

　　分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养成业代的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

　　解决：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。

　　1．熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向；

　　2．依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。

　　3．个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。

　　4．询问意见，修正指令，表示会及时支持。

　　5．放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。

　　6．视效果调整授权范围。

　　7．一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。

　　问题7：
业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。

　　分析：尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。

　　解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。　　　　　　　　　　　　

　　1．首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。

　　2．培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化,培训前主管要经过充分准备。

　　3．培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。

　　4．对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。

　　问题8：士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。

　　分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着业代的心情。业代有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发业代的积极性和潜能。

　　解决：1．通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的结果。

　　2．通过合理的分配机制，使表现优秀的业代感到被重视，劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。

　　3．让业代参与决策过程，增加他们的成就感。

　　4．通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。

　　5．任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。

　　6．及时表彰业代工作中的每一点成绩,告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。

　　7．关心业代的生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。

　　问题9：业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。

　　分析：业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，业代会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。

　　解决：领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已的威信，二要掌握命令的艺术。

　　

树立主管的威信：
　　1．位阶：主管不宜过分低调，必须被业代敬重，这是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，业代反而更会认为主管“没有架子”。

　　2．人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。

　　3．堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。

　　

命令的艺术：
　　1．言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更有可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。

　　2．丑话在前：清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。

　　3．言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

　　4．不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，业代纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很可能破坏业代长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原因。

　　5．严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。

　　

主管的素质
　　　
　　一、成功的思维方式

　　何谓成功的思维方式，讲起来比较抽象，可以结合下面的例子理解。如日常的工作心态，成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，而失败者则是多一事不如少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推托；在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面，而失败者则拿客观因素当借口，怨天忧人；当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失败者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责任；在与同事、上级的相处中，成功者视同事、上级为客户，尽量“使客户满意”，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚；在下属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的；而失败者则会说与己无关。

　　二、时间管理

管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、自我素质提升等重要工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，漏洞百出。用必要的时间管理约束自己，“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理，“强迫”自己每天做出次日的工作计划，“强迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循环，主管才称得上开始成熟。

　　三、分析提炼能力

　　销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在，导出市场策略；从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。业代们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素，员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素，对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和业代的接触能很快发现改善他的业绩的主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。

　　四、协调各种关系的能力

　　销售主管想做好工作，需要各方面的配合：上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助，人际关系处理起着主导作用。这方面的书籍已经很多，在此不再赘述。有一点需要记住：靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝。

来源:
作者:魏庆

[xyhuang520]

小企业渠道运作三板斧
　在厂商品牌知名度不高的情况下，渠道运作有这样一些问题：①难以找到愿意经销自己产品的经销商；②目前，大都数经销商对开发市场、推广新产品缺乏积极性；③大都数经销商不具备产品的推广能力和对终端开发、维护能力。

　　面对这种情况，不少企业束手无策了。①依靠现有的传统渠道，市场做不起来；没有经销商又不知道怎样做市场，往往是既要让利给经销商，又要投入大量的人力物力帮助经销商做市场，结果是
“两个和尚没水吃”，责任不明，费钱又费力，市场还没做好。②企业不得不采取几种模式并用的方法，如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。

　　理论上，这些方法是对的，但是对于实力不强的中小型企业，这样做渠道显得不伦不类。笔者在为企业服务的实践中总结出简单而有效的三板斧渠道运作法。

　　第一把斧是企业直接砍向终端利器。针对重点市场，厂家必须占领的战略高地，或市场没有基础，找不到合适的经销商的市场，企业应由自己直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家自己组织销售人员直接做终端。比如西北的某酒厂，酒泉市区是其主要根据地，以前是经销商和厂家共同做，弊端很多，经销商不是全心全意推你的产品，厂家又放不开手脚，怕影响了经销商的积极性，同时外地市场的窜货，其根源大多来自酒泉的经销商。2003年，根据新的市场开发模式，明确了酒泉市区的厂家直销模式，战略方向一旦明确，许多战术上的问题迎刃而解，以前不敢下的决心，现在不用再讨论研究了，按既定方针办，经过半年的市场运作，成效显著。靠着酒泉市区500多家商超，50余家酒店，实现了销量占全公司总额的四分之一的佳绩，且比去年同期翻三至四番。

　　第一把斧的运用，要考虑投入产出比，有二种情形适合：一是高产区，二是战略要地。如经济文化中心，具有榜样作用的。如敦煌市场，它是一个国际性的旅游都市，每年有很多外国游人来此游玩，汉武酒业在那儿的直销，更大意义是品牌的宣传。

　　第一把斧的运用，还培养、造就了一大批具有专业素养
、作风硬朗的营销人员，通过基地的实践，按受了营销管理的标准化训练，有了一个基本模式，产生了基地的集聚效应，提高了执行力，所谓“三分靠策划，七分靠执行”。

　　这把斧还可用在经销商没有信心的地区，产品知名度、品认知度都不高情况下，与经销商谈判是很被动的，受制约的条件很多，到不如由厂家直接启动市场，倒着做渠道，再根据市场销售的情况，转变模式，若是高产品，就变成第一种模式，否则就转变成第三种模式---经销商做市场.比如：安西市场，就是按这种模式启动市场，二个月后，就有经销商跳出来，要求总经销商，而且是现款现货，这时可转换为第三斧—依靠经销商做市场。

　　第二把斧：配合经销商做市场，对于经销商网络不成熟地区，以直销带动分销，将经销商作为二级分销商设置，让其在竞争中过度，用第二把斧启动市场时，必须有一个明确的进程，3-6个月完成启动阶段，然后实行战略大转移，果断地转用第三把斧。

　　用第二把斧启动市场时，必须要有一支过得硬的营销队伍，和良好的终端管理能力，在终端上下的功夫，厂家做市场，经销商做物流。造势、宣传，营造对厂家较为有利的“市场进入”条件。

　　比如“汉武御”在甘肃高台区域的运作，2003年8月份，六个人，租了一套三居室住房，设立办事处，按第一把斧启动市场，二个月后，就有一家经销商愿意合作，但该经销商以前没有销售网络，是个建筑包工头，扶上马还要送一程，这时运作市场必须使用第二把斧，在这期间，作为厂方要不断地培养经销商，协助他建立健全终端网络，至于高台市场最后转变成何种模式，就要看该经销商的能力如何了，若是抬不起的阿斗，就必须更换经销商。

　　用第二把斧启动市场时，也有虚实之分，一种是该市场志在必得，扎扎实实做基础工作，另一种是造势为主，做一些有影响力的餐饮、大卖场，以招商为目的，一旦找到合适的经销商，再全面启动市场，不仅可以协助经销商把市场做大做强，而且还具了有对市场的控制权。

　　第三把斧：把市场大胆的交给经销商来运作，厂方派一名客户经理，协助或指导其工作，这种模式的市场由几种情况转变而来，一是该区域找到了信心足、能力强的经销商。比如汉武酒业在嘉峪关的经销商，他有较先进的经营理念、有较强的经济实力，而且对市场运作有较系统的把握能力。另一种是农村市场、偏远市场、非集中性市场，比如汉武酒业在甘肃金塔县的经销商，是由第二把斧的运作方式转换到第三把斧。

　　用第三把斧运作市场，对经销商的掌控很重要，这类经销产往往能力较强，对通路建设较熟悉，但对品牌建设就不太熟悉，或者说不太关心，所以厂方必须派出客户经理，负责品牌的市场建设及维护，把厂方的营销理念，CARBON给经销商，帮助经销商建立二批网络，比如用销售协议、奖励政策、销售台帐等形式并从利益上绑往渠道成员，建立渠道成员对厂家的忠诚度。

　　这三把斧的成功运用，使汉武酒业当年完成扭亏为赢的转变，取得了销售额翻二番的良好业绩，并为企业今后的快速发展、以及成功地打造著名品牌奠定坚实的基础。

　　中小型企业初建分销渠道时心态往往是：自己做市场没有决心，让经销商做市场又没有信心。经销商对企业的产品没有信心，而企业又过于迷信经销商网络，总想依赖经销商现有销售网络，结果市场做成半生不熟，不上不下。有些已经设置了经销商的区域，厂商与经销商的分工不明确，投入市场的人员偏多，用的是第一种模式的编制，做的是第二种模式的市场，造成了资源的浪费。第二种模式，当经销商对企业的产品信心不足，网络又较弱，企业又无力自己开发市场的情况下，可考虑与经销商共同启动市场，厂商做终端市场开发和促销维护工作，经销商配合厂方送货、结款。市场成熟后，若经销商较弱，则可过渡到第一种模式，若经销商较强，则转为第三种模式，厂方可撤出大部分人员，留一名客户经理。第一种模式，倒过来（自己）直接做市场，设立营业所或经销部，分区域开发市场，扎扎实实建立终端销售网点，逐步加强销售管理、优化、编织终端网络、建立二批商网络。把市场牢牢控制在自己的手里，形成赢利模式。把该市场做成为高产区、榜样市场、企业的战略根据地。

　　三把斧的结合运用，还决定了我们在区域市场的竞争策略，是打压竞品，领导潮流，还是低调跟随，不被淘汰。比如，我们在根据地市场，就要形成强势品牌的地位，让其它弱小品牌知难而退，就要坚决使用第一把斧。三把斧的运用，还取决于我们的产品如何上市，是新产品做老市场，还是老产品做新市场。三把斧的综合运用，还可以演变出相关销售策略，广告策略，并能增强综合资源的运用。市场是千变万化的，但万变不离其中，只有融会贯通才能游刃有余。

来源:
作者:尚阳

[xyhuang520]

经销商管理的3条实用战术
【前言】

　　对广大厂家的销售经理和业务员来讲，经销商管理的艺术和效果是衡量这个业务经理营销管理“境界”的重要标尺。随着厂商供求关系的不断倾斜，经销商管理的难度也在发生着微妙的变化。常言道：“管事容易管人难”，自己的属下尚且难管，更何况跟你没有多少从属关系的经销商呢？

　　业务员小周远在西南蜀地，却在谈笑间将本区域经销商管理得井井有条。他究竟使用的何种法宝？今天我们就来个“实用战术揭密”，用几个真实案例来看看他的制胜之道。

　　【真实案例】

　　一、恩威并施：协调卖场之间的恶性竞争关系

　　2002年度，我在四川M市负责空调营销业务。2002年9月以前，当地一家大型空调经销商主要经营我品牌空调，销售一直很好，成为我公司在当地的主力经销商之一。但9月份以后，该公司由于某种原因一分为二，一个为H公司，另外一个为J公司，并且两家新公司都还想继续经营我品牌空调，但同时又都不希望对方做，而想自己独立经验。他们分别找到我说尽快把对方“砍掉”，考虑到以前大家合作都很好，一下子要砍掉一家，这给我出了个难题——毕竟“手心手背都是肉”啊。

　　其实话虽然那样说，但真正的原因并不是“手心手背”的问题，而是我一直考虑到这两家新公司实力都很一般，如果“砍掉”另一家而只让一家做，销量将难以保证。但我转念又想，如果让两家都做，会不会深化双方矛盾，最终导致两家都不做或都不推呢？

　　经过深思熟虑，我决定还是先让他们都做，在合作的过程中逐步考察彼此的实力和诚意，然后再决定是否取消一家，这恐怕就是张瑞敏所说的“赛马不相马”的含义吧。于是，我首先通知H公司，告诉他“你多打款，我先给你最畅销的N系列”；然后我又通知J公司“多打款，吃进另外的R系列”，剩下的S和Q系列两家都卖，也就是说在产品系列上适当分开，以避免正面冲突。最后两家都同意了，这在我意料之中，因为我知道他们谁也不愿意放弃；我又激励他们说“年底的时候，谁的完成率好就支持谁”，结果在接下来的时间两家都你追我赶，不甘示弱。你做了一单工程，对方想尽千方百计也要做一单工程，你提了一单货，我也要想办法提一单货，这种相互竞争的局面一直持续到2003年3月，两家的销量都不错，基本达到了我的要求。

　　但从2003年3月中旬开始，随之空调逐渐步入销售旺季，两家的矛盾随之也开始爆发，最主要集中体现在双方共卖的S和Q系列上，两家都杀价很严重，对方做的型号全是按进价标注，甚至低于进价销售，并都向我投拆对方违规，闹得不可开交，最后危机终于爆发。

　　面对这种恶性竞争场面，我决定必须坚决杜绝这种恶意杀价行为，怎么办呢？我想到了让他们相互签订保证协议，保证不得刹价，一旦抓到凭证（以标价鉴、销售凭证、电话录音等为证）就直接给予1000元以上罚款，两次以上就直接取消，并扣除全部奖励。在两家签字盖章以后，传回公司备案，以示我严格处理的决心。

　　同时，仅有协议还是不够的，必须让他们认识到是绝对不能恶意刹价，于是我分别给他们打电话，告诉他们，我相信你不会主动违规，否则你我都很难做，我也不希望你被罚款，但我不敢保证对方不会找他的亲戚朋友来试探购买，到那时候你一降价就上当了，所以无论什么时候你都绝对不能违规。后来，我又让两家都搞一个“悬赏通知”，若能从对方店买到不许销售而销售的型号，或低于正常零售价买到双方共卖的产品的，给予举报者1000元的奖励，我还要求他们把这张“悬赏通知”都贴在店里醒目的位置，让其相互监督，结果两家再也不敢刹价了，销售又恢复了正常，结果2003年度结束，两家的销售都达到了公司预期的要求。

　　二、借力打力：提高经销商销售我司产品的积极性

　　2002年9月，四川J市一客户李老板找到我，说他原来本是经营主要竞争对手品牌G，只因该品牌在当地还有另外一家经销商，他才转向了我品牌。我当场表示了热烈欢迎，后来，李老板与我签订销售协议并首期打款10万元。但他毕竟已经营G品牌多年，加之已有两年没经营我品牌，所以信心明显不足，主推力度也一直很小，直到2003年2月累计提货销售才3万元。面对如此现状，我心急如焚，但每次去了解原因、问询情况，李老板都以品牌基础差、市场疲软等借口进行回避和推脱。

　　其实我知道他在当地实力并不小，无论是零售还是工程都有较好的销售业绩，但李老板人比较爱面子，小心眼且斤斤计较，若直接换掉他，或新开一个网点，他肯定不会接受；如强制执行，不仅会大伤和气，而且还可能引起他对我公司的仇视，这样反不利于我品牌的发展。最后我决定：不但不换掉他，反而还要想办法提高他的销售积极性。

　　那么如何去做呢？首先我加大了对他的卖场的拜访力度，隔三差五地来与他交流，重点介绍本公司这一段时间的蓬勃发展，以树立他的经营信心。在交流过程中我有意无意地告诉他：“通过我的明查暗访，G品牌对另外一家经销商从政策资源作出了极大倾斜，你最好抓紧放弃吧；要不然你看每月我来你这里多少次，他们的业务员来你这里多少次。这一对比你不就明白了吗？”他仔细琢磨了片刻，略有所悟然后稍微点了一下头。后来我开始对他的空调销售人员进行培训，指导帮助他做店面形象布置，专柜生动化等实质性的工作，经过一个月后，销售略有起色，但仍不理想，那又该怎么办呢？如何去提升他的销售积极性呢？

　　我仔细考虑之后，决定冒险一搏：借力，借助外力与内力共同作用来提高他的积极性。于是，我让四川总批发商的业务员拜访当地另外一家手上没有品牌的客户，然后我再故意放风给李老板，明确告诉他“现在批发商对你销售不满意，准备换商家”云云，李老板当时反应很激烈，表示自己压力很大，但还很想把它做好，一定尽快提升销售，这样基本上达到了给他施加压力的目的。但是我感觉还不够，火上还应浇把油，碰巧另外那家手上没有品牌的客户手上有单工程，我鼓动他做我品牌，结果该客户果真将其做成了，这下可不得了，李老板急得到处打电话，并表示不想做了。此时，我主动给他打电话并告诉他说：“我的品牌并不是没人做，但我不希望你放弃，只要你给我做出业绩，我保证你独家，并且绝不发展第二家，此外，你还不知道，我在批发商面前替你做了保证，再给你一个月的时间去奋斗一把。若一个月后还上不了量，到时候我也保不了你了。”

　　李老板终于意识到问题的严重性，经营态度有了明显改观，逐渐地淡化了手中的G品牌，同时加大了对我品牌的主推力度。而我也信守诺言，坚决不再给另外的商家放货，全力只支持李老板一家，最后到年度结束时，李老板的销售业绩基本达到了我的要求，并且对我品牌也愈加重视。

　　三、瞒天过海：调动经销商营业员销售我司产品

　　2003年4月，四川L市区某大型电器商场经销我品牌空调。但该商场对各品牌有个特殊规定：各品牌导购员不得由厂里派出，必须由商场自己指派的营业员来担任，但公司发放的导购员工资卡必须交给商场，由商场自行分配。很显然这样一来根本就达不到促销的目的，我们的销售业绩就无从保证，怎么办呢？

　　我与该商场经理谈了几次，结果商场经理告诉我必须按他们商场规定去做。于是，我决定改变策略，我告诉他：“你这种做法我可以理解，但我们公司却绝对不允许，公司三令五申，要求所派出的导购员必须由我公司负责招聘、培训和管理，否则，就不允许派驻导购员，所以既然你商场不同意我公司自己派人，那我就只好不给你派人了。但是在今后的赠品、宣传物料上面你肯定会吃亏，因此，为了你的利益，我叫市区的导购组长来帮你专门负责你这个商场的赠品、物料管理。如何？”该经理考虑几天后同意了我的方案，于是，我让导购组长专门重点负责这个商场，这样首先就已经解决了派不进去人的问题，接下来我要求导购组长与商场主要的2名营业员务必搞好关系，请他们吃吃饭，给予一点小恩小惠等，很快导购组长与两名主要营业员关系处得很不错，并取得了他们的认可。同时，由于该导购组长常常盯在这个商场，因此，我品牌的销量也得到了保证，

　　但后来时间一久，这两名营业员的热情就慢慢减退了。因为，其它品牌的业务员也在给他们一些小恩小惠，看来如果仍像以前那样只停留在吃饭的层面上，显然没法调动他们的热情了。此时，导购组长决定自己掏钱给他们按销售数量进行提成，但该商场管理极严，其营业员不敢收取厂家给予的现金，后来，我让导购组长根据这两名营业员的销售提成去买差不多的物品，然后以各种名义送到这两名营业员的家里，并严格做好保密工作。这样这两名营业员既得到了实惠又回避了风险，在以后的时间更为主动地销售我公司产品，彻底解决了该商场派不进促销员的问题。

来源:
作者:张会亭

[xyhuang520]

另类导购技巧：快速成交的三步狠招
　引言：

　　今年3月初，我到北京北三环的一个国美连锁店走访市场，来到一个国内知名冰箱品牌M的展位跟前，当时正是星期五上午，整个店里没有多少顾客，该品牌导购员F小姐一看来了顾客，便热情地迎了上来，积极地向我推荐他们的产品。在整个导购过程中，她表现得十分优秀，但20分钟过后，我终于忍不住向她亮明了身份，同时也指出了她在导购技巧方面的一个致命瓶颈……

　　一、她达到了优秀导购员的考核要求

　　按我们常规的考核方式，她应该算是一个相当优秀的导购员，因为她几乎达到了我们很多企业的导购手册里导购技巧部分中的所有要求，甚至连我自己也差点被她征服：

　　1、她做到了正确的迎客技巧

　　在我还没有来到她的展位之前，她就早已经注意上了我，因为她看到我已经连续看了前面两个冰箱品牌，在这淡季时节几乎没有几个顾客的上午，她清楚地知道能接近顾客就意味着有可能给自己带来卖货的机会。于是她便认真遵从某些培训教材中所说的“5米关注、3米注视、1米搭话”的教导，老远就开始关注我的动向，她发现我在前面的冰箱展位跟前看得很认真，便很珍惜我这个客人带来的购买力，于是待我一走近她的展位，她便热情地把我“拦截”了下来。

　　2、她拥有丰富的产品知识

　　现在回想起来，她的产品知识都让我很佩服。她唯恐对我这个潜在的顾客介绍不周，先是大致介绍了一下本品牌的整体产品线情况，然后集中精力开始向我着重介绍两三款新产品，从门体发泡讲到双层门封，从电脑温控讲到自由变温，从无氟制冷讲到R600a制冷剂，从压缩机性能讲到日耗电量。可以这样说，她对产品的熟悉程度即便是我这个在冰箱企业工作过的人都感觉长进不少。

　　3、她做到了正确的引导技巧

　　从我长期对终端市场的观察研究来看，她应该还是一个“眼光老辣”的导购员，不光是对产品熟悉，并且还有正确的引导技巧。她能从我的衣着打扮快速判断出我的消费层次，并开始着重向我推荐可自由温控的电脑冰箱，价格也自然不菲，要在3000元以上，为了增进我的兴趣，她还不断引导我摸一下门体的厚度，拉一拉抽屉等。在她讲解过程中，我故意将目光岔开装作去看其他型号的产品，并且佯装要离开去看看其他品牌，都被她很有“艺术性”地“挽留”了下来。

　　4、她做到了正确的顾客异议处理技巧

　　在顾客异议处理方面，她也很有一套。在她介绍产品的过程中，她说到压缩机是日本三菱的，性能有多么多么好，我便故意问她那你们压缩机到底是国产还是进口的，有的不诚实的导购员往往会说是进口的来蒙骗顾客，还有的稍好一点的导购员便老实地回答说是国产的，这样在普通顾客的心中又往往驳斥了性能优良的说法。因此，这两种说法都是不可取的。但她的回答却很巧妙，她故意往我跟前近一步然后低声告诉我说：“不瞒你说，除了有些品牌的原装进口对开门冰箱的压缩机是原装进口的之外，目前国内市场冰箱压缩机一律都是国产的。但那对开门冰箱多贵呀，动不动要一两万，老百姓买那东西又占地方又不实惠，北京住房这么紧张，冰箱占了那么大地方，多不划算，您说是不是？……”

　　这便是我们经常在顾客异议处理技巧中常用的“全贬法”——当自身产品达不到某种标准的时候，就发布一些行业“机密”，把整个行业的标准降低，说整个行业都是这个水平。这就像我们常说的“临死也要找个垫背的”这句话的深刻道理。连这一招她也用这么好，我原来还真没想到。

　　二、但她还存在一个致命瓶颈

　　她滔滔不绝，体现出对本品牌的高度自信。如果从公司内部导购技巧交流会上模拟演示或现场示范的角度来看，她个人的表现相当优秀。然而20分钟后，我感到一丝悲凉，因为一个致命瓶颈的存在，使她的一切努力变得那么地徒劳和无奈。

　　她一直没有问我她那么积极推荐的产品我到底要不要，或者再深入一点就是，我到底想要什么。

　　什么叫“临门一脚”？指的恰恰就是在你由浅入深、滔滔不绝地向顾客“表演”完之后，要敢于果断而坚定地问顾客“我介绍的这款产品你到底要不要”！

　　关于这个问题，我在去年的一篇文章《导购技巧：仅仅懂得产品卖点并不顶用》中也有一定论述。现在有很多关于导购技巧的培训，但对现场礼仪等“形式主义”的过度追求使原本“泼辣”的导购员陷入循规蹈矩的致命误区。甚至有很多貌似很规范的要求在实际执行过程中根本就行不通！

　　比如在很多导购技巧课程或教材中要求的统一问候语“先生/小姐您好，欢迎光临××专柜，我叫×××，很高兴为您服务，请问您需要什么吗？”我认为到了东北就不如变成“大哥，你看咱家缺点儿哈？”，而到了河南则不妨改为“爷儿们，你看我这儿啥都有，想捎回去点儿啥呀？”来得更为亲切。

　　又如前面所说的“5米关注、3米注视、1米搭话”，这固然是对大家的一种迎客技巧指引，可一旦付诸实施便往往不能奏效。因为顾客可能是在其他类型产品的展位前观瞻良久之后突然出现在你面前，根本容不得你先关注；也有可能是从远处走来到跟前一看你们都在注视他而转身别扭地走调，你没想到是“注视”害了他；更有一些具备较高文化素质的顾客来到你的展望跟前更喜欢自己观看、自行甄选和自有决策，这时候你如果像“跟屁虫”一样将脸凑到他面前去点头哈腰地搭话，结果注定只会碰到“冷屁股”。

　　三、另类解决之道：三步狠招实现快速成交

　　有鉴于现实生活中存在的诸多导购技巧“悖论”，我真诚地忠告广大导购员和导购培训管理工作者：不要时时刻刻都对顾客表现得那么恭敬！也应该想一想你站了一天还对那么多顾客说了那么多话并不容易，当你向顾客积极介绍到一定程度的时候，你也应该想一想如果他不买的话你将做多少“无用功”，所以你就不能再一味地跟他继续耗了，一定要敢于果断而坚定地问顾客到底要不要？这从理论来讲就是要快速锁定顾客的“需求圈”。

　　我说这话并不是对大家“策反”，让大家对顾客都变得很傲慢，而是要请大家记住：导购技巧不是用来表演的，而是用来卖货的！你应该一切围绕卖货来展开各种神通和招数，时刻注意追求单个商品的成交速度，如果能在最短的时间卖出你的产品，这才是最优秀的导购员！

　　因此，为了让大家有一个更为直观好用的方法，我用三句“很冲”的话来帮助大家实践和练习：

　　1、 您究竟要什么？

　　当顾客听了你的介绍并流露出初步购买意向的时候，你要帮他“落实”决策。

　　示例：“唉，大哥，您看我刚才已经给您详细地介绍过我们的产品了，您看您究竟喜欢什么样的，我来帮您挑？”

　　2、 这两款您选哪一款？

　　经过第一问，顾客如果有购买意向，就通常会告诉你他的真实需求，你明确了之后，要快速圈定某两三款（或者顾客干脆直接指定想买哪一款，但切记不要给顾客挑三种以上，那样只会使他继续犹豫，继续耗你们共同的时间），让顾客不再有思考其他款式的时间和反悔的空间。

　　示例：“您看，我根据您刚才的需要帮你挑选了两款，您看这两款中哪一个更好呢？”

　　3、 这一台您到底要不要？

　　当顾客彻底选中某一款并让你从库房提取新货供他挑选的时候，也要切记不能一次提出太多。我建议大件商品如冰箱、洗衣机等就只提一件，小件商品如微波炉、电饭煲等可以一次提两件，千万不要搬出三件以上，因为这样表面上看好像对顾客更周到，其实又延缓了你的成交时间，相反却增加了顾客的犹豫和反悔空间。

　　示例：“大哥，很不好意思，我们库房里都是新货，都一样没毛病，所以，给您拆开看过这一台，没问题您就直接提走，我们照样一切保证……”

　　结束语：

　　常言道：话糙理不糙。当你向顾客介绍到一定程度的时候，用这三步狠招来做“压轴”，准保你能快速成交。

　　如果用那句很俗的广告语来劝你的话，那就是：不信呐，您试试！

来源:
作者: 张会亭

[xyhuang520]

房地产品牌连锁策略
由于房地产经营的地域特征，房地产曾被认为是一个没有品牌的行业。然而，随着市场经济的发展，消费者品牌意识的提高，一些房地产企业开始尝试由产品经营进入品牌经营，站在品牌的高度来运作市场。

　　万科和奥林匹克花园，是中国房地产品牌的代表。奥林匹克花园，以一句“运动就在家门口”的品牌理念，在地产界掀起一股“奥林匹克旋风”。领行业风气之先的万科地产，委托专业广告公司，为其量身定制了一部以“建筑无限生活”为主题的品牌形象广告。这样，人们在购买奥园、万科的房子时，被加入了情感层面的体验。同样的房子，人们更信任他们。

　　有了品牌，就要充分运用品牌的扩张力，于是，最近几年，越来越多的房地产品牌跨越地域阻碍，运用品牌的影响力进行品牌连锁。其实，房地产的品牌连锁并不是什么新鲜事。在台湾地区，太平洋建设等房地产公司就在进行品牌连锁开发甚至品牌的特许经营管理，他们向特许经营的公司和楼盘派出一支管理队伍，按照自己的理念和方法进行管理，以维护公司的品牌。

　　那么，在内地的房地产业，品牌连锁的浪潮正方兴未艾。这些品牌基本上运用了两种策略：一种是单一品牌策略，如奥园，在全国复制了广州奥园、南国奥园、上海奥园、天津奥园、沈阳奥园、北京奥园等楼盘，都统一以奥园命名；一种是副品牌策略，如万科、中海、珠江、美然、阳光100等，万科开发了万科-星园、万科-青青家园、万科-四季花城、万科-城市花园等楼盘；中海复制了中海-雅园、中海-紫金苑、中海-馥园等楼盘；珠江开发了珠江-骏景、珠江-绿洲、珠江-帝景、珠江-罗马嘉园、珠江-国际城等楼盘；美晟开发了美然-香榭里、美然-百度城、美然-动力街区等楼盘。　

　　为什么众多的房地产企业纷纷进行品牌连锁？

　　一、充分利用品牌资源。一个品牌的成功非常不易，往往需要耗费大量的财力，经历几年甚至几十年精心培育而成。如果每到一地都打造一个新品牌，对企业是一种巨大的浪费。而实行品牌连锁，则可以最大限度的利用品牌资源。

　　二、彰显品牌实力。跨区域的多个楼盘，共用一个品牌，可以充分展示品牌的强大实力，提升品牌的美誉度。

　　房地产企业进行品牌连锁的主要方法是：

　　一、提炼品牌核心理念。这是品牌连锁的前提，没有一个品牌的核心理念，就无法将各个分散的楼盘“连”在一起，“锁”在一起。品牌的核心理念是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心、且不具时间性的要素。是否拥有核心理念，是品牌经营是否成功的一个重要标志。奥园的“运动就在家门口”提倡的是一种运动的、健康的生活理念，在这个理念的指导下，奥园在广州、上海、天津等地对品牌进行连锁，同时，这些连锁品牌又共同为品牌的核心理念添砖加瓦。

　　二、坚持统一的风格。这种风格不仅是体现在建筑上，更多的是体现在品牌形象上。品牌的风格一旦确定，就要跨越时间和空间的限制，始终如一的坚持下去。万科的楼盘虽然分布在全国各地，但都坚持着统一的形象，统一的理念，尽管其名字不尽相同，但一看就知道是兄弟姐妹。

来源:
作者:曾朝晖

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中国家电企业品牌延伸策略
一、海尔

　　据统计，过去10年成功的品牌中，只有三成是新推出来的，其它则是走的品牌延伸的路子。品牌延伸已成为许多世界级企业发展战略的核心。这种现象在日本企业里尤其突出，我们所熟知的“三菱”、“松下”、“东芝”、“夏普”等品牌，产品类别涵盖几百甚至上千种。

　　国内实施多品一牌的企业现在也有不少，青岛海尔集团即是其中成功的典范。从做电冰箱一种产品开始，经过多轮兼并组合，“海尔家族”到2000年时已拥有包括电冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、微波炉等在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品。

　　海尔品牌延伸主要遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础，二是延伸产品与原产品在技术，销售，产品类别上具有较大的相关性，第三，延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。

　　1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。连续7年里，海尔一直坚持专业化经营的策略，通过科学管理与技术创新，在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

　　在此基础上，海尔开始改变市场战略，利用技术、管理与市场优势进入相关性较大的行业，实现多元化扩张。1991年底，海尔将经营行业扩展到其它制冷家电产品，如电冰柜、空调，并使它们很快成为各自行业的名牌产品。1995年—1997年，海尔又瞄准洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等产品作为新目标。一番内扩外并之后，其经营领域覆盖了几乎全部的白色家电产品。当然，作为主业的电冰箱的产销规模此时也仍在不断扩大。

　　1997年是海尔进人新行业数最多的一年，扩张节奏之快，令业界惊叹不已。如果说海尔以前的品牌延伸还有技术依托的话，从这一年开始则主要是凭借品牌与销售网络资源的相关性。9月，海尔进入以电子技术为核心的黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。另外，通过合资合作等方式，海尔还涉足了整体厨房、卫生间产品等家居设备行业以及与家电业风马牛不相及的生物医药行业。到年底，海尔旗下的产品已包括27个门类，7000余个规格品种。

　　为有力地提升海尔集团的总体技术能力，1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，并先后在青岛以及美国、荷兰、法国等地设立了技术开发中心，其整体研发能力居世界前列。1999年至今，勇于创新的海尔人又分别推出电脑、手机等高科技产品，走向全方位发展的道路。

　　与某些企业的冒进主义不同，海尔每进入一个新行业都经过了严格的市场论证，并依靠海尔在品牌、管理、销售服务等方面的强大企业能力稳健地发展。正因为如此，海尔的市场在延伸中得以持续稳定的增长，迄今为止，已有电冰箱、冰柜、空调、洗衣机等产品位居全国同行业前三位，家电总产量则顺利跻身于全球家电六强。此外，海尔的品牌价值也在延伸中得到了不断的强化。据权威部门评估，2001年海尔品牌价值436亿元，居中国家电品牌第一位。

　　二、长虹

　　到2001年，长虹已经连续10年居中国彩电产销量第一位，目前长虹集团也是世界最大的彩电生产基地。长虹的前身是一个军工企业，拥有较强的技术实力。1984年引进中国最后一条彩电生产线后，长虹开始批量生产彩电，利用其特有的市场条件，短短几年里便占领了包括四川在内的西南市场。1989年，踌躇满志的长虹进军全国市场，并依靠其低成本优势迅速扩张，3年后即成为同行业中的大哥大。1997年，长虹销售总额160亿元，居全国电子行业第一位。产销量667万台，是第二位企业康佳的两倍多，国内市场占有率达30％以上。同年，为寻找新的利润增长点，保证企业的可持续发展，长虹的市场战略转向多元化。利用自身在技术及市场等方面的优势，空调、VCD等相关家电行业便成了长虹首先延伸的目标。1999年，长虹品牌的电池也开始投入市场，发展势头良好。长虹的产业格局呈现出以彩电为主，以空调、VCD、电池等其它相关产品为辅的多方位发展态势。

　　长虹的多元化战略具有以下优势：（1）长虹选择空调器、VCD、电池等家用电器行业作为多元化经营的新行业，其前提之一是彩电业与这些行业之间的技术、市场相关性，而相关性是多元化经营成功的关键因素。（2）长虹多元化时机选择是恰当的：①彩电市场供过于求，利润微薄；②长虹多年来稳居同行业第一位；③到1999年长虹生产能力将达到1000万台，成为全世界第三大彩电生产基地；④长虹产销量是第二位企业的两倍多，国内市场占有率高达30％以上。

　　三、TCL　

　　20世纪90年代前，彩电市场上还听不到TCL的声音，这个名字在电话机市场倒是如雷贯耳，产销量稳居同行业榜首。1992年，TCL迎难而上，大规模进入当时竞争激烈的彩电行业。4年后，即坐上了中国彩电业的第三把交椅，这个成绩一直保持到现在。

　　分析TCL的品牌延伸策略，发现它是靠独辟蹊径、扬长避短取胜的：

　　劣势：从市场状况而言，当时彩电市场销售锐减，普通彩电已趋于饱和，获利能力下降，且市场竞争激烈，国外名牌彩电影响力非常大；从技术、生产资源的相关性来讲，电话机与彩电之间几乎不存在什么联系，彩电的技术难度要明显高于电话机。

　　策略一、市场/产品选择。TCL经过广泛、周密地市场调查，找出了一个吸引力较大的区隔市场：大屏幕彩电。当时国内彩电基本上都在56CM以下，64CM以上彩电主要被国外品牌占据，但进口彩电的价格高昂，国内大屏幕彩电的缺点是品质较差。在这种情况下，TCL结合国外彩电发展趋势，决定选择71cm彩电为进入彩电业的第一个产品。针对市场需求，TCL的设计减少了进口彩电一些不必要的装置与功能，降低了产品成本，同时在产品质量上投入大量精力，使之较国产彩电有很大的进步。

　　策略二：通过合作弥补生产之短。TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71cmTCL彩电。从长远看，这种方式难以形成规模。为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。经过调查分析，TCL选定有彩电生产和销售能力的香港长城电子集团为合作伙伴。

　　策略三：有效的市场推广。利用强大的销售网络，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。尤其是1993年底，TCL通讯设备公司在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，TCL品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。1994年生产彩电55万台，50%出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。

　　策略四：合资兼并。为巩固提高市场地位，TCL于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目；一年以后，又与河南美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。业界称之为企业并购的“TCL模式”。

　　在彩电市场节节胜利之时，TCL还充分利用品牌、市场优势将产品延伸到了电工电器、手机、电脑等领域，现在它的总产值在全国电子行业中排名第三，仅次于上广电、联想。

　　四、澳柯玛

　　1990—1996年间，素有“中国电冰柜大王”之称的澳柯玛一直只生产销售单一产品——电冰柜，是典型的专业化经营企业。在这段时间里，澳柯玛抓住市场需求，及时推出新产品，并不断进行技术改造，提高生产效率。到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。

　　1997年，在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，澳柯玛集团大力发展多元化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点：（1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其多元化的领域过于广泛。（2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业。（3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、低程度不同。（4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。

　　澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下，采取多元化经营战略是可取的，尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域。但是，澳柯玛在多元化的过程中犯了急躁冒进的错误。1996年它的销售额只有12亿元，市场占有率约30%，并不占绝对优势，在1997年进入多元化时就一下子推出10多类新产品，几乎涉足所有白色家电，战线拉得过长，资金、市场、管理等方面很难应付过来，影响了它在各个市场上的健康成长。

来源:
作者:曾朝晖、王逸凡

[xyhuang520]

品牌传播的“项链定律”

　　品牌单个的广告、促销活动，如果没有一根统一的主线串起来，即使做得最好也只是一颗珍珠。只有将所有的传播行为都串起来，才能组成一条闪闪发亮的项链。这就是“项链定律”。

　　我们为企业作诊断时，有时会发现一个企业，它的广告、促销、公关等行为没有一个统一的章法，好像不是一个企业做的，这样每一次宣传都变成了一种独立的行为，没有连续性，不能产生互动，这实际上也是一种传播的浪费。

　　持续而统一的传播是国际品牌成功的法则之一，肯德基是世界最大的炸鸡连锁餐厅，目前拥有超过九千六百家店。但是不论是在中国的长城或是巴黎繁华的市中心，还是保加利亚风光秀丽的苏菲亚市中心或是阳光明媚的波多黎各街道，处处都可见Sanders上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。

　　时装品牌Esprit一直强调其个人选择与自然的精神境界。60年代后期，Esprit在美国创立时，就确立了以世界和平和自我表现为品牌的主要宗旨，并一直坚持了下来。当其它公司的促销还仅仅流于形式时，Esprit却强调时装界必须对社会及生活时尚都要负责。Esprit踊跃参与地球日的宣传活动，把印有“绿色环保”口号的服装发给职员，在店内张贴环保海报，并鼓励顾客在市区种植树木及进行清扫活动。Esprit的一大创举是把“大自然”引入店内。春天它在亚洲的各分店中都洋溢着花园的气息，店内放置着很多人工植物、盆景等。夏季，则是倡导健康的生活方式，它在海报中说道：“每天一苹果，大夫远离我”。在过季减价时，Esprit也颇不寻常，它将所有旧的陈列道具都扫上一层白油，或者盖上净色的棉布，此举给顾客以Esprit是沙漠中的绿洲的感觉，使它在乱哄哄的场面里既做了生意又似乎独享安逸。Esprit的室内陈列注意宣传人的价值，时时提醒顾客在穿着时也不忘表达自己的意见，在一个广告中，Esprit问道：“你会做些什么来改变世界？”一个手持拐杖的女孩子回答：“我希望人家去评定我之所能而不是我的不能。”除了上述口号，还有另外的口号也被广泛使用：“所有国家都应该归还本不属于他们的东西”及“在每个人决定要孩子之前，应该先上一堂为人父母的课程”，这些词句在不经意间征服了千千万万人。

　　核心价值——品牌传播的主线

　　品牌的核心价值是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心、且不具时间性的要素。一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。如果把品牌比作一个地球仪，核心价值就是中间的那根轴心，不管地球仪如何旋转，轴心是始终不动的。

　　是否拥有核心价值，是品牌经营是否成功的一个重要标志。海尔的核心价值是“真诚”，品牌logo是“真诚到永远”，海尔的星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延伸；诺基亚的核心价值是科技、人性化，品牌logo是“科技以人为本”；同样的，诺基亚不断的推出新产品，以人性化的设计来打造其高科技形象；海王的核心价值是“健康”，品牌logo是“健康成就未来”，其旗下三十多种健康产品共同为这一核心价值添砖加瓦。

　　对品牌核心价值的设定，不是要去向消费者解释我们的产品是多么的好，能够满足消费者的生理需求，因为这一点，对手也能做到。如果一种食品的核心价值设定主要还是停留在品尝后的感觉上，比如“味道鲜美、纯正，让人产生快感”，这虽然十分贴切地表现了品尝食品后的美妙感受，对产品本身的销售也有较大的促进作用，但缺乏一种感召人的内心深处的力度，这只是卖产品的定位，没有达到卖精神与文化的境界，品牌的核心价值缺乏包容性，对长远的发展也极为不利。

　　万宝路的牛仔世界

　　香烟的处境非常微妙，一方面，禁烟在全球成为大势所趋，禁烟人士恨不得香烟立即从地球上消失，另一方面，烟民好烟如命，国家对烟草税收依赖性很高，因此，香烟是在夹缝中求生存，这使得烟草企业几乎只有一条路可走：好公益，做善事。以此树立亲善的企业形象，获得大众的好感。在二十年代，南洋烟草以爱国为旗帜，社会形象很是光亮，万宝路、555一心赞助体育，“健牌”不断举行义演，而“骆驼”则捐赠慈善事业。英、美、日等烟草公司每年都会拿出一大笔预算，来对企业进行整体包装。但是，它们决不是见好事就做，而是寻找一种最适合自己，最能体现自身品牌的价值的方式。　

　　以万宝路为例，以赞助体育活动为包装品牌的主要方式。

　　万宝路一直都积极赞助各项国际体育活动，尤以国际一级方程式车赛最有声望，这是万宝路最有影响、最重要的赞助活动之一。在大众心目中，一级方程式赛车被视为自由、奔放、竞争、极具挑战性的运动。一级方程式赛车手的形象正符合万宝路要塑造的“男子汉形象”。一级方程式赛车所体现的精神正是万宝路牛仔具有的精神。莫里斯公司赞助一级方程式车赛可说是赞助活动与品牌形象完美结合的典范。至今，万宝路已赞助一级方程式车赛二十余年，作为对一项体育运动支持的责任，万宝路在公众中树立了美好形象。另外，公司也很关心比赛的各种安全措施，树立了万宝路关心他人生命与健康的形象，使人们联想到这样的公司会从消费者的健康出发，生产“健康型”香烟以减少对他们的毒害。这一举措显然博得了公众对品牌的好感。

　　除了一级方程式车赛，万宝路还赞助了其它许多世界性的体育比赛。如：足球比赛、摩托车比赛、马车比赛、汽车比赛、赛马、滑雪比赛以及自行车比赛等。但是，如果有一天中央电视台邀请万宝路赞助春节晚会，那一定会遭到万宝路的拒绝，不是中央台的影响不大，而是与万宝路的风格不符。万宝路总是寻找最适合自己的赞助方式，并给这些赞助方式制定了具体的标准，只有符合这些标准的活动，才会被考虑：　

　　1、相关性原则。所赞助的活动必须符合万宝路的品牌核心价值以及目标人群的喜好，如摩托车比赛的刺激、惊险、豪放，正是万宝路的品牌个性的体现，这也是万宝路的目标人群感兴趣的活动方式。

　　2、领导性原则。所赞助的活动与万宝路的市场领袖的地位相一致，能够帮助强化万宝路全球第一的印象。

　　坚持一百年不动摇——持续的传播

　　全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。耐克的核心价值是“Just
do
it”（想做就做），表达人们对前途对命运操纵在自己手中乐观情绪，这一价值已经坚持了将近20年，从无改变。今天，我们提起耐克，能马上联想到其核心价值主张，与其长期始终如一、坚持不懈的传播密不可分。力士一直定位于国际影星作形象代言人，诠释其“美丽的”承诺，达70年之久而不变。

　　白沙，“飞”起来的品牌　　

　　有关资料显示：2000年，长沙卷烟厂共生产香烟87.2万大箱、销售收入67.65亿元人民币、税利是48.78亿元，与1984年相比，分别增长了6.9倍、85倍和116倍。
白沙品牌正在创造一个又一个的“飞跃”。

　　白沙品牌知名度的迅速提升、品牌内涵的迅速传播、市场占有率的稳步增长，都与其倡导的“飞翔”理念以及持续的传播息息相关。

　　品牌的理念一经确定，便要持续不断地进行传播，所有的传播动作，都以“飞翔”作为传播的主线，保证的品牌的概念主题的统一性及连续性。在这方面，白沙一直在坚持。

　　1999年12月在湖南张家界的国际特技飞行比赛上，白沙抓住了机会，大力宣传其品牌理念。特别是12月11日中央电视台进行现场直播的特技飞行表演飞越天门山天门洞的活动中，参加表演的飞机，有一半以上都绘有“长沙卷烟厂”或“白沙”烟的文字和标识，匈牙利特级飞行员贝森叶驾驶“白沙号”飞机第一个成功穿越了天门山洞，那一刻，全球的目光都聚焦于此。白沙对品牌宣传的做法在烟草广告史上做出了新的尝试，白沙与这次飞行，一道载入了国际飞行的史册。

　　以后，凡是与“飞翔”有关的活动，白沙都积极参与，借此传播品牌内涵。后来，白沙又赞助了江苏的穿越太湖大桥山飞行活动，斥资1000万，独家赞助了中国金鹰电视艺术节，当金鹰展翅飞翔的时候，白沙品牌也飞了起来。

　　白沙还赞助了万众瞩目的北京申奥活动。在北京终于获得2008年奥运会主办权的时候，白沙不失时机的站了出来，说道：北京赢了，这一刻，中国人的心飞了起来！同时，白沙举行了一系列奥运促销活动，如有奖征文，奥运酬宾。

　　在户外广告，白沙利用白马广告的全国候车亭路牌广告网，在全国主要机场和各大中城市发布了“鹤舞白沙，我心飞翔”的路牌广告。在电视媒体上，白沙集团的形象广告在中央电视台和湖南卫视等各大媒体轮流播放。

　　可以说，经过一系列的整合传播，白沙的“飞翔”理念已经深入人心。

　　在品牌经营中有一个著名的“堆土理论”。就是说，大坝要在波浪的冲击中矗立不塌，

　　就需要不断加固：推土，夯实；推土，夯实……市场环境波涛汹涌，品牌欲在市场竞争中任凭冲击而不倒，靠的是品牌积累——每一次新品推出、每一个促销活动、每一次广告，都是在统一的品牌主题下，不断积累品牌的资产。

　　定位工作时常是短期工作的重点，一旦定位完成，很容易被放在一边。但是，品牌定位实际上是一项长期的工作，它需要不断地去传播，去强化。

　　七喜是一种柠檬口味的饮料，自1929年上市以来，产品定位一直摇摆不定。30年代是“消除胃部不舒服的良药”
；1942年开始换成“清新的家庭饮料”；1966年又推出新主题的系列广告。在这些混乱的宣传下，消费者对七喜到底是什么饮料一直没有一个统一的印象。有的消费者认为七喜是调酒用的饮料，有的认为是药水。1968年，七喜提出“非可乐”的定位，获得了很好的市场反响，销量一度跃居美国市场第三位，仅次于传统可口可乐、百事可乐。然而，“非可乐”概念的宣传并没有坚持多久，很快，七喜就展开以“七喜随着美国欣欣向荣”、“感受七喜”为主题的新的宣传攻势。继而又针对人们对咖啡因不良反应的担心打出了“从来没有，永远也不会有”（指咖啡因）的广告词。这些宣传并未取得应有的促销效果，七喜市场日益萎缩。1985年3月，七喜再度推出当年独一无二的“非可乐”的宣传口号，可惜为时已晚。不久，七喜的国内部分被希克哈斯收购，其海外部分则归属百事可乐公司。

　　老是坚持一种风格，一个面孔，有时管理者会走进一个误区，认为如此下去，品牌将变得枯燥，这些管理者习惯了过几天就换一种想法，觉得那样才能使品牌新鲜而充满创意。但是，消费者不是你，你每天都生活在这个品牌的包围中，而他也许根本就没有见过你的品牌，广告太多了，他从来不会刻意去关注哪个品牌。实际上，当你觉得单调的时候，消费者开始对你有印象，才真正意识到你的存在。只有不断重复相同的信息在各种不同的媒体上，才能累积消费者的注意力及记忆度。因此，我还是要说那句枯燥得已经说了一千遍的老话：坚持就是胜利。

来源:
作者:曾朝晖

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职业化－－家族企业的华山一条路？

　　我们或多或少都知道“家族化管理”和“职业化管理”。而本文认为：在家族企业成长到一定规模时，还有一种“延续家族化管理而不能，转型职业化管理又不愿”的“业余化管理”，它才是企业不断发展的最大瓶颈。

　　家族企业管理职业化是近两年来争论的热门话题，究竟家族企业的管理该不该职业化，众说纷纭，莫衷一是。本人的结论是：管理职业化是家族企业成长的必由之路。不仅如此，非家族企业发展壮大的必由之路也必须是职业化管理。

　　因为企业的成长是有规律的，而违背规律必败无疑。

　　〖后“家族化管理”的抉择〗

　　导致企业失败的原因看似各不相同，但究其本质又是何等相似。这个相似的东西是什么？

　　企业的成长是有阶梯的，而在不同的阶梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和职业化管理，而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法则称之为半职业化管理。这就是企业有效成长的基本规律。

　　家族化管理，跃升至半职业化管理，如果突破瓶颈，则可晋升到职业化管理，达到成功，否则衰败。通俗的说法就是从游击战到游击战和正规战相混合，最后到纯粹的正规战。

　　何谓家族企业？我所说的家族企业，是指由一位或数位家族成员拥有产权和实际控制的企业。我认为这两个条件同时具备，才称得上是家族企业，否则不是真正意义上的家族企业。

　　何谓家族化管理？家族化管理是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括。其特征可以用“生存、灵活、实效”六个字概括，具体来讲，包括：完全的销售任务导向；以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；强有力的“一把手”；产权和控制权的高度统一；“一管到底”的运营方式与不太明确的责权利体系；以创业激情和远景为主要激励手段；机会主义路线；感性决策；有限资源的相对集中使用；“快速进退”的竞争策略和风险控制。其实，“家族化管理模式”不仅仅适用于“家族企业”，处于这一发展阶段的所有企业也都会存在。

　　何谓职业化管理？职业化管理是指管理机制化。职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。职业化管理的特征如下：明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界与责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理等等。

　　与职业化管理相对立的管理方法，就是业余化管理。

　　何谓业余化管理？业余化管理是指随着企业规模的扩大，企业过去的家族化管理难以为继时，老板寻求突破和自我保护并行的低效管理方式。其特征概括为“四随”：随意、随性、随机、随时。随意，体现为老板决策和处理事情随意；随性，是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随老板的性情使然，企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征烙印；随机，是指企业决策和做工作大多没有计划，随机处理；随时，是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。“四随”导致企业的业务放缓、机制不顺、制度形同虚设，队伍涣散，执行力不强，资金在闲散浪费的同时又非常紧缺，企业运营管理无序，企业人员动荡不定。

　　通过上述概念的分析比较，可以发现家族化管理和职业化管理，是企业不同发展时期所常规采用的有效管理模式，而业余化管理则是企业非常规的不应有的低效甚至无效的管理模式，是与职业化管理相对立的管理模式。由此可见，业余化管理成为企业管理不到位、无效或低效的代名词。

　　企业在成长初级阶段，必须要采用家族化管理来提高企业运营效率，如果此时采用职业化非家族化管理，效率反而低下，不利于企业生存发展壮大。但企业发展到相当规模后管理模式仍然不变，此时家族管理就必然失效，这就像孩子已经长大了，开裆裤不能再穿了一样。

　　〖沦为“业余化管理”的代价〗

　　家族企业发展到相当规模后，只有华山一条路可走，就是职业化管理之路。否则，所选择的其它路都可以说是业余化管理。
而业余化管理的结果必然是企业的萎缩。职业化管理相对于企业来讲，就是树木的根茎、人体的骨架、火车行进的轨道、汽车跑的马路。所以说“企业成在经营，败在管理”。所谓败在管理，就是败在企业该向职业化管理转型时没有及时转型，结果导致企业节节败退，日渐萎缩。

　　企业规模的扩大，管理层级增加，管理半径加长，必然的结果就是信息量的大幅度增加，以及“信息的不对称”问题日益突出，还有物流、资金流、人流等问题的日益复杂化也成为企业急需解决的问题。如果企业管理是业余化的，企业将以“四随”为特征，那么信息通道就无法畅通，信息流动机制和处理机制就不能建立，正确的决策就无法形成，下达了决策也无法执行。于是企业处于无序、混乱的状态。一个连信息瓶颈都不能解决的企业，谈何管理？谈何效益？　

　　业余化管理的企业感触最深的是老板，老板就闹不明白，创业时候要风得风、要雨得雨的感觉没有了，其他任何人都没有团队感和安全感，没有舞台感和成就感，企业组织就是一间临时的混乱的大车店，执行力自然慢下来，业务开展就根本提不到议事日程，谁都有堵车的感觉，不顺。老板抱怨员工，员工抱怨老板，大家相互抱怨，所有的人都在抱怨。企业就在大家的抱怨中一天天的倒退灭亡。

　　由此可见，企业规模发展到一定程度，惟一的出路就是职业化管理。

　　〖职业化管理的四大瓶颈〗

　　职业化管理伴随着企业全部发展壮大过程，是职业化品质持续提升的过程。职业化管理不是一次突破就万事大吉，随着企业规模逐渐壮大，企业职业化的品质应是逐渐提高。从目前来看，家族企业大概有4个明显的规模瓶颈。

　　衡量企业规模的大小，有很多指标。但作为职业化管理的要求来说，应该主要是企业员工的数量为计量单位，为什么呢？因为企业的一切管理要素运动变化，都是通过人的活动来实现的，所以应把人作为企业规模大小的主要标志，其它要素（诸如：营业额、发展时间、业务单元、管理层级、管理区域、老板的角色定位）只能作为辅助要素。

　　第一瓶颈：企业从无到有，这个“有”是指人数过百人，销售规模大概在2000万～5000万元，企业发展时间大概在3到5年，管理层级达到3层以上，业务单元也发展到3个以上。要完成这个突破，老板必须由工兵角色进化为监管角色，企业向第一层级的职业化管理发展。

　　第二瓶颈：员工人数大概在1000人左右，销售规模大概在2亿～3亿元，企业历史一般有5到8年，管理层级达4级以上，业务单元达10个以上。很多企业就在这个门槛被卡住了。要完成这个突破，老板必须由监管角色进化为领导角色，企业向品牌化、跨地区化发展，即向第二层级的职业化管理发展。

　　第三瓶颈：员工人数大概在5000左右，销售大概在10亿～20亿之间，企业历史一般有8到13年，管理层级达5级以上，业务单元达20个以上。至此，对大多数企业来说这几乎是一个难以突破的坚固瓶颈。要想突破，老板必须由领导角色向股东角色进化，企业向集团化、相对多元化发展，即向第三层级的职业化管理发展。

　　第四瓶颈：员工人数大概在2万人左右，销售规模大致在80亿～100亿左右，企业历史一般有13年以上，管理层级达7级以上，业务单元达30个以上。至此，老板完全可以是分红股东，企业实现了集团化、并向国际化发展，即向第四层级的职业化管理发展。

　　突破每一个瓶颈，都需要提升企业管理的层次。因为不同阶段对管理的诉求是不一样的。而企业规模的瓶颈幅度是升高的，这就像考试一样，分数越高，突破越难。

　　〖职业化管理的六大事项〗

　　一、要与企业规模相对应。职业化管理是企业发展到一定规模的产物，企业没有发展到一定规模就没有必要职业化管理，否则揠苗助长反而害了企业。　

　　二、职业化应循序渐进。心急干不成任何事情，企业要改变管理现状也要循序渐进，一些时机不成熟的东西就不要强行去改，要逐步规范管理。没有管理，就如同人体缺钙，是脆弱的，但企业补钙也需要过程。急于强行职业化，只能是适得其反。

　　三、欲破旧先立新。在企业职业化进程中老板必须有所舍弃，包括人员、企业原有的工作方法以及自身的利益。但在次序上，应该立新在前，破旧在后，只有新的立起来了，旧的才好破除。

　　四、喜新一定要厌旧。喜新而不厌旧或恋旧而疑新的矛盾心理，常常导致老板左右摇摆，贻误战机。新旧不只是简单的人才方面的新旧，主要是指新的改革内容和旧的已经习惯了的做法。如果拆旧时恋恋不舍，迎新时犹豫不决，只能导致企业在摇摆不定中震荡，而市场却是日新月异地突飞猛进。

　　五、聘人要人事相宜。纳新要求实用，不求洋，不求名，要能够解决实际问题。同时纳新人才时要注意投入和产出，一个规模不大的企业没有必要雇一个百万级的老总，注意人才与企业的环境要配套。

　　六、对新人要扶上马送一程。其实引进了职业经理人后，棘手的问题还很多。首先是老板支持的力度，和老板本人能否真正地“拆”自己。如果老板不能先“拆”自己，是不可能真正地支持职业经理人的。而职业经理人要实行职业化管理，首先冲击的就是老板本人的利益。因此老板必须自己先脱胎换骨，真正地把职业经理人扶上马送一程。

来源:
作者:景素奇

[xyhuang520]

营销人员如何避免职业生涯原地踏步？

　　导言：有两类人注定一生一事无成：一类是没有勇气放弃那耕种已久但荒芜贫瘠的土地，再去寻找那肥沃多产的田野；另一类是一生都在奔波寻找肥沃多产的田野，从来都不低头认真耕耘脚下那片丰腴的沃土。这世界还有一类人，不仅低头认真耕耘脚下的沃土，而且还不忘抬头寻找更肥沃的田野，同时梦想成为一位地主――耕田人的管理者。然而这类人能够实现成功梦想的毕竟是寥若星晨，其原因就是有想法而缺少正确的做法。本文旨在提供实现成功梦想的方法以及为什么这样做的道理。

　　本文就是作者体察许多成功人士和无数职业生涯失意者的人生操作经验后的总结分析，希望能对那些商海中浩浩荡荡的销售大军中的一些人士以启迪。让那些业绩优异的销售员的人生不再灰暗，继而能够使职业生涯光彩夺目，每天枕着美丽和幸福入睡。

　　营销工作是充满挑战和诱惑的，困难重重是挑战，高额的回报是诱惑，自己的业绩领先更是自豪。在挑战、诱惑、自豪面前，营销员是否有意识做好以下工作，则是决定营销员不同人生轨迹的关键。要么灰暗失败，要么是光明灿烂。

　　营销人员，尤其年轻的营销人员常犯的一个错误就是只重视销售业绩，而不注意工作中其他方面的修养，结果在销售队伍混迹多年仍只是一位普通的销售人员，职业生涯原地踏步。以下叙述的是两个截然相反的职业职业生涯轨迹。而您是属于其中的哪一种呢？

案例一　原地踏步：灰暗的人生
　　他刚参加工作时是位销售高手，业绩骄人，拿得业绩奖励在同级别的销售员中是领先的。但他不久发现其他业绩不如自己的甚至是业绩二流的销售人员却晋升到领导自己的管理岗位上，而自己无论业绩如何好，拿的奖励如何高，就是不如居于这些管理岗位上的上司拿的综合奖励高。于是他开始抱怨这个社会不公平，并产生种种揣测：他们和某某领导有关系，他们会拍领导的马屁。
他们凭什么管理自己？他不服气，甚至开始发难，把时间和精力用在与自己的直接上司作对上，接下来他的销售业绩开始下降。这样一来，他这位销售高手的命运可想而知。他愤愤然辞职，怀着新的希望加盟到另一个企业组织，又从零开始干起销售，自己原先的积累，除了销售经验打了一个大折扣后留存于自己职业生涯的包裹里，其余的统统化为乌有。于是他在新的销售岗位上开始了自己新的人生征程。他没有悟出自己在原单位失败的主观原因，在原有的思想观念支配下开始新的工作，结果他重蹈原来的覆辙。他这样反复折腾了几个单位后，对自己都没有信心了，甚至找个工作都很困难，因为这世界圈子很小，尤其同一行当的圈子更小，当他先后到几家新的单位应聘时，发现新的单位销售主管有些甚至比他应聘的岗位高出许多级别的主管都是他原来的同事，或曾经接触过，有的还是他带过的小徒弟。正是这些主管对他有所了解，所以他的面试一次次失败。他开始抱怨这些人不念旧情，但这些抱怨对他自己找工作没有任何益处？他也曾经到了几家没有认识自己的人的单位去应聘，那些坐在掌握着他饭碗的岗位上的主管们，尽管比起他属于“嘴上没毛”者，但依旧傲慢地把他上下打量一番后，开始了疑惑的甚至是挑剔的下意识中就不想录用的面试，因为坐在这些主管岗位上的人与他素不相识，只能按一般常理去推测：“您老这么大年龄还在寻找这么基础的具体工作，而且还跳槽N次，每次都是做重复的最基层的销售员工作？”基于这样的前提他的应聘成功的概率近乎于零，因为招聘者对他的能力和能力以外的许多都持怀疑态度。而且他随着年龄的增长，家庭生活的担子越压越重，使他没有机会做更多的选择，只能是着急挣钱养家活口，于是他只能是委屈求全做自己最不愿意的做工作，做最低层次的工作，做付出和收获比最低效的工作，做着随时都有可能被解除辞退的工作，因为越是这些低层次的工作其竞争越激烈，这样的工作岗位随着社会的进步，随时都有可能消弥，同时许多命运和他一样等待就业的待业者时刻在窥伺着他所在的岗位，伺机取代他。此时，连他自己都感觉到人生的失意、失落、失败，灰暗的前景时刻袭染着他的心灵，逐渐染就了自己灰暗的人生。此时，他回首早期骄傲于同事的业绩，仿佛只是遥远的蜃楼，或者那时心中的希望好像是发生在他人身上。他至今也许还不明白，最初一起参加工作的同事，处于同一人生起跑线上开始人生跋涉，为什么会有如此大的差别呢？为什么那些还不如自己的人会超过自己呢？甚至成为年薪丰厚的总裁级人物呢？他百思不得其解，他若有所悟――命运如此！

案例二 青云直上：命运的主宰
　　程辉是我的一位朋友，他刚参加工作时也是做销售工作，业绩虽不算特别突出，但一直在单位算中上等水平，一做就是3年。但程辉在做好销售工作的时候，经常积极地做客户访问笔记，每天把客户的意见记录下来，并在后面附上自己的意见看法，时间久了就形成了自己独到的见解，并把这些问题和意见形成书面的报告，呈给自己的直接上司。每次集会发言程辉不仅见解与众不同，而且有理有据，在做好销售工作的同时，还主动帮助上司和周围的同事干活，尤其经常做自己团队中的事务性工作，上司有时也很自然的把这些活派给他做。有些好心的同事就劝他，这又不是你份内的工作，做了不仅没有收益，还影响你的销售收入。可程辉并不太介意，继续学他的雷锋，做他的好事，而且在交流销售心得时还主动把自己的经验招数拿出来与大家共享，这在别人看来是傻子举动。期间公司业绩虽有一定波动，但他一直坚持下来，后来他的上司因外部机遇调走了，而他因资格老而且原上司的极力推荐和大家的良好的口碑自然接替了原上司的工作。当然后来程辉也遇到过一位脾气不好、毛病比较突出的上司，而他没有抱怨，从来不人前议论上司的不是，而是积极默默地配合上司的工作。这位的上司后来因群众意见大、队伍不稳定、业绩上不去被企业辞退，程辉自然晋升接替这个位子。后来，程辉在工作中也有过外部的机遇，也曾经调动过工作，但他的调动不是简单的因争钱多而跳槽，更多是看重发展机遇，是职务上晋升。就这样程辉在大学毕业工作8年后的刚刚而立之年便升任某一颇具规模的公司的副总裁，主管业务市场工作，年薪也以数十万计。在猎头公司的眼里程辉更是一位价值不菲
“奇货”。而当年那些认为他比较傻的“精明”之人大多还都在第一线做“资深”销售代表，原地踏步。而且随着年龄的增长，那些“资深”销售代表作为基层员工，其竞争优势正逐渐让位于更年轻的员工。

如何“干上去”，避免原地踏步？
　　笔者认为，作为销售人员要想“干上去”，成长到职场的高端，应做到以下七要七不要：

　　第一、要为事业发展而跳槽，而不要轻易为暂时的高收入诱惑而跳槽。销售人员流动性非常大，其原因就是冲着销售提成高而流动，除不知，销售提成高后面隐藏着许多风险。冲着高提成而去，其结果诱人的收入很有可能是镜中的烧饼，于是又见异思迁，到了另一家充满收入诱惑的公司里去了，到了以后才发现原先未到之前听到的看到的感性认识虽然都是正面的真实，然而还有更多的负面真实自己根本就没有想到，于是抱怨，但这无济于事，要怪只能怪自己的轻率，其实也根本用不着怪任何人，包括自己。因为任何公司组织都不可能是十全十美，不可能像自己想像的或听到感性中的那么好。一旦感觉不好就想着要逃避，频繁地开始自己职场生涯中的平移工作，走马灯似的几番跳槽后，自己除了年龄成了职场中的老人外，其他一切的积累与年轻人无异，甚至同年轻人的零数相比自己是负数，当然在与年轻人的同台竞技中也就没有优势了。而成功的跳槽应是为事业发展而跳槽，包括职务的升迁、视野的开阔、难得的锻炼机遇、学习机会以及成长的空间等等。

　　第二、要为组织奉献才智和力量，主动做一些与自己销售无关的组织事务工作，不要因为与自己业务无关而袖手旁观。我见过的许多年轻销售人员，只盯着自己的销售业绩，组织中的许多事务性工作视而不见，甚至有时上司安排自己做都向后撤，有时也做了，但给上司讨价还价，舍不得多余的点滴付出，这样的员工只对钱有感情，而对工作，对所在的集体组织没有感情。试想自己对企业组织都没有感情和付出，企业组织能给你什么回报呢？在集体组织中多做些事务性工作，一可以广结人缘；二可以练就自己的服务意识；三可以培养对组织的感情；四可以提升自己的管理事务性工作的能力。这才是你付出时间和智慧后的重要所得，而这也正是作为一名组织负责人最起码的要素。

　　第三、是要把自己的经验和智慧与同事们一块分享，不要把自己的经验和智慧藏着掩着。我也见过不少这样的一线销售人员，尤其年轻的销售人员，业绩做得很好，一旦上司要他们介绍经验，立即就三缄其口，要么就是轻描淡写应付一番，搞得上司好不尴尬，其实有时上司不仅仅是为了提高整个组织的业务能力，也是想树立其在组织中的威信与影响力，可他这样做的结果岂不是自弃行为。自私到不愿把自己的经验和智慧与大家分享的人，他也不可能从大家哪里得到更多，这样的人结局往往是凄冷的。正像桃子与核桃，因为桃子把自己最鲜美的果肉长在外面，让人分享，结果桃核儿随手被丢进了泥土里，来年发芽生长，延续生命，并有可能成长为大树，结出更多的桃子。而核桃则是把它自己最香美的肉紧紧的裹在坚硬的壳子里面，目的是保护起来不让人享受，结果人们用比壳子更坚硬的石头或锤子把它敲碎，吃掉肉后，碎壳子当垃圾随手扔掉，从此随泥土化为泥土，再也见不到任何希望。

　　第四、要把问题和建议积极地善意地提交上司，并提出自己的解决办法，而不要喋喋不休的消极抱怨。任何公司和公司的产品都不可能完美无缺，即使世界最知名的品牌公司和其产品也不例外，而这些知名的商号就是在持续性满足客户的需求解决客户的问题中产品日益精美，公司日益成长，而解决问题和满足客户的需求则是靠公司里的许多员工积极的想办法解决，而不是抱怨。抱怨只有负面作用。有些员工之所以不愿把自己从客户哪里得到的咨询意见总结分析出来，很大程度上认为这些是出力不讨好的事情，甚至会黑暗地认为，自己的上司会贪污自己的劳动和智慧，据为己有，转眼到更高级的上司哪里卖弄去了，于是宁可烂在自己的肚子里也不说出来。这种情况尤其在那些书读得比较多的“聪明”的知识型员工哪里表现得比较明显。要知作为一名普通员工及时准确报告信息，总结分析汇报工作是最起码的工作职责（至于上司如何处理和对待下属的劳动和智慧者的员工，不但不汇报真实的信息和问题，而且故意汇报反馈错误的信息咨询，并在要好的同事朋友间传扬自己的“聪明智慧”，试想这样的下属会有什么好结局。记住，世间的任何机遇好事都是给“傻人”准备的，而绝不是给“聪明”人准备的。古今中外概莫能外。不然，美国的《阿甘正传》怎么会有如此多的观众？

　　第五、要拿自己该拿的钱，不明不白的钱一分不要。有些销售人员在业务往来中禁不住利益的诱惑，往往私拿回扣，甚至重要岗位的销售人员，拿组织的资源做交换。这样的员工哪家老板敢用？我认识一人，交往几次后也比较熟了，他就提出到我属下工作，后调查了解到，他在做销售工作中私下拿了不菲的回扣佣金，于是我不但不敢让他到我的属下任职，而且我也不敢向其他朋友推荐，尽管感觉他人很不错，这是三年前的事情了，而他至今仍闲赋在家。有时，市场上的朋友一起闲聊，有的还后悔当初在某某公司做销售员没有捞一把，而某某都捞了不少，因此某某从此发达了等等；也有的朋友聊到有人因做业务员时捞钱失手，被除名等等。这些都还是事件的结果看问题，没有认识到这些行为本身就是不健康的，没有从影响到自己的职业生涯的高度去认识，没有想到健康的职业生涯本身就是自己生活和生命的重要色彩。

　　第六、要心态放平稳、屁股坐正，不要偏向任何一方，包括偏向自己的公司。因销售人员，直接接触客户和合作的各方，这些都是与公司组织利益密切相关的关联方，当然也与自己的利益相关联，如果销售人员的职业意识不强和职业道德欠锤炼的话，面对利益的诱惑会做出损害某一方利益的事情，包括损害自己的企业、损害客户、损害合作方的利益，当然最终自己的利益也会受损。所以作为销售人员必须屁股坐正了，心态放平稳了，然后方能做好事情，做出公正公平的事情来，做出对各方都有利的事情来，否则对关联各方中任意一方不利，事情的结局都有可能很糟糕。我曾经有过这样的教训，一位下属利用合作方与自己的信息不对称，在谈判中赢得了很多优惠条件，我方明显占了很大便宜。当时，我就疑惑这样条款是不平等的，协议即使签署了，能够执行下去吗？属下很自豪地说，只要对方没有意见，协议一签不执行也不行，等对方有异议再说？于是我在犹豫中签署了同意意见。协议签署后，只执行了不长时间，对方便以一个恰当的接口终止了协议执行，而没有像我方最初想的那样提出修改协议条款。我方失去了一次很好的合作机会和一位合作伙伴。谁都不要把他人当傻子，“聪明”人可能一时占了便宜，但最终吃亏的是自己，事后的推测和假设都于事无补。销售人员经常犯的错误就是千方百计把产品销售出去，好拿提成奖励，至于客户是否是自己产品的用户则根本不考虑，甚至有可能夸大产品的功能，欺骗客户。这样做其实是害人害公司又害自己。

　　第七，销售员面对客户合理的特殊需求敢于打破常规、先斩后奏，而不要一味墨守陈规。这是最难做到的一条。作为销售人员，敢于打破常规，先斩后奏的实在是凤毛麟角。我这样说并不是鼓励莽撞、不遵守制度，而是有其必然的合理性。任何销售制度在它制定出来的同事就意味着是过去时，而现实中的客户需求变化却是随时进行的，一线销售人员只会拿死的制度套丰富多采彩的现实肯定有被动的时候。有这样的一则故事：美国钢铁大王卡耐基年轻时代曾做过铁路公司的电报员，一次假日里轮到他值班，突然来了一封紧急电报，其内容是附近铁路上有一列火车车头出轨，要求调度各班列车改换轨道，以免发生撞车事故。由于是假日，卡耐基怎么也寻找不到可以下达命令的上司，眼看时间一分一秒的过去，而一班载满乘客的列车正急速驶向出事地点。卡耐基不得已，只好冒充上司的名义下达命令给列车司机，调度他立即改换轨道，从而避开了一场伤亡惨剧。按规定，电报员擅自冒用上级名义发报，唯一的处分就是立即撤职。第二天，上司当着卡耐基的面，将他递过来的辞呈撕碎，拍拍卡耐基的肩头说：“记住，这世界上有两种人永远原地踏步：一种是不肯听命行事的人；另一种则是只听命行事的人。幸好你不是这两种人的其中一种。”　

　　作为一线的销售人员在一线销售时经常会遇到像卡耐基遇到的上述的问题一样，一方面是销售制度的约束，另一方面又是活生生的客户的现实合理需求，如果固守条条块块的销售制度很有可能满足不了客户合理正当的需求，这样会出销售事故。有些员工明知销售制度不合常理，但面对客户合理的正当需求能够满足，却害怕制度处罚到自己而不敢去满足，这是害怕担责任的怯懦的表现，是对客户、对企业组织不负责任的表现。像这种害怕担责任的销售员就是那种“只听命行事的人”，这样的销售员只能“永远在原地踏步”。

来源:
作者:景素奇

[xyhuang520]

日本为什么开始进口海尔精神？

　　以海尔的发展历程为蓝本拍摄的电影《首席执行官》日前被富士映像公司引进日本，并将作为贺岁片在全日本上映，这是中国创业企业题材的影片是第一次输出国外，日本则是第一次从中国引进这种具有强烈的民族创业精神的影片。日本舆论分析认为引进这部电影并不不是异国的艺术娱乐，其更为重要的意义是为自己以电子家电为核心的日本制造业提醒：西域有强大的邻居。

　　以前中国家电制造业带给世界的震撼往往是价格，这种价格其实并不可怕，原因是中国产品的低价格优势是中国市场要素价格低的优势，而不是中国企业本身的优势，在跨国企业纷纷进驻中国市场之后，他们的产品同样可以具有这样的优势，而引进《首席执行官》这种电影说明中国公司的精神与经营方式给他们带来了更大的震撼。

　　在此之前海尔的企业案例已经进入美国哈佛等世界著名的商学院，发达国家的商学院是从管理技术差异的角度引进这些案例的，这实际上是对中国经营技术的重视，因为对跨国企业来说进入一个陌生的市场需要本地化的管理技术的参照是必要的，管理技术相对于精神来讲是形而下的东西。

　　而日本此次引进这个影片已经不是一个单一的企业管理技术案例，他们要引进的是一种能成长为世界品牌的企业创业精神以及这种精神背后所沉淀的运作现代全球企业所需的经营管理方式。

　　日本认为明治维新之所以成功背后有三种因素：技术、资金与精神，其中精神占据了最大比例，也就是说如果没有精神的话，有再好的技术与资金都是没有用的，中国目前正在被国际化，中国公司也成为全球商业经验进口的最大的买家，但是，这些东西还是从技术层面去引进的，其实精神是难以引进的，它只能是来自强烈的刚性目标的自觉，属于内生的东西，其实日本企业并不害怕“中国制造”低价格，这种优势因为他们的跨国公司在中国市场投资而获得，他们真正害怕的是像海尔这样的企业，这种企业能长时间让创业精神在组织中保持不灭，这种企业的目标就是世界名牌，并且这种企业还在参与全球竞争中找到了让自己快速成长的经营方法。

　　如果说海尔创造了将近1000亿元的销售额是属于自己企业的，但是海尔的创业精神与国际化的运营企业的经验却是社会化，这一社会不仅包括中国更包括世界，日本引进电影就是最明显的例证：汲取精神获得经验。

　　从全球企业管理的大背景下看，海尔在20年的发展过程有四件事情具有世界意义：彻底的拜用户主义、流程再造、速度竞争以及SBU（策略事业单元，实际上是细分单位的经营）。

　　其实海尔在做这些改革的时候我们也看到了全球电子家电业著名企业都在进行激烈的组织结构重组，比如说松下公司全球组织结构的改革、飞利浦的市场化演进、索尼新的调整等等，这些调整的一个主要核心就是怎样让恐龙们的庞大身躯以更快的速度适应市场。

　　这种全球电子家电业大公司群体性的组织调整不是偶然的，全球经营环境已经发生了根本的方向性转变，全球市场基本上都进入了产品过剩的时代，包括像中国这样的后发市场都出现了这样的转变，应对这样的市场局面必须使用新的组织生活方式。以前是产品短缺，现在是用户短缺，所有产品的销售演变成全球品牌排队争夺全球用户的游戏，用户资源成为全球企业最为短缺的资源，想依靠产品技术或者其他方面的拿手好戏慢慢悠悠地等待用户上钩的时代已经结束，这就是我们为什么看到了像索尼、飞利浦等拥有雄厚技术资源的企业为什么突然变得经营艰难的原因。

　　坚定的以用户为方向而不是以自己的能力为方向，调整所有的流程为满足新的用户需求提供超越全球竞争对手的速度，并且还要细分组织内部的单位实行市场化的经营来保证经营责任的落实，这就是在用户短缺经济时代所有组织内部改革的止动力与源动力，这是在现代全球市场竞争环境下赢得竞争所必须达到的一种经营状态。

　　海尔20年的创业过程并没有创造新的产业，但却把自己的家电产业做大，把自己的品牌也做大了，支持其成长的因素有几个方面：用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户导向的文化弥漫了整个组织，通过流程的重组创造出具有全球竞争优势并能满足用户需求的速度，组织内部细分单位的经营模式都让企业保持了长久的活力，这些运营的现代企业的精神与方法都是日本巨型的电子家电企业改革所需要的东西，这就是日本为什么要引进海尔精神的真正原因。　　

来源:
作者:罗清启

[xyhuang520]

贸易摩擦高发期将长期笼罩中国家电业
　　种种迹象表明中国家电产业已经进入贸易摩擦的高发期。土耳其对中国彩电的反倾销指控；美国、加拿大、墨西哥等国计划对中国家电产品进行进口限制，越来越多的国家对中国的家电产品开始显露出不友好的贸易情绪。

　　中国加入WTO之后，“中国制造”与国外相同产业间的直接竞争增多，招致当地产业打击的诱因增多，产业内部缺乏有效的行业自律，贸易秩序混乱也往往导致摩擦升级。　

　　中国角色的转变使其他成员对中国原有的单边设限如关税、配额、许可证等旧有贸易限制手段的作用弱化，而新型的反倾销、反补贴和保障措施等贸易救济手段被广泛应用。此外，世贸组织成员在我国未获得“市场经济地位”时，反倾销案件发起国可任意选择某一替代国该商品的成本数据计算正常价值，确定倾销幅度，而不使用我国企业自身的数据，这样往往导致“倾销幅度”易被高估，这种非市场经济待遇对我家电出口企业的有效应诉形成很大障碍，“替代国”做法的随意性也给了进口国相关产业无理取胜的机会。中国彩电在美被指反倾销的贸易纠纷历程就是最鲜活的佐证，因此，中国政府与家电产业要作好长期准备以应对更高难度的贸易摩擦。

　　完全靠企业是难以取消对中国家电产品的贸易歧视的，政府必须在今后的全球多边贸易自由化谈判中发挥建设性作用，推动并建立有利于中国出口贸易的、更加自由、稳定的全球贸易机制，此外，还要妥善处理好与美国、欧盟等主要贸易伙伴的关系，为家电产品出口提供高空的国家支持。

　　产业结构的雷同使我们的产品与许多国家当地产业发生冲突，也是造成贸易纠纷的重要原因，因此，中国家电产业结构的调整应该成为长久课题，怎样把自己的产业放在全球大背景下去调整显得意义重大，这一点单靠产业是不行的，需要政府投放能快速改变生产要素质量的宏观诱因。

　　与产业结构调整相伴随的应该是投资方式的变化，一个产业的成长光靠出口是不行的，全球化实际是投资的全球化，而不仅仅是在中国投资然后通过中国出口，随着中国家电产品国际竞争力的提升，中国家电品牌可以在全球重点市场进行当地化的投资，这样可以缓解与当地政府、产业的关系，从而把出口变成当地的国内贸易。

　　中国家电产业在应对贸易摩擦方面还缺乏足够的经验，在很多的贸易纠纷案件上往往选择沉默，这是极大的错误。中国同意在加入世贸组织后的15年内，美国可以继续将中国视为非经济市场国家，从而维持加入世贸组织前相对不利的反倾销的机制，而很多国家也在迅速立法，通过多种手段来限制中国家电产品的出口，所以，对中国家电产业来说，应对贸易摩擦是一项长期艰巨的工程，政府与产业应该加强互动，遵循ＷＴＯ规则健全贸易救济措施和安全保障体系，来合理、科学地保护中国的家电产业。

来源:
作者: 罗清启

[xyhuang520]

管理的“三板斧”
　　对于大多数人而言，经理人管什么？

　　有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。

　　但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。

　　在管理上，我们常犯两个致命的错误，一是把管理的对象看作了人；二是把管理的维度简单化。

　　其实，在管理上，作为一个有效的管理者，他必须知道：

　　第一，管理的对象应该是“关系“，而不是“人”。这样的管理，才会变得有效和互动。

　　第二，管理维度应该是“五维“，而不是单一的“一维”。它应该包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。

　　因此，我们说，经理人就是对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。

　　但是经理人，又该如何做到这点呢？

　　经理人怎么做才能实现对影响自己绩效的所有人的绩效负责呢？

　　由世界级管理大师肯·布兰佳博士和斯宾赛·约翰逊博士倾力合著的《一分钟经理人》会给我们的经理人提供有效的解决方案。

　　《一分钟经理人》以简短的寓言形式，以一个年轻的小伙子寻求一位高效的经理人为线索，讨论如何与其他人进行最佳地合作为内容，最后得出三个简单实用的一分钟秘诀：一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评。

　　这就是“一分钟经理人”的管理“三板斧”。

　　这就是可以让经理人的工作和生活更轻松、更高效的管理精髓。

　　然而，现实生活中的经理人，不管是在设定目标也好，还是称赞和批评也罢，总是会自觉不自觉地陷入一种想得到却做不到的“管理误区”和“行为怪圈”中，总是会有意或无意地进入自己的“成功怪性”和“惯性思维”中。

　　当我们的经理人在设定目标时，不是由上而下直接盲目贯彻，就是自已拍脑门想当然，因此，如此的目标的结果是：上司短暂的开心最后骂人，自己开始感觉挺好拍胸脯保证后来发现不对劲却也无力回天，下属呢则是能拖则拖最后实在拖不下去就归结为目标不现实市场变化了或拍屁股走人。企业的目标就在这样的“怪圈”里循环，年前定，年中改，年末调，最后不是“皆大欢喜”，就是“亲者痛，仇者快”，或者是“树倒胡狲散”，目标，就连同企业最后一起死去。

　　而《一分钟经理人》则告诉我们的企业经理人，在设定目标时，必须本着实事求是的原则，用不超过250个字来描述你的每个目标，并且写在一张纸上；同时，必须就你的目标与所有参与人达成一致意见，并让他们都明确地知道目标是什么，深深地留在每个人的脑海里；在执行目标的过程中，明确好的工作表现是怎样的，让每个参与人适时地来的时间来审视自己的表现，看看自己的行为是否与目标一致；作为经理人，在指导目标实现的过程中，需要通过发现了人们做对了什么帮助他们充分发挥潜力。

　　这样地话，企业的目标，团队的目标，就不仅仅是某一个经理人的目标，而是成为大家的目标，成为大家共同制定并认为通过大家的努力能够完成的目标。在完成目标的过程中，大家相互帮助互相鼓励。最后，企业或团队的每一个成员会为企业或团队的目标胜利或超额完成而找到了自己的价值体现；企业或团队的每一个成员也在实现目标和相互合作的过程中，得到了历炼和成长，在奉献企业或团队的同时更好地成长和成就自己。

　　这就是目标的力量。

　　制定好目标，关键就是执行。

　　有人说，中国的企业，既不缺英明的决策，也不缺有效的目标，最缺的是管理的执行力。

　　但是执行力，不是天上掉下来的，也不是地上冒出来的。

　　它源于“上”，发于“下”，成于“中”。

　　也就是说，决定和影响企业或团队执行力，不全是执行者的责任，在某种程度上，决策者和管理者才是影响执行力的两个最基本因素。错误的决策，如何有效地执行？无效的目标，如何有效地执行？因此，我们说，“正确地做事”，是建立在“做正确的事”的基础上的，也许在某种程度上，过程比结果更重要。

　　看看我们经理人一天的工作日程，就知道了他们每天在忙什么？在关注什么？他们关注结果胜过过程一百倍，他们关注上司多过关注下属一千倍。要说，关注下属，也就是在两种情况下，他们才会关注下属，一种是催着下属完成任务的时候，另一种是下属没有完成任务时大骂特骂的时候。

　　因此，我们说，一个只会关注结果不会关注过程的经理人不是好的经理人，一个只会批评而不会称赞的经理人，同样也不是一个合格而优秀的经理人。

　　在关注管理的过程中，我们的经理人对称赞和批评的运用，往往自觉不自觉地走两个极端：要么是“吝啬表扬”或“称赞过度”，要么是“秋后算帐”或“人格否定”。

　　在表扬上，一种倾向是对下属做对了什么或做好什么，不是不给予表扬和称赞，就是不给予及时的表扬和称赞，第一种情况会让下属们看不到前进的动力，给下属的感觉是“热情贴了冷屁股”，第二种情况会让下属们看不到前进的标准，让下属们的“热情的沙漠变成了冷寞的岩石”。最终的结果，都会让下属们感觉前进受挫，而只会停下来观望；而如果观望也未果，只会选择离去或继续观望。

　　另一种倾向就是不是依据下属的行为标准和工作作为来进行表扬和称赞，往往是根据经理人的个人好恶和下属的表面功夫来进行表扬和称赞，这样做的结果就会让在企业或团队里形成一种非常不好的氛围和文化：唯上司是瞻，而不是唯业绩论；唯溜须拍马是瞻，而不是埋头做事论。

　　在表扬和称赞这点上，《一分钟经理》则告诉我们，作为职业经理人，在设定一分钟称赞时，要预先告诉人们会让他们知道你对其工作业绩的评价；一旦发现有谁做对了或做好了事情，及时对他们进行称赞，并告诉他们对在哪里——要说得非常具体；同时，告诉他们这件事情做对之后，让你感觉到多么地高兴，对组织和其它同事有多么大的帮助；并适当停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心；同时，你还要鼓励他们以后继续这样做；最后，跟他们握手，或用其它举动向他们表明你会支持他们在组织中获得成功。

　　这样的表扬和称赞，才会让下属们像猛牛一样像上了发条的钟一样，永不停歇地为客观为工作的同时，实现主观为自己。

　　事实也告诉我们，人们行动的最大动力来自于结果的反馈。

　　实际上，反馈是成功的前奏。

　　但不幸的是，大多数经理人虽然都能意识到结果的反馈是人们行为的最大动力，可他们通常在反馈结果时却不是本着“惩前毖后治病救人”的态度和原则，而是忘掉了反馈的初衷，却制定另一套对不良的改善和和优秀的彰扬没有任何促进作用的游戏规则。

　　这就是经理人在批评上陷入了“秋后算帐”和“人格否定”的误区。

　　在第一种情况下，我们的职业经理人不是一看到下属做错事就进行及时信息反馈或批评，而是喜欢把下属的错误储存起来，攒到一起。然后跟他们“秋后算帐”。也就是说，他们在人们犯错误的时候缄口不言，而要一直等到评估工作表现或自己某天心情不好的时候，才会觉得下属犯的错误实在太多，让人无法忍受，于是一股脑儿把新帐旧帐全都翻出来算算清楚，历数人们在过去的几个星期几个月或者更长时间做错的各种事情。最后的结果，是经理人和下属都不欢而散，他们要么相互抱怨指责对方的不是，要么是一言不发地在心里怨恨对方，受批评的人也没有从内心里认为自己做错了什么。

　　这种“放任——打击”的批评式管理方式只会让事情越来越糟。

　　在第二种情况下，经理人则是在进行批评的时候，往往会把矛头指向对方自身，“你怎么这么笨！”“你的脑子呢？”“你白活了，这么简单的事情都干不好？”等等都是这种批评导向下的产物。在批评他们的行为的同时，也进行了人身攻击，也贬低了他们个人所具有的价值，也伤及了他们的自尊和自信，把批评进行上纲上线，上升到“人格否定”的高度，把“对事”上升到了“对人”，而忘记了批评的初衷：消除错误的行为，保留住有价值的人。

　　因此，针对如何展有效的批评，《一分钟经理人》提醒我们，进行一分钟批评时，必须提前告诉人们将对他们的工作将会作出明确的评价。在实施批评时，必须在事情发生后立刻对他们进行批评，具体地告诉他们错在哪里？告诉他们这件事情带给你怎么样的感受带给组织怎么的麻烦——而且要说得非常明确；同时，在批评的时候，沉默几秒钟，让他们深刻地体会到你的感受。最后，批评结束后，要记住与他们握手，或者用其它行动让他们知道你真诚地站在他们的一边，提醒他们你对他们有多么
器重，同时，再次肯定地告诉对方你认为他们本身是很好的人，
只是在这件事情上做得不好。批评过后，这件事就过去了。以后不有轻易再提起。

　　这就是有效的一分钟批评。

　　一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评，正好形成经理人管理的一个闭合循环。正所谓，目标引发行为，结果巩固行为，行为达成目标。这就是管理。这就是管理的真义。

　　在《一分钟经理人》中，一个优秀高效的一分钟经理人，就是一个善于设定一分钟目标、精于一分钟称赞、工于一分钟批评的高手。这就是有效而优秀管理者的“三板斧”。它不妨可成为我们每一个想在工作、生活和学习中有所作为的个体所尊崇的有效、简单而高效的为人处事准则。

　　但是，作者所倡导的这种管理境界也有其局限性。一分钟经理人的舞台和平台是建立在有效的公司治理结构和完善的组织架构的前提和基础上的，离开了这些必要和充分条件，离开了这些，一分钟经理人就只能是“捆着手脚戴着镣铐起舞”！也许，对于那些即将饿死的“人”和“组织”来说，活下去就是最大的理想和动力。

来源:
作者:石章强

[xyhuang520]

无能上司的三根“救命稻草”？
　　今年，某些管理者再一次找到一个“护身符”和“救命稻草”！

　　《没有任何借口》成为一本超热度流行的畅销书，更成为众多企业人手一册摆在案头的必读书，与《把信带给加西亚》《谁动了我的奶酪》一起，成为众多企业某些管理者的三大“管理圣经”。

　　我们认为，这三本书都是完全站在管理者或所有者的立场上来对中下级员工进行空洞的说教和洗脑，并希望所有员工认领自己的原罪，书中认为员工首先要认领所有的工作职能和职责，并义无反顾无所不能地无条件去完成。如果达不到，则自己是所有失误和失职的根源，并要为此承担全部责任。

　　从这三本书中我们可以看出，虽然没有明说，但却隐含着将管理者和所有者超然于一切企业经营行为之外（除了下命令），供上神坛，让员工们顶礼膜拜，绝对服从。同时，人为地将组织划分为两个对立阶级，下命令者和无条件执行者（或承担全部责任者）。我们可以设想，如果按照书中宣扬的逻辑，让罗文去送信的将军，如果有一天也被上司派去送信，那么他是马上把这一封信再分派给罗文呢？还是马上出发将信去送给加西亚？就像他对罗文精神进行褒奖那样！

　　同理，如果罗文因为送信有功而升任将军，当他再次接到送信任务时，他是否再立即无条件出发去完成它呢？还是将这一任务交给下级，然后不管不问，或者在下属出发前再发给他两本书《没有任何借口》和《谁动了我的奶胳》。

　　综合来看，这三本书的思考是没有立足点的，逻辑是前后矛盾的，观点是苍白无力的。

　　我们可以认为，其实这些书，无非是那些无能的上司为了摆脱自己的职责，将一切推给下属而找来的“护身符”和“救命稻草”而已。

　　现在，让我们共同透过现象看本质，看看这些说教的“圣经”的背后到底藏着些什么？

　　“把信带给加西亚”？

　　本书最大的问题是将管理简单化，员工神圣化，最大化地逃避领导责任。

　　领导的含义是什么？就是带领和指导。但我们的那些所谓的领导们，在违背了基本的管理学原理的前提下，将一个复杂的极其重要的工作项目，不负责任的简化处理，除了下命令以外，不管不问，缺乏严密的计划，有效的指导，一定的控制和及时的反馈等作为管理环节的基本要素。

　　如果果真如此，那当年山本五十六完全也可以对蓝云将军说，“去，把珍珠港打掉”。然后，就不管不问，整日品茗下棋等着捷报传来。如果当初的日本军人就是这样开展工作的话，那么我们今天也就不用整日非逼着日本向我们道歉不可了。

　　这种不负责任的领导是不可想象的！

　　作为管理的基本常识，我们都知道，我们不能将整个工作项目的成败完全寄于一个执行者的个人素质和能力，期盼超人的出现来达成任务；同时放弃对过程的管理和控制。

　　同样，作为超人的罗文，也不应该逞个人英难主义来完成一个重要的工作项目，在工作进程中无人知其所踪，也不申报计划，更不反馈进程。如果他突然有一天死在热带丛林中，这个故事又将该如何编下去呢？

　　作为一个稍有管理经验的领导者，其实都知道，故事应该是这样的。将军对罗文说，“去，把信带给加西亚。加将军现在南美丛林，我要求你在一年内完成这一任务。另外要求，你每月向乔治副官报告一次所在位置和工作进程。”然后，对乔治副官说，“乔治，若罗文失败了，则由你来接替他的工作，当工作完成或计划出现偏差时，直接向我汇报”。这样，才符合基本的管理原理。

　　“没有任何借口”？

　　本书的第一大问题是将一句管理口号“员工应该没有任何借口地去完成上级下达的一切任务”，注水成为一套大餐，端上桌来败坏众人之胃口。

　　第二大问题是口号本身所希望的将所有员工的行为工具化，思想奴隶化，梦想为管理者谋求最大化的无所限制的指挥权和管理欲，甚至可以说是控制欲。

　　本书以西点军校和军队的管理为例，说教员工应无条件的服务和执行，甚至不管指令有无道理，更不要去思考指令的意义。其实，我们知道即使作为军队管理的天条“一切行动听指挥”，也是有限度有范围的，这一限度就是上级的指令不能违反国家宪法、法规和军队的规章制度。甚至从理论上讲也不能违反人类的道德准则和良知。这就像美军士兵虐待伊拉克俘虏不能因为辩称是长官下令而免责一样！

　　“是，长官”这种口号是有限度和范围的。

　　但是，本书有意逃避了这一点。

　　更重要的是，在我们现实的企业组织中，是否需要员工也参与企业的思考和决策呢？如果当长官有意指鹿为马时，我们是否有权说，“不是，长官！”。很显然，本书的说教理想是员工永远也不要去思考，只要工具般地机械地执行就好了，甚至在长官指鹿为马时，员工也要回答，“长官，没有任何借口！”。

　　也许这就是本书被无数无能的管理者追棒的根源所在吧！

　　作为管理者，我们应该明白，军队式的管理并不适合世界上大多数企业。否则，我们早就那样做了，不会也不必等到今天。军队的管理只适合军队那样的特种行业。今天，世界上发展得欣欣向荣的企业，无一不是那些充满着组织活力，每个员工都可以自由地思考，为企业出谋划策，甚至提出制度和管理上的改进意见的活跃组织。

　　以杰克·韦尔奇描述的GE为例，作为世界第一的GE，每一个员工首先在人格和思想上是和韦尔奇平等的，享有同样的权力。每个员工都可以为企业提出改进意见和批评，包括在工作的计划和执行中，员工们甚至能因此获奖。员工们在接到工作指令时，当然也要无条件执行。但是在制定计划时，他是可以提出需要帮助甚至协同的要求的。在执行的过程中也可以提出不同的看法，甚至修改计划，必要时，可以直接送达韦尔奇。而管理者们也会认真地对待员工们的提出的意见，并在他们需要时给予及时的帮助。正是这种调动所有员工主动思考和积极建议的活跃文化，创造了GE这种“舞动的大象”。

　　反观，我们不少那些以《没有任何借口》为宝典的领导者和那些谋求绝对权威主义的管理者又是如何做的呢？他们的唯一希望就是员工能像机器一样去运转，能象驴子一样拉磨，而没有任何借口！当他们都有意指鹿为马以分敌我时，所有员工都屈服于他的威权而大声回答，“是，长官，千里马！”。整个团队就这样在他的不断努力下变成“卫队”，以至成为“私家军”，最后除了权威者个人恐怕“皇帝”更别说“老板”也休想调得动这个组织。

　　这就是我们众多的管理者所追求的。

　　谁动了我的奶酪？

　　这本书的说教内容也很简单，其实就是要员工认领自己的原罪，“我是一切的根源！”。如果被辞退，或是受到了降职、降薪等处罚，那一定都是自己的错，而不是公司的错，更不是上司的错。只要自己努力些再努力些那被降职或辞退的就会是别人而不是自己。如果实在是不小心被辞退了，那也应该马上打起精神来重新去寻找自己的新的奶酪，不要抱怨或怨恨任何人，哪怕自己也完全没有错！

　　应该说，这本书的整个说教浅显易懂，就如口号，“今天工作不努力，明天努力找工作”一样，员工一看自明。这样的口号和说教在对新入职的员工进行培训时，特别是在要求他们珍惜工作时，是具有一定积极意义的。但是如果我们就以此理论来为管理者或所有者解雇员工甚至是大批量解雇员工作为冠冕堂皇的借口，那就大错特错了！

　　比如，我们难道能够给每个下岗位职工发一本《谁动了我的奶酪》，然后就要求他们不准围堵政府，赶快去自谋生路吗？显然实际的情况并非如此！对于那些四五十岁的下岗的国企员工来说，确实是有人动了他们的“奶酪”。他们也有权要求动他们奶格的人或是政府给予他们帮助或者救济。从目前的实际情况来看，我们确实也是这样做的。放开国企下岗这一复杂事例不谈，以目前我们身边比较热门的话题来举例。

　　前段时间，某知名企业**项目下马，短时间内一口气解雇了20%的员工……

　　接着网上开始不断出现漫骂该企业的文章，多是被解雇员工所为，但也有个别文章以《谁动了我的奶酪》的论点来为该企业辩护，认为你平时工作努力表现好，那怎么会被解雇啊，领导自己会把你调到其它部门去的啊，等等……

　　笔者站在被解雇员工一边，认为该企业在此件事件上至少有两点不足：

　　一是将人工具化，把人当成机械、原材料一样的生产资料对待，随意地进行大规模增减。

　　二是将项目失败的责任归咎于员工，让20%的员工来承担整个企业的决策和投资的失误。

　　对于第一点，应该是目前国内企业普遍存在的软肋，“以人为本”的口号，我们时时在喊，但落到实处都是以自己或小团体为本，以员工为工具，员工是随时可以像原料一样买进卖出的。笔者有一次被解职，上司说，“你看，你原来也是我招进来的吧，现在实在不好意思……”。我的天，这也成其为解职的理由。还好，这位上司不是我的父母，否则他说不定认为可以随时要我的命。可悲的是，这样的管理思路，却是国内大多数企业的思路。在这样的思路下，员工怎么可能会有什么主人翁精神？或是奉献精神？不过是当一天和尚撞一天钟罢了。记得该企业少帅上台时，曾对员工说，“要把我们企业建设成为一个家！”，但是他在此项目失败时却一口气解雇了20%的员工的那一刻起，就再也不会有员工相信他这句话了。

　　对于第二点，让20%的员工来为企业的决策失误承担责任也是欠妥的。首先，决策失败责任在于领导人而不在于员工，被解雇者心中自然都会不服。就算未被解雇者也会受到惊吓，担心下次会落到自己头上，得赶快去找个领导卖身投靠，或是先捞点小便宜再说，以免到时后悔。其实，这20%的员工应该是企业的财富。就这样扫地出门，让竞争对手不花一分钱的培训费用，就得到大批熟练员工是不理智的。不知道该企业在下令裁员之前，有没有在全体员工面前来申明企业目前碰到的危机或是困难，以及接下来采取的补救措施，让所有员工共同来承担痛苦和压力。另外，是否可以跟职代会沟通，将10%的员工转岗，全员减薪10%，员工每年一个月无薪假期等。等这些措施用完之后还没有见效，再来大批解雇员工呢？可能国内的大多数管理者不喜欢这种拖拉方法，或者如网上所言，该企业是高科技企业，只有事前不声张，突然把20%的员工扫地出门才是最佳方式。

　　最后，我们的某些管理者下次员工办公室的墙上贴上“今天工作不努力明天努力找工作”的口号时也给自己的墙上贴上“以人为本”的口号互勉呢？

　　高效执行，更要科学管理

　　事实上，这三本书的道理都浅显，说教的论据也不见得高明。

　　但这样的东西为何受到如此热烈的追棒呢？

　　笔者以为，这是今天的众多管理者们在面对日趋激烈的外部竞争和日趋复杂的内部管理时，已是难以为继甚至黔驴技穷时而不得不找来的三个“护身符”而已！

　　十多年前，我们在面对企业的竞争力低下或发展缓慢时，我们主要认为是产权问题造成的，也就是国企的制度造成的。当现在出现众多的民营企业破产或发展缓慢时，我们便将目光转到了管理者身上。希望通过不断提高管理的科学水平和技术水平来提高企业的竞争能力，我们的企业管理者阶层也因此而掀起几次学习浪潮。

　　但是当目前的MBA的头衔多得臭街，杰克·韦尔奇的说教也已听完，而我们的企业发展却依然止步不前时，众多的管理者开始显得无所适从。其中不少人甚至已放弃了不断提高自身管理的科学水平和技术水平努力，而将主要的智力和精力放在了如何提高自己结党和玩弄权术的水平之上。

　　在这样的背景下，于是不少的管理者阶层开始热炒这三本书，他们首先用《把信带给加西亚》来说教员工，逃避自己的领导责任。这其中恐怕有很多人也并不知道该如何领导，要求员工超人式的去完成任务。接着用《没有任何借口》来要求员工绝对地服务和执行，不要去思考指令的意义，甚至最好员工都不要思考，以免让人看出破绽，哪怕是领导指鹿为马时，也不要有任何借口。最后，当计划或执行彻底失败时，不少的管理者便最后用《谁动了我的奶酪》来让员承担全部责任，并拿着书卷起铺盖走人！而他们自己则坐在大班椅上摇晃着叹息，“为什么我手下就没有罗文呢？再去江湖招些人吧？”，“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”！

　　笔者曾有一个分公司经理的下属，因工作出现失误被解职。但他转眼间变成了另一个与原公司实力相当的竞争对手企业的员工，并很快成为了该公司的销售部长，怡然自得至今。此事让笔者深为自责，并引以为耻。我弃之为蔽帚，别人视之为珍宝；在我手下碌碌无为，改换门庭却立即熠熠生辉。非他人之过也，而是自身领导水平之不足也！

　　参观过大连骑警基地或香港赛马会的人都知道，一匹马要想成为冠军马，除了要有很好的血统外，更重要是训马师要从小每日不断地进行训练、精心呵护,不断培养，方可最终成才。如果我们将一英国纯种马从小放在跟驴子一起拉磨，那他长大之后注定也就是一匹拉磨的马，而如果我们将一普通的蒙马从小作为冠军马来培养，那它长大后，虽不一定能成冠军，但至少一定能成为一匹合格的赛马。所以我们认为员工最终能达到什么样的高度，不光取决于它的素质和天赋，更主要的是取决于管理者如何去指导、培养笔训练它，提供给他一个多大的平台。

　　目前的中国是属于初级劳动力泛滥中级劳动力国较多而高级劳动力或专家劳动力稀缺的时代。对我们今天的大多数就企业来说，缺的不是兵，甚至不缺好兵，绝大多数兵们也比较珍惜现在的饭碗，因为旁边还有上亿的城乡富余劳动力正在虎视眈眈。我们真正缺的是将，特别稀缺的那些能够统兵过万纵横天下的将帅级人物。所谓国之不兴，责不在民而在官！

　　今天，我们众多的非国有企业同样面临着发展缓慢甚至濒临破产的困局。我认为责任并不在于中基层员工，而在于管理者阶层，特别是许多管理者的水平提高速度似乎越来越赶不上竞争的恶化速度或是跟不上企业的发展要求速度。在这种情况下，不会科学管理，仅要求高效执行就成为无源之水无本之木；逃避矛盾，将责任推委给员工更是不适当的，躲得了一时，躲不了一世。

　　笔者同样是作为一名普通的管理者，在这里倡议，在我们的企业发展受到了阻碍时，不是资金，也不是技术，甚至也不是员工。首先，应从管理者自身来找原因，科学地管理下属，正确地指导下属，认领我们的使命，通过不断地谋求提高自身管理的科学水平和技术水平来解决企业的问题。

　　最后，当我们的领导者和管理者再一次出现“头痛”的问题，希望我们的人力资源部门或者企业文化部门发给员工的说教书籍不会是《向雷锋同志学习》！

来源:
作者:石章强、王一笑

[xyhuang520]

消费者品牌印记与品牌管理

　　在品牌越来越重要的今天，企业在品牌方面的任何一点动作都会影响到消费者的看法，这使得企业的品牌管理不仅成为了长期的工作，也是一项精益求精的工作。当然，品牌管理这个概念本身包含的内容是多个方面的，但是，其中非常关键的则在于我们如何建立品牌管理的结构，特别是对于一些在不断的进行品牌延伸的企业，比如，房地产公司品牌进入了一个与之毫不相关的矿泉水行业，是继续使用原有的品牌还是重新创建一个新的品牌？做家电的做了手机之后又怎么办……对于现在的企业来说，品牌的管理结构是影响着今后的品牌系统管理工作的重要方面。

　　在我们的研究中发现，消费者对于一个品牌的看法，通常是从接触这个品牌的瞬间形成的，在企业不断强化自身形象的过程中，品牌的轮廓在消费者的心中会越来越清晰统一，于是品牌传达的信息就会形象他们心中的烙印，品牌的印记会逐步形成品牌的核心价值，消费者对品牌便会产生长久的依赖性。因此，企业在进行品牌延伸和调整品牌管理结构时，如果不注意消费者对品牌的印象，就会出现“失之毫厘，谬以千里”的情况，从这个意义上来说，品牌管理就是管理消费者“品牌印记”的工作。

　　消费者对于不同产品的“品牌印记”分析

　　现在很多大的品牌采用单一化的综合性品牌，因为这样可以节省大量的广告等品牌建设的成本，利于集中所有资源增强品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业，易于被顾客接受。比较典型的案例包括三星、LG、海尔、海信等，都涉及到了多个行业，并同时在多个行业和产品上使用共用品牌。

　　单一化的综合性品牌需要品牌具有广泛的涵盖力，在每一个行业和产品门类上都要让人觉得专业、可信赖、值得消费，必然要求企业在品牌内外形象的塑造中充分考虑不同行业和产品的具体特征。为此，作为品牌管理来说，就需要充分的研究消费者的品牌印记。

　　我们以一个IT企业Z是否可以采用共用品牌来经营乳品为例，来看如何分析消费者印记的作用。

　　我们可以从以上研究挖掘出现有Z企业的品牌形象与消费者理想的乳品品牌形象之间是否存在共同点？这些点是可以延续的吗？理想的Z企业的品牌形象与理想的乳品品牌形象之间是否有共性？有的话未来Z企业品牌建设要注意哪些方面？Z企业品牌形象需要改进的地方也是Z企业乳品未来品牌传播需要加强的地方，现有的Z企业品牌形象和理想的乳品品牌形象之间的共性越多，说明Z企业品牌在作为乳品品牌传播时障碍越小。

　　曾经的“活力28”，在多元化过程中生产矿泉水，继续沿用“活力28”品牌，结果根本卖不出去，因为消费者对品牌的印记是“活力28是很好的洗涤用品”，生产矿泉水还是“活力28”，消费者心理就会将“洗涤”与“饮用”产生联系，导致品牌价值的排斥，结果不得而知。

　　海尔的产品从彩电、冰箱、空调到洗衣机等多种产品，一直传达的是消费者能体验到的“真诚”。在科技上，海尔屡创新高，让消费者享受科技文明的成果；在产品的设计上，体现“用户需要的不是复杂的技术而是使用上便利”；在服务上，海尔推出“国际星级一条龙服务”；现在，海尔开始以“零距离”贴近消费者，直接面对客户量身定做产品，消费者可以点菜式地提出功能与外观上的设计要求；海尔“真诚”的品牌印记贯穿于企业价值活动的每一个环节，在企业向前发展的整个运动体系中发挥核心的作用，构筑了海尔的持续竞争力。

　　迪斯尼乐园的品牌形象一直传播的是“为人们带来快乐（make
people
happy）”，我们可以看到迪斯尼开发了很多不同种类的产品，从开始的卡通画到卡通影片等，都没有离开为“人们带来快乐”这一品牌核心，虽然迪斯尼的产品在不断地推陈出新，但迪斯尼经营的不是某类具体的产品，而是消费者所认可的“为人们带来快乐”这一品牌印记，这样就使迪斯尼在对不同种类的产品实施品牌管理的时候可以更加简单。

　　品牌管理架构的合理审定：对消费者品牌印记的隔离程度

　　一个品牌跨品类发展时，是否能够获得成功，消费者的品牌印记在当中非常重要。因此，在一个品牌要进入新的行业时，需要充分考虑消费者的印记的影响，这对于如何采取品牌的区隔策略非常重要，多元化经营能否成功的关键是如何根据消费者品牌印记的穿透能力，用品牌进行区隔。

　　从企业生产同一类别的产品来说，品牌的延伸称为纵向延伸，向上延伸称为品牌高档化，向下延伸称为品牌低档化，两种延伸都需要充分考虑消费者的品牌印记，以进行合理的品牌区隔。

　　品牌向上延伸不是非常容易，因为消费者在心目中对品牌的印象会产生一个阻力，它是水平作用的，在上下端次不共享的，中档的品牌做的很好，高档消费者不见得就喜欢，如果做低档产品做得很成功，做高档的产品，它反而又产生一个负面心理，还不如单独做，这样，消费者就不会产生负面影响，所以，企业在建立不同档次的品牌管理结构时，需要给予投入的资源更多。比如福田汽车，最早生产农用车，使用的是“福田”品牌，后面生产轻客，还用“福田”，其销售并不理想，原来，消费者对“福田”的品牌印记就与“农”有关，福田生产不同的车，采用同一品牌进行管理，显然是不可取的，因为消费者始终会认为农用车与轻客所需要的技术存在很大差异，2003年福田汽车重塑了品牌管理结构，针对不同品类，大胆启用新品牌，以消除消费者心目中“农”的印记，例如对重卡采用“欧曼”新品牌，很多消费者还以为是合资的品牌，有效实施了品牌的区隔管理。

　　汽车行业较为典型的通用汽车公司，同样造轿车，能够创造出别克、雪佛莱、凯迪拉克、欧宝等品牌，其中成功的原因就针对不同档次的消费者的需求来确立品牌管理架构，消除了消费者心目中的“通用”的概念。

　　而品牌从高端向低端操作的不合理，也很容易损害品牌的形象，因为高端消费者希望品牌是“独享”的，他们一旦认可了高端品牌，就不希望和自己不是一个档次的消费者享用同样的品牌，因此企业在建立不同端次品牌的时候，就需要考虑不同端次品牌的“共容性”。五粮液本来是浓香型白酒的新代表，是高档酒的代名词，而目前五粮液的品牌延伸却是一味向下的低档化策略，从一百多元的五粮春、到几十元的五粮醇、再到几元钱的东方龙，让消费者已经弄不清楚，五粮液究竟是高档酒的代表，还是低档酒的象征，无限向下延伸的结果，是对五粮液品牌价值的掠夺性开采，是对五粮液品牌生态环境的严重破坏，不利于五粮液品牌的统一管理。

　　海信在2001年进军冰箱、CDMA手机前进行市场调研，对消费者品牌印记的穿透力进行了研究，发现近30％的被访者认为海信已经生产了冰箱，同时几乎没有人认为海信可以生产手机，说明消费者心目中的海信品牌对冰箱产品具备一定的穿透力，而对CDMA手机则没有穿透力，考虑渠道和营销模式可共享等原因，上马冰箱显然是可行的，海信当局当时认为上马CDMA手机则需要进一步论证，或者换个角度考虑，上马CDMA手机后是否继续使用“海信”品牌。

　　企业在实施多元化时，究竟采用单一的品牌组合还是多品牌管理结构，同样可以通过科学的体系来进行评估。

　　通常说来，品牌管理需要实现以下目标：

　　定位清晰、独特——是指品牌在某一方面要突出自身的优势，以区别于竞争者的品牌，品牌形象要清晰、明了，便于消费者记忆、识别。

　　结构、层次清晰——多个子品牌之间的层次要清晰，结构要明了，要理清子品牌之间的关系。

　　关联互动——子品牌与子品牌之间是有着相互之间的作用力的，是存在互动关系的。要让子品牌之间形成合力，而不能互相之间制约。

　　领导力强——核心品牌、主品牌有着带领下面子品牌的能力。

　　通过对品牌管理的目标可以看出，品牌管理的不仅仅是品牌和品牌的工作团队本身，而是对消费者品牌印记的管理。因为只有品牌印记和品牌结构一脉相承，才能使消费者获得对同一企业的不同产品的信任，我们有理由相信，抓住了消费者的品牌印记，就抓住了品牌管理的核心理念。

来源:emkt
作者:肖明超

[xyhuang520]

梦想营销：让消费者的梦想触手可及
　　每个消费者都有一个属于自己的梦想，随着消费者消费观念的成熟，消费者购买一种产品已经不再停留于仅仅追求产品功能的阶段，消费者更希望这些产品能够满足其某一方面的愿望或者是梦想。

　　分析一下成功的品牌，我们也不难发现，他们已经超越了消费者的简单的需求本身，他们帮助消费者实现了某些梦想，或者引导消费者追寻一些梦想。“万宝路”在如今已经不仅仅是一个烟的符号，它所销售的是一种关于美国西部牛仔生活的梦想，消费者不能亲自体会那种感觉因此通过购买“万宝路”来嫁接自己的梦想；“宜家”不仅仅提供家居产品，它更是消费者心目中梦想的一种生活方式、一种心情和一个“家的概念”，它通过简单和艺术化的设计以及一流的服务让消费者的梦想空间触手可及。

　　要使产品在消费者心目中长久不衰，并获得消费者的忠诚度，今天光是满足消费者的需求还不够，每个企业都可以找到一种方式，将你的产品或服务变成一种梦想，即梦想营销（Dreamketing）。

　　梦想营销的主导思想是我们要销售消费者内心深处对于产品或者服务的梦想，比如拿一块名表来说，消费者的梦想不仅是拥有名表，可能是一种情感或者一段生活形态的追寻；一个童年愿望的达成；或一种平静的心理状态。只要有丰富的创意，你可以透过产品或服务，协助消费者追求他们的梦想。

　　法拉利跑车为我们展现了一个梦想营销的典范，法拉利（Ferrari）通过品牌的塑造，在消费者的心目中成为了一种速度、品味、设计与美的象征。它将汽车由交通工具的角色，转换成满足人们的梦想：虽然并非每个人都买得起，但人们心底却都渴望能拥有一辆法拉利。还有行驶过１００年历程的美国哈雷摩托车，本来作为交通工具的摩托车本来是和自由没有必然联系的，由于哈雷在漫长的产品变革和市场推广中，机车本身的造型、轰鸣声、马力和速度感融合为一体，逐步通过哈雷这一品牌象征将美国人所崇尚的个人主义影射在物化的摩托车上。最后，哈雷品牌的老鹰标志在消费者心目中就变成了某种生活方式、某种体验和特定的表现自我个性的梦想工具。

　　其实在很多领域，我们都可以通过产品功能的设计或品牌内涵的提升来帮助消费者实现梦想。例如，移动电话实现了消费者随时随地与人沟通的梦想，而如今消费者希望移动电话能够实现其随时随地上网的梦想，因此移动上网就将成为很多消费者青睐的产品，有一些消费者希望通过手机来支付帐单而不用带着很多银行卡，这样手机钱包就会成为电信运营商开发的增值新业务；完美的身材、动人的曲线是许多女士追求的梦想，市场上的隆胸、丰胸、减肥的产品和服务巧妙的利用电影电视上那一个个成功再造拥有玲珑浮凸、曲折有致的魔鬼身材的明星们来诉求这种梦想，爱美的女性就会趋之若骛，比如“婷美”内衣，“大印象”减肥茶就是显而易见的例子。

　　当我们让消费者通过挑选一些图片来表达心目中理想的房子是什么样的时候，发现消费者对于房子的需求已经超越了仅仅是“住”的或者是一个简单的“家”的概念，而是希望实现其追求的“独立空间”“温馨”“成功”等梦想，因此房地产营销如果只是向消费者展示房子的户型、配套等对消费者已经不具备足够的吸引力，通过创造一些概念来触及消费者心目中的梦想就会让消费者蜂拥而至，比如华南碧桂圆“给你一个五星级的家”，奥林匹克花园“运动就在家门口”的概念。

　　目前很多广告做得比较俗气，没有吸引力，根本原因在于其营销的核心理念依然停留在吆喝卖产品的阶段，如果能够将其定位放在消费者的梦想上，那么很多广告费就不会花得如此冤枉。就比如中国移动全球通形象诉求的成功人士选择全球通，刚好吻合了消费者心目中幻想成为成功人士的梦想；上海通用汽车的别克GL8诉求的“陆上公务舱”，给了消费者不用坐飞机同样可以享受公务舱的机会，这些都是消费者梦想在产品上的实现。而他们通过挖掘了消费者的梦想，从而塑造了消费者难以忘怀的品牌。

　　梦想营销使产品或服务超越了一般的标准，更加贴近消费者更深层次的需求，触发消费者心目中的美好愿望，促进消费者一些梦想的实现。作为企业来说，就要分析自己的产品如何来创造出与别的产品不同的梦想，进行准确的定位。

　　有一些工作可以帮助企业合理的实现梦想营销：

　　了解哪些梦想可以抓住消费者。梦想的动力来自追求高品质生活、建立个人形象、权力象征、维持不朽、知识与追求自由等。今天，生活形态不断地快速改变，影响了人们的价值观，也反映在社会文化中。因此，企业应多掌握时尚变化的信息，了解研究消费文化，以多种角度体验社会的文化脉动，仔细聆听人们心底所渴望的梦，找寻消费者梦想的动力。例如耐克、可口可乐的成功，是他们洞悉新的社会文化，顺应人们追求新价值观的趋势，不断创造出让不同时代的消费群都想要拥有的梦想产品，进一步奠定了品牌领导者的地位。　　　

　　赋予产品和服务情感利益。在当前的市场环境中，单以低价促销或普通的营销方式，已经很难获得消费者真正的青睐，也很难抵挡领导品牌的竞争。产品的同质化使品牌的建设成为细活，唯有将消费者心理上的真正需求融入商品及服务中，赋予品牌生命，借着在消费者心中建立独特的品牌地位，才能拉开与竞争者的距离。因此，企业了解了消费者心中的梦想后，要让产品朝这个方向出发。例如，人们梦想着顺应高科技的潮流，因此手机可以拍数码照片，听MP3等功能的增加就满足了人们随时随地的高科技的愿望。

　　让消费者亲身体验梦想。要让消费者接触你的产品并不困难，难的是如何激发他们内心深处追求梦想的热情，从而来购买你的产品。因此，对消费者而言，产品本身不是梦想，梦想是产品带给消费者的非凡经验。因此，企业要启发隐藏在人们内心的欲望，一方面需要让消费者从品牌表现及传播的信息中，建立独特的印象，使消费者产生想要追求、体验、拥有的动力及无限的想象空间；另外一方面应该在产品的销售渠道建立体验梦想的平台，例如SONY专卖店的数码梦工厂的体验，让消费者亲身感受梦想的模拟实现；也可以定期举行一些体验营销的活动，例如安踏运动鞋每一年举行的攀援比赛，使消费者从了解转换成亲身经历，就能够促成更多的实际消费者的产生，从而借着强化梦想品牌的印象，让产品具备创新、美感、乐趣与热情，在消费者心中建立不可取代的地位。　　

　　不断的创造梦想，引导前沿消费时尚。梦想营销不仅仅满足于消费者目前的心理需求，还要能够通过目前消费者的需求，主动创造出消费者未来的一些梦想。这就要求企业的营销人员要发挥不断的想象空间，不断进行产品或服务创新，当前的产品创新也应该上升到创造梦想的阶段，就好像2002年的《英雄》就创造了一个人们对一部虚幻的武侠电影的渴望，其实人们看完这部电影并没有多少正面的评价，但是在人们的梦想开始的时候，这部电影却具有非常强的吸引力的，以至于刚上映消费者就挤破了电影院的大门。

　　在这个消费观念层出不穷的时代，企业推出一项产品或者服务时，消费者最先问的问题就是“给个理由先”，产品或服务要有独特的利益点来吸引消费者，才能在众多的产品中脱颖而出。不论你的产品是什么，公司规模大小如何，完全可以设法扬弃传统的产品理性层面，转而立足于消费者的梦想，从而追求产品的感觉、想象、情感和品味。我们有理由相信，梦想营销的时代已经来临！

来源:emkt
作者:肖明超

[xyhuang520]

电信增值业务的五大营销误区
　　近年来，在全球的电信行业面临着冬天的困境时，中国的电信行业却是一路高歌，随着国内电信市场的竞争加剧，大家都将目光聚焦到了电信增值业务上，很多人都坚信，电信增值业务将会是电信行业最新最亮的利润增长点。而从一个产业发展的角度来看，电信增值业务的发展水平决定着国内电信业总体发展水平的高低，正因为如此，几大电信运营商在增值业务领域的争夺也日益剧烈起来，很多的增值业务犹如运营商建造的跑道上造出的各式各样的跑车，一时间让整个电信市场的业务变得让人有些眼花缭乱。

　　然而由于电信增值业务具有一定的技术含量，所以在开展营销的过程中就需要多花费一些力气，就好像当前35岁－55岁之间的消费者很多会用手机打电话却不会发短信一样，电信增值业务的营销也面临着如何创新的难题。诺基亚最近公布的一份针对电信业界41位决策者和40位行业专家的调查也同样指出，对人们行为习惯的研究和对电信需求的发掘比我们想象得要复杂，这也就不难想象为什么那么多的增值业务，其实消费者认知的和使用的就那么几种。

　　我们可以来分析一下当前电信增值业务营销过程中存在的一些误区，了解了这些误区，就能够更好的帮助运营商找到营销的突破点，从而有效的拓展增值业务市场。

　　误区一：品牌的技术倾向和泛化使得消费者认知模糊

　　目前很多电信增值业务的品牌，在品牌的取名的时候就没有认真的研究消费者的接受程度，很多增值业务基本上只是运用了原有的技术名称，没有自己真正的品牌名称，这种技术倾向使得消费者在理解业务的时候变得比较困难，例如中国联通的“彩e”，在一项针对增值业务的研究中，很多消费者对于联通的“彩e”都不知道具体是什么；还比如中国电信的“会议电视”和“电话会议”，消费者老是分不清楚这两者和“视讯会议”有什么区别。还比如电信有一项业务叫“即时通讯”，说了半天，就是指QQ、MSN这些聊天工具，很多人用过聊天工具，但是不知道“即时通讯”是什么。消费者不是技术专家，因此技术在转化成产品过程中，除了变成具体的增值业务，同时也需要形成一些容易理解的品牌。此外，由于电信南北的拆分和网通的重组，大家都推出了竞争性的业务，例如中国电信有ADSL、中国网通也有ADSL，而中国网通本身又存在“通信公司”和网通两种说法，这种品牌混淆不清的现象使得消费者根本弄不清楚哪个业务是哪个运营商的，有损于增值业务品牌的传播。品牌泛化不仅将削弱品牌的核心竞争力，而且直接的后果就是进一步抬高营销传播的成本，造成被动的恶性循环。

　　误区二：传播时缺乏有效的利益点诉求

　　增值电信业务是在传统的电信业务平台基础上开发出来的，因此消费者的选择就具有多样性，对于运营商来说，增值业务品牌提供什么样的利益点对于能不能打动用户就非常重要，因为消费者关心的不是电信运营商的技术多么先进，而是这个业务本身能为消费者带来什么好处。中国移动在推广GPRS业务时，就强调“2.5代”，最后消费者根本不知道2.5代是个什么东西，因此造成了技术隔阂，阻碍了与消费者的沟通，中国联通的“宝视通”业务，对那些企业用户来说，最根本的利益点就是能够召开远程的视频会议，但是在宣传的时候，使用的诉求点却是一句“看得见的未来、说不尽的精彩”，看了半天也不知道这是什么业务，更有甚的是其移动增值业务品牌“联通无限”，核心诉求是“精彩之源”，与增值业务本身能够带来的利益点没有任何关联，可想而知其传播效果了。这说明电信运营商需要从一厢情愿的“独立销售主张”转变为提供给消费者“独特的、差异化的利益点”。

　　误区三：产品缺乏整合营销

　　现在运营商的增值业务种类繁多，很多的增值业务面对的是同样的一类目标群体的，例如针对单位用户的业务，就有专线接入、电话会议、视频会议、IDC业务、IP电话等，针对个人用户的业务，就有基于移动通信平台的语音信息业务、彩信、手机上网、在线游戏、移动QQ、定位服务、电子邮箱等业务，但是运营商在推广时，却都是按照单个增值业务进行推广的，其实消费者可能同时需要几项增值业务，这就需要针对不同的目标群体建立增值业务的组合，例如针对个人大客户和单位客户的消费现状和需求，提供一体化的全程通信解决方案等，既保证了基础电信业务的发展，也同时带动了增值业务的发展。

　　误区四：业务设计不够人性化，没有把握个性化需求

　　由于电信增值业务本身具有一定的技术操作难度，因此如果业务设计得过于复杂，就没有办法吸引更多的消费者，就好像短信息业务如此的发展迅速，就是因为其操作非常简单，但是很多业务操作起来不是那么简单，就比如中国移动的WAP上网，用户使用手机折腾了半天都上不去，而且上去之后也不知道如何操作界面，这项业务一直都没有获得好的收成，当然技术不成熟是一方面的，但是其业务设计不够人性化也是一个重要的因素，如果电信增值业务面对的是那些平时比较忙碌的高端人群，简单而容易操作是基本的原则。例如针对很多人不愿意动手编写短信的问题，中国电信就开发了语音短信业务，它可以采用语音输入方式，省掉按键编辑输入的麻烦，也可以实现语音发送，并配以原声，因此满足了部分用户的个性化需要。据说在春节期间，通过各地电信168信息台和网站的一些语音短信业务，就能轻松实现语音拜年服务，拿山西太原举例，从2004年大年三十开始就有人使用语音短信业务，截止正月初四，已经有20万人次使用，时长已经达到了30万分钟。

　　为此，电信运营商需要充分考虑消费者的使用习惯，只有简单实用人性化的增值业务才容易被接受。

　　误区五：体验营销做的不够

　　现在是体验经济时代，消费者愿意为自己的体验付钱，同时如果消费者体验了觉得业务比较好，那么他们就愿意花钱来使用，对于增值服务提供商来说，其实要做的无非是制造一个虚拟的、真实的体验环境，让消费者先体验，后使用。

　　2003年，中国联通组织在校的大学生们进行了一场
“神奇宝典”的比赛，在比赛中赢得了许多大学生的青睐，也引起了很多年轻消费者的关注，该业务推广了3个月后就拥有了150万用户，可见体验的价值所在。

　　现在电信、网通等都建立有体验式的营业厅，但是空间做的不够大，网点不够多，因此吸引的人流有限，另外渲染的体验氛围还不够，仅仅将其中的几项业务来设置体验场景，这完全可以借鉴SONY、三星等知名企业的经验，将所有的增值业务做成展示店和梦想的体验工厂，让消费者在真实的体验中了解增值业务的乐趣和用途。

　　《商业周刊》指出，增值业务的发展还有很长的路要走，因为“人们似乎总是不会按照我们设想的方式来使用增值业务”，因此，作为增值业务提供商，需要认真审视目前的营销误区，才能够更加准确的拓展市场。

来源:
作者:肖明超

[xyhuang520]

四招策划出手，推广“一剑封喉”

　　2004年7月1日，国家食品药品监督管理局将正式下文，规范抗生素的使用，一是限制医院处方，非必要不得乱开抗生素，二是药店的抗生素必须凭处方销售；与此同时，国家计委对常用的多种抗生素进行大幅度降价，降幅为75％－25％……医药企业，如何抓住这个比PPA事件更大的机会？

　　2003年12月，我们接受热××胶囊市场重整研究工作，当时，市场基本情况如下：

　　1、热××胶囊产品批文是1999年，2000年由西安某制药厂生产上市，年销量约为20万盒，市场反应平淡，渠道不畅通，基本处于一个放任自流，靠天吃饭的无管理销售格局。

　　2、某药业股份于2003年8月全资收购西安某制药厂，至03年12月，收购手续基本完成，但西安某制药厂连厂房都没有，更没有GMP达标，因此，公司正将热××胶囊批文划转至早已达标的某药业股份公司，划转手续尚未完成。

　　3、热××颗粒有湖南正清、北京祥云等六个厂生产，热××胶囊是独家剂性，中药保护品种，保护期至2010年。同时，与热××胶囊适应症类似的同类品种有几十个。

　　了解到市场现状问题，热××胶囊何去何从？如何才能在饱和的市场竞争中脱颖而出呢？

　　我们经过仔细的市场调研和多次论证，决定从产品反常规定位策划及精细化渠道整合入手来实现热××胶囊的市场飞跃。

　　产品功能定位唯一

　　无论是临床推广还是OTC推广，药品的功能也只能是主推一到二个最主要的，什么都治，往往变成什么都不治。热××胶囊对上、下呼吸道感染、感冒、发热、上火等病症都有效，如何定位其产品功能呢？

　　在翻阅了大量临床数据及专家讨论后，热××胶囊产品功能定位形成了：用于上、下呼吸道感染和感冒的治疗。热××胶囊具有抗菌、消炎、抗病毒、祛火、治感冒的功效，且效果良好，但用于祛火的药品众多而且价格便宜，治感冒则有众多的强势品牌，市场壁垒较大。因此，热××胶囊主要功能推广定位为上、下呼吸道感染的治疗，在夏季则主推风热感冒的治疗，以弥补夏季上、下呼吸道感染用药的淡季。

　　产品感念定位个性

　　在市场实战中，我们制定产品概念时牢牢把握三个原则：1、可识别性；2、差异化个性；3、攻击性。既要能彰显产品独特个性，还要是经销商与消费者内心强烈需要的表达。

　　2004年7月1日，国家食品药品监督管理局关于规范西药抗生素使用的条例将正式开始执行。医院将严格控制西药抗生素的使用，非必要情况不得再开西药抗生素，同时，药店西药抗生素则必须凭处方销售。此前，国内无论是药店还是医院，西药抗生素都是广泛使用，上、下呼吸道感染和感冒，绝大多数都是以抗生素配合治疗，而实际上，这些病一般情况下完全没有必要使用抗生素。为什么形成这个局面呢？一是抗生素初次使用确实效果好，二是抗生素的销售利润大，对厂家、医药公司、医院等各环节都有好处，由此就造成了国内西药抗生素的滥用。一个抗生素的研发需要数亿资金，10年时间，而国内一个抗生素产业大面积耐药性不超过两年。

　　在国家药监局规范抗生素使用的同时，国家计委也将对抗生素大幅度降价，降幅更是高达75％－25％，抗生素的生产、销售均将进入微利时代。大批从事抗生素销售人员和公司将不得不更换补充新的品种。如果说政府持全政策性的东西还有一个执行过程和监管的力度，但随着近一时期及7说份各媒体关于滥用抗生素危害的宣传，在百姓对抗生素将有更加深入的认识，不会再盲目胡乱购买和使用抗生素。至此，一个近百亿的药品销售空缺形成，如何抓住这个机会呢？

　　西药抗生素为什么要限制规范使用？因为西药抗生素的滥用，会严重损害人的肝、肾，更使细菌产生耐药性，从而导致无药可治，小病也能致命。而热××胶囊是纯中药，不伤肝、肾，无大的副作用，老人、小孩、孕妇都可在医师指导下服用，如何切入这个比PPA事件更大的蛋糕呢？

　　仅从纯中药、毒副作用小、安全方面入手，肯定是不行，因为国内重要品种数千个，用于上、下呼吸道感染、感冒治疗的也有几十个，难以突出。医师、老百姓为什么喜欢用抗生素呢？主要原因之一就是抗生素效果确实快，而这也是中药普遍的缺陷：效果慢或不明显。

　　热××胶囊成份是蒲公英、虎杖、壮败酱和半枝莲。蒲公英在医学界被称为“纯天然抗生素”，具有良好抗菌作用，虎杖具有抗病毒作用，壮败酱和半枝莲也具有抗菌，消炎作用。此四种药配合组方，经临床和市场验证，效果甚佳，对一般的上、下呼吸道感染，基本上能做到六小时起小，一盒痊愈，弥补了大多数中药效果慢的不足。至此，热××胶囊产品概念定位形成：

　　纯中药“抗生素”——热××胶囊

　　产品功能与概念定位一确认，产品卖点即可形成：热××胶囊纯中药“抗生素”，抗菌消炎，效果一样好。

　　产品包装人性化

　　包装是产品的第一张脸，好比女人美要美在脸上一样，包装设计出色，就能在终端抓眼球，就能在经销商的竞品中跳出来。优秀的包装我们一定符合市场化，必须具备“三感原则”：看上去有价值感；摸起来有手感；使用后有满足感。包装的设计我们要使其能够在反映出产品独特个性的同时赋予消费者视觉上的高价值享受，使其产生联想与向往；消费者被吸引后观摩包装能促成购买；精美独特的包装对于品牌形象塑造还可起非常重要作用。

　　热××胶囊上市已有三年，一直沿用一种浅绿色包装，无论外观还是大小，均显得没有档次。另外，热××治疗上、下呼吸道感染和感冒的时间为2－4天，而单天服用量为12粒，老包装则为20粒/盒，既不美观，又不实用（不够两天），因此包装必须改。同时，过去三年来，市场上老包装有一些存货，为了整合渠道，也需要重新修改设计包装。经过精心研究我们从三个方面入手：

　　首先，热××胶囊规格更改为12粒×2板，议适用两天的量，病人无论上购一盒还是两盒，均不浪费。

　　其次，增大热××胶囊的包装，以增加药店展示面。

　　第三，放弃绿色，选择了以蓝色为主杜色调。绿色的包装太多，不突出。同时，为了配合纯中药“抗生素”杜概念，蓝色具有更强的亲和力。

　　产品价格定位绝妙

　　热××胶囊是企业自主定价品种，如何定个合适的价格确实是大费了周折。热××胶囊由GMP厂生产，剂量大，生产成本高，如何兼顾厂家，经销商渠道，患者三方面的利益呢？

　　热××胶囊对中、轻度上、下呼吸道感染和感冒的治疗，一般是一盒就可以，而且不用配其它药品，经比较同类品种及调整医生、患者，最终将价格定在某元/盒，最后，由物价局根据成本审核为某元/盒。治疗上、下呼吸道感染和感冒，花费某元药费，对大多数患者来说，是可以接受的，也保证了厂家、经销商渠道的可持续性发展必要的利润。

　　渠道整合“一剑封喉”

　　在我们接手热××胶囊之前，西安某药厂遗留下了几十个经销商，其中，90％以上的经销商都是年销量低于1万盒的，如何处理这些客户呢？

　　没有做不好的品种，只有做不好的市场。热××胶囊无论从疗效还是卖点，都是很好的，为什么他们卖不起来呢？虽然这里有很多原公司管理、支持的原因，但与经销商的实力、信心及投入也有很大关系。长痛不如短痛，因此在留下了二、三个优秀的客户外，其它客户一律停止发货，申明不再合作。既然是“鸡肋”迟丢掉，不如早丢掉。

　　面对热××胶囊几乎空白的市场网络，渠道策略如何定？是发展经销商代理还是做办事处呢？

　　某药业股份有限公司注册资本5000万，2003年底，帐面尚有800多万流动资金。同时，某药业集团2003年销售回款达2.5亿，如果得到集团公司支持，做办事处是有资金保障的是否可以选择做办事处呢？

　　急功近利，贪多求全，是国内药企的流行病，有些企业张口就是“五百强”，热衷于建立办事处，但建办事处有以下弊端：

　　一、新建办事处费用大，从建办费、人员组建、医院开发等都需要大量费用支持。

　　二、办事处工作进展缓慢，从建办到工作熟悉到开展，有一个漫长过程。

　　当然，办事处也有利润较高，易于掌控的优点，但某药业股份尚处于发展的初级阶段，如何用最少的资金，最短的时间做最大的市场呢？

　　经销代理制，一点也不新鲜了，但是，渠道没有固定的好坏，适合的就是最好的，热××胶囊选择经销商代理制，有以下几点明显优势：

　　1、与当地强势经销商合作，充分利用经销商在当地完善的网络，资金和强大的开发能力，能以最快的速度完展市场初步网络构架，且不需公司任何资金。

　　2、生素的限制和降价，使众多的经销商需要寻找替代品种，从而使热××胶囊可供选择的经销商人数众多。

　　创新是企业发展永恒的主题，把熟悉了的方式运用好，也是一种创新——运作方式的创新。热××胶囊，选择了结合产品、市场及公司现状，发展经销代理渠道，但我们坚决执行宁缺勿滥的原则，在没有找到优秀的经销代理之前，宁可让这块市场空白，也绝不将就发展一个实力不强的经销代理。空白可以再招再发展，如实力不强做不好做不透，重新再作，难度将更大。

　　成功推广　一石激起千层浪

　　经过一系列的策划，纯中药“抗生素”热××胶囊于2004年3月全面推出，短短两个月，发展代理40多个，月销量由过去的2万多盒提升到20万盒，预计到9月份，可实现全国绝大多数城市有售，月销量增长至60万盒。

　　自2004年3月起，纯中药“抗生素”——热××胶囊一经推出，一石激起千层浪，如今，从众多的生产抗菌素消炎中药的厂家，争先恐后的使用“纯中药抗生素”的概念，或许几个月后，将出现几十上百个纯中药“抗生素”，但我们相信，说自己是纯中药“抗生素”容易，虽然我们最先提出，但并不能注册这几个字的专利使用权。可是，谁能做到“抗菌消炎，效果一样好”呢？

　　热××胶囊，可以做到，还有谁能做到？我们拭目以待！

来源:
作者:陈志怀、何彬

[xyhuang520]

“两极分化”－－经销商发展大趋势

　　中国经销商20年来的成长史，是艰难与辉煌并存的历史，也一直是市场关注的重点，因为中国特定的市场经济环境决定了经销商在流通环节中的历史显赫地位，就像足球场上的中常核心球员，上连着制造商，下连着消费者的命运，他们之间除了规模与形式差别外，没有本质之分。近年来，随着中国加入WTO，国际流通巨头在中国的强势登陆，业界“渠道为王”的理念使现代通路（大卖场、大超市）迅猛发展，面对内外夹逼的困境，许多专业经营的经销商突然之间不知道生意怎么做了，将来是否还有生存的空间？压力之下如何转型生存？

　　本文从经销商两极发展的必然性、经销商两极发展大趋势等方面提出经销商的发展方向与模式，也期望同行与制造商参与探索。

　　一、四位一体决定经销商发展变化的必然性

　　在“制造为大”的年代，经销商是“捧着钱，求着货，看脸色，独担风险”；进入“资源互借”时期，经销商发现，成长的代价换来了谈判的筹码；如今实力增大，市场成熟，生意却是一天不如一天，竞争越来越激烈，面对困境，只有突围，去适应市场发展的规律。

　　经销商的发展象任何事物一样，必然有其客观规律遵巡，我们只要找出其客观发展方向，就能最先跳出困惑。

　　笔者认为是由以下的“四位一体”决定了经销商的必然性。

　　首先，市场价值规律是通过创造和交换产品而使个人或群体满足欲望的体现，经销商也必须一直围绕市场价值规律而活动。适应不断变化的环境才是经销商生存与发展的基础。中国的经济市场改革开放25年，已经初步建立了社会主义市场经济体制，也形成了相匹配的社会政策环境，经济市场中绝大多数商品和服务价格有市场竞争的环境决定；因此中国经济发展形态的宏观环境是经销商生存发展的前提和基础，决定了经销商的发展必然性。

　　其次，在市场价值规律里，制造商也必然追求利润最大化，作为经销商的上家，制造商还决定了经销商的微观生存环境。制造商经历了由计划经济转向市场经济的过程，在一开始以生产产品为导向，随着物质的极大丰富，以产品为导向也转向了以消费者为导向，产品同质化越来越来严重。制造商的不同发展阶段也决定了经销商承担着不同的作用，对经销售有不同的要求，扶持着对制造商有极大价值的经销商，逼迫经销商是可考虑自己能够提供什么样的价值，调整自己的方向，找出自己存在的理由。

　　第三，在市场价值规律中，市场价值更多的包含在渠道中，而渠道的变化更决定着经销商的变化与调整。在1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄在中国兴起，对中国市场产生了深远的影响：深度分销、直销、网络销售等模式日见成熟，商超、大卖场的集中体现是整个销售渠道扁平化：销售渠道越来越来短，销售网点越来越来多。这些都影响到经销商的管理与市场控制，更影响到利润，只有适应变化才能幸存。

　　第四，市场越来越细化，消费者也越来越挑剔，渠道扁平化缩短了与消费者的距离，决定了经销商依靠原先充当从制造商到终端的“搬运工”的方式已经落伍，新的消费者需求决定了经销商必须利用自身优势与消费者、终端和当地社会资源“亲密接触”，以“服务提供商”的身份联接制造商和消费者，通过对“服务型”产品的研发与推广来获取自己的核心竞争力。

　　二、市场作用力决定了经销商的发展趋势

　　现状：本土经销商发展二十多年历程中，经销商在产品推广过程中出谋划策，布点营销网络，在红了产品与品牌时虽然也获取了一定利润，但几乎没有自己的品牌，基本都属于“创造+嫁接时代的经销商”，现在总体数量特征呈“橄榄型”。

　　
　　1、低端：代表各区域的个体商户或公司不承担任何风险的大包业务员，一般不超过3人，负责一个县级或邻近两三个县级市场终端的货物配送及结款，在现阶段此类经销商数量较少。

　　特点：没有固定的网络，没有单独的库房，没有独立的公司，最多是挂靠在某公司为方便走票，甚至他们还在其它公司任职，实际能操作的区域连某地级城市都有难度，一般都是小本经营，能买多少货算多少，不管利润多少，买卖多大，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。

　　
2、中端：代表大中小市场的二、三级批发商，很多人不缺钱，大多还有公司，参差不齐，在现阶段数量众多。

　　特点：

　　（1）大多素质较低、管理差、经营意识落后。他们很多人可以说是实施造英雄造出来的，开始也赚了很多钱，但没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，很少做终端建设，终端维护也不精，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理。

　　（2）经常扰乱市场秩序，争夺客户，跨区窜货，低价跑量。因受制造商销售唯量论的影响，为获取年终返利、为抢到更多客户、为带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前利益，不顾后果，竞相窜货，乐此不疲；还有甚者，自己区域内买正常价，赚取利润后低价争夺非区域内的客户。为己一利，置制造商政策、竞争品牌状况而不顾。

　　（3）与制造商不能融为一体，合作不稳定，不能正确树立建设好下游网络对区域销售可持续发展的观念。宁可销量做不大也不能让他人来分享自己的市场，同时与制造商抢夺市场控制权，还有也怕建设好下游网络养虎为患。

　　3、高端：代表大中市场的总经销商或一级批发商，实力雄厚，规模大，经验多，但现阶段数量较少。

　　特点：有自己的公司，建立了自己的营销网络和队伍，有较强产品的分销和配送能力，经常主动出击深入市场，为自己代理、经销的产品多做宣传，优化了对客户的服务质量，许多与制造商关系融洽，基本上是制造商的区域总经销商。这类经销商一部分是由传统经销商顺应潮流、实现了自身成功转型来的，求新与变革是其主要特征；另一部分这是经过了现代知识洗礼过的新型知识分子，他们从分认识到了流通领域蕴藏着巨大的财富，毅然决然的成为现代经销商领域的新生力量。

　　发展：各级经销商经过上游制造商、周围的国家政策环境、现代渠道扁平化趋势、下游零售商与消费者四位一体的作用，必然会逐渐变化。

　　
　　趋势：随着市场价值规律的作用及物理学中的作用力与反作用力的关系，经销商群体在中部受的力最大，必然两极分化，总体特征呈现“哑铃型”。

　　
　　而中端的二批、三批类经销商，则处于上不着天，下不着地的游离族，即不贴近厂家，寻不到上面的机会，又不贴近消费者，寻不到立足的支撑点，处在营销商务公司与零售商之间的夹缝中，不但借助不到资源，而且还要与他们分割利润，即有可能出现两种命运：

　　一是中间层的经销商要么自身努力发展，强化管理与经营，处理好与制造商和零售商的关系成为高端经销商，或者通过联盟扩大实力成为高端经销商；

　　要么蜕变缩小，在利润很小，地盘不断被侵蚀时最后消失（被高端经销商吞并或被低端经销商兼并）。

　　总体来讲，因为市场价值规律调节力度增大，中间商生存空间缩小，使其经销商“两极分化”成为必然。

　　三、经销商发展两极模式：营销商务公司和个体经销商

　　笔者认为：“两极分化”将成为经销商发展的大趋势，而存在的模式必将慢慢分化为两种：营销商务公司和个体经销商。

　　（一）从赢利模式上看:

　　1、 营销商务公司：

　　特点：代理品种少而精，销售区域很大（全国、大区、海外）；

　　赢利方法：“优生优育”。

　　在代理品种极少的情况下，一是精心培育这些产品，使之市场占有率不断提高，深化网络与服务，使单位区域的销售量快速增大，减小费用，从而扩大利润；二是通过销售区域的扩大提高单品销售回款额，提高赢利能力。

　　2、 个体经销商：

　　特点：区域很小，但代理品种很多。

　　其赢利模式： “多子多福”。

　　在区域很小且实力有限的条件下，通过代理多个产品求得各品种总销售额，因为他的费用几乎没有增加什么，在小区域市场运作方式经常独具匠心，仔细建立消费者数据库，目标消费者明确，虽然功利性很强，但往往短平快的办法使消费者不断接受新产品。个体经销商就靠多个产品的利润总额来提高赢利能力。

　　（二）从生存手段上看：

　　1、营销商务公司：

　　特点：大而稳。品牌强，资金大，经验多，策划能力强，谈判能力强。大区域，少品种。

　　手段：

　　（1）建立完善的组织管理机构，分工明确细致，管理严格：企化人员在对市场与制造商产品的从分了解基础上再针对特定的市场环境与消费者需求进行产品再定位，制定出适合当地市场消费者口味的宣传文案与广告媒体组合及简单有效的促销活动方案；销售管理人员制定出一系列能激发零售商与业务员积极性的销售政策，并带领业务员及促销员对终端进行精耕细作，铺货理货、维护终端客情关系、开展促销活动、收款每个环节都努力完；服务人员会针对消费者的实际情况开展有效地售前、售中、售后服务，并同时处理一些消费者关于产品效果的危机事件；财务人员努力控制费用不要浪费，严格按经理的意见进行市场收支两条线。这些机构尽量做到人尽其才其用，一般都培养“多面手”
，让员工超负荷工作。

　　（2）与上游制造商紧密合作，建立长期稳定的战略合作关系：
双方可以参股成立营销公司，经销商还可以获得某一产品的独家总经销权，从而得到制造商的广告宣传、铺货库存、人员指导、促销等多方位的支持，拥有经营上的便利和利润来源的保障
。这种关系就像夫妻一样“可以白头到老”，互相尊重、互相爱护、互相支持
。

　　（3）强使介入下游零售领域，渠道范围扩大，深度分销：营销商务公司会利用自己强大的资金实力、终端管理、客户管理、物流管理、信息管理等优势积极开拓下游零售商领域，在自身势力范围内的乡村市场及城市周边的二三级市场建立深度分销，并寻找当地的合作伙伴来共同开发，变相的扩充自己的地盘；在条件许可时更会直接建立自己的销售网点。这样营销商务公司对于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直营网络与关联网络在内就在他的区域形成强大的、稳定的、封闭的分销系统，具有完善的分销能力和网络覆盖优势，更具备了规模优势。

　　（4）行业联盟，渠道联盟，经销商协会：许多营销商务公司积极参与行业联盟，这样集资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、网络优势、公共关系优势于一体，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化；对于下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道的联合体。

　　2、个体经销商：

　　特点：小而活。风险小，投入小，掉头快。小区域，多品种。

　　手段：

　　地头蛇式，夹缝中求生存.这些个体经销商往往在当地摸爬滚打了很多年，没有多少资金，就是因为有一个的合适的地点，当地的人脉关系好，当地为数不多的终端关系过硬。在其他产品进入此地时如果自建网络费用大包不住，而商超、大卖场也不会来开店，不得不让个体经销商分销，可以说个体经销商的利润来自关系。他们实力有限，也发展不了外边去，在短时间内就在自己区域内精耕细作，一次从上游经销商进货很少，给终端的货也很少，在消费者需要时可以马上送过去。没有固定的办公场所，没有专门的仓库，大多是亲戚朋友一家人。一般同时代理10个品种以上，而这些品种大都是比较热的产品，只要65％的产品赚钱就能包住费用。

　　结论

　　这种变化也适应了物种的变化规律：适者生存!

　　高端营销商务公司与低端个体经销商一联合，可反控厂家，追求并获取各自的合理利润；而一旦高端营销商务公司与个体经销商及厂家统一理念，携手运作，则是铜墙铁壁，任何中间商也贴不进来，必然创造三赢的局面。

来源:
作者:陈志怀

[xyhuang520]

透视深圳家电商圈：三国变战国
《世界商业评论》ICXO.COM ( 日期：2004-11-30 11:25)

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十一月的南国深圳，一点都没有寒冷的感觉，站在深圳华强商业圈街头，却明显感到了一股浓浓的火药味，一场家电大战即将打响了！

近段时间来，关于易好家公司的新闻如同雪花铺天盖地传来，据悉，此公司第一家店即将登陆深圳华强北商圈重地，从这些新闻宣传中，我们不难看到了三个亮点：

第一个亮点：国家队进入民营阵营，其背靠实力雄厚的中国建材集团，相信其特殊的政府背景与强大的资金实力，为以后快速扩张，奠定了良好的天然基础。

第二个亮点：管理团队，这支管理团队来自国内领导企业，大都是征战中国家电沙场的老将，经验丰富，并且人脉很好，相信以后的扩张中，来自人才的压力大大降低。

第三个亮点：中国流通业面临着零售业全面开放的风暴，这一点在零售业即将全面开放的前提下，显得格外引人瞩目。

回过头来，让我们来看看深圳商圈的布局概况，国美电器12个门店，苏宁电器2个门店，还有老牌企业顺电，国美与苏宁凭借全国连锁的优势继续挺进，继续加速圈地，但是正是自己的优势束缚了市场份额的进一步提升，顺电正是看准了这一点而采取灵活的营销策略与特色的服务优势在激烈的商战中，站稳了一席之地，易好家电器的进入，打破了三国时代，深圳商圈迎来了战国时代，可以预测，老三家谁的日子也不好过，一是易好家的资金实力与管理经验并不比国美与苏宁差，二是易好家必定降低与上游厂商谈判门槛，采用灵活的策略对顺电进行拦截，因此，最终花落谁家庭院，尚需时日证明。

近三年来，中国家电连锁发展迅速，04年国美苏宁进行全国最后的圈地运动，并有进一步海外扩张迹象，五星，永乐电器除了巩固本土领域外，加速了对外扩张，家电连锁扩张如火如荼进行中，中国家电流通业到底未来呈现一种什么样的局面，此时定论，尚过早，但是，分析易好家公司进入家电流通业，其原因无非是以下四个方面：

第一，
中国目前的家电流通业其实是一种“变态”现况

这一点，想必从事家电行业的感受最深，渠道资本的迅速崛起，市场话语权越来越大，2004年年初各大家电连锁相继拉高了04年销售政策，这让上游厂商爱恨交加，在许多区域厂商合作频频拉起警报，许多公司产品销售出现“半死不活”的停滞状态就是一种现实的诠释，04年国美与格力的分手就是最为典型的例子，所以说，中国家电流通业目前处于一种“变态”现况，很现实。

第二， 中国家电巨大的市场容量

中国已经成为世界第一生产国，但是，中国家电市场容量到底有多大，谁也无法提供准确数字，但是，中国家电市场容量巨大，却是吸引不乏大企业相继进入的最大诱饵。

第三， 流通业发展并未根深蒂固

尽管目前家电流通业在局部区域已经编织成网，但是，根基并不稳，特别是二三级市场上，家电连锁并未真正“独霸一方”，这为后来者提供了广阔的市场后机。

第四， 中国必须要建立自己的流通业体系

如果一个国家没有自己的流通业，就不能很好的主宰经济的动脉，面临零售业全面开放日期的临近，这个话题，更让中国商业感到沉重，因此，来自政府的支持将为新进入者提供得天独厚的条件。

不可否认，家单流通业是否还有后来者，尚不明朗。

从易好家公司的战略版图中，我们不难发现其清晰的轨迹，盘定华南，挺进中原，战略全国，我们衷心祝愿，易好家公司成为中国家电流通业的又一只雄鹰，我们期待中国家电流通业早一天成熟起来！

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

退货：拷问商业良知
在中国家电业，提起退货，大家都不陌生，但是，深入分析这个退货，却给我们很多的启示，下面就这一话题，做深入地分析，希望引起业界同仁的重视。

在中国家电业，提起退货，大家都不陌生，但是，深入分析这个退货，却给我们很多的启示，下面就这一话题，做深入地分析，希望引起业界同仁的重视。

引起退货的因素，分析有三：
第一，
产品质量有问题，如果产品质量出现问题，必然要退货，因为，渠道商毕竟是渠道上，也不是维修商，需要退货厂家，进行再处理后，再重新返回市场。
第二， 产品有外伤，销售存在一定的困难，
第三，
渠道商出现变故，例如，渠道商出现破产，倒闭，或是，厂商关系出现问题，合作关系破裂，产品必须退回厂家去，
第四，
季节性产品淡旺季交替时，特别是旺季向淡季过度时，日常最为常见的就是，电风扇与电暖器，销售季节非常短，只有三四个月时间，其他，时间根本不可能存在销售，这个时候，如果库存太大，必须要退货，重新提新的季节产品。

让我们分析一下，行业内关于退货的大陆做法，

如果产品出现质量问题，这里可以分为两种情况，无法修复的与可以修复的，无法修复多见于产品的核心部件出现质量问题，例如，彩电的显像管坏了，空调的压缩机不制冷，可以修复的，例如，外围部件出现问题，更换一个部件就可以恢复正常，无法修复的，需要退厂处理，可以修复，申请一个部件，换上就可以，根本不用搬来搬去，更不用退厂。

产品有外伤的，例如，彩电外壳出现划痕，包装箱“长上眼睛”了，这样，也不要要退厂处理，彩电外壳重新喷喷漆，申请一个外包装箱，换上，不就可以了。

针对第三种情况，如果退货，就必须对所有的退货，进行验机，看看有没有打开过，没有什么问题的，直接退回厂家仓库里，就OK了，如果出现问题，还需要与渠道商进一步协商，这些出现问题的机器，如何处理！

第四种情况，里面就有点文章了，按说，季节性产品退回来，重新开下一季节性产品，就行了，但是，这里存在一个让很多代理商无法接受的现实，因为新老产品交替需要一个过渡时间，也就是说，在一段时间内，代理商的资金被临时挂在厂家帐上，对于，很多资金比较紧张的代理商，这一点，显然很难接受，那么怎么办？为了加快老品退厂，就人为的制造残次，给机器来个“鲤鱼跳龙门”，这样，残次机不就出来了吗！

这样，厂家就必须将残次机退回，将这部分资金提前挂在商家帐上去，代理商可以用这些钱再去做点其他项目，大家不要感到奇怪，这种现象，在我们现实中，确实是存在的！退货，厂家对此表示怀疑，“咳，我的产品，中国免检产品，中国名牌产品，脖子上还有一个3C认证，怎么说坏，就坏了呢？”

很多情况，大家上上心，责任心强一点，厂家营销人员要加强监督，跟踪，服务商，负点责任，不要闭着眼睛乱写，代理商，给与一定的协助，不要“虐待”那些残次机，出现的残次的几率将大大降低，在这里，以三个实例，说明一下
第一个，笔者2002年在江苏镇江作业务的时候，有一个家电商场因为管理不善而倒闭了，库房里的产品，必须规定时间内退回，我们去了那里，一台一台的拉出来，发现有的箱子外面都长毛了，来回去，放在仓库外面，晒一晒，等包装干了后，再放到仓库里面去，单独方一个地方，如果客户来提货，会主动告诉他，这个机器，外包装受潮了，有点变形，不过质量是没有问题，可以放心提货。

第二个，有一次，给一个客户送冰箱，送了十台，上午送去了，下午客户就打过电话了，其中，四台下面的底轮内陷，这怎么可能呢？但是，客户是不会骗你的，再说，出现这样的问题，说不定是运输问题，但是，运输怎么可能出现这样严重的问题呢?后来，等到下一次，送货的时候，笔者亲自到了发货仓库去，一看，那些装卸工人哪是装冰箱，分明是装木板，肩上一抗，往车上一摔，见此情况，马上上去细言告知，并帮助工人上货，后来，一问，装卸工人三个月没有发工资，大家意见很大，只好拿这些不会说话的产品出气了！

第三个，有一次，新开发了一个冰箱大区代理，短短三个月内，残次机达到了三百多台，这里面大多数是收编下面的散户，为了不影响业务关系，“回收”回来的，为了避免出现大面积的虚假残次，笔者决定亲自到现场，与服务商一台台的打开来看，给每一台机器仔细验身，将这些机器，分为三类，根本没有问题的，重新打包，发到正常库，正常销售，存在一定外伤的，如果能“二合一”，就“二合一”，不能这样做的，在外包装贴上详细地记录报告，压缩机出现问题的，单独做出检测说明，需要重新返厂，其实，不用说，如果这一次，全部放给服务商去操作，最后的结果肯定是，百分之百的返厂处理！！

造成退货，还有一个非常关键的因素，就是人为原因造成的，某些服务商为了金钱利益，“受惠”于代理商，完全不顾自己的商业良知，明目张胆的造假，例如，打开包装，故意在箱体外面，用金属划上一个痕，或敲上一个小窝，或是干脆在包装箱上“开个天窗”，最后，在产品售后鉴定报告上，郑重的盖上自己的公章，就完事了！！

所以，在处理这些问题，对服务商出具的检测报告，建议不予采信，必须要亲眼看到，才是真实的！！

退货，在拷问着我们的商业良知，是商业良知与金钱利益的博弈，左边是商业良知，右边是金钱利益，为什么这么说呢？有的地方，厂家业务员，服务商，代理商，合起伙来，制造“退货”，因为，大家知道，这些残次，打个报告上去，批下来的残次价格，比起正常价格要低得多，这中间的利润，就眼睁睁的流入个人的腰包，这不是在商业良知与金钱利益的博弈，是什么？

做人，得有良心，做商，得有商业良知，做人如果没有了良心，连猪狗都不如，做商如果没有了商业良知，无疑是社会的渣滓了，对社会毫无价值而言的！

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

全国国庆空调产品综合分析报告

国庆，对于空调产品来说，是个一个年度中比较特殊日子，在这个节日里，空调市场变化可以归结为三条：

1，
消化老品库存，所以，大家看到的特价机基本上都是老品机
2，
推出新品，开始2005年度新品市场的第一次预热，时间就是在每年的10月1日国庆。
3，
加大促销，利用这个节假日促销，加大销售，用销售调节2004年遗留下来的遗留问题，甚至是不断的拉低价格，所以，你会看到2004年价格攀升后的空调市场，会出现短暂的价格低谷期，并且是促销赠品异常的丰富。

让我们一起分析一下，2005年新制冷年度，第一战中的空调市场价格情况：

海尔
KFR—23Z1,促销价格为1399，KFR—32Z1,促销价格为1899，这两款2004年海尔的特价机仍是目前海尔空调低端特价机的支撑力量，但是，考虑到整体空调市场价格的变化，必须要提高其产品力，不能排除两种可能性，第一，这款机器身份由特价机变为正常机，第二，这两款机器的价位仍会下滑，预测下浮空间在100元左右，仍是特价机。

在市场上，我们发现海尔空调的新品已经陆续上市，对2004年空调产品线继续延伸，丰富，整个轮廓随着市场的变化，用不了多长时间，整个2005年的产品线将会非常的清晰，与前期预料的一样，2005年整个海尔空调传播重心，由氧吧除菌光转换为高效氧吧，这就符合2005年空调的主旋律——节能，具体论述将另文叙述。

海信
从目前市场上，海信空调产品线分析，具体表现为三点：
1，定速挂机价格持续拉低，并加强了电辅机器新品，例如：KFR-2308A,原价为1399，促销价为1299，这款机器的渠道底线应该在1220元左右，KFR—2508A，原价1599，促销价为1399，

KFR--2518D,原价为1699，促销价为1499，KFR—3318D,原价为1899，促销价为1788，KFR—3518D，促销价为2119。2，变频挂机阵营价格持续拉低，并进行同等规格的产品进行补充，大大提升了整个变频挂机的战斗力，具体产品线分析在此不再描述。3，定速柜机基本无变化，变频柜机推出了健康节能星系列，由原来的5016BP,拓展为5016BP,6016BP，7016BP，这样变频柜机中，第一个序列产品出现，并且成为变频柜机的中坚力量。

科龙
科龙公司实行的多品牌战略，旗下拥有科龙，康拜恩，华宝三大主力品牌，华宝凭借其沉淀品牌资源与渠道资源，仍活跃在某些区域市场上，康拜恩这匹黑马仍是2005年度整个品牌阵营的低端中坚，科龙仍是高端中坚，所以，国庆期间，科龙公司产品市场价格变化不大，但是，有一个现象表现非常活跃，其高端机双效王系列，在区域市场上，价位开始走低，例如，KFR-35GW/S2F

原价为2999元，促销价为2699，这个系列是科龙公司多年的心血结晶，相信，在2005年整个空调市场主流回归节能趋势上，这个系列凭借非常高的性价比与市场培育，将会是2005年空调市场上的一颗耀眼的明珠。

志高
分析国庆期间产品线，可以将志高空调整个价格轮廓描述为：23机器价格，1000---1280，25机器，价格1500左右，32机器1800—2100中间，46机器2500左右，70机器在3700---4800中间，除了在某些区域市场上，出现限量的特价机以外，整个产品线变化不大，志高空调在短短的几年内取得目前的市场地位，在竞争白热化的空调市场，实属不易，2005年志高公司的营销重点，预测有三点，第一点，营销渠道质量巩固提高，第二点，内部营销力量的加强，第三点，继续加大出口。

奥克斯
这匹空调业的黑马凭借其成功娴熟的事件营销成为业界的新锐，但是，经过了2004年整个空调行业的剧变后，这匹黑马放慢脚步，开始精耕细作，分析其国庆产品动态，主要归结为两点：第一点，拉低老品机价格，消化库存，例如：KFR-23GW/HY，原价为1250，促销价格1098，KFR-71CSY,

原价为4680，促销价格为3496<区域市场信息>，第二点，大面积的推出新品，很遗憾，由于没有大面积上市，难以一睹芳容，但是，从其宣传资料看，这些新品，在外观上，加了液晶屏，很精致，估计，其市场价位维持在市场平均价格左右，不可能太低，也不会太高的。

长虹
从国庆市场分析，长虹加大了对老品机的消化力度，例如：KFR-25DL原价为1580，促销价格为1299，新品方面变化不大，但是，考虑到长虹新政因素，不能排除2005年，长虹会有更大的动作，其在黑电领域推出的红色十月促销活动，就是一个非常好的预兆。

TCL空调
不能否认，TCL集团开始在空调上发力了，产能在继续扩大，2005年度的内部营销力更加强大，下面是，某区域市场的价格信息，国庆促销机器阵营，KFR—23K
促销价1199，KFR-23H 促销价1299，KFR-32K
促销价1499，KFRD-32F 促销价1699，KFRD-50F
促销价2699，黑电领域的雄狮神话，是否能在白电领域内续写，我们将拭目以待吧！！

LG
由于LG公司在产品线方面实行的市区到差异化，我们很难将全部的型号一一列举，但是，有一点，可以肯定，其挂机特价机已经形成了对国产品牌挂机的强力威胁，其实，其产品价格系列已经与国产品牌走到一起了，但是，其柜机系列仍是高高在上，不见得，有什么变化，所以，在描述其产品动态时，归结为四个字“高打低走”。

澳柯玛
这是某区域市场的国庆部分价格，KFR—2521GW促销价1429，KFRD-3331G
W 促销价 1729，KFRD-5021，促销价2660，KFRD—7021LG
促销价3799，定速机方面变化并不大，但是，澳柯玛那些彩壳的柜机系列仍是吸引了足够的市场眼球，不过，如果澳柯玛空调，欲进一步拓展市场份额，只能在定速挂机上做文章，毕竟，其高端柜机的市场份额比起定速机来说，仍然要小得多。

美的
国庆美的空调的产品线没有什么变化，但是，加大了赠品组合力度，特别在其高端机器上，在高端机器上做文章，赠品，价格，包装，一起来，将是2005年美的空调市场主旋律。

格力
国庆期间，格力产品线基本上没有变化，只是围绕起新品开展促销活动，例如，买空调不花钱，赠送赠品，抽奖等，因为，2005年度产品线在2004年已经构造已经完成，并完成了上市，剩下来的事情就是怎么想办法卖了

以上分析报告，仅为一家之言，并不能作为决策之用，仅供参考，特别声明。

来源:

[xyhuang520]

空调操盘手的七个好习惯

不是有人说，性格决定命运，今天转移一下，改动为，习惯决定命运，作为空调操盘手，无论是品牌的区域负责人，还是流通商的终端掌门人，在这里，总结为七个好习惯，与各位空调营销人共飨！

天天要跑步
跑步是锻炼身体的简称，哪怕是，数九寒天，冰天雪地里，卸下沉重的外套，跑上一段，不是很舒服吗？身体是空调营销人的本钱，到了旺季，工作强度是非常大的，做促销活动，做业务，请客户吃饭，淡薄的身体，怎么吃得消，关键时候，还要自己去装货，三匹的外机，双肩一背，走起路来，不左右摇晃，还要一边歌唱，这就是空调营销人的快乐，没有一个棒棒的身体，能行吗？

天天看天气预报
天气预报就是我们空调营销人的心情预报，热了，高兴，冷了，也高兴，就是不冷不热的时候，心情最复杂，看天气预报，看完了中央台，把大流，再看地方台，作补充，不但要看，更重要的是分析，慢慢的自己也能做天气预报了，成“气象专家”了。

学会写分析报告
诚言，做业务，谁都会，不过高一点，低一点的问题，但是，把想东西写下来，就不是一般人所能做的，如果要写得让很多人满意，那就更难了，分析报告，有两点非常关键，第一点，要让数字说话，第二点，学会画销售走势分析图，数字，会告诉我们很多直观所感不到，更深入更本质的东西，画图，更会更加直观，帮助销售思路变得清晰。

“窜”人
销售中，窜货常见，就是没有见过“窜”人的？什么意思呢？当工作闲暇时候，跑到周边市场去看市场，当作一个普通的顾客，去每个卖场终端看看，型号，价格，促销，政策呀，都要一点点地记下来，地理上的差异带来的销售差异，这就是你要注意的地方，不要在一个环境里想问题，那可成了井底之蛙了！

学会“养鱼”
每次应酬的时候，如果你的酒杯还有一点点，你的朋友肯定会说，看，那小子想养鱼？学会“养鱼”，就是留一手，特别是运作促销资源时候，这一点特别重要，不要一下子放下去，这样做，叫做赌博，而不是运作市场，运作市场，就像钓鱼，当然，也要学会“养鱼”。

扔掉眼镜
做空调，千万不要戴着眼镜，看问题，这样做，是非常危险的，空调行业有太多的假象与彩虹，让人炫目，又让动心，但是，扔掉眼镜，锻炼自己的火眼真睛，只有这样，你才能看到问题的本质深处，走出假象，识破彩虹，找回真感觉。

穿马褂与布鞋
以前人家说，“不赌不嫖
不做空调”，那是暴利时代的观念了，微利时代下的观念就是，穿马褂与布鞋，穿布鞋，因为走路来，心里踏实，穿马褂，时刻准备着投入战斗，穿上西装与皮鞋，就与客户谈判，穿上马褂与布鞋，就能卸货，装空调，其实，最终反映了一个人的心态问题。

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第六感玩空调

进了空调的门，就等于进了鬼门关，空调，这东西，最好不要去碰，一旦，碰了，只有两条出路，要么死的很惨，要么活的很快乐，但是，大多数做空调的，还是上不是，下不是的尴尬境地，这里面有很多数不清的因素在里面，因为，空调这个东西，的确与其他产品不大一样。

做空调，与其说是做，倒不如是，玩空调，而且要自己的第六感去玩，简单的说就是，你要站在一个时间点上，看到一段时间后的变化，站在一个区域点上，看到整个区域内的市场变化，必须具有一定超强的预见性，销售最大化，库存合理化，遗留问题最小化，这是最终的测算目标。

每年的春季后，空调就要进入宣传轰炸，315点燃进入旺季的号角，五月一日，彻底拉响旺季的警报，站在这个门槛，你就必须看到7月31日的大体销售情况了，——

旺季来临前，将所有的事情一一拉出来，按照时间主线一一标明，就能形成一条直线上的一个点点，就构成了今年所有需要去做的工作目标，整个轮廓，非常的清晰，明了，你也能做到主次分明，思路清晰。

作为区域负责人，你要根据区域内客户实际情况，测算出这段时间的客户回款与实际销售，根据客户贡献率如何投放促销资源，并且计算出边际客户贡献率，准备最后关键时刻，博一把，同时，还要考虑到，客户的问题应该怎么去解决，客户库存如何调整等等一系列后续问题，将遗留问题控制在最小范围内。

作为终端操盘手，你就可考虑这个时间段，每个品牌的操作手法了，深入研究每个品牌的产品线了，你不但要预测出整个空调市场价格的走向，每个品牌的产品线动态曲线，这款产品价格会走高，还是走低，还有预测到特价机资源估计有多少，供应商的促销资源投放策略如何？

第六感玩空调，同样要强调是脚踏实地地做好本职工作，这是最为根本，不要认为做空调，就是胡乱猜想，你的某些推断，都必须有根据的，下面将是具体的操作思路：

必须24小时紧盯市场的丝毫变化，任何一个公司的推广都是一个完整的系列，只要连续分析几个推广样本，整个框架基本就可以出来，例如，推出一款新品，这就你考虑了，这款机器是否是一个系列出现，它在目前产品线的位置如何，这款机器的投放，是否能引起整个产品线的变化。

根据某品牌广告投入跟踪分析，你就可以分析出其整个年度的传播主题，营销策略，其对应的产品情况，促销情况如何，等一系列问题。

如果分析某商场的广告样本，就能分析其库存大体情况，分析卖场布局，就能分析其与供应商的关系，然而，这些都需要积累，而不是单单根据一个现象，就说明什么，这是一个连续的分析思考过程，这样，才有第六感的出现。

其实，世上三百六十行，只要入了门，深入地去研究，就有做不完的事情，数不清的乐趣，这就是，第六感玩空调创作的初衷所在。

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大染坊：中国家电业不得不深入研究的商道典范

中国家电业经过近十年的高速发展，发展到了今天这个高度繁荣的局面，让国人感到非常的自豪与欣慰，但是，不得不承认，比起国外家电巨头来，我们需要发展的空间仍然很大，
当我们静下心来，好好的琢磨一下的时候，我想推荐一个中国家电业不得不深入研究的商道典范——大染坊，仔细品味这部电视剧，蕴含了很多很多的商道，朴素直白但意味深刻，并且，这些商道都是非常契合中国国情的，用这部片子中的一些片断来诠释我们家电业遇到的问题，例如，如何管理你的员工，如何认识合作与合资背后差异，如何开发新市场，如何价格战，领导力与执行力协调关系，老板与职业经理人合作关系探讨等等，我们发现，这些办法虽然很简单，理论层次也没有那么高，但是，实战性非常强，非常值得我们进一步深入研究。

先从员工培训开始说起吧，刚刚入行的家电新人，非常幸运的选择了家电业，但是，中国家电业是中国竞争最为激烈的行业，市场在逐渐成熟，竞争压力逐渐增大，企业培训遇到这个非常棘手的问题，什么培训方式都用上了，什么高深理论也上了，为什么看不到效果呢？其实，这主要因为，面临困难，面临新知，这些人的心智方向是逆向的，所以，培训了，等于白费力气，为什么呢？因为，很多人，都没有吃过苦，陈寿亭，最初是乞丐，冰天雪地里，睡在大街上，还要与狗怄气，因为是乞丐，所以，倍感人世间辛酸，半块小饼，报恩用了一生，所以，更感到珍惜幸福时光，就如这培训，也是这个道理，如果没有这个心态地基，再好的培训也没有用，所以，要常常的给员工一些体验类培训，效果较好。

中国家电业面临国外核心技术壁垒时，选择了两条路，合作与合资，但是，并没有真正的合资，在大染坊中，陈寿亭实质性的合作有两次，第一次，与卢家合伙开办青岛大话染厂，这一次，陈寿亭把握到一点，核心技术与商业精明之道，所以，深的卢家老爷赏识，第二次，使自己做了老板后，兼并了天津开埠印染厂，与两位行业新秀的合作，这里，我们不讨论合作效果如何，只是说明一点，合作都是有条件的，如果没有了条件，合作最终走向分裂，并且，要一边努力提升自己的入股资本，例如，渠道，成本，还要一边偷偷的学人家的先进技术，陈寿亭的两次合作都是牢牢的契合了这两点，自己天天在车间干活，试验新方子，因为，方子是一个厂的命根子，兼并天津开埠印染厂后，尽管自己对管理知识不懂，但是，大盘子却握在自己手中，因为什么，因为自己心中有底。

开发新市场，遇到的困难也非常大，记得笔者2002年夏天在开发冰箱网络时候，就深深的体验到了这一点，原来黑电网络比较健全，品牌优势比较大，但是，在冰箱领域还是刚刚起步，一切需要重新建立，所以，感到困难非常大，但是，经过深入研究摸索，也找到了一些行之有效的方法，让我们看大染坊中的情景，大华厂的飞虎牌，面对当地品牌栈桥牌的网络优势，品牌优势，陈寿亭在深入拜访了客户后，采取了四招，第一招，让利于渠道商，提高渠道商利益，第二，巧妙借势，总算也是一个成功的事件营销，第三，迂回截流竞争对手客户，第四，使用暗扣提高其终端推力，这四招，是中国家电业的市场开拓的收编网络，广告宣传，终端管理三个方面最后的翻版，也是，非常值得我们深入研究的。

再说说着价格战吧，中国价格战激烈大家都见识过，真是打到老家了，分析彩电价格战，老大降价，所有的都降价，一发不可收拾，直至部分企业退出市场，价格战害苦了彩电业，但是，应该感谢价格战，大家都交了学费，看今年的等离子大战，从地地道道的价格战走向一板一眼的价值战，这或许就是中国家电业价格战的最好归宿吧，因为不去打价格，但是，也不回避价格，所以，会将竞争点进行综合包装，努力避开价格，寻找竞争对手的软肋，这就是成熟呀，再看大染坊中的价格战，当藤井准备使用残酷的价格战挤垮国内印染厂时候，陈寿亭用了最为实效的一招，先是联合策略，其二，釜底抽薪，因为，他找到了藤井最为致命的软肋所在，粉粹了竞争对手的阴谋，这与今天的家电价格战，有异曲同工之妙。

我们常常谈到，员工管理，前段时间，还冒出一个“问题员工”，既然有“问题员工”，那么就有“问题企业”了，这个词，怎么看，怎么别扭，员工是企业最大的财富，在针对员工管理方面，试想一下，我们的员工到底需要什么？难道真是工资，待遇，岗位，表扬吗？陈寿亭在管理员工方面，把握住了最为关键的一点，从肘子与发钱这件事情足以证明，从今天中国家电业发展来看，我认为，我们的员工最需要一份职业规划，把握员工不同发展时期的需要，是员工管理的关键所在，而不是靠那些挂在墙上的规章制度吓唬人！！中国家电业竞争越为激烈，明显是一场激烈的淘汰赛，不仅是品牌的淘汰赛，更是家电营销人的淘汰赛，进入了这个行业，做个三年，五年，甚至更长，如果没有什么建树，曾经有一段话形象的描述了这一点，现代生存曲线图——“年龄增长斜率总是固定，竞争曲线如幅度逐渐加大的正弦，家庭压力呈上升的抛物线，自己的生存力却是下滑线，一落再落”，新经济条件下，职场危机越来越大，仿佛进入了迷魂阵，浑浑噩噩的找不到方向，所以，
就出现“问题员工”了，这是给中国家电业老板在员工管理方面最好的启发。

关于中国家电业的领导力与执行力，陈寿亭，不愧为现代领导学习的榜样，与员工天天在一起，达成一片，这样强的领导力，下面的执行力，还用问吗？？在中国家电这个圈里，，没有领导力，根本无从谈起执行力，因为，中国家电也并不是靠着行业的制度在推进，而是更多依靠某些区域的核心人物，中国家电业根本没有什么企业文化，都是一些大企业文化下孵育的一些老总文化，这一点，给天天在讨论执行力的人，一个非常清晰的概念，如果要提高执行力，先提高领导力吧！！

关于老板与打工仔之间的关系，老伴就是老板，打工仔就是打工仔，这一点，是不能模糊的，但是，在这部剧中，我们发现，陈寿亭无论是作为老板，还是作为打工仔，与合作伙伴关系都非常的融洽，我想着里面总结一下，当自己还是打工仔的时候，自己玩命的干，把企业完完全全当作自己的企业来做，这是一种难能可贵的责任，当自己变成老板后，委托周涛飞与丁文东负责天津开埠染厂，这是完全的放权，这一是因为自己是个行家，基本上骗不了自己，二是，用人不疑，一旦他们商定的方案，陈寿亭双手赞同，这两个实例，应该给我们家电业的老板与职业经理人们一个很好的启示，虽说，职业经理人市场尚须规范，但是，这些暗含在中国商道深处的微妙元素，却是，老板与职业经理人合作真正的砝码所在。

我想，这部电视剧，放在中国任何一个行业都是可以研究的，不仅仅是在中国家电业，以上仅是蜻蜓点水，在一段时间内，我将继续推出由此引出的一个大系列，系列题目为：要饭的与卖家电的之中国商道，让我们一起来深入研究这部千金难买的集子。

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一位终端操盘手留给接班人的十个忠告
好兄弟，我要离开这个地方了，说句实在话，我也不想走，但是，没有办法，我必须要离开，离开也是一种坦坦荡荡的选择呀，在临走之前，留下面的话，可能会有用。

要好好地对待下面的弟兄们，她们都是女孩子呀，我离开后，就不要让她们再去卸货了，给上面写给报告，让他们去想办法，按照你的能力，这个盘子，在短时间内，不会撑起来，所以，不要为自己树立障碍，要尽快地在这些人中树立起威信来，这些人中，年龄大，适当安排休息日，年龄小的，要教会多做事情，你要时刻记住一点，这人的能耐再大，也比不过集体的力量大，要好好地团结你的下属们！

一旦出了问题，不管是任何问题，首先，要问问自己是否错了，责任，要自己默默地承受下来，不要在大家面前表现出任何的难处，因为，你是她们的精神支柱，如果你在她们面前，老是不高兴，时间长了，她们就会远离你的。

空调到了旺季时候，自己要24小时的紧盯市场丝毫变化，并且必须天天看天气预报，不但要看，而且要连续性分析，一旦预感快要到井喷了，立即，全体动员，全力备战，做空调，不如说，玩空调，靠的就是第六感觉，以后，你就体会到了！

空调真正的旺季，不会超过三天，这一点，你一定要记住了，在这三天里，一定不能要丝毫的松懈，一旦松懈，销售就会立即下来了，要让大家吃好，去买几桶矿泉水，放在这里，不要让大家天天跑水喝，累了，安排大家去休息一下！

仓库里，那些去年留下来的老品机，每个周末，拉出来，打开包装，这些机器都存放了一年了，再按照以往的价格，肯定卖不出去，给上面打个申请报告，五折处理，如果今年再不出手，明年三折，也没人要了！

为了迷惑竞争对手，向供应商要几个展架天天做展示，向老顾客要几个新包装箱放在门口，写上，“已售待送”，再要点条幅，彩虹门，刀旗，装饰一下门面，这些方法，虽然很土，但是，很有用，虽然累了点，但是，这些基础性工作还是要做的。

关于与其他部门的关系，一定要记住，车队的郎师傅，人不错，但是，他下面的弟兄们要好好的关照一下，这样在送货环节上，就没有问题，售后服务部那里，也要照顾到，到了旺季，我们就的去求他们了，至于临近部门，也要处理好关系，没什么，大不了的，处理事情，一定要大度，不要搪搪塞塞，明知道吃亏，也要吃一次，因为，你刚上来，如果你和他们争，他们肯定不吃，先供着他们，日后，再说！

我们的那些供应商，有几家关系还是不错的，在他们面前，说话底气一定要足，挺直腰板，具体的谈判思路，就按照平日里和你说的，要敢去谈，不要缩手缩脚，谈上几次，你的心中，就有数了，假如河上没有桥，我们可以找来树桩子，假如没有树桩子，我们要一定赤着脚，扎扎实实地踩下去，这一点，非常的关键，不要老浮在水面上，即便我们不熟悉水路，我们也要这样做，大不了喝几口水，没什么大不了的！

竞争对手，那里你一定要提防，他们知道你刚刚上来，有些地方还很弱，但是，只要你按照我的这些方法，应付今年应该没有问题的，明年就不好说了！

既然我们这觉睡不好，对方也别想安稳，还是多学学游击战吧！

尽管蚊子与狮子根本不在一个重量级，但是，狮子总有打盹的时候吧！！

市场需要兴风作浪，太宁静了，就没有意义了，之所以拉起销售圣战之旗，是因为这个市场需要始作俑者，之所以，送个橄榄枝，是因为，不好意思，“打”错了！！

在我们空调营销人的心中，永远都是火辣辣的夏天！做销售，根本不需要技巧，更需要的是激情，激情，这东西，放到哪儿，永远都是一团火！这就对了，还记得我们寒冬腊月在雪地里跑步吗？

人这一辈子，有些事情不是生下来就会的，大胆的走上几次，就知道深浅了！

最后一点，也是我最想跟你说的话，兄弟呀，这个企业，虽然不是我们的，但是，我们一定要把它当作自己的生意来做，既然人家能把这个盘子交给我们，就是对我们的信任，要用心得去做呀，在一天，就要好好地做一天，千万不要混，如果混，就是对人家老板的最大不尊敬，对自己也不好，如果这样，还不如早一点走人，这一点，你要牢牢的记住了。

来源:
作者:刘同强

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退货：拷问商业良知

在中国家电业，提起退货，大家都不陌生，但是，深入分析这个退货，却给我们很多的启示，下面就这一话题，做深入地分析，希望引起业界同仁的重视。

引起退货的因素，分析有三：

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揭开家电业“免费”神秘的面纱
( 日期：2004-09-27 10:51)
在中国这个竞争最为激烈的行业里，中国家电业除了推出价格战，促销战，概念战，宣传战，为顾客奉上价格低廉的高质量产品，自然，服务方面也是尽职尽责的，非常到位的，其中有一条，就是“免费”，各种名目的“免费”，看的眼花缭乱，但是，真的是“免费”吗？

一位服务的同行曾这样评价“免费”的真实面孔，“今天免费知多少，顾客的心情指数就有多少”，这句话，应该怎样去理解呢？

让我们先分析两个从市场上，采集的两个样本（空调方面）

样本1：某区域内三个商场关于空调移机服务的宣传语
A**家电 终生免费移机
B**电器 一年内免费移机
C**家电 一年内免费移机 但是收取材料费

样本2：某家电商场推出的空调十全面费服务内容
免费上门设计
免费送货上门
免费知识咨询
免费回访
免费打孔
免费移机
免费安装
免费清洗
免费搬运
免费电源设计

让我们先来分析样本1：
移机服务是一项比较特殊的服务内容，指顾客因为装修、搬家等原因而将空调进行移动，因为这必须要专业空调安装才可以，对于移机质量要求比较高，一般来说，空调移机都是要收取费用的，但是，为什么上面三个商场对于这项服务内容，差别这么大呢？

当然，A商场宣传语是最让人心动的，不用花钱，就可以移机，相比较之下，C商场宣传语，听起来就让人烦，先不说移机时间限制，还来个“但是”，总让人感到不舒服，而B商场宣传语，显然不伦不类，但是，仔细分析三个商场的宣传语，却是另外一番滋味，A商场宣传语背后的内涵是最深的，仔细想想“终生免费”，如果说，我的空调用上十年，那么十年后，移机也不收费吗？不是哪回事吧！C商场宣传语是表达最清楚的，最诚实的，限定了服务规定时间，并且，还明着告诉你，可移免费移机，但是，如果加材料还是要收钱的，至于收费标准自然是按市场价格了，B商场宣传语，模棱两可，想表达，却表达不清晰，不想表达，但是，这项服务内容毕竟需要一个说法，一有不慎，遭到顾客投诉，麻烦可就大了！！

这话可不能只理解表面意思，还要深层次的意思呢？！

再来看看样本2：
免费上门设计，能力范围之内的，商场清闲的时候，完全可以，但是，如果到了六七月份，或是距离成本比较大，恐怕没有人，会免费上门设计，再说，如果一个原来什么也不懂的人，只要在卖场里做上三个月，这个活，肯定没有问题的。

免费送货上门与免费搬运，这一点大家都能做到，但是，必须要限定免费送货区域，必须是大家电，因此，运送距离太远，肯定要按公里收费的，叫做，远程费，如果，你买了一台微波炉，想送货，这是需要单独付费的，如果，搬运工人人手不够，家电体积太大，作为主人的你，能站在一边吗？如果你一伸手，这能叫“免费搬运”吗？

免费知识咨询，就是终端导购介绍，电话咨询，当然，这个电话一般都是顾客打到卖场去，当然，这个电话肯定是顾客打过来的！

免费回访，这个工作，每个厂家都在做，但是，一般都是安装后的回访，如果一年，两年后，回访的几率几乎就是零。

免费打孔与免费安装，这是第一次空调货款中的包含部分，当然，要免费了！

免费移机，在以上的分析过，在此不多言，但是，目前移机存在很多问题，例如，杂牌军比较多，收费低，正规军收费高，移机费用不够明晰化，材料费物价不统一，有的时候，还会存在一些小伎俩，例如，故意制造漏氟假象，材料以次充好等。

免费清洗，这是打着灯笼找不到的好事，一般发生在空调的淡季，大多数公司，这一点还是做不到的，只是喊喊口号而已。

免费电源设计，这项内容比较特殊一些，因为，空调安装与空调配电应该在一起的，但是，一般厂家服务都明确规定：空调配电应找专业配电师，空调安装队不负责空调配电，但是，这一点，并非不可破例，只有卖个“空气开关”，特别是柜机，配电相对简单的情况下，一般空调安装队还是比较乐意做的，因为有多了一个利润点——空气开关，按照采购价上浮60%--100%卖给顾客，利润已经很高了！

再说其它内容，彩电的免费调试，尽管市场的彩电都有自动搜索功能，操作也比较简单，但是，对于一般消费者而言，特别是老人群体，调试比较麻烦，在购买的时候，促销员会告诉你怎么调，如果不会调，可以拨打我们的服务电话，有专业服务人员上门服务，这种事情厂家服务人员是最头疼的，只跑路不赚钱，不愿意做，打个电话，如果厂家服务比较好，还可以，如果厂家服务质量一半，那你只有等的份了，等吧，看来这免费调试，服务也不是那么及时呀！！

天上是永远不会掉馅饼的，当“免费”大餐，忽然来到我们的面前时候，我们一定要擦亮眼睛了，仔细想一想，“免费”难道真的免费吗？先考虑好了，再去做吧！！

来源:
作者:刘同强

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平板电视：家电业最后的大餐，想吃并不容易？
( 日期：2004-09-27 10:49)

彩电销售高峰即将到来，彩电市场骤然刮起上一股“平板飓风”，大有一扫天下之势，几年前还高高在上的平板电视受到了史无前例的恩宠，各大生产商通过各种宣传媒体展示自己的彩电阵容，平板电视版面占到半壁江山，家电连锁巨头们纷纷举行家电节力推平板，平板电视曝光率几何级增长，平板电视成了家电业最后的大餐了？

但是，这盘大餐，想吃并不容易？

让我们先来看看平板电视的概念：
平板电视，以PDP、LCD、DLP为代表的液晶电视、等离子电视，是彩电业又一次产业技术的升级，具有超大屏幕、超薄厚度、无辐射、无闪动、无失真等普通CRT所无法比拟的优点，属于高端彩电的新一代产品。

销售价格的一路下滑，性价比大大提高，大大刺激了平板市场的繁荣，可以预见平板市场前景非常广阔，市场容量巨大，所以，引得无数英雄竞折腰，简要分析目前市场生产平板彩电的制造商大致分为三个梯队：
第一梯队：夏普、三星、LG、松下等外资品牌。

第二梯队：TCL、长虹、海尔、康佳、SVA、厦华、海信、创维等国内品牌。

第三梯队：准备进入这个行业的新军，例如，波导，新科等，当然不排除还有好来人。

外资品牌凭借核心技术优势与良好的质量，已经展开对国内市场的强力进攻，一些卖场已经看到了这些外资品牌精美的展台形象，难觅CRT踪影，国产品牌也加速了对平板电视的开发进度与市场推广，例如，最近的创维与爱普生合资，长虹刚刚推出的“虹色十月”促销活动，平板阵容就比较强大，因为，平板电视的相对利润较高，并且代表着彩电发展的主流，市场潜力有待开发，所以引得许多原本非家电行业的新手对这个市场垂涎，这就是我们看到的第三阵营。

分析平板电视市场，对于国内企业来说，仍存在许多不可忽视的问题，仍然存在四大困扰：

1，
核心技术并非自主，这是中国家电业的最大软肋所在，中国企业只能在外围技术上做文章，所以，国产家电企业纷纷与外资品牌开始进行技术方面的合资，多交点学费，尽量缩短投放市场的时间，迅速抢占的市场先机。

2，
来自外资品牌的市场侵蚀，外资品牌的技术优势与品牌优势，短时间内仍然是国内企业所无法超越的，市场表现也大不相同，卖场中外资品牌销售要比国内品牌要好得多，尽管价格高出不少，就是一个明证。

3，
受到上游的价格影响非常大，原材料价格上涨已经牵动整个产业链，平板电视的核心部件供应商是一个定数，现在忽然多了许多买家，采购价格自然抬高不少，并且，数量也少受到一定的限制。

4，
平板市场仍会陷入价格战煎熬，价格战是中国家电市场经久不衰的重头戏，目前市面上的某品牌42寸零售价格已经达到了12999元，但是，价格战一燃，利润会大幅度拉低，直接影响到企业的盈利能力。

5，
新军的加入，市场一旦出现新进入者，市场价格肯定不会太高，就必然引起价格战火，新军的加入直接导致了市场价格体系的走低，传统品牌的生存压力加大，国产品牌还会在平板电视市场上进行一次综合实力的马拉松大赛了。

分析目前的境况，斗胆给国内企业提几点建议：

传统黑电制造商：
仍需要与上游核心技术拥有商紧密接触，采取各种形式的合作方式学习，例如，联合实验室，聘用高技术人才，合资营销公司，渠道换技术等合作形式，同时，还要迅速形成制订对高端产品的立体推广方案，渠道内大面积布货，形成终端的全面出击，高空宣传战的全面跟进，目的是提升销售规模，从而提高采购规模，降低采购成本，以保证更大的利润空间，市场价格体系更大的回旋余地。

对于刚进入平板领域的新军：
尽管市场竞争非常激烈，平板市场还是存在一定的市场空间的，短期之内投资回报率仍会保持较高上限，应该说，资金没有问题，但是，需要考虑的问题却很多，例如，销售渠道的设计与费用匡算，发展战略的制定与长远规划，销售组织的建立，服务网点跟进等等，对于新军来说，必然会与传统品牌形成撞车，在成本核算上，销售规模与价格体系在没有达到一定销售规模的情况下之间的矛盾，仍然无法调和，这将不断的危机到其生存底线，平板领域的竞争将上演综合实力的马拉松，不单单是短期投资战，所以，对于新切入这个市场的新军，仍需要慎重再三。

来源:
作者:刘同强

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家电商场：善待你的合作伙伴（国庆厂商谈判三步曲之三）

( 日期：2004-09-27 10:49)

国庆在即，大家都在忙着国庆促销资源的谈判工作，家电商场也在进行这最后的准备工作，面对残酷的市场竞争，家电商场肯定要为上游供应商献上一道“大餐”，特价机，促销品，费用支持，硬性广告，软文支持，一个也不能少，因为，家电商场并不能直接产生利润来源，只有转移到上游厂商身上，但是，这道“大餐”往往会让很多供应商感到左右为难，一方面是“大餐”太大，自己是在承受不了，二是“大餐”给家电商场，销售网络是否存在不平衡资源分配而引起的“客户倒戈”，关于这个问题，我们提出一个非常明确的观点：善待你的合作伙伴！

分析“大餐”形成原因，有以下四点：

1，家电市场容量会因为国庆这个特殊的节日而被激活放大，近几年来，节日消费日趋走高，就是平日的周末，表现得特别明显，平时商场里人流量与周末的人流量形成巨大反差足以证明，顾客都知道，节日买家电，价格便宜，即便价格不走低，赠品也会十分丰富，而且，谈判余地比较大。

2，家电商场存在流通商之间的竞争，家电连锁之间，家电连锁与百货业态、超市业态之间，为了扩大市场占有率，战争而不断的升级，价格战，促销战，新闻战，贴身战，层出不穷。

3，家电商场运营费用太高与家电销售利润走低之间存在不可调和的矛盾，由于家电商场没有其它的利润来源，运营费用又居高不下，难以调和，只能不断提升销售规模，或是通过各种费用，提高其利润空间。

4，上游供应商本身存在内讧，这一点间接导致了商家的“大餐”步步走高，一旦走高，走低几乎是不可能的。

大部分的供应商都会对家电商场开出的条件感到为难，厂商谈判上并不能达成一致，我们认为，作为家电商场，如何让“大餐”被供应商接受，取得最终的双赢，有以下几点可以参考：

1，
开出的条件并非一刀切，而应该根据供应商综合情况而定，应该多渠道了解供应商国庆的促销活动安排与资源情况，因为，一旦是大型促销活动，很多公司都是全国一盘棋，可以通过其他渠道，了解一些情况，对此制定其具体的谈判方案，更为实际一些，而不是狮子大张口，漫天要价。

2， 开出的条件，要给供应商留有余地
供应商的促销资源都是一个定数，要在供应商投入的资源中获取最大化，而不是供应商资源的最大化，要适当给对供应商留下余地，在供应商接受的底线左右做小幅度的浮动，如果幅度太大，只能导致谈判的破裂，整个盘子崩盘。

3， 不要过分的打压
这一点很容易导致供应商变心，甚至失去信心，最终导致供应商倒戈，转移到竞争对手那里去。

4，
一旦供应商同意，家电商场还应该履约，保证完成合约中的销售量，家电商场开出的过高部分条件，是必须要销量来支撑的，这也是供应商想总部申请资源的重要依据，如果，这一点保证不了，只能有一个结果，合作只有一次，永远都不可能存在第二次，家电商场失去的不仅仅是销售，而是供应商的信心。

5，
家电商场应该更多的站在供应商的角度上去思考问题，换位思考是非常有必要的，但是，这一点往往容易忽略。

另外，家电商场还应该时刻审视自己的经营质量，销售结构是否在调节库存结构，促销资源使用是否按照销售计划，员工培训是否到位，现场管理是否及时，售后服务是否跟进，资源使用是否根据客户实际需要，销售成本是否存在控制，如果说谈判资源是“开源”，那么，提升经营质量，就是“节流”了。

总而言之，一句话，善待你的合伙伙伴吧！

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

一份家电商场国庆商函背后的深度思考（国庆厂商谈判三部曲之一）

( 日期：2004-09-21 16:00)

一年一度的国庆已经近在咫尺，让人已经嗅到了一股浓浓的硝烟味，着实让人喘不过气来，十一是下半年度销售的开门之战，特别是视听类、手机类产品，这场游戏的主角一个是厂家，一个是商家，正在进行着最后的残酷谈判，下面是一份家电商场开具的国庆促销活动商函，这是这场游戏的开幕词，应该说应该让人感到兴奋，高兴才是，但是，却恰恰相反，让我们先看看其具体的内容，如下：

尊敬的供应商：
首先感谢贵司在过去的一年里对我公司的大力支持！
04年度是我公司发展的重要一年，现国庆节即将来临，我司拟在国庆期间举行大型促销活动，希望得到贵公司的大力支持，在我们双方的大力合作下，取得辉煌的成绩，为下一步深度合作打好坚实的基础。

为了本次活动的支持，现请贵公司提供以下支持：

1，花篮 300元/只 竖幅 300元/条
2，拱门 500元/天 空飘 300元/天 户外演出
2000元/天
3，媒体支持
《**晚报》1/4通栏，费用12000元，宣传软文
，费用2000元/篇
4，特价机 若干
5，临时促销员 6人
6，其它 国庆支持费 600元

请在一周内回复！

顺祝

商祺
****电器公司
2004年9月19日
让我们先来核算一下，这次活动下来的总费用为：
花篮 两只 600元 竖幅 两条 600元
拱门 空飘 户外演出一天 各一 合计 2800元
媒体支持 14000元
临时促销员 6人*30元/天*6天=1080
支持费 600元
总计 19680元（不含特价机亏损部分）
如果七天下来，销售额达到50万，费用点位为3.9%，这个费用点位不包含特价机亏损部分，不包含正常政策，正常的合同费用（场地支持费，促销员管理费，重大节假日赞助费），也就是说，额外的费用点位达到了3.9%，如果计算进正常的政策点位与费用点位，估计这个整体点位将可能达到14—17个点，这个点位，如果放给彩电，无疑是致命的，如果放给空调，这场游戏是没法玩的，如果放给冰箱，这是吐血的！！

其实，这里面还有一个重要的因素，销售额，估计50万，对于实际中的这个商场来说，还是估计过高了，因此，这个商函，无论怎么计算，总是让人无法接受的！！

如果去考虑这些物料的成本，行业的明眼人都知道，这些要求费用是明显人为拔高的，并且是费用方面，这是与主合同条款是重复的！

这是一份典型的霸王条款，因为这些费用已经超过了厂家的承受能力，并且，严重的违背了商业的游戏规则，共赢或者是多赢，才是这个游戏的规则，但是，这仅仅是单方面的赢，与其说是一份商函，倒不如说是一份赤裸裸的“索钱函”，这不是合作，而是赤裸裸的金钱交易，这是违背中国的商道的！！

分析其原因，不过有三：
1，
渠道市场话语权掌握在商场手里，这是令厂家市场运作遇到的非常的尴尬问题，原本公司的促销活动是统一的，但是，最终还要按照商家的规则来，打乱了自己的促销计划，更重要的是扰乱了市场秩序，造成厂家的市场被动。
2，
渠道市场本身竞争激烈，这是第二个因素，渠道需要资源来对抗其竞争对手，因为渠道自身不能提供利润来源，于是这个利润的承担者，自然是上游的厂家了！
3，
部分厂家的冒进，这个因素是不能不忽视的，市场总有老大，也有老小，老大总想巩固老大的地位，于是拼命的向市场里砸资源，排挤市场份额较小的厂家，反过来，老小虽然是老小，但是，从来没有放弃过做老大的梦想，于是就不计成本的投入，疯狂的进攻，最后，这个市场就被做烂了，这些从一定程度上讲，促成了商家的实际需求，商家的胃口越来越大，所以，原本近乎平衡的市场关系，最后，越来越失去了平衡，最终造成了“厂家背地骂娘
商家暗里吃糖”的可笑局面。

还有两点，也非常的重要，行业利润走低与供需的失谐，行业利润走低，这是家电业多年价格战的结果，虽不是根源，这一点也是确确实实的实际情况，并且，中国市场容量潜力很大，所以，大家都看好了这个蛋糕，产能飞速增长，但是，这个市场容量需要去慢慢释放的，所以，就打价格战，厂家之间打，商家之间打，最终导致了厂商越打越激烈，到最后，小厂家被打死了，只剩下大厂家了，但是，日子也不好过了！！

看着这份国庆商函，真是感叹：中国家电业的江湖，恩恩怨怨何时了？

来源:

[xyhuang520]

面对国庆霸王条款要敢说：不（国庆厂商谈判三部曲之二）

( 日期：2004-09-21 15:58)

国庆一天一天的走近，厂商谈判也正在热火朝天进行中，准备在国庆这个黄金时刻轰轰烈烈的干一场，但是，当商家拿出自己的促销计划时候，大概大部分的厂家会感到特别的部舒服，仔细看看那份促销方案，你的情绪想必一定会由怒放的火山转向平静的淡笑，因为已经不是低一次了。

所谓的促销方案，都是打着光明正大的旗号来要钱的，或是变相，特价机，促销赠品，活动支持，促销费用等等，五花八门，一是名目繁多，二是索要金额高高在上，早就给你画了一个美好的前景，但是，你必须要答应我的条件，如果你不答应，别人答应了，就没有你的好事了，你看，我这是给你支持，先来找你，如果这个时候，担心失去机会，就匆匆答应的话，这显然是非常冒进的，你知道，他到底先找的谁吗？

相反，这样的话，他肯定会对其他人讲同样的话，如果你答应了，这是他和别人谈判的砝码了，所以，一定要先模棱两可的答应着，“回去后，汇报公司领导，尽量的争取吧！”

面对商家的霸王条款，要勇敢的说，不，但是，这个字是不能说出来的，要放到时间的容器里让商家自己去揣摩，不是不给你支持，我一定要给你支持，但是，这个支持，必须要双方同意才可以，不是你同意了，什么都可以，这样的合作只能一次，而不是长远的合作，在此，介绍几种谈判的技巧：

1， 深入研究商家的此类商品销售情况与合作情况

商家对你的态度如何，完全可以体现出你的品牌在该商场的销售地位，哪些品牌是走量的，哪些是创造利润的，哪些是用来打价格战的，哪些品牌贡献率高，这些都是需要去深入研究的，并且还有深入了解与各个品牌的合作情况，每个品牌的业务操作风格与市场表现风格是可以去描述的，哪些品牌能提供什么，不能提供什么，可以提供什么，都是根据销售情况与企业概况的，可以推算的，只有你掌握这些，你才能根据自己的品牌销售地位与实际能力，找到谈判的切入点与自己的砝码。

2， 认真研究商家与其它商家的矛盾点
不可否认，商家品牌也是决定消费的重要手段，品牌是有个性的，但是，这个品牌下面还有许多子品牌支撑着，但是，这中间是肯定存在冲突的，这就是商家与其它商家的矛盾点，也就是子品牌之间的差异性，甚至是型号的差异性，深入研究这个矛盾点，既可以避开同类品牌的冲击，又可以利用这种差异，提升自己的销售，这就是差异化谈判。

3， 努力掌握商家谈判手的长处与短处

商家谈判效果，和商家自己的谈判手素质有很大关系，所以，你必须要深入了解你的谈判对手，谈判风格，职业语言，性格特点，思维动向，这一些都是去仔细研究的，商家谈判手是一面很好的镜子，不仅可以看到自己，更重要的还可以看到别人，包含你的竞争对手在内。

4， 仔细研究商家谈判的底线
其实，对方也在不断的暴露出自己的底线，去不断的试探，只要我们的回复在对手的底线以上一点点的话，我们的谈判，就是成功的，有目的的投放资源，也包括个人利益的杠杆，这是我们应该了解的！

霸王条款是商家根据目前的形势而单方面制定的游戏规则，其目的就是不断的利用自身优势与厂家的弱点，来进行最大的利润获取，无论通过什么渠道，只要将利润从厂家的口袋转移道商家的口袋，就达到目的了，所有的厂家在面对时候，策略是不一样的，其实，不一定提供的资源越多越好，因为，一是投入要有技巧，商家的胃口永远都是无底洞，要学会“吊胃口”与“放资源”，二是虚拟的资源也是资源，例如，将价格包装，促销赠品包装多样化，合作前景描绘等，这是厂家应该清醒认识的。

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

家电排行榜：让我怎么说你才好
( 日期：2004-09-21 15:57)

国庆战役即将打响，家电沙场上一片忙碌景象，家电排行榜受到了前所未有的关注，前段时间，空调旺季结束，市场上就匆匆冒出几个版本的排行榜，一时间，让人大惑，前几天，苏宁在北京发布了一份北京市场彩电、空调的排行榜，一时间江湖风波再起，闹的沸沸扬扬，争议颇多，首先，让我们深入分析一下，家电排行榜存在的空间：

1， 排行榜=厂商关系排行榜=销售排行榜
这个等式是成立的，厂家需要这个等式，商家也需要，这个等式在短时间内，是保持一个平衡的，就如同是一个厂商联盟的标志，大家都需要通过这个排行榜来达到宣传自己的目的。

2， 市场消费导向的灯塔
市场需要造势，标杆市场的影响力与辐射力很强，中国人的从众心理要比较强，因此，这无疑是一座市场消费导向的灯塔，排行榜是因需而就，顺理成章。

再来分析一下，家电排行榜背后的原因，

1，争取资源最好的杠杆，利用厂家的矛盾为自己争取最大化的资源
上面的那个公式在短时间内区域内是平衡的，但是，从长期来看，这个等式又是不平衡的，因为市场每时每刻都在发生了微妙的变化，这是一个动态的平衡关系，这正是商家的游戏规则，就是利用厂家的矛盾为自己争取最大的资源，从而争取更大的资源去和渠道竞争对手去打市场，这是争取资源最好的杠杆，其实际意义在如此。

2，吸引消费者眼球，充分为旺季造势
排行榜已经成为促销工具，促销手法，排行榜一个比一个猛，正因为如此，才能炒作市场，不断的推出新花样，来吸引消费者。

排行榜是这个游戏中的一个花样，其目的是非常明确的，至于，其过程细节，我们无从考究，特别是基于行业的排行榜，更是无法去考证，中国这么大，需要采集的样本那么多，采集手法各有不同，渠道差异性比较强，这个工程非常大，根本无法去考证真实的数字，所有，只有去描绘轮廓，这样，差别就无法去估计了，况且，排行榜只是游戏规则，都是服务于销售的，这里面必然牵扯到商业利益，因此，我们在市场上见到几个版本的排行榜，就不足为奇了！

当看到家电排行榜的时候，总想问一句：凭什么来排的，难道凭的简单的销售量吗？

这里，想起了一件事情，学习成绩排行榜，这个排行榜的游戏规则是公正的，透明的，成绩分数高低，一目了然，让我们一起回顾，小学时代，中学时代，大学时代，三个不同时代的排行榜情况，读小学的时候，学习成绩总是大红榜张贴在学校外面的墙上，很多家长学生都来看，排行榜在墙上呆个上个把月，没有人去破坏他，初中的时候，学习成绩出来后，张贴在学校内的宣传上，开始大家一哄而上，接着又散去，只有很少人去驻足思考，但是，到了第二天，就不见了，上了高中，学习成绩是不公布的，不张贴学习成绩，老师也不念，只是成绩下来后，一个个的上去领成绩单，分数，班级排名，学校排名，赫然在上，只要让自己感到距离而努力的，到了大学，没有人去在乎成绩了，只要过了60分线就万事大吉了，三个时代的做法，差别非常大，小学时代的规则是透明的，大家都会去遵守的，中学时代，竞争加大了，这个规则变成了潜规则，大学时代，规则就不一样了，因为排行榜的意义已经完全变形了！

这如同眼下的家电排行榜，真是异曲同工，公布的就好比是初中时代的做法，盘子后面的就好比是高中时代的做法，看来，家电业的排行榜，不仅仅是销售数量的排行榜，背后还有更多的潜规则在发生着至关重要的作用。

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

第一时间速度营销论（下）
( 日期：2004-09-17 08:51)

营销加速度模型

方向：
前进的方向就是一个团队的战略目标、销售目标、服务目标、管理目标等，但是，这里必须要保证销售合力、销售加速度方向必须要一致的，企业行为在很大程度上在纠正销售合力与销售加速度之间的偏角，所以，从整体看来，整个的销售动向都是朝着企业发展的既定目标前进的。

例如:2004年某空调发展目标:
精细化运作
规模化思考
坚定不移的执行利润指标
确保完成200万套的销售目标

上述就简单表明了其战略目标与销售目标，这是2004年整个年度企业发展的终极目标，也是企业营销方向的主要方向。

渠道
通路即渠道，渠道包括厂家，代理商，渠道代理商，终端直营商，终端零售商，渠道上包括物流渠道、财务渠道、市场渠道、服务渠道，每个层面的部门都是从上游到下游一致的，也就是说，企业内部组织框架（简称为内部渠道）与企业外部的销售网络是对应的，企业内部组织框架最为末端的组织机构一般为办事处或是营销中心，业务口，市场口，财务口，服务口都是与企业外部销售网络的业务口，市场口，财务口，服务口是对应的
。

拉力
品牌拉力：
品牌影响力具体到每个受众，产生的拉力可能市正向的，也可能是负向的，最大的正向表现就是顾客制定品牌购买，负向最大的就是顾客强烈抵制，企业的公关手段就是不断的扩大品牌知名度，不断的提升品牌美舆度，结果是提高品牌拉力，提高对终端销售带来的影响，例如，家电业的海尔通过多年投入巨额的广告宣传，拥有非常强的品牌拉动力，许多顾客到了商场指名购买海尔公司的产品，比如，海尔空调的氧吧空调，美高美彩电，防电墙热水器，玫瑰钻洗衣机，但是，相反一些品牌负向就比较大，这些品牌多是些行业内的三线品牌，比如，乐华空调的昙花一现，中国家电也存在许多这样的品牌，当一个品牌进入市场后，突然从市场上消失，可想而知，这些品牌在顾客心中会留下什么印象？

导购拉力：
终端促销的原理就是信息不对称，顾客与商品之间存在严重的信息不对称，所以，终端销售需要有人来协调这个销售不对称，通过终端导购员的强力推介，向顾客输送产品信息，服务信息，价格信息，完成销售的最后一个环节，现在，无论大小家电品牌，终端都配有导购员，进行商品销售，信息收集，终端管理等工作。

促销拉力：
通过各种各样的促销活动，例如：户外路演，精品展示，赠品赠品，特价机促销等，向顾客输送企业品牌信息，促销信息，给顾客带来超值得，实现顾客让渡价值的最大化。

阻力
来自其他品牌的竞争压力：在同一个渠道上，肯定会受到其他品牌信息的干扰，这是竞争生态圈的竞争压力，例如：同一个代理商代理两到三个品牌，肯定存在走量品牌与利润品牌，自然走量品牌因为周转速度比较快，占用资金肯定比较大，那么就会对利润品牌形成资金威胁，如果利润品牌要做好，厂家就会提供更为优惠的政策才会消除阻力，增加渠道顺畅。

来自自身观念阻力：每个渠道环节上都存在一定的信息屏蔽，例如;由于代理商层面的差异，分析其接受信息渠道，厂家信息灌输，外界信息熏陶，关系网资源，其他渠道，但是其接受的信息是相对封闭的，一般，厂家推出新品价格比较高，功能比较先进，这就需要厂家不断对渠道商进行培训，包括代理商，终端商，终端促销员，其次，厂家还要做好宣传，对市场进行一定的培育，这样就可以消除观念阻力，培育市场，来提升渠道顺畅。

来自外部环境因素阻力：
产品必须存在市场，才会有生存力，所以，当外部环境的市场成本大于这个产品的生存成本时，外部环境就会对产品形成一定的外部环境阻力，其中包括，顾客市场阻力，其他品牌信息干扰，这就需要厂家不断地做宣传，进行信息轰炸，对其他品牌信息进行强烈反干扰，从而弱化外部环境阻力，强化自身品牌的市场地位。

渠道逆向惯性：
渠道是有弹性的，也具有一定的逆向惯性，是指渠道本身对产品的逆向阻力，例如：空调产品，每年的8月到次年的4月，空调渠道肯定是收缩的，从4月开始，空调渠道开始因为旺季因素开始膨胀，所以，当渠道紧缩时，渠道本身对商品具有一定的逆向弹性，这就需要厂家提供更为优惠的政策，比如，格力，美的的淡季吸款政策，相对就比较优惠，当代理商大部分资金投到这些厂家去，就没有充裕资金去运作其他品牌了。

推力

产品力：

产品力包括产品信息，附加信息，价格信息，服务信息等综合代表产品，成为产品力，例如：海尔空调，氧吧空调，2匹机器，KFR--50GZXF，市场价格为4480元，附加信息，氧吧除菌光，2004年主打产品，成为2004年海尔空调主要品牌传播策略，可想这款产品综合产品力就比较强。

销售政策：

这是渠道推理的主导因素，当销售政策随着产品的生命周期不断变换而不断的调整销售政策，产品处于萌芽期时，销售政策是非常丰厚的，会提供更多的特价机支持，礼品支持，销售政策支持，当产品处于成长期时，就会出现大面积的促销活动，特别是赠品促销，进入成熟期后，促销活动就会开始轰炸现象，进入衰退期后，最典型的销售政策就是价格变动，正常机变为特价机，这个价格差异出现大幅度的价格落差，不足为奇。

价格因素：

这是渠道推力的主要因素，因为价格产生利润加速度，从而促进资金流的快速流动，当然，当价格出现上浮时，就产生逆向利润加速度，从而对销售产生抑制，当价格出现下降时，就产生正向利润加速度，从而对销售产生促进，例如：空调如果在淡季出现价格上浮，市场反馈肯定是逆向的，但是，2004年空调市场非常的特殊，整个行业性的涨价，所以，市场开始表现是逆向的，到了旺季后，受到断货的强烈干扰，市场表现变为正向的，价格因素是影响渠道推力的主要因素，而影响价格因素又包括许多的因素，例如，企业生产成本，管理成本，物流成本，市场环境因素等等。

促销：

促销可以产生附加加速度，促销包括价格促销，赠品促销，捆绑促销，活动促销等，都可以，提高营销速度，从而加快资金流的运转速度，以空调为例，海尔的KFR—23Z1，活动促销为，海尔空调夏季大促销，价格为1399元，厂家赠送海尔毛巾一块，机型信息+价格信息+活动信息+赠品信息，构成促销的主要因素，产品性能越高，价格越低，赠品越丰厚，活动信息传播强度越大，产生的加速度就越大。

人脉：

商脉即人脉，这是现代营销中不可忽视的因素，主要因为良好的人脉，主要降低沟通成本，降低资金风险，提高信息沟通质量,从而加快销售循环流程，例如：以空调为例，当空调进入淡季后，为了获得更大的优惠政策，一个地区的销售散户集中起来，集中散置资金向海尔公司投款，就可以拿到更为优惠的政策，如果增加一个点，一百万就会增加一万的纯利润，再例，销售网络，其实就是商脉网络，关系网络，例如，很多经销商都是靠TCL彩电发家的，自然对其忠诚度很高，后来，TCL空调，冰箱，洗衣机上市后，原来的彩电网络也就成为这些产品的销售网络，如果这些产品重新开拓市场，其难度是非常大的。

品牌惯性：
一个品牌在经过了萌芽期，成长期，成熟期，衰退期四个阶段后进入销声匿迹了，所以，所以，在这之前，品牌惯性是一直存在的，不过在不同的时期，品牌惯性始终在形成品牌推力，推动着销售速度，特别是各个品牌的副品牌战略，例如：2004年空调市场的主流传播点就是：健康，于是各个厂家推出自己的副品牌，例如：海信的变频攻略，海尔的氧吧除菌光，美的的全健康，LG的清新空调，新科的克灵技术，奥克斯的净呼吸空调，都是围绕健康这一主流卖点开展的，空调市场上是一派“健康”风光。

合力：

销售的合力可以理解为企业外力与内力的共同作用，当企业外力大于企业内力的时候，就出现企业发展速度缓慢，甚至是闭门，当企业外力小于企业内力出现企业发展速度加快，最重要的是，产生了合力加速度，这是推动企业发展的核心动力，这个合力可以理解为，企业的核心竞争力，每个企业都是不一样的，例如：海尔的品牌运作，TCL的资本运作，长虹彩电的规模化运作，海信的技术变革等等，可以说，每个企业都有自己的核心竞争力表现。

速度：
企业发展速度体现在企业物流速度，销售速度，宏观调控方向，但是速度最为核心的是企业资金流的运转速度，这是企业发展速度的核心，其市场表现就是产品不断的换代，销售模式不断的变革，销售情况不断的提升，企业资金周转速度不断的加快，这些都是速度营销的具体表现。

加速度
企业发展的核心内因就是销售加速度，销售加速度最为核心，就是正向利润加速度与逆向利润加速度，正向利润加速度可以加速企业销售速度，但是逆向利润加速度却在阻滞企业销售速度，这是很容易理解的，只有企业盈利了，才会不断的投入新产品的研究开发，不断的推出新的销售政策，扩大生产规模降低生产成本，改善管理水平提高管理机能，为员工创造更好的工作环境提高工作积极性，这些都得归功于正向利润加速度。

如何提高加速度：

加大科研投入，提高产品竞争力：
现代家电产品的换代速度是很快的，不断的推出新品，是提高销售加速度的核心，例如：彩电，从普通到纯平，从纯平到高清，从CRT到等离子，技术的不断升级催化了市场的不断变换，也只有紧紧围绕技术核心，不断的推出新的产品，才能提升产品竞争力，提高销售加速度。

提高渠道政策，提升台阶势差，加速物流周转速度
渠道政策都是附属在产品政策上实现的，比如：一款正常机器，正常价位为2000元，销售政策为5个点，那么实际供货价为1900元，这时，将销售政策提高为8个点，经销商的利润空间加大了60元，这种价格模式往往都是带有销售规模的，也可以直接变为特价机支持，正常供货价为1900，直接调到1840元，经销商可以自由加价销售，也会增加经销商的积极性，提高物流周转速度。

提高产品销售管理，提升管理水平

销售管理是企业利润的第二利润贡献区，销售渠道的变革，销售政策的制定，组织框架的更新，管理工具的创新，都是根据市场不断的调整策略，不断的提高销售管理，提升管理水平，从而推动企业加速度。

提升终端运作水平，提高终端销售质量

终端就象一个巨大的出货口，只有完成终端销售，才是真正的实现销售，终端销售的核心是销售数量与销售质量，销售数量增加意味着销售规模增长，市场份额增大，销售质量增加意味着企业利润增加，所以，要加大终端运作水平，包括形象管理，库存管理，客情维护，促销活动，人员激励，信息收集分析等，只有把终端经营质量提升，整个渠道才会顺畅起来，才会完成企业加速度的最后一个环节。

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

04空调价格分析与05年度预测之天龙八部版本VS美的篇
( 日期：2004-09-17 08:45)

2004年空调市场上，美的表现的尤为引人注目，给人整体感觉，就是清晰，层次，有个性，无论从产品线分析，还是从市场运作手法，全健康概念是美的2004年的个性表现。

2004年空调市场上，美的表现的尤为引人注目，给人整体感觉，就是清晰，层次，有个性，无论从产品线分析，还是从市场运作手法，全健康概念是美的2004年的个性表现，全健康是美的空调2004年的市场推广主线，下面是一个全健康的等式，

全健康=除菌+换气 +全拆洗+去除装修污染，

其实，将这个全健康概念分解开来，与海尔的除菌光异曲同工之妙，除菌，换气，全拆洗，这些功能卖点与海尔除菌光系列功能卖点非常的相近，首先分析一下，2004年的产品阵营：

挂机低档产品：
T3系列
KFR—23DY—T3, 市场零售价1699
KFR—32DY-T3, 市场零售价2080

主打卖点：
25分贝超静音，干燥防霉除异味

挂机高档产品：
KFR—23DUYP—Q1 市场零售价2199
KFR—26DUYP—Q1 市场零售价2280
KFR—32DUYP—Q1 市场零售价2460

柜机低档产品：
S3系列
KFR—51DY—S3, 市场零售价3680
KFR—61DY—S3, 市场零售价4480
KFR—71DY—S3, 市场零售价4880

主打卖点：
强劲制冷，15米超远送风

柜机高档产品：
KFR—51DUYH—Q1 市场零售价4790
KFR—61DUYH—Q1 市场零售价5680
KFR—71DUYH—Q1 市场零售价6391

从上面的产品阵营来看，各个系列排列整齐，功能结构、价格结构非常的清楚，全健康产品价位确实比较高，是2004的高利润产品，提高产品卖点提高产品价格提高推广力度，这是美的2004年的基本市场运作思路，这也是提高企业利润的有效手段；

值得一提的是，五一期间，推出的飓风行动，22DY-Z，原价1380的机器落到999元，限量供应，确实火爆了一把，某些区域市场还出现了哄抢现象，但是到了五月中旬，单冷1匹价位从1080，涨到1350元，其他机款机器涨幅都在50—80元中间，可谓是涨价不商量。

产品线分析预测：
通过上面的分析，美的产品线非常的清晰，冷静星Z系列，健康冷静星T3，S3系列，全健康Q1系列，工程专用机为健康冷静星，全健康系列为高利润产品，在2005年里，整体的产品线功能结构不会有大的变动，只是在价格结构上做文章。

建议：
新的制冷年度开始了，美的今年的动作比较大，2005年美的公司的营销组织增加到43个产品管理中心，经营重心下移到二三级市场，在此分析如下：

1，
营销组织变动会不会波及到外部经销商？这个问题，在一分为二的区域会出现
这种情况，并且，经营重心下移必将引发在经销商管辖范围上产生一定的争议，估计，比较稳妥的办法就是再发展一到二家经销商，实行区域划分，将一个市场同时交付给二到三个经销商来操控。
2，
二三级空调市场再燃战火？必将在二三级市场上，发生撞车现象，这对于美的来说，可能是一个挑战，有区域代理到小区域代理，市场需要精耕细作，网络精细化，促销精细化，这对于变革后的美的营销管理将是一个挑战。
3，
销售团队是否克隆？营销组织完全可以克隆，但是，营销团队不一定能克隆，在全国二三级市场新开设的办事处大批量的招入新人加入，营销队伍短时间内大面积膨胀，这对美的产品管理中心也是一个不可忽视的挑战。

建议有三：
1， 根据市场确定经销商，做深，做细！
2， 市场运作精细化
3， 销售团队的重塑

以上分析数据支持为山东市场。

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

给烂尾空调市场开几剂猛药
烂尾这个词最常见的应该出现在楼市里，说某些大楼工程进展到一半，因为种种原因而无法继续正常施工了，就被搁在那里，不知道猴年马月才会才开工，大概意思如此，做市场，也存在烂尾现象。

目前，国内各大空调厂家的2004盘点工作已经告终，05年度新规划已经出炉，人事变动悉数到位，新的制冷年度开始了，又是一轮新的游戏，在新接手的市场，横在新任空调区域老总的面前的一盘大餐，如何应对烂尾市场，除来乍到，信誓旦旦，但是，当整个市场跑下来，发现满地都是黑洞，经销商怨声载道，遗留问题一堆堆的，我们把这样的市场称之为，烂尾市场？在此，斗胆开出几剂猛药药方，送给那些刚刚上任的区域老总们！

首先，想提两点看法：
1， 做市场，制造遗留问题，而不是解决问题
2， 市场越烂越好，唯恐不烂

眨眼看来，以上两点的看法比较“反动”，让人感到莫名其妙，请看下面的解释：

做过销售的人，都知道既然有销售，就一定存在遗留问题，没有遗留问题的销售，是不存在的，做过空调的人，都知道每一个订单之后，每一句话后面，都可能存在遗留问题，其一，空调财务操作比较繁琐，特别是销售政策不稳定性，其二，空调存在淡旺季，容易形成遗留问题，其三，空调有售后安装，多了一道程序，因此，如果想彻底解决遗留问题，这几乎是不可能的。

所以，不要考虑去彻底的解决掉，因为许多原则性问题公司是不会同意的，特别是那些查无对证的问题，应该通过制造遗留问题，来解决问题，边制造，边解决，这里面要说到空调的操作手法，在此不一一列举，大意如此。

市场好比一个棵大树，当一两个果子出现腐烂时候，我们可以将这两个果子摘掉，再喷洒农药来防止其他果子变坏，如果整个枝条上的果子都出现问题时候，我们只有一个办法，将这个枝条完全剪掉了，做市场，也是这个道理，当市场上出现一个问题，我们立即去做补求措施挽回损失，如果市场上出现十个问题时候，这个市场已经满地疮痍了，我们反而更是轻松，越烂越好，理由有二：

1，
市场烂到家了，我们可以完全推翻，重新再来，尽管在一座废墟上重建新居，难度比较大，但是，我们宁愿去重建一个市场，而不愿去修补，因为修补成本可能要比重建成本要高的多。
2，
市场烂到家了，这是任何人都看到的，包括公司的领导和同事，市场需要重建，我们得需要资源支持呀，如果公司不准备放弃的话，就应该在资源适当的放大，在政策上适当的放宽，这些额外的资源正好可以去修补烂尾市场的痛楚，弥补损失，融洽厂商关系，铺平未来的道路，再者，有了公司额外的支持，烂尾市场会在短时间内有起色，这就是自己的业绩快速提高的要决所在。

在处理遗留问题时候，我们提出一些见解：
1， 一分为二原则
所有的遗留问题都应该进行定量与定性分析，将所有的问题一分为二，根据问题的性质进行划分，哪些可以是容易解决的，哪些是可以在短时间内解决的，哪些是根本就无法解决的，将所有的问题，悉数盘点，列出解决的办法与计划，逐一落实。

2， 负责任原则
不要认为问题都是上任经理创造的，与自己没有关系，但是，这些问题都是公司的问题，问题是不认人的，一定要负责任，只有你负责任，别人才会对你负责任，当然这些问题包括公司内部的遗留问题，这些也不要忽视。

3， 解决遗留问题与销售是同步的
所有的问题列举完毕后，要在销售中去解决，而不是等解决完了遗留问题，才去抓销售，这个观点是错误的，要利用销手中的一些杠杆与政策，来缓冲或是解决前期遗留问题。

4， 巧妙申请资源
公司的资源都是有限的，这个时候就要考虑如何在公司允许的范围内做最大余地的活动了，没有人会送给你资源，只有自己去申请，要打一些擦边球了，尽管这些擦边球公司领导也能察觉，但是，只要理由得当，公司政策允许，公司领导肯定也会明白的，因为，他知道，这些资源都去做了些什么！

5， 明白你的经销商到底要做什么
新到一个市场，与经销商谈判三次以上，才能让经销商交心的，要仔细研究经销商到底想要什么，这是新一轮合作的突破口，当然，他不会明着告诉你什么。

在面对烂尾市场时候，我们提出一些对策，
1， 善待你的经销商
经销商资源属于公司外部资源，属于不可控资源，无论你的经销商怎么样，大家都是做生意的，都在一个盘子上吃饭，因此，要善待你的经销商，不要用商人的眼光分析问题，而是用商道的眼光去琢磨。

2， 善待你的员工
在过去的一年里，无论你的员工是怎么过来的，但是，有一点是肯定的，大家都很失望，口袋都没有剩下多少钱，作为新上任的区域老总，不是分配任务，而是让大家看到希望，看到未来，描绘一张蓝图，要用心去和大家交流，这些员工资源往往是大家所忽略，重外而不重内，这一点是错误的。

3， 所有的苦处要自己背负
烂尾市场肯定不好做，经受的痛苦肯定要比想象的高，但是，这些都应该留给自己，因为，自己的职业所向，不要把苦楚教给别人背负，既然别人背负了你的苦处，就没有力气背负对你的期望了。

4， 任何时候都要笑
尽管这笑很苦，很涩，但是，任何时候一定要笑，笑是一种力量，鼓舞着别人，也在鼓舞自己。

诚言而论，如何将“烂尾市场”焕发青春，变成“新貌市场”，困难重重，但是，你的心里要时刻记住三个感谢：感谢你的上级领导，放给你这个市场，一是充分的信任，而不是把你扔进火坑，二是考验你的综合能力，烂尾市场很可能成为一块向上发展的跳板；感谢你的经销商，你要短时间内融洽关系，清除隔阂，建立同盟关系，经销商们会教给你很多的东西，这些就是经验；感谢你的弟兄们，这些与你同甘苦共患难的弟兄们，因为他们对你有希望，才会留下来，与你一起奋战。这是面对烂尾市场的最后一剂良药，就是如何保持良好的心态，迎接每一刻的挑战。

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

十一空调大战：我们何以应对？

眼下，十一的脚步声越来越清晰，各大厂家都已投入到紧张的筹备工作中，促销物料的印制发放，与商家的资源谈判，货源的调配，软文投放，各种工作正在有条不紊的进行中，尽管空调这是一个淡季，但还是依然出现在十一备战中的阵营中，因为，这个特殊的日子需要解决太多特殊的问题。

其实，十一对于空调来说，与其说是空调销售的小高潮，倒不如说，治疗“旺季综合症”的一剂良药，何谓“旺季综合症”呢？

经过了旺季销售后，回头看看一片狼籍，各种问题就像雨后春笋般浮出水面：
1，
商家库存严重的不合理，积压资金过大，由于销售速度放慢，故库存销售周期变长，这时的库存金额在一天比一天小，也就是说，库存价值在萎缩，如何在短时间内消化库存，是商家关心的首要问题，况且，特别对于那些赊销的客户，退货是不大可能，只有一个途径：将货卖掉，货物变现，只有如此，资金才能出现周转，所以，消化库存是解决一切问题的核心所在。

2， 商家政策兑现期限问题
一般，商家兑现的机器大多会变成实货，必须将货物产生销售后，才是商家得到实实在在的政策，所以，可以利用十一，将这些兑现回来的“返利”
赶快消化掉，转化成现金。

3， 商家残次处理
如果残次能修好，就修好，当作正常机销售，尽管这违反国家规定，但行业内一直这样做，实在修不好的，就打报告返厂处理。

4， 警惕厂家业务人员疲软现象
旺季旺季已过，销售进入缓冲期，厂家的营销组织变革，营销人员调换区域，业务员容易产生疲软，行动疲软，更可怕是思想疲软，所有的遗留问题过一段时间解决也不迟，认为旺季已过，应该好好休息了，客户也不去了，公司会议也不参加了，电话也懒的打，有的时候干脆关机，如果以这样的思想，应对十一，肯定是毫无疑问的，会非常的糟糕。

尽管十一这块蛋糕并不是一块大蛋糕，但是，尽管很小，毕竟是蛋糕，如果当别人都在忙碌着准备中，自己却在幸福的欢乐中陶醉，最后，旺季综合症病情加重，销售工作更加混沌，最后，连自己也不知道去做什么了！

这是我们应对十一大战最需要的，平静的面对，思想不疲软！

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

第一时间速度营销论

“兵之情主速”“兵闻拙速，未闻巧之久也”——《孙子兵法》

“兵贵神速，以快取胜”——《孙子兵法》

关于第一时间速度的阐释

速度就是可以将有限创造出无限的资源
速度代表着一个企业的动能
速度代表着一个企业精神深处的诉求
速度代表着企业综合实力
速度代表公司市场预警机制与防御体系是否健全有效
速度决定着胜利与失败

关于第一时间速度的分类
获取信息速度
分析信息速度
制定对策速度
行动执行速度
信息沟通速度

时间是一项宝贵的资源，如果想得到更多的时间，那就是加快速度,现代家电的竞争表面现象最明显的就是速度的竞争，比如：

关于新品的上市策略：
在竞争对手新品推出的前夕或当天，你有没有收集关于竞品新品的所有信息，包括生产基地，主要宣传卖点，独特卖点，商场标价，零售价格，商场供价，主要的技术参数（耗电量，外形尺寸，额定功率，额定电压，额定电流，），主要部件信息（彩电的显像管是采用何种品牌的显像管，机芯是采用哪个品牌得机芯，此机芯的优势与劣势是什么），促销活动形式，内容，时间，

分析信息：
分析竞品卖点的优势与劣势
竞品对我品牌带来何种影响，
我品牌进攻点与防御点是什么，

制定对策：
制定出我品牌卖点的进攻点与防御点
如何抵制竞品的宣传
我品牌的针对促销活动

采取行动：
将决策分解到人
对我品牌所有营销人员输出
进行反击
及时跟踪、反馈、总结

何谓恰当的速度，就是对手在没有行动之前，我们的行动已经早早的占据着最优先的资源。

请用第一时间概念来标度自己的行为。

何谓第一时间：
第一时间，严格的说是非常苛刻的，
必须在第一时间将信息从战地前沿传递到指挥部
必须在第一时间内通过各种渠道获悉竞争对手的情报
必须在第一时间内做出针对竞争对手进攻的对策
必须在第一时间内做好充足的准备工作
必须在第一时间内备足战斗的武器，我们的机器，
必须在第一时间内准备充足的弹药，促销资源
必须在第一时间内占据重要的位置，例如你是否将宣传条幅挂在了商场外的显眼位置，是否将宣传海宝贴在了商场人流量最大的位置，战斗机型是否摆在了商场内最抢眼的位置。

必须在第一时间做好自己的分内工作

永远都比竞争对手快一点点！

案例回放：

有一天，在森林里，吉米与肯德正在玩耍，突然出现了一只凶猛的老虎，吉米撒腿就跑，但是肯德却去系鞋带，吉米不解的问肯德，你的鞋带系的再紧，你也跑不过老虎呀？肯德却回答道，只要我比你跑得快一点点，就行了！！
占据第一时间就是占据了成功的先机，在当产品同质化成高度集中的今天，速度代表着胜利，我们只有用尽办法早行一步，其实我们不用让自己的速度比光线传播还要快，在同样的竞争条件下，我们只要比竞争对手永远都快一点点，我们就不会被淘汰，到最后我们肯定是赢家。

警惕现代家电营销中的失败案例：
在日常的促销活动中，我们总是发现了许多与第一时间相违背的现象，对竞争对手的反应速度过慢，当竞争对手将机器的价位当场拉低时，我们却还要向领导报告，申请批复，等我们的批复下来了，竞争对手已经将市场先机占尽；
在同样的商业环境中，时间作为一项不可再生的资源来讲，对每个人的机会都是一样的，然而就是因为我们对时间本身理解的不同，而造成了许多原本可以避免的失误；
因为判断错误，而造成信息失真，导致决策失败，而延误战机；
因为信息沟通不及时而造成了信息脱节，反馈不及时；
因为麻木，因为自信，因为经验，错误的判断形势，而造成时间资源无端的浪费；

第一时间速度给我们提出的实战要求：
应该说，第一时间对我们的综合素质提出了更高的要求，下面几个重要的方面：
一个优秀的核心领导人——形成准确的决策核心
一个团结、和谐、高素质的营销团队——现代家电商战的胜利之师
一套完整有效的预警反馈机制——现代营销体制的必需品
一个良好的企业文化氛围——塑造良好团队的源泉

原载北京《现代家电》

来源:
作者:刘同强

[xyhuang520]

暗扣———“携手”还是“黑手”？

商业的本质是好的，但是一旦联系到钱，就变了味道，就像一个大染缸，白花花的布料，扔了进去，出来的就是，红色，黑色，黄色，蓝色，白色，什么颜色都有，商业的主题是合作与竞争，但是，这到底是“携手共进”还是“黑手捞钱”呢？到底是哪只“手”在主宰着商业的命脉呢？

商业的三个基本要素，人，钱，物，只要涉及到了以上三点，就难免存在利益上的冲突。当然，这里的利益分为公司利益与个人利益，物质利益与精神利益，无论是哪种利益还可以细分为正常渠道利益与非常渠道利益，所谓的非正常渠道利益，就是我们经常说的，灰色收入，或是隐形收入，也就是这里所说的暗扣。

暗扣出现几率比较大的一个环节就是在谈判，因为厂家与商家谈判的过程实际上就是制定渠道利润分配的游戏规则的过程，既然是游戏规则，那么就存在一个平衡的问题，这个平衡当然包括公司利益平衡与自身利益平衡，大家都知道，在中国家电业严重的供求比例失协的情况下，厂商矛盾的一面要远大于厂商相互兼容的一面。因此，需要维持一个平衡，就必然存在一个商业利益的平衡，这就需要一个调节平衡的支点，面上的就是白纸黑字的合同条件，桌子下面的就是不同的表现形式，花里胡哨的，名正言顺的，心知肚明的，暗扣，就是这些支点中的关键之一，无论是采用什么形式。

暗扣出现的环节

1.企业内部的暗扣
这种形式在商业上很多，比如，某个职员需要提升工资待遇，需要提升福利待遇，下级就会向上级发生这种暗扣，有时候，上级为了达到某种目的，而故意指示下属如何去做来达到自己的目的，也存在上级向下级的暗扣，这种形式其实在商业流通商是非常的普遍的，特别是采购环节，掌握着商品的生杀大权，一句话就决定了厂家的命运，所以，为了得到上司的赏识，一边要努力工作，一边要看领导颜色，时不时要主动的奉上一点“银两”表示栽培，有的时候牵扯到大的谈判客户，大头给领导，自己留小头。

2.流通链上的暗扣
这是商业中最大的暗扣发生主要基地，绝大部分就是上游供应商对下游流通商，在整个的物流、资金流运转的过程中，还有一部分关键的“隐性资金”在推动着商流的运转，当然也存在上游供应商对下游流通商的逆向回流，比如：某地的业务人员给当地的代理商申请了比较优惠的政策，这时，代理商就拿出部分的好处费给业务人员，协调沟通关系，例如，下游流通商会对上游供应商当地负责人说，如果你帮我争取到5个点政策，我拿出一个点给你，很多营销员经不起诱惑，也会竭力去帮商家争取好的政策从而满足自己的腰包，有的业务经理，更是干脆，直接对经销商说，如果我帮你争取到好的政策，你能否拿出一部分来给我？这些现象，特别在远程管理的分公司，发生的较为普遍。

暗扣表现形式面面观

直接形式：现金，这是暗扣最为直接最为赤裸裸的形式，目的非常的明确，比较隐蔽的一点就是，存折，储蓄卡，简单，但是，”实用”！，屡试不爽！

礼品形式：中国人礼尚往来，商业的送礼已经失去了原本的意义，沟通表示心意只是成了一张不捅自破的白纸，已经演变成为一种赤裸裸的权钱交易，所送礼品五花八门，小到圆珠笔，大到手机，MP3，精美赠品，什么东西都有，例如，名牌手机，数码相机，笔记本，甚至是等离子等价值过万的高档家电。

变通形式：商业关系就是互相利用关系，这种形式明着说，给个面子，行个方便，其实，就是利用个人权利谋个人私利，例如：为自己的亲戚安排工作，为自己的孩子上学，或是，利用公司平台做自己的生意，等等，不一而观，在位时候，风光无限，一旦，下马就失去了价值，变得一文不值。

延伸形式：代币卡，礼金券，服务金卡，这些每到年关，每个商场都推出不同的促销活动，从一定意义来说，这种形式放纵了暗扣发生几率，就是变相的现金，但是，因为其很强的隐蔽性和需求市场存在，国家几次明令禁止，但是这种形式从没有停止过。

情色形式：这是商业腐败的典型形式，明着说是娱乐，消遣，但是，不过是满足某些人的私欲罢了，利用这种欲望需求来达到自己的目的。

暗扣产生的原因及危害分析

为什么要产生暗扣？
入场费：比如公司规定是入场费2000元，但是，通过谈判，可以落到1000元，但是，一部分就流入商家谈判手的口袋，因为，入场费用都是有弹性的，中国企业还做不到沃尔玛，加乐福国际连锁巨头的严密程度。

更换位置：

家电商场的展局调整是非常频繁的，有的地方，不到半年就动一次，这也是商家争取资源的最好机会，给的政策好，就放到好的位置，给的政策差，就随便找个地方，更换位置的费用，弹性空间就更大，因为，根本无法去权衡到底要多少钱合适，3000，还是5000，完全在于商家谈判手漫天要价，所以，厂家谈判手就明着说，如果你把我的位置调到那个位置，我立即给你多少钱？就是这样的直接，干脆！！可以想一想，一年下来，这么多的品牌，一次可以捞到多少好处费？！

销售环节：

家电终端都配有厂家促销员，但是，至于销量好坏，关键还要看商家是否主推，只有商家上上心，厂家的销售就非常的显著，比如，厂家会告诉商家主管人员，卖一台，我给你10元钱的单台提成！还有些，厂家给于一定的好处费，在有的地方，甚至还存在让人无法理解的霸王条款，例如，商家规定，每个人必须每月销售A品牌冰箱，如果完不成任务，一台罚款50元，如果完成，一台奖励30元，但是，实际上，等完成任务时候，自己的品牌销售任务就很难再完成了，厂家促销员对此苦不堪言，但是，有很无奈。

结款：

拿不回来钱的销售，就不是销售，所以，当结款的时候，商家会把这一点当作一个条件，提出各种各样的条件，例如，要各种名目的费用，场地费，销售支持费，店庆费，管理费，等等，所以，结款，是营销员最为头疼的事情，因为，一去结款，就会挨宰，如果不主动一点，就会很麻烦！！

促销活动：

促销活动是两方面的事情，所以，如果没有商家的支持，厂家的促销活动就无法开展，例如，户外演出，精品展示，特价机销售，临时促销员上岗等等，如果厂家不主动的表示表示，促销活动就比较难做！所以，厂家不得不委曲求全了。

1.消费者成了承担者

　　暗扣直接造成了虚高价格与虚假质量，由于市场的调控，原本可以用低价格买到比较好的产品，现在却要付出额外的高价，买到却是同样的产品，甚至是质量差的产品，最终，受害最大的就是消费者。

2.企业信誉成了挡箭牌

　如果一个人存在这个问题，也不过如此，但是，当越来越多的人，发生越来越频繁，演变成大面积的问题，就是一个企业的问题，然而，当问题发生时候，企业却成了个人利益的挡箭牌，大大影响了企业在行业中的信誉地位。

3.个人发展的毒瘤

　做商业，就是做人，商业的发展其实就是人的发展，做商业，关键就是做个人品牌，一旦发生，就会个人品牌的发展，影响了职业前程，浪子回头还好，就怕在这个泥潭里越陷越深，终于发展为恶性的毒瘤，将自己送上不归途。

暗扣如何杜绝

个人方面：在行业中努力去做个人品牌，这是每一个商业中人所要努力的目标，所以，个人要廉洁自律，加强对个人职业生涯的规划，从长计议，切莫因小失大，影响了个人发展前程。

商家方面：一般公司都会设立举报电话，举报信箱，加强监督力度；加强员工企业文化培训，提高企业的企业责任感；提高员工福利待遇，高薪养廉，降低暗扣发生几率。

如果公司查处力度大，效果还是明显的，但是，要做到商业上的百分之百净土，是根本不可能的事情，作为商家，有的时候也很矛盾，如果严查到底，个人的积极性肯定受到打击，如果放纵一点，就会象杂草一样的蔓延，所以，公司一般定期象征性的整改，加强培训，变动岗位，以增强个人的危机感，减少暗扣发生。

供货商方面：毕竟，资源都是通过上游输送到下游的，那么，暗扣的发生，供货商是有责任的，有的时候，牙根子硬一硬，不要心软，许多事情也能度过，给五个资源指数与十个资源指数，从数量上，两倍的关系，但是，从长期看，就远不止两倍，产生的滞后效应后患无穷，关键看，谈判的技巧，要用最少的资源博取最大的收获。

供货商同时也要加强对自身销售队伍素质的建设，资源是由当地办事机构申请的，至于投入多少资源达到什么效果，只有办事机构第一责任人心里清楚。有时，办事处申请的政策当中本身就含有个人的一块，所以，公司要加强对下属办事机构的远程监控，杜绝公司资源的无端流失。

备注：该文章已经刊载于北京《现代家电》杂志16期

来源:

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五星电器：山东的路怎么走？

近两三年来，山东家电版图上，家电连锁发展异常迅猛，国美电器已经完成了山东网络雏形，以济南、青岛两大分部基地为中心正在向地级市渗透，经营模式正在由分部模式向大区模式转化，三联家电继续做强、做深直营店，同时加大了对自己连锁店的支援与控制，苏宁电器已经完成了山东第一棋，青岛步阵因为选址问题暂时搁浅，但是，有一点可以肯定，苏宁进入青岛已趋大势，相反作为后进入者的五星电器却选择了二级市场包围一级市场策略，将二级市场作为进军山东市场的主战场，山东第一个店于2004年5月1日进驻淄博，预测在站稳淄博市场后将加快对周边二级市场的进发速度，可以预见在零售业即将全面开放大趋势下，在未来的三到五年内，山东家电商圈将再燃战火，一幕轰轰烈烈的“圈地运动”正在酝酿中。

况且，几家连锁巨头都已经完成上市，在资金上将不再是瓶颈，这将会大大刺激了家电连锁的扩张，完全可以预见，用不了多长时间，中国家电一二级市场上将完全是家电连锁的江山了，在其发展策略中，我们可以清晰的分析出家电业的连锁扩张法则，站稳脚跟，更重要的是霸占市场，给后来者的机会越来越少的，当然，这也不排除了形成家电网络发展自己的产业，销售OEM产品，或是房地产，圈地并不是为了赚钱，而是形成赚钱的漏斗。

源于对家电连锁在二三级市场的关注，一次拜访了五星电器山东分部的相关负责人，下面是我们的部分对话内容：

五星：我们来到山东也不是很长时间，关于山东家电市场情况，我们听到了两种不同的声音，一种是山东市场很大，进入的机会很多，前景广阔，第二种声音是山东市场比较难做，进入成本很高，发展道路难以预料？

我：关于第一种情况：第一点，
首先山东的经济基础比较好，轻工业，农业都很发达，人均收入水平较高，比如：鲁中的区，鲁东地区，这也预示着家电市场的潜在容量是很大的；第二点，
近三年以来，山东家电连锁格局一直在动荡，并未进入稳定的发展阶段，从三年以来家电格局发展，我们可以清晰的看到这一点。

关于第二种情况：第一点，
在一个新的市场上运作一个商场，就好比我们在一个陌生的地方建造一座大厦，需要调查的内容很多，但是，我想这首先要深入研究当地的消费习性、消费特点等，毕竟可能在同一个区域内相差50公里，两地的消费习惯就差别很大。第二点，
必须认真深入研究商圈组合、商圈背景、商圈个性，同时要考虑到当地商圈的狙击现象。第三点，
必须要考虑到与当地政府部门的关系，这一点，在任何一个地方，都要应该注意的。

总而言之，山东家电市场容量的确很大，蛋糕很大，但是，既然是大蛋糕，当然会有很多人都在盯着，市场竞争激烈，也在道理之中。

五星：其实，我们非常关注山东二三级市场的发展动向，很多二级市场家电商战已经很激烈了，例如，淄博，潍坊，以潍坊为例，潍坊市场容量很大，但是，三联家电，国美电器都已经进驻，还有其它部分百货业态商场，现在，如果进入是否存在什么风险问题？

我：其实，我们一直非常关注家电连锁的发展动向，每开一个店，都是当地商圈的一次震荡，每一次震荡都是一次价格战，每一次价格战都会将当地市场价格体系拉低，我们老百姓就可以买到更为便宜的产品了！

一般来说，每个商圈都是向高度集中化发展，都要经过震荡、余波、平稳这三个过程，2003年5月31日，国美电器成功切入潍坊市场，当地家电市场格局发生了很大的变化，家电商圈重心开始偏移到家电连锁，大大刺激了三联家电的销售，一些百货业态，专卖店业态，逐渐丧失了竞争力，逐步退出家电商圈，但是，潍坊家电商圈还没有达到饱和状态，从现在形势分析，要么是五星，要么苏宁了，风险与机会是并存的，存在风险，当然同样存在生存空间，就看怎么去玩了！

假如进入的话，谈了几点个人建议，基于目前潍坊家电商圈的具体情况，进入潍坊市场后，应该迅速在五十公里外的三级市场寿光开店，寿光是周边所有县级城市中经济最为发达的地区，并且该地区农业相当发达，农村经济水平很高，消费潜力巨大，这样，潍坊市场上就可以形成两个点一线，一是构成对潍坊市场步阵的雏形，而是并且相互照应，扩大影响力，从而降低我们的库存成本、物流成本、传播成本，当然，对我们最大的挑战应该在管理模式与内部流程衔接方面。

五星：江苏二三级市场的运作非常成功，采取了渗透式的发展策略，无论是网点覆盖率还是市场占有率，在江苏都处于绝对领先地位。我们希望将总部好的经验带到山东，实现山东的突破发展。

在谈到家电连锁二三级市场上的管理模式时的几点看法：

不要完全照搬总部的管理模式来管理二三级市场的分店，这个错误是很致命的，我们希望建立一个在总部管理模式下的完全本土化分店管理模式，说是完全，可能有点操之过急，但是，这是一个积极向上的终极目标，因为，有一点我们可以肯定的，我们必须要入乡随俗，必须要站在本土上考虑企业的管理模式，毕竟只有将我们的企业文化完全融入当地的文化系统中，才能找到我们真正的生存点。实质上，企业的本土化进程不仅是指人员的本土化，更重要是有选择性的将经验理念、行为模式向本土化适应的过程。

关于家电连锁在二三级的人才贮备问题

这是任何一个家电连锁企业在进军二三级市场时遇到重要问题之一，这里说的人才说的门店中层管理人才，例如：业务经理，柜组长，关于人才贮备，必须要考虑到两方面的问题，一种是从当地家电连锁直接挖人，但是，这一点需要对其进行深入了解，需要一点成本，一种是从上游家电供应商招聘业务员，最好还要到总部培训一段时间，进行企业文化的深入磨合后，再接受业务进入运作。

五星：所有的新进员工都要到总部进行培训，包括团队建设的拓展训练，业务技能的培训。卖场一线员工都要进行最少一月的培训，帮助其了解各项流程，和真正理解家电连锁业态的情况，五星将人才战略放在一个至关重要的地位，除了引进优秀的人员加盟外，更重要的是如何构建科学的平台，使其得到进步，发展。今年五星请管理咨询公司为其修订和完善其复杂的培训体系。针对不同层面的员工，推出“强迫成长计划”、“快速成长计划”、“店长学校”等，也定期采取内训和外训的形式帮助员工提升自己，这样也培养了对企业有认同感的员工。

关于二三级市场的市场运作模式

不要拿着一级市场的方法做操盘二三级市场，这一点是很致命的，也是我们往往发生的错误，也是我们的思维惯性导致，但是，有一点非常的清晰，我们在这个市场的话语权真正取决于我们在这个市场上的市场地位，并非来自其他市场的表现，况且，大家都是做生意的，无论是上游供货商，还是家电流通商，如果只投入不产出，谁也不会来玩这场游戏的，因此，还要认真去研究市场特性，立足本地市场，踏踏实实的去做市场，融洽合作伙伴关系，包括供应商、广告商、政府，不断的去研究，不断的自我调整，探索每个企业自己的市场运作模式。

另外一点，要考虑到自我造血，这是家电连锁自救的唯一生存之路，这里包括融洽上游供应商关系，共同打造一个良好的合作平台，加强内部管理，提高员工积极行，为员工提供尽可能多的表现机会，强化财务，业务调控，保证各种资金流的畅通，并且强化本土化的企业文化建设，倡导热爱企业，节俭治企等，从各个方面提高企业自我造血能力。

五星的企业标志很有个性，其标准色为浅黄色与浅绿色，这给人的感觉非常的醒目，非常的自然，非常的亲切，在五星电器一份企业内报上，看到了一分半年度的业绩考核表，这张表与一般的考核表格没有两样，但是，这张表的确与众不同，表格中从上向下依次是绿色，黄色，红色，不同的颜色代表不同的业绩，并且在每一个数字后面都有一张脸，或是喜悦，或是微笑，或是沮丧，并且在这份表的下方有一句话：让我们做得更好，加油吧，快点呀！危险了，掉队啦！！当我看完这份表时，我感到十分的感动，这是一种充满人性化的管理，从这个细节上，昭示着五星的企业文化精髓所在！！

在公司墙上的山东布兵图中，清晰看到了五星山东发展的宏伟蓝图，我想这是基于目前山东商家格局而定的，在这里，我们可以分析出，生存都是有策略的，但是，每一种活法肯定是不同的，每一种生存策略都是一幅绚丽璀璨的画面，我们期望着五星山东之路成为山东家电画卷长廊里最为耀眼的亮点！

最后，祝福，五星电器，山东，一路走好！！

来源:

[xyhuang520]

空调专卖店摆擂挑战家电连锁
空调专卖店这种营销模式是前几年空调厂家的一贯做法，特别是在二三级市场，一般集销售、代理、服务于一体，这种销售业态曾为空调销售做出了非常大的贡献，也成为二三级市场空调销售业态的主要形式之一，但是，从2002年开始，家电连锁加速了对二三级市场的渗透，战火随之袭来，面对家电连锁，空调专卖店作为弱势力量，将以怎样的策略来迎战家电大鳄的挑战呢？

家电连锁进入二三级市场的第一个效应就是整合家电商圈，整体销售价格拉低，以山东某地级市为例，家电连锁进入之后，空调形成了两个生态圈，一个是家电连锁为中心的，另一个是空调专卖店为中心的，百货业态完全退出，许多顾客学会了拿着家电连锁的海报到专卖店里砍价，空调专卖店的“暴利”被压榨到了极限，曾是一度的痛苦，但是，经过了阵痛期后，空调专卖店更应该积极的应对挑战，从两点上可以得出这个结论：

1，
销售利润虽然下滑，但是，蛋糕同样被做大了，空调销售圈更为聚合，原本分散的市场份额走向集中，这就是从过剩竞争走向竞争过剩，怎么不是一件好事呢？

2，
刺激了自身神经，提高自身生存力，引狼入室并不是吃掉自己，而是将自己也要变成狼，过去做空调，舒服的不得了，但是，事过境迁，要认认真真，分析一下形势，需求出路了，因为游戏规则变了，自身觉色也变了，如果再如过去，只有死路一条了。

空调专卖店与家电连锁两种销售业态，其实是两种完全不同的销售业态，各有千秋，空调专卖店完全可以利用自身的优势，来挑战家电联锁，下面将分为几个方面，阐述这个观点：

价格上的优势

大家肯定认为，家电连锁的价格肯定要比空调专卖店价格要低的多，但是，实际情况上，并非如此，家电连锁的特价机都是经过人为包装的，并且型号，数量都是有限的，并不是长期放量供应的，况且，家电连锁对特价机销售非常的严格，也是控制数量，控制型号，并且在政策上，家电连锁在某些品牌上的销售政策并不比空调专卖店要高，例如：海尔的空调专卖店政策可以拿到14个点的工程价位，但是，某家电连锁的政策只有8个点，一般，走货，空调专卖店都是直接扣掉6个点位，甚至是8个点，看看同样的价位谁的价位，更占优势？

批发的优势

家电连锁由于自身销售特性决定了根本做不了批发，家电连锁也对批发做出了单独的说明，在2004年空调大战时，还发现了一个奇怪的现象，就是空调专卖店批发，直接将安装卡取出来，这样一台机器又降低了100—300元，批发价位的优势一下子就暴露出来，但是，批发下去的空调还的空调专卖店去安装，即便如此，空调专卖店的销售也起来了，每年靠这些零零散散的小户分销，一个旺季下来，量也非常可观。

服务的优势

空调的售后服务是非常重要的，但是，许多家电连锁的服务主体还是靠厂家的售后，也就是说，家电连锁的服务实际上是服务外包模式，当遇到一些比较麻烦的事情，例如，运输问题，要收远程费，割防盗窗，要加收费用，管子短了，还要收费用，空调遇到残次，需要更换，这里面许多问题都是很边缘性的问题，稍有不慎，就会导致顾客投诉，到头来，家电连锁还是去找厂家售后“帮忙”，大家都是做生意的，帮忙，一次两次，都可以，但是长时间的“帮忙”就不是那么简单了，况且，空调专卖店一般都是空调厂家的制定服务商，也就是说，空调专卖店在为家电连锁做售后服务，这在许多地方是很常见的，一点都不足为奇。

在售后服务方面，空调专卖店优势非常的明显，一是可以灵活操作，对顾客的不同要求都能做出决定，二是反应速度快，一旦出现问题，总是在第一时间到达，第一时间解决，但是，家电连锁的外包服务模式，在这两点上，就显得鞭长莫及，十分被动。

灵活的营销策略

举例，由于空调专卖店的政策相对比较灵活，家电连锁基本上的操作都是帐期，也就是说，空调厂家推出的淡季打款贴息，每年的二三月份相对比较优惠的投款政策，对家电连锁就失去了效用，但是，空调专卖店就可以做到这一点，打款吃政策，用在旺季销售，一个客户1.5匹机器二三月份，实际进货价为1240元，但是，当了旺季这款机器在家电连锁挂价为1580元，这是2004年市场上同等匹数的价位最低的产品，代理商提货价为1420元，所以，这个空调经销商一直将这个货压在库里，等到大热的时候，狠狠的赚了一把！！

空调的操作模式就是要款，放政策，压货，况且，空调任务都比较重，厂家业务员就天天到专卖店里，帮助它们做促销，甚至去联系工程机，在政策上，也是睁一只眼，闭一只眼，做个假工程，更是不在话下，这些对家电联锁，却都是不可能的事情。

特价机

家电连锁对特价机非常的渴望
，但是，并不是所有的特价机，家电连锁都接受的，也就是说，肯定有一部分特价机，家电连锁进入不了的，比如：特价机家电连锁要求单台利润必须达到80元，但是，厂家只能提供60元，但是，空调专卖店就在家店连锁与厂家谈判的空闲里，打了个时间差，先吃进来，早就产生销售了，在2004年市场上，出现了一种没有安装费的特价机，这对于家电连锁来说，更是不可能的，因为，家电连锁还要从空调安装费用里提成呢！

工程机

这也是家电连锁的一个软肋，如果要谈工程，最终的政策肯定来自厂家，但是，家电
连锁对工程机利润也有一定的要求，但是，放到专卖店就不一样了，价格要灵活的多，比如，客户同时采购不同匹数的空调，可以将匹数小的价格拉到最低，用匹数的大的利润来弥补，甚至，可以将全部的帐上利润拉到最低，为零，自己只赚取安装费，就可以了！

操盘手的素质问题

空调专卖店，都是操作过空调多年的老手，对厂家政策了解，沟通，对当地市场的把握，都很有经验，但是，许多家电连锁的终端操盘手，都是新手，许多根本没有做过空调，，找不到一点头绪，销售不合理，谈判无目的，库存结构严重的不合理，资金占用很大，得上“旺季综合症”，就是一大明证。

厂家支持的优势

从一定程度上说，厂家更愿意支持空调专店，比较容易控制，操作也比较灵活，政策可大可小，渠道费用也很低，操作手续很简单，并不象家电连锁那样，天天打价格战，渠道费用高，控制难度较大，沟通成本较高。

对空调专卖店的寄语：

从目前形势来看，空调专卖店虽然在许多方面都比不过家电联所，但是，其自身的优势也是家电连锁所无法比拟的，至于未来的发展方向，这很难确定，这更重要的要看双方的市场份额，毕竟市场份额决定了话语权，如何，建议，做好空调的同时，还应该积极的考虑向其他方向转型，比如家用中央空调，要么在自己的网络里塞进季节相反的产品，例如，洗衣机，或是高利润的产品，例如，音像，例如跨度到其他产业，笔者的认识的一个小型的空调代理商，一边卖空调，一边卖矿泉水，有的时候，卖空调赠送矿泉水，也是颇有新意的促销了，

在空调日趋激烈的市场上，生存是我们首先要考虑到的，但是，无论如何，只要去思考，去揣度，肯定会找到自己的生存空间。

来源:

[xyhuang520]

市场操盘手的4S市场营销理念
作为区域市场的操盘手，应该做到对这个市场的深入了解，做到了然于胸，深入分析竞争对手各个细节，要做到这个市场的透明化了解，这是区域市场操盘手应该做到最基本的一点，概括为市场操盘手的4S市场营销理念。

S深入了解分析竞争对手的产品线与发展轨迹

一切公司所有的文章都是紧紧围绕产品为中心的，深入分析竞争品牌的产品线变动与发展轨迹，深入了解每个品牌的每个细节，包括品牌内部的纵向比较，还是各个品牌之间的横向比较，从而宏观上形成对竞争品牌产品线的整体认识。

点评：一个公司在某个区域内的产品线在一段时间内保持相对的静态与动态惯性，这为我们分析竞争品牌的产品线发展轨迹提供了非常可靠的依据。

S深入分析竞争对手的促销策略与市场动态

促销已经成为家电业的基础性战略不可缺少的一部分，竞争对手的销售策略最终会通过各种各样的市场表现凸现出来，特别是在重大节假日，也是竞争品牌市场表现的高潮时期，新品上市、社会重大事件、企业重大新闻动态，也是促销信息产传播的爆炸点，因此，应该深入跟踪分析竞争对手的市场动态，并进行长期的跟踪分析，从而有效的分析出竞争品牌的促销策略。

S 深入分析竞争对手的网络概况与网络质量

网络资源是任何公司的外部资源，属于不可控资源，根据公司战略动向，分析其映射在渠道上的相关政策，我们就可以分析出，竞争品牌的网络规划与经营重心趋向，我们完全可以根据竞争对手的策略规划出我品牌的网络策略，在网络撞车的节点，采用狙击策略，损耗竞争对手的传播力，削弱竞争对手的品牌传播，在竞争对手网络虚弱的部位，采用四两拨千斤策略，以较小的投入取得较大成果的收获，这是我们深入分析竞争对手的网络概况与网络质量的根本所在。

S深入分析竞争对手的人员素质结构与背景结构

从一定程度上讲，人的因素在决定着销售的进展与商脉的延续，同一个市场，派不同的人去，最后的结果是截然不同的，因此，应该深入研究竞争品牌人员的素质结构，包括学历、从业经历、做事风格、性格爱好等，这直接决定了我们在渠道之争上的差异点，但是，其背景结构也是销售中不可忽视的因素，在某些区域市场上，某些名不见经传的人物却在发挥着重要的作用。

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[xyhuang520]

做营销人要“厚道”
引用大片《手机》中曾经广为世人拿来的口头禅，“做人要厚道”，语调曲折，意味深长，身为营销人，却愧为营销人，尽管今天看来这个社会对营销人大多还不理不睬，但是，还是坚定的走在这条路上，因为吃尽天下百苦，所以方味天下百苦，才会体验到人间冷暖，一日夜里，失眠多时，爬起来，挑灯写到凌晨五点半，多年世事感悟如江水滚滚涌来，移用了这句话，“做营销人要厚道”，送给天下三千万营销人！

对于我们效力的企业要“厚道”，企业给我们提供了工作的平台，但是更是给我们提供了学习的平台，薪水并不是最重要的，最重要的是我们是否一直在学习，一直在努力中，企业虽然不是自己的，但是，用汗水与泪水炮制出来的成绩，永远都是自己的，我们希望，与企业合作的最高境界是，与企业结婚吧！，有利益共同体上升为命运共同体，而不是天天徘徊在个人付出与个人收入的跷跷板上，来回的寻找平衡的支点，这可能吗？这种人永远都是没有前途的，因为他们得了职业近视症，眼光永远锁定在以个人利益为中心的圈子里！

对于我们的客户要“厚道”，客户是我们生存的衣食父母，无论是天天围着你转的，还是背地里放冷箭的客户，那些对你好的客户，要去踏踏实实的去做，认认真真得去做，在客户面前，你不仅代表你自己，更重要的是代表公司，你的脸面，一半是自己的，一般是公司的，对于那些暗地里放冷箭的客户，更是要加倍的感激人家，那可是一面镜子呀，难道你喜欢天天吃蜜吗？倒不如，多来点冰雹，这样自己才能快速的长大，尽管在生意上我们做不成，但是，在做商人上，我们不会比他们逊色多少，因为这是商德，遇到什么问题，不要向后跑，也不要将问题推给公司，自己就什么责任也没有了，这是万万不能的，责任是第一位的，这不仅是对客户负责，更是对自己的个人品牌负责。

对待朋友要“厚道”，有的时候，真的感触我们个人的力量是多么的渺小，当我们孤单的时候，是多么的无奈，事业网络就是一张庞大的人际关系网，这一点我们不得不承认，商脉实质上就是人脉，但是，这个世界上没有永远的朋友，只有永远的利益，所以，要不时的停下来，审视自己的人际关系网，真正的去学会经营，发现问题，而去解决问题，不断的提升运营质量，这一点，格外的重要。

对于自己的家庭要“厚道”，家庭是我们职业营销人唯一能感到温暖的地方，其实，我们的妻子并不希望我们能赚很多的钱，只是希望我们在外面端端正正的做事，规规矩矩的做人，不要在感情园地里种植罂粟，我们的父母真正希望我们能抽出空来回家多坐一会儿，哪怕是前脚进，后脚出，尽管我们每次都说，很忙！

对于我们自己更是要“厚道”，因为如果你不对自己厚道，就没有人对你厚道了，在这个世界上，没有人告诉你应该做什么，不应该做什么，完全在于一心维系，尽管我们“吃得比猪都差，睡的比小姐都晚，拿的比民工都少，活的比萨达姆都累！”，但是，我们还是要对自己厚道一点，不要让烟酒侵蚀我们的身体，不要让情色迷惑我们的意志，不要让金钱遮挡我们的双眼，不要因为不小心犯下的错误而绊住我们的脚步！

这些年来，一直无时无刻不在自策，无时无刻不在学习，努力提高自身的综合素质，努力成长为家电业里的参天大树，以求感恩于桑梓，效力于企业，回报于社会，苦苦的追寻一种大境界的超脱，终于，有了今天的一点点感悟：

做营销人，要“厚道”！

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[xyhuang520]

忠诚不在服务区?!!
很早的时候，看到一个年轻妈妈教自己的孩子学习走路，小家伙歪歪趔趔的走不了几步，就慌忙回到妈妈的臂弯，妈妈总是伸开双臂，围成一个大大的圆，将孩子牢牢地圈在自己的范围内，看到这件事情，我是多么的感动，而后有一件事情却让我陷入了深深的沉思，

有一次，一位员工休班，正好发生了一件急事需要找他问问当时情况，我立即拨打了这位员工的手机，电话那边的提示音为，对不起，你拨叫的用户不在服务区内，请稍候再拨！

接线小姐的声音很温柔，很亲切，我不知道这位员工现在在何地做何事，也不知道他是否知道我现在找不到他的焦急心情，刹那间我的火气一下子窜了上来，但是忽然又转向平静，我知道，这位员工的忠诚已经超出我们企业的服务区，尽管可能他不是故意的，是不是对他们太过于严厉了，之所以出现这种情况与自己原因是分不开的。

也许在我们这个企业，因为市场竞争太激烈了，工作与生活的界限变得模糊了，我也非常理解，工作里总有忙不完的事情，休班对这些年轻人来说已经变成一种奢望，大家都希望在稀有的时光里，将工作中烦恼彻彻底底的卸掉，好好的享受天伦之乐，好好的享受大自然的惬意，毕竟谁都有属于自己的一片天空。

于是在第二天晨检上，我在一张海报上，写上了几个大字，忠诚不在服务区？！作为我们那次晨检的内容，如果忠诚不在服务区内，我想什么在服务区内，我不知道大家是否理解我的真正用意，但是我相信每一句话已经深深的烙在每个人的心中，从大家的表情可以读得出。

自从踏上营销路来，多少年了，我的手机一直保持着，24小时全天候开机！时刻等待着可能发生的一切，或许不会发生，但是一旦发生了，找不到我怎么办？

一个人在一个企业做的时间久了，就与这个企业产生了深厚的感情，随着不断的磨合，这种感情会愈来愈来醇厚，这种感情会转化成一种推动企业发展的动力，一种人力资源的保证，就是这个让我时刻心系企业发展，自己生怕一旦与企业失去了联系会发生什么事情。

古代民族英雄岳飞，“忠义报国”，一颗赤诚之心，照耀千秋史册，今日面对激烈的竞争，如果，我们每人都能远离企业政治，远离逃避，远离自私，亲近忠诚，亲近责任，拥有一颗忠诚之心，让忠诚牢牢地圈在服务区内，那么在这个服务区内，有你的一份，有我的一份，有他的一份，一份份，一片片，汇聚成溪，成河，成海，忠诚在这里因为企业而相聚，因为信念而相融，因为使命而升华，忠诚之花因为大家的心灵滋润而变得美丽，企业之树因为忠诚美丽而百年常青。

希望明天，你的手机不会发出，
对不起，你拨叫的用户不在服务区内，请稍候再拨！

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执行力决定生存力--中国家电业执行力现状分析之一

前言：在中国竞争白热化的家电业里，越来越多的销售现象表明，一个公司的业绩并非来自高瞻远瞩的战略，装备精良的作战团队，天时地利人和的环境因素，而是来自最简单不过的两个字，执行，在此，结合过去的工作经验与对执行的理解，较为深入的剖析了中国家电业目前执行力现况，提出一个观点，也是这篇文章的核心，执行力决定生存力，谢谢拜读，有幸与大家一起学习，互相学习，互相提高。

执行力三要素：方向，执行力半径，支点

执行力方向是指企业发展战略方向，执行力半径是指执行力可以到达的范围，执行力支点就是指支撑企业行为的有效支点，分析中国家电业目前执行力的情况，多半企业的问题出现在执行力半径随着管理半径而不断减弱，执行力支点不能成为有效支点。例如，一个战略性方案，一个文件，上面是雷声轰隆隆，到了最后一个环节就变成一个影子，有效支点变成了无效支点，不仅造成资源的无端浪费，而且延误销售战机，影响了公司的正常发展。

执行力与组织框架

如果给执行力一个容器的话，这个容器就是销售组织框架。让我们一起分析一下，家电业的销售组织框架，可以分为三大类：

单品牌单元操作
多品牌多元操作
多品牌单元操作

单品牌单元操作，就是指一个品牌一个产品单个销售组织来完成的，例如，索尼，松下，飞利浦等国外品牌刚进入中国市场时候，采用的全国总代理销售体系，迅速在全国各大城市完成布货，销售。还有一些家电品牌，例如，苏泊尔炒锅，百得烟灶，方太烟灶，创维彩电，等等，从整个销售体系看，都是在一个销售系统下，要么采用区域销售代理，要么自建销售渠道，要么区域代理与自建渠道相结合。

优劣势分析：
单品牌单元操作，最主要的是考虑到企业实际情况，特别是适合于产品的运营成本。

多品牌多元操作指一个品牌多产品有对应的销售组织来完成的。例如：2003年6月份以前，海信公司采用的销售组织框架，海信电视隶属于青岛海信电视股份有限公司，海信空调隶属于青岛海信空调有限公司，海信冰箱隶属于海信（北京）电器有限公司，海信电脑隶属于青岛海信计算机有限公司，CDMA隶属于海信通讯有限公司，但是所有公司都隶属于海信集团有限公司，每个产品从设计，生产，销售，管理，财务都是集中在单元上的，是一个典型的多品牌多元操作模式。

优劣势分析：
尽管海信公司在省外各大省会城市都设立了包含几个产品的营销中心，但是实际上，除了办公地点在一起，有一个营销中心主任来负责日常行政性的工作外，其它销售工作都是分离的，彼此之间很少有联系。

品牌资源的流失与对外宣传形象的不统一是这种销售模式最大的问题。例如，到了一个市场上，由于消费者，客户，对海信的接触都是单独的，所以，很多消费者，客户，对海信的认识都是片面的，因此，海信任何产品的销售人员，无论在接触客户，还是消费者介绍时，首先，介绍海信公司原来是做电视的，97年开始做空调，后来开始多元化发展，计算机，CDMA，冰箱都是后来上的，很多客户都以为海信是做空调起家的。

销售组织人员庞大也是这一销售模式的又一个典型的特征。在每一个地区，每个产品都是按照市场，业务，财务，服务，来设定组织框架的，每一个岗位对应一个人员，自然，销售人员庞大，也就不足为奇。但是，这种销售模式比较适合于精耕细作，毕竟，每一块工作都需要人来做，海信公司一个有名的营销理念就是精细营销，即，精在工作前，细在过程中。

多品牌单元操作

多品牌单元操作，是指多个品牌多个产品单个销售组织来完成的。
例如，海尔公司采用的工贸公司销售体系，工贸公司其实就是海尔产品的最大代理商，彩电，空调，冰箱，洗衣机，热水器，微波炉，吸尘器，手机，DVD都是通过工贸公司这个大平台来完成的，在一个地区每个产品都有一个产品总经理，带领每个产品经理，负责产品的开单，销售，一个客服经理，负责各个厂家的收款，并协助产品经理做促销活动，提高销售。

科龙公司在03年下半年整合后，每个地级市都设有一个营销中心，一个中心主任下属卖场经理，每个卖场经理负责每个区域的全产品操作，包括，空调，冰箱，科龙，华宝，容声，康拜恩品牌。

优劣势分析：
海尔在当地的具体市场工作很大部分是由当地的广告公司来完成的，例如：包括展台制作，广告宣传，户外促销活动等，海尔这种运作模式是依托强大的品牌拉动力来完成的，在品牌强力拉动下，整个销售才会运转起来。

科龙公司这种营销模式与其它公司相比较是整合后的雏形，这种营销模式从上层到下层，信息沟通存在严重的错位，况且，将几种产品集中在一个卖场经理身上，难免会产生产品销售的严重差异，好做的大家都在做，不好做得大家都在躲，因此，整个区域上单产品运作由于组织框架与组织职能的不清晰而造成产品销售差别异常。

如何找到执行力的有效支点

只有有效支点，才是保证执行力不会随着管理半径增加而不断减弱，形成有效的执行力。

在目前中国家电业的现况下，这个有效支点一是靠公司的管理制度，比如，TCL公司做的就不错，各项管理制度随着企业发展不断的变化，而且各项制度比较贴合市场发展，二是靠公司的文化内涵张力，这一点，在很大程度上要看，销售组织的核心领导人的领导力，这一点，在目前表现得尤为重要。

关键看组织核心领导的领导力

在中国国情下，执行力是否贯彻到位，很大程度上，要看组织的核心人物。

一个销售组织的运营，除了企业文化的熏陶，企业规章制度的控制，更是在营销组织核心人物的个人魅力，具体的内容可以归纳为，良好的职业素质，过硬的业务与市场运作实战能力，强烈的职业远景规划，积极向上的团队意识等等。在中国家电圈子里，很多企业都有一个核心作战人物带领着一支精英团队活跃在家电舞台上，推动着中国家电业的发展。

区域执行力的讨论
在总结区域执行力时，我们总结了“五线三维执行路线图”
五线——市场 业务 财务 服务 行政管理
三维—— 高级执行者 中级执行者 中级执行者

高级执行者
中级执行者
中级执行者

市场 业务 财务 服务 行政管理

这样五经，三维就会形成了一张经纬执行力图，每个交点上代表着三重角色：接收者、发出者、传播者。

这里，五经是我们根据具体家电运作提出的操作框图，每个公司的销售组织框架也是基本上按照这个思路来设计的。在此我们简单讨论三个纬度，

基础执行者

一定的舞台支持：
这是基础执行者最基本的资源，这是基础执行者与公司关系沟通的舞台，关系的纽带。

明确的作战目标：
基础执行者不仅仅要明确公司的作战目标，更重要的是根据市场观察形成自己的作战目标，比如：我如何去规划网络布局，如何去协调商家关系，如何去规划市场，如何去做促销，如何去管理终端，销售目标是多少。

充足的弹药支持：
这是公司提供的有度支持，比如：机型支持，价格支持，销售政策，品牌资源投入，从一定程度上讲，这些支持都是限定在一定范围之内的。

个人综合素质：
包括，业务技能，市场掌控，沟通才能，职业规划，学习潜力，销售热情等，从一定意义上讲，这些都是没有限度的，舞台无论大小，有度支持永远都是有限的，但是，个人综合素质的发挥却是无限的，作为基础执行者，关键要去发挥个人综合潜能，弥补有度支持的缺陷。

因此，作为基础执行者，关键是明确作战目标，在一定的舞台支持上，充分的利用好弹药支持，积极发挥个人综合素质潜能，将基础执行力进行到底！！

中级执行者

区域市场的整体掌控力
市场敏感嗅觉
具体的市场运作力
作为中级执行者，最为关键的是传播到位，监督到位，对区域市场要具备一定的整体掌控力，努力提高市场运作力。
高级执行者
全局操控力
统领市场力
团队领导力

高级执行者，需要站在整体市场层面上，充分了解市场各方面情况，统领市场，发挥核心领导力，将执行力全面深入的贯彻到位，让执行力真正的转化为生产力。
区域执行力的相关要素：

核心人物的领导力与全局掌控力

作为执行力的最高发出者，核心人物领导力与全局掌控力无疑是非常重要的。
明确的组织战略目标

就如战场上的进攻目标，战略目标越明确，不同层面上的执行力形成的合力就越强，越容易实现目标。

相应的激励制度

相应的激励制度无疑是有效支点中不可缺少的关键因素之一。

清晰的组织框架

组织框架越清晰，执行力分解在每个层面上的分力就越明确，执行力减弱幅度就越小。

精良的作战队伍

这是执行力得到有力执行的关键保证。

执行力相关的几个关键点

产品力
产品力是指企业发展的利润根源所在。

渠道力
可以简单的分为两种，
销售渠道惯性力，这是销售渠道本身拥有的销售推动力，比如，当一个销售网络成熟时，销售渠道本身就产生一种惯性，推动着产品在渠道内移动，是自发的；
外加渠道力，这就是销售驱动力，属于执行力的一部分，比如：有形渠道力表现为产品综合竞争力，销售政策，客户认同，无形渠道力表现为销售人员的综合营销素质，比如，口才，业务技能，服务质量等。

终端力
终端力是渠道力与外界拉力共同作用的结果，渠道力在终端很大程度上取决于人的因素，比如，商家的主推，促销员的导购推力，外界拉力表现为市场拉力，品牌拉力，促销拉力，终端力必须保证渠道力与外界拉力在同一个方向上，才会不断的提升销售。

驱动力

这是执行力的关键所在，产品利润驱动力，销售政策驱动力，营销员人员驱动力，这些都是在驱动着产品在渠道快速移动的主要因素。

生存力
一个企业当所有的方面都没有问题时，企业发展的最后一个支点就落在执行力上，如果执行力得到全面贯彻，内部信息流畅通，得到有效执行，企业发展的速度就会加快，如果，执行力得不到有效执行，企业发展速度就会变慢，甚至会形成逆向速度，执行力决定生存力，对于大多数的中国家电企业来说是必需的。

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[xyhuang520]

三招破解职场迷魂阵

走过这么多年，亲身接触了几个企业，也擦肩而过了许多的企业，但是，基于中国家电业目前现状，总是感觉到一个字：乱，而且不是一般的乱，制造商与流通商正在为制定新的游戏规则谈判焦头烂额，当中国的企业界都去学习韦尔奇时候，却不知道那是美国国情下特定历史背景下的产物，并不一定适合我们国家情况，中国历史悠久，文化气氛浓郁，我们的生存理念，生活方式，思维方式，在市场经济的强力冲击下，也会发生着更为深刻的变化，曾经有一段话形象的描述了这一点，现代生存曲线图——“年龄增长斜率总是固定，竞争曲线如幅度逐渐加大的正弦，家庭压力呈上升的抛物线，自己的生存力却是下滑线，一落再落”，新经济条件下，职场危机越来越大，仿佛进入了迷魂阵，浑浑噩噩的找不到方向，有几点感想写下来，与各位奔波的职场上的同仁们共勉。

寻找利益点

商业游戏规则，仔细一想，却是非常的简单，其实就是各种利益不断权衡的游戏规则，无论是物质利益，还是精神利益，生产商为了维护自己的生产利益，所以，不断的与上游材料商谈判，降低原料成本，加强管理，提高劳动效率，代理商在不断的争取资源，创造自己的财富，消费者更希望低价格高质量的商品，在每个环节上的边缘，都会存在利益点问题，每个个体的利益张力都是向内的，这是事物发展方向的根源，所以，任何事情都要去考虑利益点，在实际职场中，也是同一个道理，职位本身之间也存在利益冲突，作为上级，你首先要考虑到下属的利益，还要维护公司的利益，客户的利益，作为同事，不但是共同做事，还是一种竞争体制，作为下级，要维护上级的利益，公司的利益，客户的利益，最后才使自己的利益，所以，职场的游戏规则也是各种利益的游戏规则，在这里，我们提出一个概念，大利益概念，也是商圈中所说的共赢，或是多赢，在职场中，我们要不断的权衡各种利益点，要站在一个全局观点上去分析各种利益点，只有这样，才会有我们个人的利益点，这是我们考虑任何问题的根本出发点。

破解缝隙点

中国家电业发展了近二十年了，正在进入高速发展期，但是，无论从技术，还是从管理，销售等环节，都还是处于起步阶段，中间存在的缝隙还很多很多的，例如：拿经销商层面来说吧，

现代家电经销商最缺什么？

缺钱吗？对一些刚起步的经销商来说，资金问题确实是一个现实而很难逾越的台阶，但是当企业通过种种努力跨过了这个台阶后，企业不缺钱了，此时的企业也就形成了一定的规模，在当地有一定的实力与知名度了，企业又会缺什么呢？我们一直在思考、揣摩到底最缺什么，通过与许多经销商坦诚探讨这个问题，得出的结论：最缺信息！！！最缺有价值的信息！！

再如家电生产商销售环节的培训与策划：

在目前企业做培训的两种人：一种是从促销员层面提拔上来的，一种是半途杀入的，这样就会出现问题：从促销员做起来的实战经验是丰富的，但是，从实战到桌面还有一段很近的距离，但是仿佛很漫长，因为理论知识不到位，第二种人，理论知识固然很丰富，但是过于理论的理论将会从根本上失去生存的意义，缺少实战经验，即便偶尔请专业咨询公司培训一下，但是，咨询公司拿出的东西更高，离实际运作还是有一段距离的，这就是目前家电业培训与策划层面存在的缝隙点：

下面是就某品牌的新形势分析：
家电连锁A已经进入Q市场，经销商的竞争将日趋激烈，这样必然牵扯到厂家的介入，厂家的介入又会牵扯到商家关系的平衡，在家电业态多元化走向专业化这个过程中，对厂家而言，充满了挑战，同时也是渠道再造的机会；

同样，来自竞争品牌的压力也不容忽视，W紧跟其后，CW、KJ、CH、HE更是不可小觑，我们不能留给自己喘息的机会；

在新形势下，W分公司将面临来自内部管理的严重挑战，内部管理是否良性直接关系到整个分公司整体的作战力与表现力，应该说一个团队必须紧跟市场变化而不断的调整，目前分公司内部员工的素质结构与职能结构将会有所突破逐渐向现代营销公司运作模式的转变；

培训与策划是W营销环中最薄弱的环节，也是在对手面前最明显的弱点，尽管许多人都想去改变这种现况，但是都没有大的改善，关键缺少一个熟悉营销了解企业较为专业的人去真正挑起整个格局，因此我建议分公司必须重视对这方面的管理与投入。

只要你去想，去观察，去发现，肯定就能找到缝隙点，大到行业宏观走向，企业发展方向，小到企业的一个小小的改革，甚至是一个简单的数字报表，职业发展中，我们都说机会重要，但是，机会不从天下掉下来的馅饼，是我们在不断的努力中得到的，缝隙点遍地都是，缝隙点就是你的生存点。

确定生存点

缝隙点的解决思路就是自己的生存点，例如：针对经销商信息匮乏情况，下面是我们的建议策略：
针对目前业界的现状，我们参考了许多经销商的建议，并结合日常的工作实践经验，我公司推出“刊物+俱乐部”的服务模式，我们为客户搭建了一个交流、学习、沟通的平台，这个平台的名字为《**家电资讯》，通过这个平台我们向客户提供最新的行业资讯、家电动态、市场分析、终端管理、企业培训等方面的资讯,
希望大家都加入到这个圈子中来，组成一个俱乐部，在这里，大家互相学习，互相交流，互相提高；其次，我们还向商家提供定期的管理培训，提高员工的营销素质。

其实，这就是业内许多家电类杂志生存的空间，例如：北京的现代家电，家电科技，常州的空调商情，烟台的东方电器资源等等。

针对家电业培训与策划薄弱问题，下面是我们的建议：
策划一份基于分公司平台的刊物，例如命名为***营销快讯，建立一个沟通、学习的传播平台，这个平台联系着分公司与客户(客户可分为促销员、公司员工、经销商)，服务对象为促销员、公司员工、经销商，这个平台输出内容为：企业新闻、精品推介、终端培训、企业管理、科普常识等，通过这个平台将公司、员工、经销商来联系在一起。

其次，建立一个系统完整的培训体系，其目的为：
促销员层面———具备崭新的精神面貌与积极盎然的斗志，表现出一线促销员的战斗精神的震撼力与杀伤力，
营销员层面———过硬的身体素质，良好的专业营销技能，顽强的意志力，表现出营销员全面优质的营销素质，
经商商层面———对经营**产品有信心，对**员工的认可，对**管理的尊重与配合，

或者是建立一个QQ群，利用即时通讯加强信息的同步沟通，或是基于公司网站建立一个BBS论坛，让大家都来参与公司的管理事宜。

发现缝隙点，并不难，但是，难就难在通往生存点的道路上，一是要不断的学习，不断的体自身方方面面的素质，例如：写作能力，必备的网络知识，组织能力，哪怕是打牌的手法等，二是要不断的与外界沟通，取得信任与支持，内利与外力，是缺一不可的。

职场中，真正关系到你的生存点的，并非来自你的横向层面，而是来自你的纵向层面，如果你要生存的更好，就必须在这个行业力做深，做强，做专，然后，才是从一个层面上升到更高的层面，亚洲杯结束的时候，我们复杂的心情是无法用语言去表达的，一个朋友发来一条短信，很简单，只有几个字，只有你比别人强很多，你才强，这句话也佐证了这一点。

备注：本文中不设计职场政治内容，但是，只要树立正确的目标与导向，努力去做，用行动与业绩说话，少一点职场政治，职场绿灯会为你开的。

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[xyhuang520]

站在十字路口的空调代理商：阵痛蜕变？还是执著前行？

2004年空调大战已经在一生叹息中落幕，2005年空调年度又揭开了序幕，作为与空调制造商一衣带水的空调代理商，在2004年可以说是非同寻常的一年，面对日益严峻的家用空调市场，我们分析了2004年空调代理商遭遇的尴尬处境：

1.淡季打款拿来的却是烫手山芋
一般制造商在淡季的时候都会推出非常优惠的政策，比如，淡季补息，工程通补，默许虚假工程，提货奖励等等，刺激代理商打款，但是，2004年行业性价格变高是史料不及的，并且作为空调代理商对库存是很敏感的，一般不会轻易存货，前期打得款，到了旺季，原来的特价机都奇迹般蒸发了，剩下的都是正常机，厂家换个型号价格上浮100—200元不等，看要还是不要？不要的话，那可是自己的血汗钱，挂在那里早晚得用，如果要，都是高价机器，销售不出去，又要形成积压库存！

2.政策却是套中套
玩空调，实际上就在玩资金，无论是在上游制造商，还是空调代理商，为了套笼代理商的资金，制造商变着花样放政策，但是这些政策多数是套中套，例如，如果本月回款达到某个数字，上月的提货可以再弥补几个点，这样一步一步的放套，收套，作为空调代理商为了拿到更为优惠的政策，不断的投款，但是，拿到的政策却是用机器抵扣的，甚至等拿到政策时候，已经是淡季了，有什么用？

3.残次机居高不下
业内人士都知道，2004年空调出现残次的几率是近几年来最高的，无论是外伤，还是内伤，根本原因空调质量存在问题，这与各大厂家在压缩成本有很大关系，管子短了，有的压缩机甚至是“小马拉大车”，并且，人为残次也在不断增加，并不是人为制造，而是无奈之策，例如，上了墙的空调压缩机出现无法修复的问题，又不能退机，只能修，必须要打申请要压缩机，但是需要等待很长时间，显然顾客是不买账的，所以，只好到仓库里去拆一个新的压缩机给顾客换上，这样原因造成的残次机，并不在少数，最终造成残次机居高不下。

4.高价库存亏本卖
在一个代理商那里，看到了9月3日的库存价格，几乎全是这个品牌的高档机，挂机1匹机2300多元，2匹柜机4200多元，而市面上1匹机器主流价位不过在1300—1700中间，2匹机器主流价位在3000元左右，这位代理商朋友感慨的说，1匹机器2100元零售，即便剖除全部的政策还有亏损，况且制造商承诺说补差，但是，补差是不是补的“机器”呢？

可以说，做家用空调的风险系数越来越大，竞争日趋激烈，利润空间越来越小，遗留问题逐年增多，在与当地一个空调大户谈到2004年空调时候，他非常的感慨说，家用空调是瞎折腾，部分品牌连一个点都拿不到，厂家都在利用你的资金，况且淡季保旺季不保，这怎么做？但是，做一个品牌热水器，一年200万的销售额，20万的纯利润，非常轻松，这个空调大户一个地区做海尔空调近于4000万，但是已经开始向商用空调、小家电转型了。

前段时间，去拜访一位家电老手，私下说，本来今年我不想再做这个品牌了，根本不赚钱，只是苦于去年苦苦经营下的销售网络，如果我不做了，自己的损失自己认了，可是下面分销商的损失怎么办？

这些代理商朋友代表了大多数经销商朋友的心声，站在站在十字路口的空调代理商：阵痛蜕变？还是执著前行？

阵痛蜕变，肯定要遭遇一定的损失与苦痛，毕竟转型对于大多数代理商来说并非易事，但是，蜕变后肯定又是新生，而如果执著前行，必须研究新形势下的生存策略了，空调行业已经步入精耕细作时代，必须踏踏实实做市场，一点一点的做业务，必须时刻认真的研究行业走势，必须不断的提升自身营销素质，提升自我造血功能，从而在新形势下找到通向明天的曙光大道。

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[xyhuang520]

小家电大蛋糕：想说爱你，不容易！

我们从很多媒体上看到中国小家电的市场容量无限大学说，也看到不少的关于小家电运作的真知灼见，小家电成为炙手可热得香饽饽，各大家电制造商都转战小家电领域，例如，已经进入的格力、美的、海尔，科龙也在信誓旦旦宣称三年之内做到100个亿，海信电器总结2001年上马热水器未果后在2003年卷土重来，产品覆盖了洗衣机、热水器、灶具、油烟机、DVD等，准备在小家电领域大干一场，但是，纵观小家电发展之路，确实这块蛋糕太大了，大到找不到下刀的地方，真是小家电大蛋糕：想说爱你，不容易？

从理论上讲，这是属于品牌延伸课题，即便在大家电领域里品牌认知度较高，但是，在小家电领域力还是从零开始，需要在一个全新领域里，重新建立自己的品牌地位、销售网络、营销组织、营销框架制度、企业发展战略等，但是，在这个过程并非一帆风顺，下面几点现象就足以说明这一点：

1.举着火把找客户
销售网络的建造，这是进入小家电领域遇到的第一关，毕竟小家电尤其自身的特殊性，销售网络与空调、冰箱、彩电并不相同，到底什么样的客户才是小家电准客户？徘徊在直营店、代理制、终端制三种操作模式之间选择，直营店短期内不大可能，终端制必须要考虑费用问题，要么进家电连锁，要么是百货业态，因为前期在小家电领域内的市场尚不够成熟，做了终端，销售如果上不去，明显要亏钱的，唯一可以考虑的就是代理制，并且使小区域代理制，比如，在一个地级市设立区域总代，一个县城选择一家县级代理，先做点，后做线，最后做面，需要一点点来。

并且，实力较大的代理商并不缺乏品牌，多一个不多，少一个不少，实力较小的代理商资金却成问题，完不成公司的任务，如果依靠大家电网络，如果没有操作过，谁也不敢接手，所以，举着火把找客户，需要的是耐心与时间。

2.摸着石头在过河
区域市场小家电运作思路问题，这是进入这个领域所遇到的第二个问题，分析这些大品牌的优势，品牌优势、技术优势、规模优势，但是，缺乏思路优势、人员优势，为什么谈到区域市场呢？

总部下发的销售指导书不是金砖，拍拍脑门突发激情也不是灵丹妙药，必须研究这个市场上的小家电具体行情，深入分析小家电市场的市场容量、品牌结构、品牌分析、运作策略、商圈结构、消费市场特性等，必须深入了解这个市场的每一个角落，只有真正完全的深入了解这个市场后，才能找到问题点、突破点、发展点，才能找到思路，这是第一步，要必须知道河水深浅，接下来的就是策略问题，市场网络如何初建，费用如何控制，人员如何分工，促销如何跟进，价格体系如何分层，政策导向，区域目标如何等，这一切都是以最基础的调查数据为基本依据的，就好比河里的石头，知道水深浅了，找到石头了，剩下就是人的因素了。

3.背着大山向前跑
厂家在进入市场前期，都会制定市场网络开拓计划，销售任务完成计划，回款完成计划等，但是，尽管在其他大家点领域这个品牌是成熟品牌，但是，在小家电领域毕竟是刚刚起步，市场尚处于培育期，需要一点点的来，如果要想在短时间内，开
发多少客户，完成多少销售额，这仿佛就是背着大山向前跑，有点牵强，这一点，让无数多的销售经理们感到莫大的无奈，不是我不努力，而是太努力了。

4.拿着OEM嚷自产
小家电领域一直徘徊在OEM与自产之间，不可否认，几大家电制造商在进入小家电领域时候，都选择了OEM，甚至是ODM，中国存在很多成熟的小家电产业群，例如，顺德、浙江、青岛等地，拥有非常大的产能与成熟的技术，这样自己可以减少生产环节的一切费用，更重要的是节省时间，缩短进入市场的周期，产品线收放比较灵活，但是，大家都在说，这是我们家自己产的，看，我家新品多多，美观漂亮，价格实惠，市场肯定大有前景，这就是很多小家电制造商的潜台词。

还有一点需要提及的就是售后服务，尽管小家电出现问题的很少，但是，大家有没有注意到，这些机器大部分很多来自OEM产品，贴牌商为了追求贴牌利润，降低生产成本，特别是去年以来的工业原材料不断涨价的情况下，在市场中，我们看到了，例如，风扇的叶片、地盘都采用了硬塑，而不是金属材料，因此，就容易产生售后问题，但是，初进入领域的制造商，在售后方面也存在一定的进入期，那么，这样就产生一个问题，在这段时间内，发生的售后问题，怎么办？如果处理不好，肯定要影响到市场开拓，如果去处理，力量又达不到，那么剩下的只有一条路可以走了，换机！实在不行，就跑！这是很多小家电代理商深恶痛绝的地方。

小家电的渠道毛利空间大概在20—50个点不等，有的甚至还要高，所以说，小家电是大蛋糕，这是这块蛋糕的确，想说爱你，不容易，还需要更多的精力与耐心去研究市场策略，解决方方面面出现的问题，找出应对的市场策略，从夹缝里找到出路了。

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现代职场之玉女心经

走过了那么多的路，也经历了不少的风风雨雨，在职场上混，的确不容易，感触很多，我个人认为，现在职场最高境界是思想升华，人生觉悟，一次公司人事调动，我给一个很好的弟兄，写下了下面的话，希望内给他的成长带来一点帮助，与天下营销人共飨。

勤奋，意志，悟性，一个也不能少

勤奋，这是营销人首先要具备的条件，事情无论大小，一定要去自己做，勤奋的精神要向小蚂蚁学习，意志是营销人的钢，淬火后的钢，强度更大，悟性，源于意识，这种意识是发自内心深处，是一种职业意识，所以，勤奋，意志，悟性，一个也不能少！

磨练境界的最好途径

吃一般人所吃不了的苦就是吃苦

这就是吃苦的标准，如果别人吃不了的苦，你吃了，说明你能吃苦，如果别人吃不了的苦，你也不行，说明你根本不能吃苦。

这是一个没有标准的标准，标准与非标准
，并无定则，完全在乎一心维系，一心权衡。

或许你没有读过大学，但是有一所著名的大学，你一定要去读，这就是苦学院，苦学院里的人都是苦行憎，淡淡的苦味，就像丝丝疼痛，淹没在寒夜挑孤灯里，这种亲身体味的收获永远都是书本上学不到的。

所以，曾经非常耐人寻味一句话，如是说，吃尽天下百苦，方味天下百苦。

许多事情没有亲身经历过，说多少遍都是白费的，当把大家以近乎残酷的方式逼向绝路的时候，很多人表示出不适应，我们还是这样做了，就像一个弹簧，当压力一点点加大的时候，弹簧的张力也在增大，生活就象这弹簧，当生活出现危难的时候，谁就坚持到底，谁就是最后的胜利，这时候就看看每个人自己的能耐了。
挺过来了，就过来了，挺不过来的，也就是那样了，这就是人与人之间的差别。

有效提升学习工具

我们可以不同的学习工具来学习，例如：电脑网络就是一个非常不错的平台，网络资源浩瀚无边，方便便捷，要利用网络多学习知识，包括行业知识与营销管理方面的，多去交朋友，不要去看那些乱七八糟的东西，切记！！

下面是几个比较不错的网站：

中国营销传播网，这是中国目前权威性最强的网站，这个网站聚集了各行各业顶尖的职业营销人，点击率也很高，一定要去BBS论坛—家电社区，因为那里藏龙卧虎。

如果要深入的学营销管理，了解前沿知识，博锐管理在线，管理传播网，华夏营销网，都是很不错的网站。

做空调的，一定要去中国空调资讯网，在那里，你可以看到全国的空调商情，做小家电，一定要去中国小家电网。

网络是个好东西，要去吸取自己有价值的东西，不要去做武官的事情，切记！

关于商脉

商脉就是人脉，做事要负责任的，无论是新到一个地方，还是离开一个地方，要永远的记住，对客户负责，对公司负责，就是对自己的个人品牌负责，慢慢的商脉做起来了，你的关系网资源就有贮备了，你会发现，这是你最大的财富。

做人与做事
堂堂正正做人，踏踏实实做事，要分清出大利与小利的关系，舍小利，求大利，不要把眼光局限在脚跟前，这是我给你的一句忠告，切记！！

要准备用10年的时间，在这个行业中能听到你的声音

不要企望做个一年两年的成熟起来，自己什么都明白，都行了，如果想在这个行业有所建树，要有一个充分的思想准备，要准备用10年的时间，不断的努力，不断的努力，终于有一天在这个行业中能听到你的声音。

销售终极目标

在行业中打造自己的个人品牌价值

不断的升华自己，努力提升自己的个人品牌价值

这是我们营销人职业规划中最为现实的远景目标。

在职业营销人市场上，不要放弃自己的品牌追求，努力打造自己的个人品牌，当个人品牌处于成长期的时候，投入是远远大于产出的，这就是投入成本，包括青春，时间，社会资源，人际关系等等，当然，无论是在那一方面做的出色，这是我们职业营销人所追求的最高目标了。

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锐气营销——一位家电营销人三年的感想随笔
硝烟弥漫，战火连边，
彩电业进入全高端实战较量，等离子脱下高贵的华衣走近平民百姓
空调业进入全面行业性洗牌，不知道谁会笑到最后，不知道谁会出局
冰箱行业2004年首次引爆价格导火索，正在沉浸在价格战火浓浓滚烟中，
小家电，最后一块肥肉，徘徊在自产与OEM之间

进入家电的门，就是家电的人，从一个空白的毕业生起步，飞驰在中国家电营销版图上，就如一个疯狂营销人，翻看一幕幕，安徽黄山休宁五山山会彩电销售的低空出击，南京新街口的大盘市场高空轰炸，淄博沂源马山坡的乡镇宣传活动，最后到家电连锁终端操盘手的全力拼杀，真是一路走来一路疯狂，豪情漫步南北天地间。

三年家电营销路，暗战无边，唯有奋斗不止步，蜗居陋室，闭门思过，苦味三年回首路，养精蓄锐，痛定思痛，终于集大成，锐气营销，以慰天下三千万营销同仁。

思考需要平静心绪，请先浏览一篇美文，在这个炎热的夏季饮一杯冰凉的绿茶，调节一下心情：

【陋室铭•刘禹锡】山不在高，有仙则名。水不在深，有龙则灵。斯是陋室，惟吾德馨。苔痕上阶绿，草色入簾青。谈笑有鸿儒，往来无白丁。可以调素琴，阅金经。无丝竹之乱耳，无案牍之劳形。南阳诸葛庐，西蜀子云亭。孔子云：“何陋之有？”

锐气营销的核心内涵

锐气营销，以锐气为核心，以锐气市场，锐气业务，锐气服务，锐气管理四个方面为侧翼，就如一只搏击长空的雄鹰，一只销售的锐气之鹰，从销售模式上完全跳出传统营销思路，
彻底颠覆传统营销思维，产品，市场，价格，功能，政策，在这里都变成了最基本的元素，取而代之的是，包含中国哲学的七素，仁，义，礼，智，和，忍，苦，七个字，就是锐气营销的核心内涵。

仁

得道者多助，失道者寡助，仁和之道，谦让之度。

仁，不是小仁小义，不是虚情假意，而是一种积极向上的生存态度，是一种心态，基点要比地平线还要低，才会达仁天下，心存九州，这是家电营销人最需要的第一重心境，这是一种大心境，只有如此，才会让鸿鹄之志稀释在自己的一言一行中，才会站在整个行业的角度上考虑眼底下的事情。

义

桃园三结义，千古永流传，肝胆亦相照，行走江湖，义为先。

无处不江湖，无处不销售，交的天下友，熟走天下路，这个世界已经不是某个人，或是某个势力的天下，我们要深深体会这个“义”字，逐渐由共赢转变成多赢，这在竞争激烈的家电行业，或许关系资源比什么都重要，小至朋友之情，大至企业利益。

正是因为这个字，才会克服种种困难，无论前方险滩还是鲜花，都将永往直前，义无反顾，无时无刻不将公司的利益放在首位，无时无刻不自我监督自己的言行，无时无刻不在反思，在自己的日记本上记上点点滴滴，就像一个疯狂的射手，只要生命在，都要射下去！

案例：
某地区四大家电品牌联袂上演“四大家电品牌
五一促销大宣誓”之现代版本的“桃园结义”，这是史无前例的，这是一次超越行业的大手笔，尽管本身就是竞争，但是一旦抱成团，形成一个联盟，这不能不让我们想起“桃园三结义”，尽管这个比喻不是十分的恰当，但是在中国家电这个背景下，能做到这一点，我想本身就是一种行业高度的提升。

在中国家电业里，无论哪个销售企业，都有一支嫡系部队，从上到下，其特殊的团结作战风格都对外表示：我们永远都是一个分不开的整体！！在这个团队里永远都有一个呼风唤雨的核心人物，简单地说，这个团队的管理就是靠着一个字——义，就是靠核心人物的精神在支撑着销售团队之塔。

礼

结交接物，恭而有礼。《晋书，杜预传》
何谓四维？一曰礼，二曰义，三曰廉，四曰耻。《管子，牧民》
人之有礼，犹鱼之有水也。《抱朴子，讥惑》
恭而无礼则劳，慎而无礼则葸，勇而无礼则乱，直而无礼则绞。《论语，泰伯》
礼拜三军，欲取人之重,礼叩朝野,赢天下之心.。

商战无术，礼在先，无论是顾客，经销商，前辈恩师，还是竞争对手，不论年龄，不论资历，不论地域，必然谦恭礼敬，礼，不一定是看得见的，不一定高贵无比，一句关心的话，一杯热热得水，甚至一个默默的眼神，都是如此。

案例：
曾经一次在卖场巡查，发现一位当地分公司的老总站在站台上为顾客介绍机器，因为人流量太大了，几乎找不到落脚的地方，这位老总用自己企业特有的品牌语言在与消费者做着零距离的沟通，这时一位年长的老大爷过来了，只见这位少帅突然从站台上跳下来，从后台搬来一个凳子，放在展台前，亲热的招呼老大爷坐下，给大爷讲解产品使用，所有的人都惊呆了！！

这不是一个疯子吗？？

的确，这是一次活生生的课，给竞争对手上了一次，展示独特的作战风格，给商家商了一课，原来促销也疯狂，给消费者上了一课，展示营销人独特的精神风貌，要让所有的人明白，这就是差异化销售力，这就是家电竞争力。

智

大智若愚，而小智欺人，古往今来，大智必舍小节而求大局，舍秋毫而逐大利。
心智者必有慧眼，冷眼看时间轮回，明眸观世间浮沉，慧眼察人世冷暖。

商，这个圈子，其实就是一场大利益的平衡与非平衡之间动荡的过程，无论是消费者，流通商，还是上游供货商，利益总是在不断的平衡，不断的破坏平衡，每个商人都希望在自己这个环节上去追求利益最大化，聪明的商人不会顾及眼前的小利，而是站在整个全局上去追求利润，这就是智者所思索率所作所为。

案例：
黑旋风市场小分队————安徽市场运作的一大亮点

2001年，HS电视为了克服弱势市场的劣势，迅速提高其产品在安徽市场上的销售，分公司考虑到具体的市场情况，果然做出决定，从当地招聘十名没有任何家电经验的年轻人，年龄基本锁定在21—23之间，组建市场小分队，分为皖北，皖南两个小组，各为五人，其主要职能为，终端培训导购、终端促销活动、配合当地办事处市场工作的开展，充分捕捉各种市场机会点，大打促销牌，对于每次促销活动都要精心策划精心准备精心执行精心总结，每到一处就会刮起一股旋风，号称黑旋风市场小分队，为成功拉动彩电销售推动网络建设做出了非常之高的贡献。

忍

小不忍则乱大谋，让人一步海阔天空，进人一步必头破血流。

这是智者的生存法则，在强者面前，大忍而后生，在弱者面前，小忍而后义，商战无涯，忍者为王，积极的寻求生存之道。

和

荣事达总裁陈荣珍,以和为贵,提出独具一格的和商概念,,国美创始人黄光裕先生提出它的经营理念，商者无域，相融共生，在此，将其中一词稍作改动，商者无域，和融共生。

案例：
某家电流通商在某地区开业，从前一个月就在开始大张旗鼓的宣传，报纸广告，过街条幅，宣传海报，都在向消费者传达一个信息：等着开业再买吧！向竞争对手发出挑战，但是，在开业的那天，突然，在门前挂起巨幅，上述，欢迎**城父老乡亲光临本店！欢迎**前来指导工作！

这是典型的和商之道，炮弹与鲜花并驾齐驱。

苦

做销售的，特别是做家电的，如果谁要叫苦，请先将下面的卖炭翁背诵三遍文：

卖炭翁，伐薪烧炭南山中。
满面尘灰烟火色，两鬓苍苍十指黑。
卖炭得钱何所营？身上衣裳口中食。
可怜身上衣正单，心忧炭贱愿天寒。
夜来城外一尺雪，晓驾炭车辗冰辙。
牛困人饥日已高，市南门外泥中歇。
翩翩两骑来者谁？黄衣使者白衫儿。
手把文书口称敕，回车叱牛牵向北。
一车炭，千余斤，宫使驱将惜不得。
半匹红纱一丈绫，系向牛头充炭值。

曾经和许多人探讨过，什么才叫吃苦？
为了生计，在别人怪异的目光中打扫厕所
每天顿顿都吃咸菜，吃了上顿，没了下顿
冰天雪地里裸脚而行，炎炎烈日下汗流浃背
从人家门缝里接过施舍的饭菜，冰冷的，
请问是不是吃苦？

让我们看看百毒草的故事，在一个很遥远的地方，有一座怪山，山上无树无草，无鸟无兽，只有一片广阔带有剧毒的土壤，但是在这片生灵尽无的大地上却奇迹的生长着一种草，据说这种草汲取百毒之灵气，天地之精华，而能解天下百毒，百毒草由此而得名，只有很少人历经万重艰险才能找到它，很多来寻找的人都被毒死。

吃一般人所吃不了的苦，才叫吃苦

这就是吃苦的标准，如果别人吃不了的苦，你吃了，说明你能吃苦，如果别人吃不了的苦，你也不行，说明你根本不能吃苦。

这是一个没有标准的标准，标准与非标准
，并无定则，完全在乎一心维系，一心权衡。

或许你没有读过大学，但是有一所著名的大学，你一定要去读，这就是苦学院，苦学院里的人都是苦行憎，淡淡的苦味，就像丝丝疼痛，淹没在寒夜挑孤灯里，这种亲身体味的收获永远都是书本上学不到的。

所以，曾经非常耐人寻味一句话，如是说，吃尽天下百苦，方解天下百味。挺过来了，就过来了，挺不过来的，也就是那样了，这就是人与人之间的差别。

锐气团队建设--全力打造锐气之鹰

面对恶劣的中国家电营销环境，我们到底组建一支什么样的作战团队？

精英之旅：
因为精英，所以残酷的生存训练，因为精英，所以出类拔萃，因为精英，所以不断的学习，不断的提高，因为精英，所以没有一点瑕疵，因为精英，所以销售圣战进行中。

野战之旅：
用大自然优胜劣汰的观点，提出非常高的要求：
对于营销员：
必须亲临一线终端卖场参与销售
出现任何问题，都要必须冲在前面
必须帮客户卸货
必须掌握终端所有的数据系统
必须掌握所有的销售技能
对于促销员：

促销员，半个业务员！
必须熟知本商场的生存竞争图
必须对自己的产品做道如数家珍
必须了解其她品牌的主要销售数据
必须每天参与体育训练，提高身体素质参数

忠诚之旅：
忠诚，现代家电营销的稀有资源，推动企业发展的动力之源，因为忠诚，我们将自己的职业信仰不断地向企业信仰靠拢，因为忠诚，我们将企业当做了第二个家，因为忠诚，我们甚至可以用自己的命来赌一把，这就是锐气之鹰的忠诚之旅。

整个销售团队，职能核心只有一个，销货，所做的一切一切的工作的目的只有一个，那就是为了把产品送出去、把资金收进来，那么我们的团队只有一个核心，就是恪尽职责，齐心协力，兢兢业业，荣辱与共，形成一个团结积极上进的核心之旅，野战之旅，忠诚之旅，一起向前冲，一起奋战，最终为实现个人目标与企业目标而不懈努力，全力打造锐气之鹰！

锐气营销的制胜法宝：

做任何的事情要有一种无所比拟的锐气！！

或许，您忽视了，小事？？哪怕是米粒大小？？
销售无小事，任何一件小事都会关系到整个盘子，这些小事就像一个小零件，来组成销售这艘无敌战舰，少了哪个零件，随时都会招致覆身之灾。

锐气的源头是去思考，一种生长在心灵深处的无形力量，始终左右一个人的思想，保持着思想的锐利之剑。

锐气，亦霸气，煮酒论三国，重回鼎足时代，谈笑间，樯橹灰飞烟灭，无边帆舸匆匆过，让下面的短词带我们重温三国故事：

【短歌行】对酒当歌，人生几何？譬如朝露，去日苦多。慨当以慷，忧思难忘。
何以解忧，唯有杜康。青青子衿，悠悠我心。但为君故，沉吟至今。
呦呦鹿鸣，食野之苹。我有嘉宾，鼓瑟吹笙。明明如月，何时可掇。
忧从中来，不可断绝。越陌度阡，枉用相存。契阔谈宴，心念旧恩。
月明星稀，乌鹊南飞。绕树三匝，何枝可依？山不厌高，海不厌深。
周公吐哺，天下归心。

【出处】：中华诗词-魏晋-曹操

曹操
东临碣石，以观沧海。水何澹澹，山岛竦峙。树木丛生，百草丰茂。
秋风萧瑟，洪波涌起。日月之行，若出其中；星汉灿烂，若出其里。
幸甚至哉，歌以咏志。

要拿出红军万里长征的勇气与魄力来做我们的营销

中国的营销一直在挫折中成长的，我们的付出的代价要员超过我们的回报，但是，经过了这么多年的沉淀，我们终于迎来了中国家电业销售的春天，但是，中国家电业营销任重道远，就仿佛是万里长征，我们不过刚刚开始了一小步，未来还有漫长的漫长的路，再走，无论道路有多崎岖，困难又多少，我们一定要拿出红军万里长征的勇气与魄力来。

【大风歌】大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡。安得猛士兮守四方！

【出处】中华诗词-汉-刘邦

要用愚公移山的精神来做我们的销售

时代在变迁，社会在进步，人性在变化，但是无论怎么变，愚公移山精神都是不褪色的，都是永恒的，在谈到这个话题时，是基于目前的中国家电营销现况来说的，销售困难就仿佛一座摆在我们面前的大山，但是办法总比困难多，如果我们想超越大山，就必须要用愚公移山的精神来做我们的销售，不断的去想各种不同的办法，多种渠道多种思路的建立办法应对策略，不管别人的评价，只要是对的，就要坚持到底，就要坚持到最后一分钟，我们要将这种精神灌输到我们的骨髓种，要在自己的骨子里培育这种精神，只有这样，我们的销售才会一点点的提上去。

要学会在市场竞争中如何熟练运用截拳道

截拳道是中国武术精英李小龙大师的独门功夫，总结截拳道的最高境界就是无非就是八个字，以无法为有法，以有法为无法，这是截拳道的最高境界。

市场竞争中巧合多种复杂的竞合关系，仔细体会截拳道精髓，在商业的具体运作中，商业运作无异于自由式搏击，变幻套路，路路皆精华，套中带套，套中有套，潜移默化，要在对方出招前出招，这大概是最为浅显的理解。

让我们用截拳道来铨释我们的家电业营销

从技术这个层面上，提高科研水平，不断在竞争对手前面提升自己的科研技术，不断地向行业前沿靠拢，如彩电，短短几十年，从黑白，彩电，背头，等离子，液晶，技术一路飙升，特别是从2002年开始彩电竞争的焦点速度非常之快，从普通的纯平到高清纯平，接下来就是精显背头，等离子，一个比一个高，如果谁要落后了，谁就失去眼球，就逐渐失去了市场。

市场运作的截拳道

市场研究的是家电竞争的套路研究，当竞争对手退出一个促销活动时候，但是还有考虑到竞争对手下一次的促销活动，一般在同一个市场上，在一定的时间内，促销活动如需要达到理想的效果，必须烧三把火，第一把，点燃进攻的信号，第二把，迅速占领市场，第三把，稳定市场，击退竞争对手的反击，压制竞争对手的抬头。

强势市场的运作
当市场占有率在10%左右的时候，投入十分的资源实际发挥效用的不过七分，因为，三分已经被竞争对手的强势资源稀释掉了，当市场占有率达到30%的时候，投入十分的资源实际发挥效用的，可以达到十二分，但是，如果要维持30%的市场占有率，却需要不断的砍木头，不断的填柴，等市场沸点超过100度（每个品牌在每一个市场上的市场占有率都有一个极限值），就不要再添柴了，这些柴火，就是一个品牌的维持成本。

当我们在一个强势市场上，用足够的资源去创造一个新的纪录，出拳速度要快，力量要大，目的要准，在同一市场上要不断的集中优势资源不断的轰炸，不断的轰炸，形成促销活动的连环性与爆炸性，构成对竞争对手的威慑力

弱势市场

讲了一个故事说，一只蚊子在精力旺盛得狮子身边飞了几天，都没有找到机会，终于一天狮子打了一个盹，蚊子瞅准机会，狠狠的美餐了一口，常言道，最危险的地方就是最安全的地方。

只要去想，机会总比困难多，这是弱市场的运作规律，竞争对手可以休息娱乐，自己就要用24小时概念来标横自己的言行，关键在于寻找对方的死点，在与客户沟通的时候，最重要的一点就是寻找对方的优点与死点，寻找优点是为了更快的找到死点，往往死点就是藏在优点的隔壁。

再强的对手身上，也会存在死点，只不过比较隐秘罢了，所以面对这样的对手，不要惊惶失措，要去寻找它的死点，分析他的死点，寻找对策，找到这个死点后,出手一定要狠,毒,快,收手一定也要快,要快。

你用24小时时间全身细胞百分之百的资源去应对竞争对手8小时的工作时间自然来的快！

习武之人身上都有很多的穴道，其中有一部分的穴道是致命的，所以最关键的一点是寻找这些穴道，行销太极的窍门所在就在于此。

柔中带刚，刚柔并济，如清风拂水，没有声响，没有影子，却会留下痕迹，行销太极，意到，神传，心领，手出，心、神、意、手，发乎一处，收乎一处，浑然而天成。

业务运作的截拳道

当竞争对手的冲击过来时，迅速判定出各个参数，包括型号，价格，卖点，然后分析其出进攻点，弱势点，致命点，包含渠道截拳道，产品截拳道，政策截拳道，不要从价格上去找借口，要学会从价值去寻找突破点，不要从功能上找理由，任何功能都有正反两面，关键看你怎样去理解，怎样去灌输下面的理念。

服务运作的截拳道

当价格战渐渐落幕时候，服务战开始登陆家电沙场，看看每个家电厂家的服务CIS系统，什么红地毯服务，全程无忧服务，顾客是上帝服务，天天服务，不一而足，商家也在打服务，三联的“三联的承诺
重于泰山”，苏宁的“至真至诚
苏宁电器”，国美的“彩虹服务工程”，抢先一步完成服务的防线，筑起服务的大堤。

环境对每个人来说都是一样的，生存下来的根本原因就在我们自己的锐气了，有锐气，有行动，有悟性，生存是我们生活在这个世界上的最基本的渴求。

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烹饪职业经理人
说句实在话，自己对烹饪仅是一知半解，一日出差，望着窗外匆匆而过的风景，慢慢的想起这些年来的起起伏伏，风风雨雨，万般滋味聚心头，脑海中忽然闪过一个新鲜的概念——烹饪经理人，匆匆写下来，与广大职业经理人同感触，共品尝，这份属于自己的菜肴。

沁

这是第一道工序，洗净，甩去水分，放进滚烫的热水里，走一回，捞起，被热水沁过的芹菜做成的凉菜清凉爽口，做鸡块，也是将鸡块放进热水中一过，滤出里面的血水，然后，再进行下一步的工序。

一般一个人在进入正常的职业轨迹前，要先下车间接受锻炼，作业务的，要先去扫楼，做机关的，先学会倒水扫地，在这个过程中，驱除血水，驱除躁气，回归平静，首先让一个心平静下来，慢慢的进入境界，这是第一种职业经理人的第一道工序。

想起自己刚开始进入家电行业的时候，白天站商场卖电视，晚上去做促销晚会，等晚上十多点钟，骑着自行车回到宿舍时，上床都爬上不去，后来去了合肥，也是天天做促销活动，晚上写促销活动计划书，偶尔闲下来，坐在芜湖步行街上，看着来往匆匆的人流，自己不断的反省，自己的下一步到底该飘向何方？

煮

这个过程称之为经理人的造化过程，职业生涯中发展中的重要阶段，在这个过程中，不断的吸收热量，充实自己的能量，不但要水煮，而且还有酒煮，水煮的是性格，酒煮的是人品，看看到底能承受多大的热力煎熬，这个过程是快乐的，也是痛苦的，必定要不断的改变自己的肌体细胞，增强新陈代谢，提高自己的骨髓造血功能，才是最为根本的良药。

就像自己一样，从市场小分队到业务员，从这个区域到那个区域，几乎每一次变动，自己都要抛弃过去的经验，扎根于新的市场重新开始，在不断的彷徨中顿悟，走了很长的路，喝了很多的酒，才明白什么是营销，什么是社会，什么叫江湖！

熬：

一般与骨头有关的菜，都需要熬这一道程序，并且是细火，火苗越温柔越好，大家都喜欢的一道菜——冬瓜排骨汤，排骨好吃，但是汤的味道更是鲜美，这个时间对于职业经理人来说，可就不是30分钟的问题，三年，五年，甚至更长，漫长的时间煎熬，让许多人迷失了方向，逐渐走入埋怨中，沉沦中，迷途中，只有很少一部分秉承风格，继续宝刀不老，是中本色不移，能熬出头，我想这并不是简单的时间煎熬，更是一种职业信仰的煎熬，一种企业责任、个人责任、社会责任反复碰撞的煎熬，难道不是吗，当自己的职业信仰慢慢的向企业信仰靠拢，当社会责任大于一切，我们终于能在时间的火炉中，历经多年的世事煎熬，终于有一天会更加璀璨的面对世面，面对我们曾经留下血和泪的地方！

当很多人跟我说起，自己怎么怎么不想做了，公司是那样那样多的问题，我听了这些话后，都会给他们说出一个字，熬，才做了一年半载的，就说出这样的话，试想这一年，你到底做了些什么，你收获了什么？展开这一年的历程，有几个闪光点？几个转折点？几个发展历程？不好说吧，还是继续沉下身子来，继续做吧，等你自己回答这几个问题的时候，就差不多了！！

炸：

炸，这道工序不但能让食物变得酥口，而且能让食物颜色变得好看，让人见“色”忘归，只有放到恶劣的环境中，才能看出这个人真正的本色，太多的挫折见悟性，太多的鲜花见信仰，太多的美酒见本性，太多的美女见贞节，饱受高温中之苦，蜕变之苦，最后，总结出了一句话：折腾是检验职业经理人的唯一标准，职业经理人要不断的折腾，不断的折腾，每一次折腾都是在油锅里走一回。

曾经一位经理，辗转南北沙场，合肥，南京，北京，山东，都做遍了，几乎每一次跳动，都是一次蜕变，职业历程上的一段，到后来，做到了总部的销售副总，所以，如果要做到更高的位置，还要在原来的位置上多“炸”几回！！

焖

在很多地方，叫做桂花鸡，扒鸡，据说最早的扒鸡是怎么做的呢？将鸡洗净后，去除内脏，然后，填充香料，用荷叶层层包裹，最后用泥糊团，放到蒸窖中，点燃锯末，经过三天三夜，取出，荷叶清新之气，美味沁人心脾，久久不能回忘，的确，焖的味道让谁也承受不了，但是，职场上却偏偏出现这样的事情，我想这是黎明来临前的黑暗，让许多人想入非非，在不断的权衡中寻找一个平衡点，在职业的天平上找回自己的支点，这正是公司给职业经理人最后的考验，也就是很多人在最后的一关没有领会到公司的真正意图，而将多年苦心经营的事业而付诸东流，这难道不让我们感到可惜呀！？

沁，煮，熬，炸，焖，这五道工序，都是烹饪职业经理人这道菜的必不可少的步骤，今日匆匆疾书而落，望各位业界同仁，多多指教才是！！

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警惕家电业终端六大陷阱

家电业进入完全买方市场后，终端建设提上日程，于是，由渠道为王迅速的转变为终端为王，一时间，终端成为炙手可热的香饽饽，渠道却成了鸡肋，终端到底是陷阱，还是馅饼但是，在这里，我们提出一个旗帜鲜明的口号，那就是：警惕家电业终端六大陷阱！

首先看一下，商业资本发展

近几年，商业资本发展迅速，国美，苏宁，永乐，三联，中通永泰，迅速在全国编织一张强大的销售网，在一级市场完成战略转移后，迅速向二三级市场渗透，与之形成鲜明对比的就是原来的百货系统全面退出家电业竞争，近期几家连锁巨头通过不同途径均完成了上市，资金实力大大增强，随着国际连锁巨头的强势扩张，新一轮的超级终端大战如箭在弦，一触即发。

我们从侧面分析了终端操作的六大陷阱，罗列下来，与大家一起沟通。

终端促销依赖症

促销需要噱头，这在中国家电业被演绎的无比精彩的一章，任何一个机会点都会包装成促销的噱头，例如：空调旺季返电费，彩电纯平普及风暴，新品上市让利，商家周年庆典，五一十一黄金周，该利用的都利用了，没有利用也包装上阵了;

促销需要策划，策划需要高度与创意，高度越高就意味占据了宣传的制高点，策划越具有创意，就意味着四量拨千斤，但是，在促销泛滥的家电业，又谈何容易；

促销需要有效执行，但是，这一点在目前家电业做的是最差的，促销经过的层面越多，执行力就成倍的降低，比如，某公司总部策划的“新春大送礼”活动，到了分公司就开始变味，到了办事处就被高高挂起，为什么，分公司领导思想不重视，形不成从上向下的执行力，办事处经理更懒的去答理；

促销需要组织资源，需要占用公司的宣传费用，但是，资源投入是否考虑到投入与产出比，例如：一次户外演出的费用至少需要3000元以上，但是，从演出开始计算，一个月的销售是否有提升呢？？产品知名度与美誉度能提升多少？？

另外一个表现就是，让商家感染了促销感冒，终端促销就象一只杜冷叮，一用效果非常的明显，有促销就卖货，没有促销就不卖货，形成怪圈现象，商家过多的依赖于厂家，商家的经营质量下降，竞争力随之下降，终端促销，就象一种自然资源，不可能没有尽头，对于商家来说，关键要在厂家的支持下，提高经营质量，才是根本。

有的公司干脆跑到乡镇上去做促销活动，促销就容易出现完全失控，到底做了些什么，促销赠品无端的浪费，活动效果差强人意，还会产生许多莫须有费用，促销监控就完全在于负责人的责任心，许多管理制度形同虚设，比如：某公司做的大篷车活动，负责人将活动场景布置好，照了几张相片，找一些村民赠点小礼品让他们帮忙填填“**公司大篷车活动民众反馈表”，上午十点才出发，敲敲锣，打打鼓，发发单页，十一点找了一个地方特色酒店，就去吃饭去了，这样的活动，能起到活动效果吗？

促销员的力量被无形夸大

人的力量被无形夸大，所以，终端操作模式要求人的因素非常高，比如，身体素质，反应能力，敬业精神，促销技巧，职业操守等，从终端来看，人的因素固然重要，但是，并非全部，还包括产品是否具有优势，促销活动是否跟得上，商家是否主推，品牌拉力是否强大，所以，终端操作模式无非就是在

1，
加大培训力度，加大促销员的销售考核，这样做时间一长，许多促销员听见开会培训就打怵，促销员的神经长时间处于高度紧张状态，不管促销员死活，硬性摊派销售任务，这样做本身就是在降低促销员心理素质，怎能提升销售业绩？

2，
加大物质奖励，这一点对于短期来说，物质奖励无非对提升销售带来很大帮助，但是，另一个后果就会造成加剧库存不合理，并且，如果物质奖励一降低，促销员精力就会转移到其他方面，销售就会出现停滞不前。

人的能量都是有限的，如果寄予过高的期望值，超过了极限值，就会产生反作用，所以，许多促销员产生终端恐惧症，跳槽率频繁，建立一支能征善战相对稳定的促销员队伍，并非易事。

销售网络失去平衡

渠道力被无形削弱，直接造成终端费用的直线上升，渠道利润肯定会被削弱，造成渠道驱动力下降，从整个网络来看，表现为渠道弱化，终端强化，整个销售网络就会成为一个个缺少营养的大头娃娃，但是，渠道对销售贡献是绝对不可忽视的，比如：在家电业，做的最好的就是格力空调，格力多年来一直坚持自己的销售渠道主张，坚决做好渠道，做深，做强，区域股份制代理操作模式，为格力空调销售立下了赫赫战绩。

终端投入无底洞

终端投入包括有形投入与无形投入，有形投入指展台制作费，户外宣传物品制作费，终端装饰物料费，促销赠品价值，运输费用，商家政策，促销工资，残次费用，无形费用包括商家的营业场所支持费，销售支持费，重大节假日支持费，日常管理费用，软性费用（主要包括公关费用），这一点在家电连锁表现得最为明显，比如，一家空调商家在当地采用时代理商操作，与某家家电连锁关于04年的点位政策月度返利为13个点，综合费用为6万，这样，如果这个品牌在单店年销售额达到100万，综合费用点位为19个点，这不包括上面提到的有形费用中的多项费用，但是，代理商也是需要利润的，至少还2—3个点的渠道利润，那么厂家在渠道政策上净输出政策为达到21—22个点，这对于无论多大生产规模的生产商来说，是无法承受的。

终端就像一个无底洞，说的形象，就是一个黑洞，眼看着资金不断的流入，而产出缺少的可怜，所以，运作终端是一项危险性系数很高的，运作终端的关键在于，保证投入费用固定的情况下，通过科学的经营管理，多渠道多策略提高销售产出。

执行力是个严峻的挑战

终端操作，对执行力提出更高的要求，必须要执行到位，因为，终端操作的核心就是指一切工作围绕终端开展，这样公司的人员肯定都会围着终端转，这样就会形成终端的多重管理，许多公司要求是营销员与市场督导共同管理终端，就会产生扯皮，执行力怎么能执行下去？

终端操作模式，对终端操作人员提出了更高的工作要求，比如，业务操作，市场活动，财务对帐，解决顾客投诉，等等，工作强度加大，销售考核却很重，这样如果终端操作人员工作责任心不强，销售热情不高，许多工作指标，就变成一纸空文，何谈执行？

体系监控容易失控

终端建设是一项系统周密长期的工程，那么，这个工程的监督是非常重要的，但是，分析一下，并没有一套制度来跟踪，分析，这样投入的促销人员，业务费用，促销费用等各项费用，没有一套体系专人来进行跟踪，落实，体系失控的最大表现就是公司资源不断的投入，但是，产出却没有出现相应的增长，这也就加剧了公司的隐形亏损。

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2003年十大营销事件
“2003年度十大营销人物”营销解读
作者：不详 文章来源：网络 点击数：38
更新时间：2005-4-10
“2003年度十大营销事件/人物”昨日揭盅
27日，广州白天鹅宾馆。“2003年度营销大奖——暨2003年度十大营销事件/人物评选”在“第二届中国实战营销高峰论坛”上悄然揭盅。由此，一个豪华版的“2003年度十大营销事件/人物”营销传奇是日诞生。

在2003年，他们或出手犀利，或章法和谐；或标新立异，或善于乘势而上。总之，他们的营销举止无不深深影响着中国营销业界的生态变化，并引领着整个行业往前爬坡。这就是他们——2003年度精彩的营销传奇。
2003年度营销大奖之十大营销事件：
1、“动感地带”攻克千万用户大关
2、“威露士”SARS期间借势营销
3、麦当劳推进“滚动激情”营销方案
4、奇瑞QQ上市演绎个性化营销
5、健力宝“爆果汽”差异营销成亮点
6、“新天”开创葡萄酒营销新模式
7、“小灵通”梯度推进抢占低端市场
8、伊利系列营销荣登乳业霸主
9、安利纽崔莱“10公里长跑”健康营销
10、“白云山”板蓝根借SARS提升品牌美誉度

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2003年度营销大奖之十大营销人物：
1、 蒙牛乳业总裁牛根生
2、上海通用营销总监孙晓东
3、网易CEO丁磊
4、健康元药业董事长朱保国
5、深圳万科董事长王石
6、格兰仕集团副总经理 俞尧昌
7、苏宁电器董事长 张近东
8、金威啤酒董事长 叶旭全
9、中域电讯总经理李建明
10、广东发展银行行长 张光华
引言：2003：中国营销在爬坡
沙场征战，谁是我们心目中的营销英雄？
奋战经年，怎样的营销事件才能描摹2003年中国营销业界走过的痕迹？
临近岁末，由《南方都市报》与《新京报》联袂主办，网易商业报道、中国营销传播网、南中国营销精英俱乐部和广东移动全球通俱乐部协办的“2003年度营销大奖——暨2003年度十大营销事件/人物评选”成为营销业界热捧的话题。在这半个月里（12月10日—25日），《南方都市报》读者通过邮寄/传真/手机短信三种方式传来的总投票达5348份（其中，有效投票卷为2786份）、《网易商业报道》网友总投票数达14906票（其中，有效票数为7323票）、《中国营销传播网》网友投票达3199份（其中，有效投票卷为1532份）。而从这近万份业界的评选答卷中，“2003年度十大营销事件/人物”的轮廓渐渐清晰明朗。
回望2003年，“我的地盘，我做主”，如此“飞扬跋扈”的品牌宣传词由老成持重的中国移动喊出颇让年轻一族神往。而由此，“动感地带”亦悄然攻克千万用户大关。与此同时，“更多欢笑，更多麦当劳”让位于“I’M
LOVIN’IT”
。在“我的世代”，麦当劳全球强力推进“滚动的激情”，百年品牌如此保持弥久弥新，个中滋味耐人寻味。

把脉2003年，“SARS”的肆虐改变了一个城市生活方式，亦在无形之中改写了营销业界多年积淀下来的游戏规则。从某个意义上来说，ＳＡＲＳ成为了一场检验中国营销人市场反应能力和控制能力的战斗。而在SARS关头，“威露士”营销实验快速曝光、“白云山”板蓝根快速提升品牌美誉度无不为业界首肯。由此可见，中国企业如何趁势而上，而非投机取巧——始终是贯穿2003年营销业界之最具普遍意义的营销焦点。
纵观2003年，奇瑞QQ上市吊足市场胃口、健力宝“爆果汽”时尚酷炫黑包装叫板“两乐”、“新天”借“海尔”渠道捆绑突进，新锐品牌无不以个性化的创新营销杀出重围。而在一个更注重健康和安全的年代，安利纽崔莱“10公里长跑”成功营销健康、伊利雷霆营销荣登乳业霸主再次证明，营销绝非一噘而就，在于细致缜密的手段也！在2003年，值得一提的是，
一直被讥讽为“船大掉头难”的中国电信、中国网通在小灵通业务营销上所表现出来的灵活和睿智让人剐目相看。“小灵通”大闹华夏，再次验证那句老话——在激烈的市场竞争面前，就算再顽固的企业都会变得精打细算起来。
此外，从这近万份业界的评选答卷中，中国6800万营销人心目中的英雄亦渐渐廓清——他们不一定是叱咤风云的，但一定是勇于创新的；他们不一定是高而全的，但一定是善于钻研的。他们不一定是目光如注的，但一定是眼光超前的。总之，在2003年，他们或出手犀利，或章法和谐，或标新立异，或善于乘势而上；他和他们的营销举止无不深深影响着中国营销业界的生态变化，并引领着整个行业往前爬坡。他们是——牛根生、孙晓东、丁磊、朱保国、王石、俞尧昌、张近东、叶旭全、李建明、张光华。是为序。

本报记者金杜

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(一)、 2003年度十大营销人物之
蒙牛乳业总裁 牛根生
当选理由：
借力“神州5号”一飞冲天
2003年牛根生领导的蒙牛乳业一路奋进，由乳业第四一举上升至榜眼之位，而液态奶部分更是攀升为行业霸主。其中，引人注目的是——今年10月16日，神州5号发射成功。举国同庆之时，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶跨出现在各超市卖场。其洞察商机、善用新闻的营销速度之快，让业界侧目。

营销解读：
牛根生终于等到了牛气冲天的那一天。到目前为止，牛根生把持的蒙牛乳业夺得了液态奶市场首把交椅，而在整个乳业市场，蒙牛也攀上了榜眼之位。值得一提的是，制作这张抢眼的成绩表，牛根生仅仅花费了4年的时间。

借力崛起创造“蒙牛现象”
自蒙牛诞生的那一天开始，借力壮大就在牛根生的初始创业中发挥得淋漓尽致。90年代末期，牛根生带者一批人出走伊利，自立门户。按照一般的传统思维，往往是先建工厂，后建市场，然而牛根生却是逆向思维，先建市场，后建工厂。牛根生认为，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而现在却可以先建市场，后建工厂。
于是，1999年，牛根生先把有限的资金用于市场推广，然后采用“虚拟联合”的方式，把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，由此蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。2000年，蒙牛终于创立了自己的根据地，但是其运货车、奶罐车、冷藏车、500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达５亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。这种运转方式让蒙牛迅速崛起，2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位。当时这种“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。
借势伊利丰满羽翼
在品牌扩张上，牛根生再一次抗起了借势的武器。“甘当内蒙第二品牌”、“向伊利老大哥学习”是蒙牛人在相当一段时间里常用的两句话。当时，蒙牛羽翼未丰。
牛根生的想法是，内蒙古乳业第一品牌众所周知是伊利。但是，内蒙古乳业第二品牌是谁，没有人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这相当于站在巨人的肩膀上，把其他竞争对手远远地甩在了后面。

在蒙牛的扩张过程中，牛根生的这个想法处处得到体现。蒙牛的第一块广告牌毅然打出了“做内蒙古第二品牌”的旗号；在冰淇淋的包装上，他们更是打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。在产品打造上同样如此，蒙牛采取了避实就虚的策略，伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装利乐包，蒙牛就生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。
从借势到抢势
当蒙牛在国内攻城略地，羽翼日益丰满，蒙牛一改往日的低调谦虚，高调出世。2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一但北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业。至此，牛根生的霸主野心显露无疑。

2003年，为实现其霸主目标，牛根生向市场发起了更为猛烈的进攻。今年3月份，伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视投入大量的字幕广告。“非典”疫情爆发后，蒙牛成为国内第一个捐款捐物的企业，并以1000多万元的捐赠拔得了头筹。10月16日，中国首座载人航天飞船“神州五号”飞上太空，一时举国瞩目。几乎与此同时，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶全新登场，出现在全国各大超市卖场。紧接着，央视招标会上，蒙牛更是以他们动用了15家公司举牌竞标，超过伊利1个亿左右的投标额——总共3个多亿——成为2004年央视标王。

由此，牛根生如愿以偿，其掌控的蒙牛乳业成为液态奶霸主。
据悉，今年蒙牛的销售收入已达到40亿元。按照牛根生的规划，2004年该数字将上升为60亿元，而2006年则将做到100亿元。牛根生认为，到“十五”末，全国乳业大约有1000亿元的销售额，估计蒙牛和伊利等北方企业在全国三分天下有其一，可能达到300亿元，伊利做得好会有200亿元，蒙牛100亿元，或者各占一半150亿元，或者蒙牛可能多一些。

记者点评：
蒙牛借力“神州5号”一飞冲天，令2003年的乳业为之侧目。但不容质疑的是，蒙牛欲以更快的速度高歌猛进，必须迅速扩充实力。从目前的情况来看，牛根生显然已意识到这一点——去年底蒙牛完成了第三次增资扩股，吸收以摩根士丹利为首的三位股东共2．15亿元投资。而目前蒙牛正积极筹备，准备明年赴港上市，以获得更大的融资。

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(二)、2003年度十大营销人物之二
孙晓东上海通用营销总监
核心提示：
通用营销“临门一脚”
2003年，上海通用销售量将超过20万辆，将稳稳占据销售排行榜第三的位子。而在上海通用销售数字“飚升”的背后，上海通用营销总监孙晓东功不可没。某种意义上，“赛欧”、“君威”、“凯越”等一个个车界成功营销案例的实施，依托的就是孙晓东这一“营销大脑”，但孙晓东则谦虚表示，自己仅仅是上海通用这支球队的“前锋”，起的只是“临门一脚”作用。在此次本报举办的“2003年度十大营销人物”评选中，孙晓东得票列居汽车行业“营销人物”之最。

营销解读：
孙晓东认为，从营销的角度看，别克君威的上市是今年汽车行业内最成功的营销事件，是用中国文化诠释世界汽车品牌的成功例子。
孙晓东认为，轿车对于中国市场来说，本来就是一个外来的东西，一个新的轿车品牌，要让市场很快地理解、接受，并非一件易事。但别克君威上市之后，给市场、给中国消费者留下了深刻的印象，比老“别克”去年同期的销量增长150%以上。孙晓东表示，这是中国文化神韵和汽车产品的完美结合。尤其是别克君威把车的“动”与“静”和人的“动”（即上进心、积极进取的一面）与“静”（即充满智慧、深远）恰倒好处地结合了起来。

营销是系统工程
在国内汽车界，不少厂家的营销往往“命系一线”，不是靠新产品来吸引市场眼球，就是靠降价促销还招揽人气，营销往往是单一层面的工作。但孙晓东表示，事实上，一个概念或主题并不能完全涵盖上海通用的营销的意义。

孙道，在上海通用，营销是整个价值链上的工作，质量、制造、生产部门等其他部门都是营销的重要环节。孙认为，上海通用的营销主要体现在以下几方面，一是从产品来讲，上海通用的策略是“以市场为导向、“以用户为中心”，上海通用的产品都很成功，像“赛欧”、“君威”、“凯越”等，“凯越”进军的还是国内增长最快、竞争最激烈的中级轿车市场，但一上市，“凯越”就打败了所有的竞争对手；二是从市场传播的角度看，上海通用采用的是一种全方位的传播方式，即不是单纯依靠传统的广告形式来传播，而是力求达到与用户最大程度的沟通，达到最好的传播效果。；三是从网络上看，上海通用不仅增加了网络的数量，更主要的还在于提高各个网络的服务质量，并针对不同的产品推出了不同的服务品牌，如针对别克品牌推出了“别克CARE”服务品牌；四是进一步给消费者提供延伸服务，如“诚心二手车服务”等。

汽车营销需要创新
孙晓东表示，汽车行业的营销水平与家电、IT、通讯以及日化等行业比较起来，并不比其他的行业低，甚至还要高。无论是厂家也好，还是经销商也好，采用的营销手段、营销策略都是比较有竞争力的。而从今年汽车市场的特点来看，汽车营销的手段和方法也更加多样，无论是从作为营销关键环节的产品，还是消费者关心的价格，以及广告宣传和产品销售服务网络，厂商都下了较大的工夫。

但是，孙晓东也表示，在汽车行业的营销中，也还存在一些问题，如营销中虽然出现了一些新的方法、手段，但真正创新的并不多，而且一种新的营销手段、方法一旦出现之后，过程中执行的水平也还不高，很多效率都被损耗掉了，如有的企业建立了一套好的系统，但经销商并不一定愿意百分之百的执行。此外，某些厂家对市场需求的反应灵敏度也不是很高。他举例说明，在汽车市场上，越是从北到南，市场、消费者对产品的服务要求越来越高，但目前并不是每家汽车企业都意识到了这一点，企业的产品服务标准在全国都是一样，并没有区别不同的市场开展一些差异化服务，这都是对市场反应不够灵敏的表现。

记者点评：
在近两年快速增长的国内轿车市场，几乎无人怀疑上海通用强大的营销能力，从“别克”、“别克GL8”到“赛欧”，再到今年的“君威”和“凯越”，上海通用的产品无一例外是推一个成功一个，着实叫竞争对手“艳羡”不已。
一个企业的失败一个原因就够了，而成功却是多种原因的造就。上海通用的成功，除了通用汽车和上汽集团两个强大的母公司之外，最主要的可能还是上海通用自身的全球性眼光，“以市场为导向、以客户为中心”的企业经营理念、把握中国文化底蕴的敏锐性以及强烈的创新意识。而这其中，最重要的两个又是对市场的迅速把握以及创新意识。

正如孙晓东所强调的，上海通用的营销并不是营销部门的专有责任，而是整个企业每一个部门、每一人的事情，“市场”的概念沉淀在每一个人的心中，贯穿于整个产业链、价值链的每一环节，这样的“营销”，当然将无往而不胜！

从企业的创新来讲，上海通用的创新精神也给记者留下了深刻印象。其他的不讲，单从孙晓东个人的经历来看，其本来是学化学的，毕业分配到上海大众后主管采购，到上海通用后却一直负责营销，在这个过程中，角色地位的转换，本身其实就是一种创新。

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(三)、2003年度十大营销人物之
网易CEO丁磊
当选理由：
营销《大话西游》登上首富地位
网络游戏被丁磊成为“睡觉都会有几千万入账的行业”。丁磊在网络游戏方面的远见令人敬佩。在网易最低潮时期，丁磊坚持保留游戏业务，并因此使一次几乎成形的购并流产。在今年游戏火爆的游戏市场上，《大话西游》作为国产网络游戏中的领头羊，凸现本土自我研发的魅力。网络游戏不仅仅成了网易股票的救命稻草，还成了网易股票飚升和使丁磊荣登中国首富的始俑者。
营销解读：
2001年12月，网易率先推出了首款自主研发的大型网络角色扮演游戏《大话西游Online》，叩开了自主研发网络游戏的大门，并聘请周星驰担任代言人。2002年8月在原作基础上开发的《大话西游OnlineII》获得了众多玩家的认同，目前同时在线人数已经超过23万。

无厘头”变成至尊宝 ：
在市场前景尚不明朗的情况下，
丁磊在网络游戏上的坚持，在他人眼中多少有点“无厘头”（没来由）的意味。但早
在96年就对网络游戏有过亲身体验的丁磊表示：“外面对你的评价完全可以不去关心它，完全可以忽略它，要相信自己的路子是对的。他们并不会跟你站在同一个角度来思考问题。”
到2003年“无厘头”终于展现了自身的价值与意义，网络游戏守得云开见月明，成为无数企业热捧的“至尊宝”，
身为收益者丁磊也承认：“没想到它发展如此快速。”曾失掉机会的厂家暗自悔恨不已。

在很多中国运营商与处理与游戏开发商的关系而焦头烂额时，他们游戏代理中经常遭遇面对BUG束手无策、或后续开发难以保证的情况。《大话西游》作为国内用户群最大的自主研发游戏，虽然在研发期间丧失了一些市场机会，但研发的优势也再次凸现出来。在网易的第三季度财报中，虽然短信收入下滑，但游戏依然保持了良好的增长势头。
在今年10月发布的胡润和福布斯两张富豪排行榜上，丁磊成为双料的新科状元，胡润在其说明文章中称其为“IT天才”，“
其纳斯达克股价在过去的一两年中翻了50倍。”不管天才不天才，丁磊和网络游戏的故事似乎说明，成功有时也需要一点“无厘头”。
非典时期的非常营销
非典对网络行业来说，算得上是个恶梦。全国网吧长达两三个月的停业，给了刚刚起步的游戏行业一个沉重的打击，所有的游戏用户急剧下跌。据网易方面透露，《大话西游OnlineII》当时的平均在线人数下也降了一半以上，其后还可能出现用户的永久性流失及一系列连锁反应。

对此，网易游戏市场部提出
“杀机何需用牛刀，小猫也能玩大话”的宣传口号，大力拓展窄代用户，鼓励玩家在家上网玩游戏，该模式后来也被许多游戏厂商所推崇模仿。
同时网易和媒体、渠道，尤其是邮政渠道广泛开展合作，为用户上门服务；尽量在网上解决安装客户端、购买点卡等问题。
在非典期间，网吧和游戏公司可谓是同病相怜。网吧虽然停业，但网易公司对网吧的投入一直没有间断，网吧陆续恢复营业时，网易公司和网吧已经结成了发展联盟，每有一个省网吧开业，游戏人数就有一次飞越，当全国解除禁令时，《大话西游OnlineII》已有百余台服务器，而且每周都有新开服务器和服务器移民。

非典之后，《大话西游OnlineII》发展迅速，2003年7月开始同时在线人数达到15万。
与明星代言人的亲密接触
电影《大话西游》是无数年轻人心中的文化经典，其台词更是成了年轻人的交流“语录”。因此，网易聘请周星驰担任其网络游戏代言人，对年轻用户而言具有相当的吸引力。在2003年8月，《大话西游OnlineⅡ》周年庆期间，网易着重于突出周星驰作为代言人的明星效应，专门为他量身定做了一系列宣传活动，包括形象宣传、互动活动，以及周年庆现场庆祝活动，再配合同时期推出的以周星驰为主题的市场宣传、促销活动、推广比拼和线上活动，使得《大话西游OnlineⅡ》周年庆典，成为2003年下半年最有影响力的大规模网游活动之一。由于市场引导有效，品牌形象明晰，此次活动的直接的反应就是周年庆之后，游戏人数一举突破20万大关，注册用户达到2000万。

记者点评：
不一定是大公司，也不一定是投资大手笔，甚至不一定是国外最火爆的游戏，但是一定要会营销。看看盛大、九城闷声发大财的经历就明白，门户网站花了大钱也可能依旧得不到用户的欢心，例子近在眼前。

与PS2游戏有所区别的是，网络游戏的用户群覆盖极广，从一线城市到县级城市，只要买的起点数卡的、都可能是网络游戏的用户。他们是喜新厌旧的一群，今年有140多款网络游戏可供选择，游戏中运营、技术、销售、售后一个环节解决不好，他们就可能大批走失，他们也是最重感情的一群，在固定的社区有了固定的玩家朋友之后就不愿离开，为了网游可能一掷千金。——怎么样拓展群，挖掘用户潜在的价值，网易和其他网游公司一道，还都在西游“取经”的路上。

[xyhuang520]

(四)、2003年度十大营销人物之
朱保国健康元药业董事长
当选理由：
连环并购奠定“太太”强势地位
健康元药业董事长朱保国，2003年实行连环并购奠定“太太”强势地位。2003年，朱保国重整去年收购的丽珠集团，使之在医药界重放光芒，又成功把差点倒闭的“鹰牌”花旗参打造成为国内花旗参第一品牌。不仅如此，健康元药业出乎意料地收购“喜悦”、济南东风制药的新福满灵，为企业ＯＴＣ产品增加精兵强将。在保健品如此不景气的没落年代，一个民营老板能有如此大手笔，不能不说是一个奇迹。

营销解读：
朱保国的营销精髓可以概括为“重数字”以及“重战略”。
“重数字”的特点体现在对丽珠集团的整合上。朱保国曾对外透露这样一个不为人知的细节，初到丽珠，他根本搞不清楚丽珠底下有多少家子公司，不仅他不知道，包括丽珠集团高层管理人员也不知道。朱当时就意识到一个严重问题：作为一个老的国有企业，丽珠对基本数据极端漠视。于是，他对丽珠集团进行了最基本的“数字改革”。数字改革不仅仅是明晰包括子公司数字的明晰，同时也包括对这些公司的调整，在朱老板的一手策划下，丽珠集团原先５４二级公司缩减了，但是丽珠对这些公司的控制更加饱和了。朱保国分别对丽珠子公司新北江、韶关利民、上海丽珠、丽宝等公司进行增资，其中作为丽珠主力之一的丽宝终于由原先丽珠控股７０％，变为全资的丽珠下属企业。而这一举动背后的含义正是朱保国对未来丽珠的诠释：打造专业化丽珠，即突出丽珠在胃肠道治疗等几个领域的优势，集中精力打造丽珠专业医药路线。

单一看朱保国的收购行为，存在不少随意性，华南华北企业不加以拘束，是保健品还是处方药也不拘泥，但实际上朱保国的策略性非常强，这可以从收购鹰牌的事例体现出来。2002年收购的鹰牌，在2003年，已经被打造成为一个非常强势的品牌，一点都看不出来是一个已经亏损达到两年的保健品。不仅如此，行业内人士评述鹰牌的重新兴起不但在低迷的保健品市场逆风飞扬，还使已经不景气的参类产品迎来第二春。与收购鹰牌相呼应的是，今年下半年，另外一个知名洋参品牌“喜悦”也被朱老板收罗旗下，至此，国内洋参五大品牌“喜悦、鹰牌、万基、金日、康富来”中，朱保国独占其二。在很大程度上，朱保国可以影响整个洋参市场。

记者点评：
在国内医药市场，朱保国可谓“收购第一人”，无论资本运作还是营销整合，堪称国内医药界营销案例范本。在朱老板的收购历程中，没有任何一个失败的案例，这一点连他自己也不否认。但连环并购之后，更琐碎的品牌整合、企业整合还在后面——对于这一点，朱保国应比谁都还清楚。

本报记者陈佳利

[xyhuang520]

(五)、2003年度十大营销人物之
深圳万科董事长王石
当选理由：
“王石登山”提升万科品牌
2003年，52岁的王石作为中国业余登山队队员成功登上8848米的珠穆朗玛峰峰顶，创了中国年龄最大的登顶者纪录。与此同时，在胡润年尾揭晓的《2003房地产影响力人物五十强》中，王石亦位居榜首。对于“王石登山”的行为艺术对万科品牌的提升，业界有人认为王石登山给整个房地产业带来更高层次的追求。

营销解读：
2003年，属于王石最大的事件是攀上珠峰，这并不是一件单纯的冒险，他背后的商业运作机制甚至决定了攀珠峰的非个人性，从而成为一个集体事件。
作为著名的房地产商、深圳万科的董事长，尽管王石此次只是低调地以一名普通业余登山队员的身份出现在登山的行列，但事实上，作为一个热爱登山的著名商人，王石正是把商业和登山紧紧嫁接在一起的关键链条。“52岁的王石攀上珠峰”除为王石和万科赚得无数眼球外，亦再次引发人们对企业领袖生活方式的思考。

作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1／3的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等，由此有股民批评他“不务正业”。“不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长。”王石亦大力反击“不负责任说”、“不务正业说”。他道，“作为董事长要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三，有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”
此外，王石还表示，尽管在登山的这段时间是受ＳＡＲＳ影响的非常时期，万科在京业务也受到了影响。但是从万科集团的总体业务来讲，第一季度增长３０％，第二季度还是３０％，总体增长非常好。也就是说，在王石不在的这两个月万科的业绩还是比较可喜的。
事实确实如此——在王石计划登山之时，万科今年资本市场上的冒险突进亦不亚于王石攀上珠峰。在其登山前后，万科股市上的筹资之门突然洞开，并由此实现了半年内债券转股一半，获得7到15亿元的回报。此外，万科依旧呈多头并进之势。其在北京、上海、成都、长春、武汉等地频频接洽，同当地政府部门商谈买地事宜。除之前公布的长三角和珠三角之外，万科另一条线索却跳过北京直取东北。

记者点评：
冒险虽然有一定的成本，但“王石登山”获得的回报却是丰厚的。通过此次“52岁的王石登山”事件，王石亦成为营销的大赢家——当王石亮相珠峰那一刻，万科和王石的名字再次惊天动地，用王石的话来讲，即使这次登顶失败了，对公司的品牌无疑也是一次提升。

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(六)、2003年度十大营销人物之
俞尧昌 格兰仕集团副总经理
当选理由：
提升格兰仕品牌影响力
2003年11月，在国内空调价格战升级之时，俞尧昌以格兰仕“正在酝酿适度涨价方案”应对原材料上涨危机的大话，令业界侧目。从年初的“伪名牌事件”捍卫民族品牌，到年中的应对非典危机，再到年末格兰仕组建“跨行业营销联盟”以及扬言收购“格力电器”，俞尧昌不愧为中国家电营销第一人。
营销解读：
真不知道是俞尧昌成就了格兰仕的“价格屠夫”，还是格兰仕造就了俞尧昌那张“大嘴”。
在格兰仕集团，俞尧昌不是职位最高的，现在仍是集团的副总经理，却是格兰仕集团最出名的人，只要有格兰仕的地方，似乎就有俞尧昌在那里“张嘴就来”。虽然近年来在竞争无比激烈的中国家电业，营销方面新人辈出，但凭借着2003年几次重量级的“出手”，俞尧昌依旧无可争议地捍卫着其“中国家电营销第一人”的稳固地位。

格兰仕弹劾“伪名牌”
危机公关，方显营销人员本色。格兰仕能够在今年年初“伪名牌事件”中涉险过关，俞尧昌那张“大嘴”可谓功不可没。

今年3月份“非典”疫情肆虐，但是哑着嗓子的俞尧昌依旧火速赶至北京，一遍又一遍地解释着同一件事———格兰仕不是假名牌，经销商虚假宣传不是格兰仕的企业行为。俞尧昌的任务是艰巨的，自从登上中国质量万里行促进会公布的“首批涉嫌虚假宣传的无根据的‘世界名牌’”名单，格兰仕正在各地遭遇顾客退货、商场撤柜、工商部门查处的沉重打击。
据了解，在“伪名单”公布后，格兰仕的内部工作几乎全部停顿下来；格兰仕派专人火速赶往中国质量万里行促进会，并了解进入“伪名牌”榜原因。

终于，在出奇神速地调查出格兰仕空调进入“伪名牌”榜的“罪证”后，俞尧昌的大嘴终于再次爆发：企业树立品牌是非常艰苦的过程，不负责任的做法对企业发展很不利；“国家的相关机构在发布消息时，应该三思而后行”。

价格杀手联手渠道整合
一向以“价格屠夫”著称的格兰仕，在2003年仿佛玩腻了价格战，俞尧昌又瞄准整合渠道的“新营销策略”。

12月3日，由格兰仕牵头，康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT、快乐厨房十家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，试水大规模互赠促销模式。
虽然自从联盟一达成，就有不少业界人士认为：跨行业互动营销本质上就是跨行业一起搞大降价，大促销；但不可否认，俞尧昌又一次新的营销思路为格兰仕发展带来了不同的色彩。
众企业搭台，格兰仕唱戏。即便格兰仕真的没有给市场留下过任何特色产品的印象，那么仅仅“炒作故事”的流传也将成为格兰仕历史主角。其时，俞尧昌煞有其事地告诉记者，格兰仕的下一步发展目标要向全球制造的联合营销中心，甚至要打造“跨行业的互动式营销中心”。
豪情畅言收购格力
如果有人对俞尧昌2003年前几次营销手笔的“含金量”还有所怀疑，那么格兰仕在年末上演的一出“蛇吞象”的大戏－－扬言收购格力电器巨额股份，无疑成为了今年最具重量级的中国家电营销事件。

日前，俞尧昌在接受记者专访时公开表示格兰仕已经与格力集团及珠海市政府就购买格力集团质押的2.4亿股格力电器股票展开谈判。甚至对于倍受业内质疑的收购资金问题，俞尧昌也胸有成竹地表示，格兰仕已经引入了三家国际战略投资集团。“缺多少资金，他们都可以提供。至于引入资金的规模，格兰仕的底线就是不放弃控股权。”
虽然这起由格兰仕豪情上演的“蛇吞象”的大戏，从一开始就被业界定义为了俞尧昌的又一次“自我炒作”，但在一个个看似“神话”的泡沫里，我们不得不由衷地佩服俞尧昌这位营销大师的胆识和敏锐。

记者点评：
格兰仕副总经理俞尧昌素以“价格屠夫”闻名业内——自1996年以来，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的OEM(贴牌)模式更使格兰仕成功地登上了世界微波炉之王的宝座。俞尧昌的格兰仕也成为了“中国制造”理论的最有力的支持者和倡导者。

有人说，身体虽不大好但精力极旺盛的中年汉子俞尧昌成为格兰仕仅次于“成本领先”的第二竞争力，从他伴着烟雾的嘴里发出来的有些沙哑的东西，不是声音，都是硝烟！对此，俞尧昌的解释是，“格兰仕的价格屠刀决不会挥舞一辈子，我们现在已经在开始全球采购，全球整合，我们已经同许多跨国公司从竞争走向合作阶段，当国内市场也能达到可以整合的阶段时，格兰仕自然就会放下屠刀。”这或许是俞尧昌对价格屠刀的最新解释。

[xyhuang520]

(七)、2003年度十大营销人物之
张近东苏宁电器董事长
当选理由：
首创家电连锁3C模式
半年时间里，苏宁电器凭借着超前的3C意识，在广深两地取得了“三分天下有其一”的家电市场格局——2003年，大举入侵华南的苏宁电器再次向人们证明了张近东对家电市场的判断和把握能力。如果说利用“开路先锋”国美电器立足未稳之际挺进华南，已经体现了苏宁电器的机敏和成熟；那么3月22日到广州第一天就同开两家门店的创举，则完全反映了张近东个人的张扬与魄力。在“追求3年后生存机会”的营销理念中，张近东则更着重谋划着苏宁未来多领域扩张和上市A股的产业发展新方向
营销解读：
2003年对于苏宁而言，可说是扩张速度超乎往常的一年，3月15日，苏宁董事长张近东首创的3C航母店正式在南京亮相，从此开始了苏宁电器领跑的家电连锁“3C时代”。
倡导3C家电卖场模式
随着近年来家电业态翻云覆雨式的变化接踵而至，国美在北京崛起，苏宁在南京兴旺，但与众不同的是，张近东另出心裁地推出了一个革命性的概念——3C。据张近东介绍，所谓“３Ｃ”，即电脑（ｃｏｍｐｕｔｅｒ）、通讯（ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）、家电（ｃｏｎｓｕｍｅｒｅｌｅｃˉｔｒｏｎｉｃ），代表真正意义上的综合家电经营。苏宁电器董事长张近东表示，３Ｃ概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代。

张近东在接受本报记者采访时谈到，在一次去日本考察商业的行程中，看到日本的家电连锁店早已不再单纯销售彩电，众多款式新颖、设计独特的数码产品已进驻了家是卖场，而且规模也不再限制在小随着空调行业利润日薄，单靠空调经营支撑的模式已经过时；随着数字化播放潮流的到来，包括数字电视、可录式ＤＶＤ、数码相机、摄像机在内的信息类产品成为时代新宠。苏宁选择经营以信息家电为主的综合家电，在竞争日益激烈的家电连锁业可谓独辟蹊径。

携“3C”概念伐粤
携“3C”概念的独有魔力，苏宁从南京打到了北京、继而迅速展开了对华南地区的强力攻势。在此次营销人物评选活动当中，张近东当选为年度营销人物的另一重要原因，还在于其领导下苏宁华南大区的开辟，以风卷残云之势侵袭广东市场。苏宁入粤不到一年时间，在广州已连开三家3C概念店，在深圳开设两家店，每个店的规模均在5000平方米以上。

有行业人士分析，苏宁此次打响广州市场的头炮，很重要的一点在于使出了“一天两店同时开业”的新招。据当时资料显示，今年4月19日，苏宁位于海珠区前进路的第三家店正式开业，三店当天销售突破1800万。不仅前进路店创下新高，苏宁另外两家店的销售也达平常的10倍之多。

苏宁伐粤四技
除此之外，张近东领导下的苏宁2003年在广东家电市场取得了出乎意料的成功，也堪称营销壮举。

苏宁之所以顺利在华南市场顺利立足，关键在于张近东为区别于其他商家制订的的“伐粤四技”：阳光服务、概念店、特价手机和空调专供。

苏宁此次入粤首先打出的王牌即苏宁的“阳光服务”。苏宁入粤之前，1000多名从南京调派来的技术人员已增援到位。据苏宁称，这些业务技术过硬的技术人员，是从苏宁全国各连锁店精心挑选的精兵强将。与有的家电零售商的做法不同的是，苏宁把服务当作一种产品进行创新设计、推广销售，无论是采、购、销、配送还是售后服务等方面都是全过程监控，并提供售前、售中及售后一体化的全过程服务。他认为，对于终端零售商来说，服务是制胜的法宝之一，苏宁手中这张服务“王牌”将是其决胜羊城的有力保证。

同时，苏宁还在广东3C市场上消费潜力巨大的手机和家电产品大作文章。广州手机市场大大小小近千家，但由于市场本身的价格观念，导致大部分商家的利润都比其它地区高出许多。苏宁入粤后，利用自身手机全国采购的优势，将广州市场的手机高价格拉下马。据悉，在广州开店之初，苏宁店销售的一线品牌占到70%，彩屏占30%，一线主力型号的价格更在市场价的基础下再下调15%，彩屏手机将比市场价格低20%以上。

此外，做空调专营起家的苏宁选择3月份进入广东市场，主要是考虑在空调旺季时充分发挥自身空调零售优势的考虑。在进军广东市场的首役中，苏宁以一天连开两店的攻势，以及大量特攻机型进驻。由于苏宁营销的成功策划，苏宁在广州第一仗就赢得了出色的业绩，据资料，苏宁首两店开业即刷新了广东家电零售业日销售量的纪录。
记者点评：
曾经发起设立一笔500万元的教育基金，每年投资兴建2—3所希望小学的江苏私企老板张近东，始终令社会各界褒奖有嘉。

谈起苏宁起家、发家以及当今还要做大、做强的最真切感受，张近东一言蔽之：我们靠的是改革开放的大环境，靠的是企业的内在机制和永不守成的活力。私营企业发展到一定阶段，本来在幕后的产权关系和家族化管理问题就提到了前台，机制和体制的创新迫在眉睫。张近东说，当一个企业只有一百万的规模时，他可能还是经营者本人的，但企业做大了，就不是你自己的了，股权社会化是必然的。

在苏宁十余年的成长历程中，有张近东个人倾注的心血、智慧，但十年下来，一批年轻的职业经理人已经出现。他毫不讳言，在苏宁的股份制改造中，他自己持有的股份不会超过30％，25％比较好，剩下的70％给苏宁的产业合作伙伴、为企业作出贡献的中高级管理者，“我希望每个员工都有股份”。

[xyhuang520]

(八)、2003年度十大营销人物之
叶旭全：金威啤酒董事长
当选理由：
抛出“金威”绿色工艺牌
今年的甲醛风波可谓是笼罩在中国啤酒业头上的一场风暴，而金威啤酒董事长叶旭全则是这场风暴的始作俑者。今年3月，叶旭全曝出啤酒业甲醛内幕，随即抛出金威绿色工艺牌，引来行业众多争议。此后，业界纷纷跟进，连国内啤酒业霸主青岛啤酒也公开表示，其在啤酒生产中早已不添加甲醛，中国啤酒行业因此迎来一场绿色生态革命。
营销解读：
甲醛风波可谓是今年啤酒业最猛烈的一场风暴，而金威啤酒正是这场风暴的始作俑者。这场无甲醛革命不仅助推了啤酒业的生态革命，金威的销售更是因此出现放量增长。与此同时，金威还借机杀入了大西北西安市场。对此，金威的掌舵人——叶旭全功不可没。叶旭全一直坚信“只有卖不出啤酒的人，没有卖不出的啤酒”，金威的市场表现正好证明了这一点。

自爆行业甲醛内幕
事实上，叶旭全堪称啤酒业的新兵。叶从事水利工作20多年，2002年1月份方到金威走马上任。是时，金威市场萎缩，销量徘徊不前。
为了胜任自己的工作，叶旭全认真了解了啤酒的生产工艺。不料这一动作向公众揭开了啤酒业内多年以来公开的秘密——叶发现，啤酒在酿造工程中，为缩短酿酒期工艺和延长啤酒保鲜期，需添加甲醛作为助剂酿造啤酒。“但甲醛是有毒的，为什么还要添加？”业内人士解释，几十年来啤酒的酿造都是如此，也符合国家生产工艺标准。
但叶旭全认为，生产过程中添入有害物质肯定对人体不利。与此同时，嗅觉灵敏的他感觉到这也是金威的一个营销突破口。于是，今年３月底，一场“绿色工艺应用研究”项目的鉴定会在深圳金威举行。绿色工艺的主要内容便是在酿造过程中不添加甲醛，从而酿制健康啤酒。金威啤酒董事长叶旭全认为，尽管目前的国产啤酒包括金威的过去都用甲醛作为啤酒酿造的助剂，也都符合国家食品卫生的标准。但是，“众所周知，甲醛都是有害的，因此甲醛含量越少，对身体健康的影响也就越小。”

７月２２日，青岛啤酒为甲醛的添加问题，特别发了一则公告，强调：“青岛啤酒早已在国内率先不在啤酒中添加甲醛。”青岛啤酒的介入，增强了无甲醛啤酒的公信力。由此，对于急欲扩张的金威来说，这张绿色牌显然成了他们扩张的资本。

打出艺术营销旗号
叶旭全不仅仅是一个商人，他还是一名文人。红遍大江南北的《春天的故事》的作词就出自他和另外几个人之手。正所谓上有所好，下必从焉，艺术和文化成了金威的一个营销手法，金威因此打出文化金威的旗号。而市场证明此举收获不小。
金威人为金威啤酒注入了文化的内涵，使之与时尚潮流、足球、音乐、艺术、休闲、娱乐融为一体。去年1月，金威借势世界杯，率先喊出了“金威为国足壮行”的口号，开展了“喝金威啤酒到韩日看球”、“世界之窗2001年中国足球颁奖盛典活动”等活动，充分利用了“足球经济”效应。与此同时，金威花了一年时间组建了金威艺术团，高举文化金威快乐啤酒的大旗，以路演的形式，在专业展会、促销场所、大型公关场所或者主题晚会上宣传金威文化。

记者点评：
甲醛有害健康是显见的事实，在啤酒生产中添加甲醛当然也逃不了这个有害的结果。然而，这么多年来，国内啤酒生产却“执着”地添加了甲醛。难道啤酒行业的学者们没有认识到这个危害，没有提出过不添加甲醛的工艺改造方案？答案当然是否定的。早在几年前，国内就有权威技术专家提出过这种绿色工艺的方案，而国外的啤酒生产也没有添加甲醛。

那为什么国内啤酒企业还要“明知山有虎、偏向虎山行”呢？回答是利益使然。对于企业而言，利益最大化是其首要目标。如果在啤酒生产中不添加甲醛，就必须改善啤酒生产工艺，但这一改善工作所需的资金达几千万之巨——既然在目前的技术工艺下，市场总额仍然能年复一年地往上爬，为什么还要花这额外的几千万呢？

于是，争得头破血流的竞争对手们保持了高度的一致，心照不宣地站在了同一条战线上，不约而同地表现出缄默。而对于主管部门和行业协会来说，也乐意接受这一现状——毕竟几千万的现金不是每个企业都能随随便便掏出来的——这样便能保护相当一部分中小企业继续生存。因此，啤酒生产添加甲醛便成了业界共知的秘密。

于是，不明不白的啤酒消费者都成了牺牲品，因为那几千万元的投入。谁知道，金威突然大喊一声：“甲醛有毒，啤酒生产不应添加甲醛。”啤酒业的平衡彻底打破。一时间，消费者恐慌不已，而金威则成了业界同行的眼中钉。即使如此，金威的市场销量却是一路上扬——很多不知所措的消费者转投金威怀抱，金威因此成功完成了他的圈地运动。更值得庆幸的是，一场生态革命在啤酒行业彻底掀开，啤酒业的绿色工艺改造因此成为今年业界的主要话题。

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(九)、 2003年十大营销人物之
李建明：中域电讯总经理
当选理由：
2003年开店最多的老板
2003年，在手机渠道业界，中域电讯成了一股无法回避的力量——在这一年，李建明担纲的“中域电讯”在全国范围内开出了1000家手机零售店，一举成为目前国内最大的电讯连锁企业。而作为全国首家在央视投放广告的手机渠道商，中域的目标是在五年内建成“全国万店”的规模。这个目标背后，李建明已准备了一整套包括产品直供模式在内的营销法则，无论是就他个人，还是整个中域的品牌。

营销解读：
做电信业的“第三方势力”
“我们要做电信业的第三方势力”，在2002年初识李建明的时候，他就向记者反复强调了这个中域的最终奋斗目标，而经过一年多的发展，对于李建明来说，这个目标已经变得越来越触手可及起来。而为了让这个梦想变成现实，李建明的营销中域之路也走得颇为艰辛和漫长。

直供口号先声夺人
“产品直供将会是未来手机零售的利润根本所在。”在2003年初，就大声疾呼“产品直供”概念的，在手机零售业界，只有李建明一个。当时，中域的同行们还在忙于全国的网点建设，省与省之间的资金和物流平台的搭建，而李建明则从国产手机厂商风起云涌的“渠道扁平化”改革中看到了新的商机所在。

也正是对于“直供”理念的身体力行，为中域在2003年打开了一条品牌知名度跃升的坦途。6月，中域和东方通信首先达成合作，东信全系列产品向中域进行直供，一个月后，康佳加入了进来，接着，南方高科、摩托罗拉、联想纷纷和中域展开合作，到目前为止，已经有9家手机厂商和中域达成了全面直供的协议，而部分产品向中域直供的厂商更是不计其数。“成果当然让人欣慰，但是谈判的过程却是异常的艰难。”回忆其年初的艰苦，李建明不禁唏嘘。

但也正是因为熬过了艰难的日子，中域在手机连锁零售行业的品牌才能够得到全面的提升，这其中“直供”功不可没，它不仅为中域带来了更好的手机销售利润，也成为了不少地方零售商首选中域加盟的“致命吸引力”。
买断销售大胆尝试
在凭借“直供”打响了中域品牌营销的第一仗之后，李建明将目光放在了更加具有挑战性的方面，那就是“买断式”销售，这种在国美、苏宁等家电连锁大卖场那里已经广泛采用的做法在手机流通领域能否有效？这一度引起了业界颇大的争论。

最后，李建明和中域用事实给出了结论，8月底，中域尝试性的从摩托罗拉出买断了3万台的C350进行销售，由于采购的价格相当低廉，即时是以超低价供应市场，中域仍然从改款机型的火爆销售中获得了不少的领域。在这一尝试成功后，中域又和东信、CECT等多家厂商进行了买断式的合作，在获得理想的销售利润的同时，借助“买断式”销售这一主动的销售方式，中域在手机零售行业的品牌也得到了进一步的提升“为此，不少的地方优势零售商还主动找上门来，希望加入中域的销售联盟。”李建明不无得意。
而事实上，在门店扩张方面，中域也开始尝试心的模式，在连锁加盟之外，收购、兼并等手法也开始为李建明所采用。7月24日，中域收购了在佛山手机零售市场排名第一的佛山华光，为手机零售连锁经营创造了新的思路。

万店计划雄心勃勃
经过一年多的建设，目前中域手机连锁规模已经达到了国内空前的规模，已开业的门店数量超过了1300家，待开业的也达到2680家之多。然而这一数字依然没让李建明感到满意。“中域的目标是在5年内开出10000家店，从规模和模式上都形成电信行业的第三方势力。”

为了达成这一目标，李建明在积极开店的同时，也进行了手机销售之外的更多尝试。他表示，中域的第三方势力概念中除了第三方的销售平台之外，还包含了第三方服务平台、第三方物流平台和第三方增值服务平台等多个组成部分。

据他透露，目前中域已经开始建立全国性的独立售后服务公司，并尝试和SP合作进入增值服务市场。“不排除在适当的时间收购一些SP的可能。”李建明表示，中域在未来将会成为一个公共的第三方平台，手机的销售、售后、流通；运营商的业务办理；数据增值服务的销售和推广，都可以借助中域的渠道网络来进行。

而这些已经明确地列入了李建明来年的工作计划之中，在经过了2003中域建设品牌的艰难一年后，他认为2004将是中域全面深化和丰富品牌内涵的一年，届时，”富有市场冲击力的营销动作将会更多。”李建明充满自信地要记者拭目以待。

记者点评：
手机零售行业作为后台产业如此大张旗鼓地宣传和推广，李建明所领导的中域还是第一家。然而在整个手机产业链中，渠道所扮演的重要角色也因为中域今年的出色营销而格外受到了重视。这对于国内手机产业链企业之间合作的进一步紧密化无疑是大有裨益的。而李建明所倡导的“第三方公共平台”的概念也为手机渠道商在目前移动通信行业高速变化的格局中如何创新和转行提供了一条新的思路。虽然目前中域的目标能否实现，我们还不得而知，但是这种“求变”的勇气则值得称道。

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(十)、2003年度十大营销人物之
张光华：创新营销掠城池
核心提示：
在沉闷而鲜有创意的金融营销领域，张光华在２００３年可谓是金融业的营销先锋人物。一年之中，张光华善用各权威媒体的传播功效，强势连续营销广发行。首张细分市场的广发女性卡引领业界风气之先，而广发信用卡稳居业内第一品牌；“广发民营１００”则更被誉为银企政三界的最佳互动品牌。张光华已成功令广发行由业内中下游地位跃居上游。

营销解读：
在2003年度的金融业，张光华三个字俨然成为创新奇招营销术的代名词。在张光华一招一式的点拨下，广东发展银行在2003年狂飙突进，攻掠城池——存贷款增幅窜升至同行前列，经营效益大幅提升。

错位营销--广发民营100
掌舵余万人团队的张光华并非在商业银行浸淫多年的银行家，而是刚自政界--人民银行--脱身仅年余。一家网络资源和资金实力均难以与四大银行力拼的股份制商业银行如何赢得客户呢？张光华深知，如果广发行与四大银行和外资巨头一味争夺跨国公司和巨大型企业客户，势必陷入被动接招和价格恶战的泥潭中。明知不可为而为之绝非上策。但在另一片广阔的天空--优势中小企业尤其是优势民营企业，张光华看到无限风光。
优势中小企业正享受着频吹的政策暖风，并正成长为国民经济的新支撑点。张光华瞄准了优势中小企业这一无穷潜力的一极，并为广发行定位为重点"为中小优势企业服务"的银行。与此同时，旨在为中小优势企业成长提供全程财务解决方案的"广发民营100"应运而生。这绝非仅是一个产品，或者几个产品组合，而是一套解决方案。

如何夺得客户眼球呢？广发行借政策东风顺势在年初抛出"向150家民企一次性授信150亿"的大手笔。借助媒体的渲染，广发行此举一时轰动银企政三界。此后，广发行煸风助火，在众多核心城市展开本土化营销。主管中小企业的国家发改委闻知广发行的声势后，主动接洽联手推动中小企业融资工程，并最终结成硕果--政银携手启动全国10大城市支持中小企业融资发展计划试点。凭依政府资源和政策助推，广发行"民营100"无愧于一个速成知名品牌。
细分营销--广发信用卡
如果将广发批发业务视作错位营销的话，广发零售业务则使出了"细分营销"和"差异销售"的招数。面对以万计的个人客户，差异化营销势所必然。

张光华智慧地抛出八个字——个性生活、真情服务，为广发行零售业务营销定下了铁律。个性生活无疑是现代人的人生主张，如何迎合这种个性化的人生主张呢？广发行的真性情的服务理念正与目前个性化的族群生态相吻合。

广发女性卡正是这一营销手段的载体，细分营销被入其中。"情人节"当天，借助各界成功女性形象，广发女性卡出世，成为成功女性的身份象征。一时间，广发女性卡引领国内银行业女性卡风潮，其它同行相继仿效。而针对商旅人群，广发在十一黄金周前更推出"广发南航明珠卡"，笼络高端客户--"空中飞人"。针对CEPA推动下的香港旅游潮，广发及时与香港旅游通公司推出"广发旅游通"信用卡，广受旅游者的追捧。此外，广发财富管理亦秉承了细分营销的理念，为每一位客户提供量身定制的理财方案。与广发证券结成广发系紧密联盟，与粤财信托搭就"粤系组团"，广发行的财富管理概念切入了有产者心里诉求。
发散营销--银企合作新模式
如何纵深展延客户链呢？张光华使出"发散营销"术。
小而言之，将一个准客户变成广发行的忠实客户，为其提供全方位服务；大而言之，从一个客户渗透到整个产业价值链。这就是张光华力推的发散营销之核心。如郑州分行贯彻发散营销理念，把金融服务延伸到铝产业价值链的众多企业。通过铝电行业上游企业铝氧粉生产商，发散到一批优质的铝锭生产商，又通过铝锭生产商发散了一批铝板、铝箔生产商和电力行业，与河南省绝大多数铝电企业建立了业务关系，从而创办了铝电特色行，并进一步探索银企合作模式，成立"广发·铝电VIP俱乐部"，渗透铝电业整个价值链上的各企业。铝电银行、手机银行、汽车银行……一个一个特色银行成为广发行的另一个核心竞争力。
不仅异招迭出，张光华还使出整体营销、联动营销和售后差异化服务营销等组合拳。广发行营销术成为2003年中资银行业典范之作。

记者点评：
营销有术成就广发行新起飞
营销是一种手段、更体现博大的智慧和高远的视野。这正是行商必备的资质。银行家亦然——2003年，商业银行已从坐商转为行商，更洗脱了官商色彩。而行商们面对的就是一个买方市场，如何在买方市场中制胜考量的正是营销术。如果说不少商业银行还沉醉于固有资源的享用和关系营销的话，广发行无疑走出了一条属于自已的坦途。在银行步入定位年代的今天，错位营销正是基于对大势准确判断下的自我定位营销术，而细分营销则体现了对个体对象的尊重、个性化和人文化的内涵正吻合了时代人群生态的诉求；发散营销中的渗透术更启迪思维的多视角。

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(二)、2003年度十大营销事件之威露士洗手液借SARS危机快速自我曝光

当选理由“威露士”的SARS营销实验刊称迅速、稳健——在SARS早期，威露士成立专门应急小组，“防止病从手入，请用威露士洗手液”系列广告与广州各大报媒疫情报道同步出街。而在连续增加自身曝光率之后，其将自身品牌诉求更快的圈定在“家庭消毒”上，并率先在广深首个大规模无偿捐赠6万瓶洗手液，一举奠定了其在消毒市场的霸主地位。
品牌解读
威露士的“非典”营销实验

客观来讲，在“SARS”横行之前，“威露士”在中国市场的销售一直是不温不火，毕竟一个注重家庭卫生和安全的时代还未完全到来。而在“SARS”事件之中，
“威露士”果断采取的一系列“非典”营销实验迅速奠定了其在消毒市场的霸主地位，并狠狠提升了一把品牌的美誉度。而这倍受营销界首肯的“非典”营销实验——绝非投机取巧，而是趁势而上。

敏锐预见非典商机威露士的“非典”营销实验共分三个阶段。第一阶段（2月10日—13日）为启动阶段。2月10日，以生产消毒药水著名的外商独资企业莱曼赫斯公司中国公司营销人员通过各方面的信息收集敏锐的预见到非典商机，迅速成立了专门应急的小组。并在2月11日在广州几大主流报媒推出平面广告“预防流行性疾病，用威露士消毒药水”，从而拉开了消毒市场的第一轮战役。

而随着广州市政府召开新闻发布会，正式公布了广东存在非典型性肺炎，威露士迅速意识到此会会成为全城关注的焦点。于是迅速进入第二阶段（2月11日至17日）。2月11日，广州市政府召开了新闻发布会，且政府和专家呼吁其中一条是：“勤洗手……凡与病人接触者需戴口罩，注意手的清洁和消毒”。新闻发布会上午召开，威露士下午就通过多种渠道掌握到这种信息。立即将原定在2月12日南方都市报的消毒药水广告改为“防止病从手入，请用威露士洗手液”。值得称道的是，这个广告刚好和市政府召开的新闻会报道同日出街，从而增加了广告的可信度。此后，2月12、13、17、19日头版都推出了威露士通栏广告。

率先大规模捐物而在连续几天增加自身曝光率之后，威露士马上警惕的意识到——如果广告太多，或许会引起受众的反感。在通过广告充分传达整个品牌概念之后，威露士开始启动第三阶段（2月17日-2月26日）营销，以达到巩固自身品牌地位的目的。在第三阶段，威露士一举将原来强调功能和品牌的广告诉语改为公益广告——“巩固健康生活
请用威露士”，从而博得公众好感。同时针对其直接竞争对手“滴露”的广告语“专业消毒选滴露”，威露士推出新广告词“专业化、更出色，家庭消毒选威露士”。从而将自身品牌诉求更快的圈定在“家庭消毒”这一块。

值得一提的是，在营销的第三阶段，这时很多日化企业通过一个星期的准备，也陆续开始在媒体上抢到一些位置。特别是众多洗手液的广告开始出现，此刻威露士先发制人，率先与南方都市报合作，借助后者的影响力和订户网络，向广深地区无偿捐赠37吨价值100万元消毒洗手液，这是当时继非典事件出现以来第一个率先大规模捐物的品牌，亦引起媒体的高度关注。

据悉，由于莱曼赫斯此次捐赠的威露士消毒洗手液主要用于家庭及公共场所洗手池，做事细致的都市报广告部提出，应将捐赠的重点放在广州和深圳的学校、机关、写字楼等人员密集场所，且为防止中间人的中饱私囊，洗手液应派送到具体的人和单位。此次具体捐赠活动的执行由南方都市报的送报队伍将这些洗手液送给报纸订户，而事后其还给威露士列出详细的派送名单——6万多瓶洗手液被先后派送到2000多家学校和企事业单位。

记者点评市场决策要快可以说，威露士这次花了平面广告费接近100万元，同时派送号称价值100万元共6万瓶洗手液，一举确立了自己在消毒液市场的霸主地位。当后来在总结自己在此次非典时期的营销实验时，威露士认为，在突发事件面前，首先是要反应快（据悉在2月11日之后，由于媒体版面有限，很多企业广告根本排不出空期，一般的广告公司都要提前四天预定版面。从这点来说，威露士可谓嗅觉敏锐）；其次信息收集要全面，要有专人负责信息采纳；其三，市场决策要快。

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(三)、
2003年度十大营销事件之麦当劳新口号迎合“我的世代”

当选理由：“更多欢笑，更多麦当劳”口号让位于I‘M
LOVIN’IT
（我就喜欢），堪称是麦当劳的一个里程碑——从9月25日开始，针对“我的世代”年轻上班族，麦当劳强力推进“滚动的激情”营销方案，以“我就喜欢”重新建立当今消费者的生活方式与麦当劳的品牌关系，并首次同一时间在全球一百多个国家用同一组广告、同一种信息来进行品牌宣传。
营销解读：

整体营销策略大调整“更多欢笑，更多麦当劳”口号让位于I‘M
LOVIN’IT ——这次麦当劳25年来最大的品牌塑造手笔。

“世界变了，我们的顾客变了，我们也必须变化！”
今年九月，麦当劳全新一辑“I‘m lovin
it”广告在全国热播。麦当劳以“我就喜欢”重新建立当今消费者的生活方式与其品牌之间的关系，首次在同一时间于全球100多个国家和地区以同一组广告和信息来进行品牌宣传。麦当劳中国区高层放言，在启动全新品牌形象同时，将把重点转向市场营销和内部管理。
意在扩大消费群而“I‘M LOVIN’IT
”全新营销方案的推出，不仅加速了“麦大叔”在中国市场的发展，更为其品牌带来了时尚和活力。

据悉，麦当劳全球推进“滚动的激情”营销方案，意在塑造其年轻化的品牌形象。在新一轮广告宣传中，麦当劳已明显瞄准了特立独行的年轻一族——麦当劳将品牌形象从“妈妈和小孩的地方”向“年轻人的地方”转变，并通过多种的形象塑造活动来重新选择自己的目标消费群。

记者点评：老成持重如“麦大叔”亦深谙消费者喜新厌旧的习性——这回，“麦大叔”的变脸，完全摒弃了过去的“合家欢”诉求，将目标指向时尚的一代。当然，“变脸”有时也是内力工程，这是因为企业的发展战略和核心竞争力通常会变化，新的定位需要新标识相对应。而借“变脸”塑造和提高企业品牌内涵，这才是一等一的营销高人。(记者
麦婕莹 金杜)
(四)、
2003年度十大营销事件之奇瑞QQ上市演绎个性化营销

当选理由奇瑞QQ兵法胜在吊足了市场的胃口——在QQ亮相前后，奇瑞分几个阶段对其进行宣传，在强调其个性和超酷外表同时，强调它是年轻人的第一款车。而在其配置上，QQ也尽量做到麻雀虽小、五脏俱全。另外，其不到5万元的价格也使其在低端车市场上变得相当出位。在上市前后，奇瑞在网络上大搞“猜QQ价格，中QQ轿车”活动参与极盛，使QQ在短时间内成为一个街巷皆知，为其上市奠定了良好基础。

营销解读做为一名后来的竞争者，怎样在众多的竞争对手中出位？

奇瑞QQ进入的是5万元级别的家用车市场，这一市场长期被夏利、奥拓等产品所占据，此外还有昌河、哈飞等微型车分食这一市场。在很多人心目中，5万元的价格能买的车可选择的标准并不多，或是买辆微型轿车用以代步，或是买辆微客重在实用，这部份消费者对性能的可靠性比较看重，而对车的外观并不没有太多的挑剔。

如果只是强调质量，或是以价格去打压对手，争取市场的关注，达到挤压对手的目的，奇瑞显然不具备这种实力。一是夏利及奥拓的单车利润远远不及其它中高级豪华车，由于产品的年销售量很多，可以将成本控制到最低。另外，夏利及奥拓等已有多年的生产经验，技术不断积累后，在微车方面已趋成熟，而奇瑞却是新鲜涉及此业的新兵，因此在质量可靠性方面也无法与之争锋。

针对这种情况，奇瑞对QQ的宣传进行了周密策划。在QQ还没有推出的一年多时间里，奇瑞在各种场合向媒体透露出这样一个信息，奇瑞要造一款名为S11的新车，这款车可能会引进大宇车型的一些技术，而价格将在5万元左右。但对详细情况却秘而不宣。当时由于奇瑞的风云轿车在市场上销售势头不错，而且最初以8.8万元的价格打破桑、捷、富市场垄断，使外界很容易产生联想，这款名命为S11的车型很可能会象当初的8.8万元的黑马轿车一样，再次成为市场关注的热点。

在产品即将上市前，奇瑞为QQ确定了这样的定位，这是一款目前国内经济型车中配置最高、最时尚的小型车，它的定位是年轻人第一辆车。奇瑞还为这里的“年轻人”加上了特别注解：所有刚刚参加工作、具备一定文化程度和学历、并且拥有稳定收入的年轻人都可以拥有的汽车。“

在汽车还算是一种高档消费品的情况下，QQ的这种定位在很大程度上拉近了它与消费者之间的距离，具有很强亲和力的表白也使一些从未见过奇瑞QQ的消费者开始将它列入自己的买车计划，最重要的是，它为很多年轻时尚的消费者提供了购车机会，这部份人的收入并不算高，尚不具备购车中级或高级轿车的经验，却又无法接受夏利或奥拓比较过时的车款，QQ的出现无疑成为他们最理想的选择。

虽然不足5万元，但奇瑞给QQ配装了几乎尽可能有的电子配置，比如一些十多万元车上都没有配置的四门电动车窗、电动后视镜等居然都能在QQ车上找到，这也在很大程度上满足了用户的需求。此外，QQ的颜色非常丰富多彩，绿、黄、蓝、白、红等时尚颜色都被用到这款小车上，加上它的外形的确相当讨人喜欢，因此一上市就成为很多年轻人讨论的对象。

为了扩大奇瑞的知名度，在产品上市前，奇瑞在网络公开了这款车的所有介绍资料并展开了广泛的价格竞猜活动，凡是猜中产品价格的读者，均可以获得奇瑞QQ轿车一辆，这对预热市场以及扩大市场知度起到了良好的促进作用。此外，奇瑞各地销售商还举行了一系列的个性装饰比赛，也增加了其市场关注度。自6月份上市到11月底，奇瑞共销售QQ17778辆，成为小型车销售的热门车型，这得益于其准确的定位及一系列的市场营销策略的实施。

记者点评：QQ胜在不正面与对手交锋，而将主要诉求点锁定为一些经济收入不高但追求时尚的年轻人，在引起这些潜在消费者广泛关注的前提下，再扩大其影响力，在短时间内获得了市场认可。虽然在这一价格区间的市场上QQ有很强的竞争对手，但奇瑞依然能找准市场的空白点，准确出击，最终取得了不错的市场效果。

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(五)、2003年度十大营销事件之健力宝“爆果汽”叫板两乐以果汽型饮料为噱头，健力宝借三大品牌突围

核心提示：以“第三代果汁”的名义，健力宝集团推出的“爆果汽”，无疑成为2003年饮料市场上的创新亮点——其对准了12到25岁之间的年轻群体，大胆启用时尚炫酷的黑色包装，以其“果汁+汽水”的新口味一举打破果汁市场和碳酸汽水市场的旧格局。自其上市以来，销量一直以倍数增长，成为健力宝叫板“两乐”的得意之作。

营销解读：今年3月，健力宝集团在糖酒会上隆重推出了国内最新型饮料“爆果汽”。在精心打造“果汽”饮料新概念、营建庞大的经销网络后，健力宝剑指可口可乐和百事可乐。从集团上半年的总销量和产量、利润总额均有30％左右增长来看，“爆果汽”对整体销售的拉动作用不容小觑。健力宝凭借“爆果汽”的全新产品概念、形象宣传和终端拓展，终打开销售局面，创造了食品界营销新范例。

全新产品突入饮料市场3月18日，借“2003年春季全国糖酒商品交易会”之机，健力宝董事长兼总裁张海对来自全国各地的上千名经销商隆重推介饮料新品牌—爆果汽。这个以15—25岁的城市青年为主要消费群体的新产品被视为健力宝今年的王牌。他指出，“爆果汽将是我们大规模与外资饮料巨头直接竞争的开始。”

爆果汽属于一个全新的市场概念和空间，健力宝是国内首家推出“果汽”的饮料企业。要走出新路子，就要承担相当风险，健力宝高层却对其信心十足。集团销售公司总经理蒋兴洲分析，爆果汽是一种加汽型果汁，新鲜果汁含量达8—12％，比汽水健康；由于加了汽，口感刺激，比一般的果汁清爽。中国饮料协会秘书长赵雅莉也对此新品青眼有加，
“国外类似产品在市场上相当成功。爆果汽适时填补了中国饮料市场的空缺，将对饮料市场格局产生深远影响。”

事实上，“果汽”饮料是今年饮料市场的新尝试、厂家推出的新概念，更是健力宝日后发展的秘密武器之一。传统的碳酸饮料和果汁饮料领域的激战连场，健力宝在以上两块市场优势不明显，推出“爆果汽”实为另辟蹊径。另外，“爆果汽”如能成为饮料市场的新潮流和增长点，健力宝则获得了主动，在日后的饮料市场可夺得先机。

品牌推广一掷千金爆果汽在形象塑造和市场推广上颇费心思。它亮出“果汁+汽水”的特色，又取了一个既传达产品功能，兼具品牌个性的名字，再加上另类的黑色包装。这令消费者直观上隐约感受到碳酸饮料的刺激畅快。

爆果汽在广告宣传上也一掷千金。集团投放了10万块店招和3万多台冰柜，为一些重点城市配备招牌醒目的送货车辆，希望增强消费者的接受度以拉动消费。
在爆果汽的电视广告中，主人公形象自然。他手中的爆果汽代表着一种新鲜的味觉刺激。片中的场景，运用不同情节和技巧，使“爆”的概念贯穿始终，营销效果得到反复加强。销售迅速跟进今夏，当“爆果汽”广告铺天盖地之际，其产品已火速切入全国销售终端。

据悉，在营销策略上，健力宝以“爆果汽”挑战两乐：爆果汽采取一、二类城市KA卖场、品牌旗舰店和校园零售点为主的策略。销售重点锁定核心一类城市，同时向二、三级市场拓展。而这类市场恰好是两乐必争之地，竞争之激烈可想而知。

健力宝毕竟杀出了一条血路。它在全国拥有144个业务代表处，合作伙伴1000家，还有近万家间接分销商。它还在全国省会城市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”。依托强大的终端网络，“爆果汽”得以在全国大部分终端物畅其流，实现了品牌宣传和终端推广对销售的拉动。

记者点评：2003年的中国碳酸饮料和果汁饮料市场，各大巨头早已拼杀得刺刀见红，价格战、促销战此起彼伏。可口可乐、百事可乐联手垄断碳酸饮料市场；汇源、统一、康师傅在果汁市场也极具江湖地位。一向视饮料为主业的健力宝却在以上两大领域没有足够叫座力。于是，它毅然使出“果汽”饮料一招，希望异军突起。不可否认，“爆果汽”的口味和包装都给人耳目一新的感觉。健力宝也吸收了去年推出“第五季”时，广告遍地，消费者却难觅产品芳踪的教训。它一开始就在全国销售终端不遗余力地铺货、促销。但如何使消费者把对新产品的尝试转变为持久的购买呢？这个问题值得健力宝反复咀嚼。因为果汽饮料市场，它是独行者。独行，可能需经受更多风吹雨打。

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(六)、2003年度十大营销事件之“新天”开创葡萄酒营销新模式

当选理由在新疆拥有15万亩葡萄园的葡萄酒业新贵“新天”如何将产品成功销售出去？2003年6月，“新天”与“海尔”联手——其借助后者销售网络在上海、北京、武汉等30个大城市进行持续半年的捆绑促销，一举开创了葡萄酒营销的新模式，亦为其后来联手烟台“金创”突入东部市场作了试探。
营销解读

借海尔扩大销量与家电行业巨头进行葡萄酒销售，这对已有百年历史的中国葡萄酒业而言是一大创举。在此之前，所有的葡萄酒都是走商超、酒店、餐馆等传统的渠道。为什么新天却想到用这一条路进行促销呢？这与是新天一直强调的葡萄酒平民化消费理念有关。

新天目前面临着最大的一个困难就是产与销之间的矛盾。新天拥有15万亩葡萄种植园，预计今年产能将达到6万吨，这么多葡萄酒要卖出去，对谁而言都不是一件容易的事。因此，新天董事长贾伯伟倡导葡萄酒走平民化路线，应用各种方便的途径让民众随时可消费葡萄酒，让人随时可体验新天带来的“现代、快乐”的葡萄酒理念。

针对国内市场消费量有限这一瓶颈，新天除了进行“28元买一送一”、葡萄酒“普及风暴”等一整套“组合拳”之外，最重要的就是联手家电业巨头青岛海尔，双方开展的是全方位的合作，新天作为海尔惟一指定合作伙伴，免费为海尔电子酒柜提供展示用酒，而海尔将向新天开放包括物流系统在内的一系列平台。

无疑，在这次合作中，新天的收获是巨大的。除借力海尔品牌影响力之外，海尔在中国完善的售后服务体系和强大的物流系统更使新天红酒大大降低服务成本，使消费者感觉到物超所值。另外，海尔已开了冰吧系列店，这种形象店不仅能让新天通过海尔电子酒柜的销售将自己的产品介绍给广大消费者，同时可以树立自己的葡萄酒品牌形象。

联手“金创”突入东部在与海尔的联手之后，新天成功与烟台金创合作，并借此机会挺进东部企业的腹地。

“用西部原料做东部市场”——为了减轻原酒销售压力，新天希望建立一个东西互补的葡萄酒业格局。但这在东部企业看来，恐怕只是一厢情愿。对已占据了八成市场东部三大品牌长城、张裕、王朝来说，进口外国葡萄原酒比用西部葡萄酒的原料更合算——进口酒不但价格便宜而且质量不比国内差，同时还可以打压西部企业。因此，新天欲通过与三大品牌联手做大葡萄酒业的计划一时是难以实现。

为此，新天退而要求之——与烟台小企业“金创”联手。金创集团来自于胶东半岛，也是东部葡萄酒企业的腹地所在。新天通过与金创联手，一步跨入了东部企业的腹地，同时还可以与其在上海的分公司印象酒业相呼应，为其搭建“东西互补”的通路，构筑东部“新天系”市场打下了良好的基础。

记者点评：新天的营销联合模式是“全方位、开放式”的——无论是行内还是行外、跨地区的联合，也无论是哪种形式的合作，只要对整个葡萄酒行业的发展有利，新天都持欢迎的态度。这种包容性的合作态度对于一个新贵企业非常宝贵，并给自己赢得了许多发展的机会。

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(七)、2003年度十大营销事件之“小灵通”梯度推进低端市场
核心提示

2003年，“小灵通”大闹华夏，其中尤以广东“小灵通”为最——今年4月，“小灵通”在广东全面解禁。在小灵通业务的推广上，广东电信采取了三轮行之有效的促销。在小灵通放号初期推出“预存话费送手机”、“华夏风”，接着，“99元购小灵通”、资费运用巧妙的“合家欢”套餐等手法，促使广州小灵通用户提前突破50万。
营销解读

对于小灵通，市场期待已久，尤其是北京、上海、广州等大城市的部分消费者更是早就“心有戚戚焉”。然而政策的壁垒直到2003年3月开宣告突破，但此时早已深入人心的GSM和方兴未艾的CDMA则让用户期待的心中平添了一个疑问：“小灵通的通话质量靠得住吗？”而电信和网通的营销也相应地需要从解惑上展开。
手机补贴助力品牌建设

以广东电信为例，在4月份大规模推广小灵通业务以来，品牌的建设就从来没有停止，为期一个月的免费“业务监测员”政策的推出则对此起到了良好的宣传效果。通过一个月的免费服务，小灵通的通话质量得到用户的实际考验，而从用户的投诉中，广东电信也获得了改善网络建设的思路。小灵通的品牌初步得到市场的认同。

在完成了品牌初步建设后，电信和网通将注意力转移到了用户增长方面，而此时其采取了联通推广CDMA时所使用的“手机补贴”的办法，也是大量集中采购小灵通手机，然后通过运营商补贴的方法以远低于市场零售价的价格通过电信的渠道推出市场。在这个过程，广东电信的“99元购机”、“299元购机”以及近期的“一元购机”可谓个中翘楚，不仅在大半年的时间内为广东电信赢得了近400万的小灵通用户，也为北京、上海的小灵通推广提供了可以借鉴的营销方案。

更为精明的是，广东电信在“手机补贴”的同时也开始了品牌细分的动作，“合家欢”和“华夏风”两大业务品牌的推出针对不同小灵通用户提供了更加切实的服务选择，有力地促进了用户的增长。同时小灵通捆绑固话、宽带业务的营销手法不仅增强了小灵通的吸引力，也间接了拉动了电信固话和宽带业务的增长，电信、网通综合网络的优势在年底的小灵通的营销中开始得以体现，这无疑会对竞争对手造成不小压力。
数据服务提升品牌形象

难能可贵的是，虽然外界一直将小灵通视为一种落后的通信技术，但是电信和网通则将其作为了其切入无线数据服务的一颗重要棋子，并积极推动小灵通在短信以及无线接入等方面的增值应用发展，这种小灵通品牌形象上的升级工程虽然目前对于电信、网通的业务收入不会带来太大的收益，但是就小灵通本身的影响力而言，却是助益不少。

在这方面表现最为积极的同样也是广东电信，其在8月的时候就联合十多家SP在广东推出了名为“灵动星空”的小灵通数据业务门户，并同期向所有的小灵通用户开放无线增值服务，并且以很低廉的价格销售可以让小灵通无线上网的“小灵猫”产品，希望借此提升小灵通的品牌形象。

而在另外一项直接影响小灵通手机形象的短信功能上，电信和网通也狠下了一番功夫。从下半年开始，广东电信所有采购的小灵通手机都必须具备短信功能，而年底，广东电信省内的短信互通也全部完成，短信不再是GSM和CDMA手机的专利。在北方网通方面，进程则更加迅速，到12月，北方十省的小灵通短信互通正式实现，业内人士估计这将大大促进明年小灵通业务的发展。更加让电信、网通欣慰的是，信产部在年底正式批复了小灵通和手机短信互通的建议，到明年3月，小灵通和手机之间的短信互通将会实现，此举消除了小灵通和手机之间的最后一道业务壁垒，为小灵通来年发展铺出了一条无比光明的道路。
记者点评

一直被讥讽为“船大掉头难”的中国电信、中国网通在今年小灵通业务营销上所表现出来的灵活和睿智实在让人剐目相看。尤其是广东电信，借助免费使用消除用户的质量忧虑，使用“游子归家”和“双振铃”降低用户的换号成本，通过“手机补贴”跨越用户的换机门槛，致力“数据服务”提升小灵通的品牌形象，实施“捆绑销售”减少补贴成本……每一项政策制定都暨满足了市场的需求又顾及了企业成本，营销潜质惊人。看来，在激烈的市场竞争面前，就算在顽固的企业都会变得精打细算起来。

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(八)、2003年度十大营销事件之伊利雷霆营销荣登乳业霸主

当选理由5月8日，伊利推出了一项堪称业界大手笔的促销计划——与IT业巨头方正科技合作，以“强强联手，真情回馈”为题在全国范围内助推其液态奶产品。该活动持续3个月，总金额多达9000万元，活动奖品为方正科技产品，使得伊利牛奶销量一时大增——AC尼尔森9月数据显示，伊利坐上了中国乳业头把交椅，其在国内乳业市场份额由去年14%冲刺到17.7%，由此把原先的乳业老大“光明”挑于马下。
营销解读

阔绰促销大力造势喝一瓶2、3块钱的牛奶，就有可能捧回一台上万块钱的电脑——今年5月，伊利的阔绰促销当数业界大手笔。

5月8日，伊利宣布其宏大促销计划——与IT业巨头方正科技合作，以“强强联手，真情回馈”为题在全国范围内助推其液态奶产品。该活动持续3个月，总金额多达9000万元，活动奖品为方正科技产品，包括液晶电脑、数码相机、MP3.该促销无论是返奖率，还是返奖总金额，均称得上是国内快速消费品领域中最大规模的一次市场促销活动。

央视招标2亿重金出击与此同时，伊利在广告上更是重金出击。很显然，要快速抢得等多的市场，央视标王是一条捷径——借助其影响，企业能快速向市场表明其实力。

11月18日，央视招标会举行。对于该招标会，伊利和蒙牛都有备而来。而且从双方出手阔绰的表现看，两者对标王之位都是志在必得。当日上午，最为关键的央视A特段竞标结束后，伊利总裁潘刚就以食品行业第一的身份接受媒体采访。竞拍会上，伊利一口气把标价4000万元的上半年电视剧冠名，抬到了1个亿，一举击败食品行业大鳄娃哈哈。当天，伊利集团以拿下价值2.14亿元的广告标段，宣称其登上了标王之位。

不仅如此，伊利在广告制作上也花了不少功夫。为了区别于同时打出“草原牌”的几家北方企业，伊利今年在广告制作上动作巨大。伊利把落脚点放在了“奶牛的养育”上，并由此推出了“用培养孩子的观念，养育奶牛”的人性化概念。其诉求点更是从之前的“心灵的天然牧场”延伸到“天天天然”，此广告诉求无疑更具有销售力。

重金笼络经销商此外，当市场竞争日益加剧，尤其是今年伊利的主要对手光明追到了伊利的主要领地——广州，伊利把市场耕耘的一部分重头戏压在了经销商身上。

今年1月22日——光明正式落户广州的第6天，伊利在其总部呼和浩特召开声势浩大的全国客户大会。客户大会上，伊利总裁潘刚不惜长篇累牍的发言，其目的只有一个，向经销商做自我表白——虽然强手如林，但伊利有能力做中国最好的乳业品牌。

为坚定经销商的信念，伊利一掷千金，从之前送经销商到清华大学培训，发展到从全国经销商中评出五位金牛奖，奖品是价值25万元的帕萨特轿车一部。而且潘刚一再强调与经销商是唇齿相依的共存共荣的关系。

记者点评：无论对于哪一个行业来说，买产品送礼品的促销手段都极为平常，而且经常上演。然而，伊利却又一次在如此平常的促销手法上寻得市场共鸣点。当伊利再次举起这一普通促销的大棒，市场大受震动——喝一瓶2、3块钱的牛奶，就有可能捧回一台上万块钱的电脑，怎能不吸引消费者的眼球！我们不知道，明年伊利又该送什么？估计伊利自己也不知道。但是，我们可以断定，伊利的雷霆营销之势必将越来越猛烈。

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(九)2003年度十大营销事件之安利纽崔莱“跑”出健康来

当选理由：今年9月，一项以纪念纽崔莱70周年的“纽崔莱10公里健康跑”在广州、上海、沈阳三地先后开启。在此次“健康长跑”事件营销中，安利可谓准备充足——在开跑前一个月，“纽崔莱10公里健康跑”户外广告随处可见；在开跑当天，安利请来前奥运长跑冠军东方神鹿王军霞做其健康长跑代言人，而纽崔莱创始人之子山姆。宏邦博士更是前来助阵。此次长跑有多达8万以上的市民参与，其“健康+运动”的品牌形象得以再次深入人心。
营销解读

2003年，一个由中国“草根”衍生出的世界品牌“纽崔莱”迎来了在中国拓局的幸福时光——今年9月，一项以纪念纽崔莱70周年的“纽崔莱十公里健康跑”在广州、上海、沈阳三地先后开启。而与此同时，安利（中国）在不到一年的时间里先后两次巨资增扩纽崔莱中国生产线，着意打造其“健康+运动”的中国新形象。
“健康跑”赚足眼球

“为健康，让我们跑起来！”2003年SARS刚过，酝酿良久的“安利纽崔莱10公里健康跑”就进入紧张筹备当中。

在此次活动中，纽崔莱别出心裁的推出了卡通电视形象广告和平面广告，在广州、上海和沈阳三地着意渲染健康跑气氛。在报名的安排上，纽崔莱更是精心安排——传统渠道方面，纽崔莱通过当地体育局把每一个体育场馆、居民社区充分调动起来。同时，纽崔莱与柯达等连锁经营渠道合作，进一步拓宽了报名的涉及面。此外，纽崔莱在三地还选出了一些充满活力的年轻人，让他们穿上活动的T恤衫，在城市的繁华地段进行跑步宣传。

正是基于多方面的精心策划，“安利纽崔莱10公里健康跑”的知名度达到了40%，而通过对活动参加者的调查发现，纽崔莱的美誉度亦从活动前的63%跃升到了93%.

营销策略随势而动而身处“纽崔莱健康跑”的广州现场，卡尔。宏邦之子山姆。宏邦亦感受到了纽崔莱的速度感。

在经历1998年异常惊心动魄的“传销之祸”后，安利（中国）主动调整战略，抓住营养与健康的时代主流，主推纽崔莱营养食品，以店铺直销的方式迅速扩大市场份额，顺利实现了战略转型。在广告宣传上，安利公司打破不做广告、只靠“口碑”宣传的惯例，先后邀请中国著名跳水运动员、奥运冠军伏明霞、田亮作为纽崔莱的品牌代言人。

如此营销变身的结果是——在安利（中国）家具护理、个人护理、美容化妆以及营养保健等四大块产品中，纽崔莱很快后来居上。自2000年起，纽崔莱在安利中国总业务中占据了一半的份额。而去年，安利（中国）保健食品销售更是高达30个亿，占了保健食品总销售收入近1／6，而这变化距离1998年纽崔莱被安利引入中国才短短5年时间。
记者点评：

纽崔莱的中国故事，让业界再次深刻领悟到“多条腿走路”依旧是企业规避风险的智慧选择！

1998年之前，很多中国人知道“安利”，那是化妆品的安利、“传销”的安利；1998年之后，很多人再次认识安利，那是纽崔莱的安利，是营养与健康的安利。这一印象的改变得益于安利在中国成功的营销变身——其不仅打破只靠“口碑”宣传的惯例、邀请伏明霞、田亮代言，且凭借系列健康营销策略走进了中国保健食品营销话语权的中心。

[xyhuang520]

(十)、2003年度十大营销事件之“白云山”板蓝根
借SARS提升品牌美誉度

当选理由年初SARS苗头刚现，白云山中药厂立马实行三班生产，以保持板蓝根生产供应畅通。在SARS疫情爆发中期，白云山反其道行之——一方面通过免费派送板蓝根等增强自身品牌美誉度，另一方面，其以“防治病毒感染良药，白云山板蓝根献爱心”为主题的广告亦即时现身。在SARS后期，白云山大力推广“板蓝根指纹图谱”研究成果，无形之中使自身产品上了台阶。
营销解读

板蓝根的抗病毒功效当然是白云山板蓝根在SARS期间获得良好商机的关键，但是作为一个大众产品，全国生产板蓝根的中药企业不下上百家，为什么独独白云山能借机出位？

利用指纹图谱技术冲击FDA白云山中药厂李楚源对此的一个解释是科技。

尽管国内板蓝根生产企业众多，但是白云山制药厂的板蓝根生产基地获得全国首家板蓝根GAP认证。中药材的种植规范化保证中药原料的最根本源头，因此国家药品监督管理局SFDA在2003年11月1日正式颁布实施中药材GAP认证条例，2003年11月19日，白云山板蓝根基地就得到了首家正式认证。李告诉记者，白云山中药材GAP种植兴建于1998年，公司专门在安徽阜阳规划了3万亩的板蓝根GAP产业化基地。不仅如此，企业还与中国药科大学合作，在板蓝根的优良品种筛选、生产栽培及加工储运及质量控制等方面进行了全面而深入的研究，制订了指纹图谱的质量控制标准，有效的控制和提高了板蓝根的质量。

指纹图谱的制订对中国传统中医药是一个突破，因为有了GAP基地以及GMP厂房设备的依托，白云山中药厂制订出板蓝根指纹图谱的标准。因此，国家食品药品监督管理局委托该厂进行2005年版的板蓝根等6个品种的药典标准编写工作，这意味着白云山中药厂板蓝根生产标准将作为国内的行业生产标准。

而标准的出台也使美国FDA留意到中国中药的的进步，9月，美国FDA向国家食品药品监督管理局发出邀请共同对中药现代化技术进行研讨，白云山中药厂被选派为唯一的中方代表参加FDA讨论。白云山板蓝根因此有望获得FDA的“国际护照”，中国中药国际化进程也可望由此突破。

诚信营销不吃亏除了技术营销以外，白云山的市场营销在SARS盛行期间秉行“诚信”原则。SARS期间，白云山板蓝根执行国家规定的价格体系，不提价。不仅如此，企业还进行大量捐助关心急需帮助的人群以及弱势群体，包括交警支队、广州火车站工作人员以及部分过往旅客等。另外，在生产上，企业也加班加点赶制板蓝根冲剂，以满足市场的需求。

由于日前出现一名SARS病人，板蓝根在台湾又成为枪手货。为了满足台湾方面需要，白云山板蓝根积极配合台湾商人进行调货配送。不仅如此，白云山中药厂还试图通过“捐赠”形式，将以20万小包板蓝根帮助台胞，此举目前正在协商中。

据了解，白云山中药厂目前是全国最大的板蓝根生产基地。其产品白云山板蓝根连续2年年销售额超过一亿元人民币，占据了全国60%市场，成为名副其实的板蓝根大王。

记者点评：科技和诚信一直都是制药企业不屑的问题，因为这些都是不能立刻体现出经营利润。很多企业宁愿把钱投入到广告到花哨的营销手段上，但是白云山板蓝根的案例充分向行业内外说明了这两点的价值所在。

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2004年度十大营销人物
2004年11月16日-17日，2004中国营销领袖年会在深圳观澜湖酒店召开。以下为会议实录：
　　主持人：让我们再一次用热烈的掌声祝贺他们。(掌声)谢谢宋总，也谢谢获奖的十位嘉宾，谢谢你们。借我们要颁布的是2004年度十大营销人物奖，我相信大家现在很期待，想知道是哪十位。同样我们要说我们宣布的顺序排名不分先后。首先有获奖的嘉宾是来自：

安丽中国董事郑李女生。从4月1号开始，安丽中国暂停经销商的加盟，这是高速发展中的主动减速，与此同时，他多次呼吁直销应该保持冷静和理性。
　　第二位是来自平安保险集团的董事长马明哲。中国平安的获奖理由是平安香港上市开创致富创新。金融企业首家特批获准保留员工间接持股计划，获准最高持股40%。除过亿身价外，马明哲的成功还体现在他将小公司打造成中国民族保险业的旗舰。将平安保险集团国际化，并且成为引入员工间接持股计划。
　　下面一位获奖嘉宾是来自苏宁电器董事长张近东。他建立连锁业态的苏宁标准。包括春兰集团CEO、美的集团的CEO几乎全部到场助阵，说明他的营销理念得到拥护。苏宁迎来的将是几何式的扩张态势。
　　下一位是上海盛大网络有限公司总裁唐骏先生，他的获奖理由是，年初唐骏带着微软的头衔转到盛大，而此时距离盛大上市只有3个月时间，唐骏自己本人也表示在路演过程中，他的微软背景的确引起过不少投资人的关注，上市后，股价增加了200%，他本人持有的市值也达到2亿。
　　下一位获奖者是格力电器总经理董明珠。在格力的营销渠道中，国美所占的份额不到1%，董明珠的营销模式越来越红火，去年销售达到500万台，与各地主要经销商建立股份公司功不可没。
　　下一位获奖嘉宾是AMD全球副总裁兼AMD大中华总裁郭可尊，他的侯选理由是长袖善舞，AMD大突破。2004年他和联想等电脑商广泛的合作，他倡导的64位处理器受到关注。2004年AMD在中国市场取得的突破从组织机构的调整到技术和产品的本地化发展以及市场规划都让人见识了郭可尊的理念。
　　下一个获奖嘉宾是国美董事长黄光裕。现在登上中国首富头把交椅的人就是黄光裕，他作为首次以家电夺魁的企业家，他的发家史吸引了众多人的眼球，他始终将国美的品牌贯穿其中。
　　下一个获奖嘉宾是天茂集团股份有限公司董事长禹来先生，禹来先生获奖理由是开创中国MALL盈利时代，天河城在某种意义上已经成为必定要朝拜之地。商场总造价达12亿的天河城广场迎来了盈利曙光，由此禹来也一举粉碎了中国MALL不赚钱的谬论。
　　下面一位是新天国际的董事长经纬。新天葡萄酒之所以短短2年内知名度获得认可。今年9月，新天又细分市场，新天在依托终端的同时，将各层消费者牢牢网住。
　　接下来获奖的是广发证券董事长王志伟先生。他获奖理由是带领2000员工成功反收购，2004年中信证券收购广发证券，面对中信证券，广发证券在短短43天内联环出击，成立反收购工具，正是王志伟的作风令广发证券反收购成功，也创造了成功的经典案例。
　　下面让我们有请颁奖嘉宾《南方都市报》总经理魏东先生、新营销杂志社执行总编《段传敏》先生为获奖的单位颁奖。
2004中国十大营销事件榜
http://finance.sina.com.cn 2004年11月18日 09:58 新京报
事件1:联想重炮出击跻身奥运TOP
●当选理由：国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)，终于出现了中国企业的身影。3月26日，联想集团(行情
论坛)与国际奥委会签署合作协议，正式成为第六期奥运TOP.据了解，

联想将为这个头衔付出价值6000万美元-7000万美元。
联想重炮出击跻身奥运TOP

国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP），终于出现了中国企业的身影。3月26日，联想集团与国际奥委会签署合作协议，正式成为第六期奥运TOP，这是奥运历史上中国企业首次获此资格。作为奥运TOP，联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。据了解，联想将为这个头衔付出价值6000万－7000万美元（5亿元人民币上下）的设备、服务和现金。

营销解读：

在过去的2003年，多元化策略并没有让联想获得预料中的收获，反而深深地感受到其带来的苦涩滋味：手机业务亏损严重，数码业务没有多大起色，IT服务也是挣扎在亏损的边缘。由于多元化分散了联想的精力，使得其核心业务PC的增长步伐放缓，而DELL、HP及国内厂商方正、清华同方等趁机却获得了远高于联想的增长速度。

今年年初，联想集团对自身业务进行了一场"大手术"，业界称之为"联想回归PC主业".在联想实施多元化战略的时候，联想反复强调：联想在现有市场份额的基础上，每增加一个百分点都将异常困难；在回归主业后，杨元庆表示，在中国市场上，联想应该可以获得更大的市场份额。联想还有很大的拧毛巾的空间。

回归主业，联想瞄准的市场不再局限于国内。2003年，联想的营业额为30亿美元左右，对于要在2010年实现100亿美元营业额的联想来说，国内市场尽管潜力巨大，但也不能让联想实现这一既定目标。惟一的出路，就是走国际化路线，到国际市场上去赚钱。

而要参与国际竞争，联想必须依靠自己的核心竞争力——PC业务，这也就可以理解联想回归主业的缘由了。角逐国际市场，需要一个契机，2008年北京夏季奥运会无疑正是联想需要的机会。正是这一背景，使得联想不惜重金获得了2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会的TOP身份。联想跻身奥运TOP，是联想国际化战略的关键一步。3月26日，联想集团与国际奥委会签署合作协议，正式成为第六期奥运TOP.联想希望三星借1988年汉城奥运会成功起飞的案例能够重演。

9月份，以奥运冠军杜丽为代言人的联想首款奥运标志产品——打印机亮相，标志着联想的奥运推广战车开始启动；11月，联想启动奥运台式PC促销。11月中旬，联想与IBM在PC业务上建立合资公司的传言被市场爆炒，很多业内人士将其解读为联想为推其国际化战略打基础。

联想跻身奥运TOP10，其200多亿港元的年营业额，在历届TOP赞助商中都属于"低收入"阶层，因此这个决定多少显得像在冒险。不过，合不合脚，只有联想自己知道。不过，雅典奥运会中国体育代表团所取得的历史性突破，为联想的奥运战略博得了头彩。

记者点评：

奥运TOP一向是美、欧、日、韩跨国巨头企业的天下，要加入这个"超级烧钱俱乐部"，这个企业不但需要有钱，还必须具备优秀的产品品质，卓越的服务能力和相当的品牌知名度和美誉度。高企的门槛，使得中国企业一直不敢问津奥运TOP.当全球几十亿观众聚焦奥运，当五星红旗一次次在奥运赛场升起的时候，作为中国人，我们唯有遗憾。

联想跻身奥运TOP，改写了这一尴尬状况。由于此前联想在全力拼杀国内PC市场，以至于很多业内人士纷纷批评联想花重金跻身奥运TOP，却不知道充分利用这一资源，具体措施迟迟没有出台。其实，在记者看来，联想目前专注于国内PC市场，就是为了给其国际化战略打根基。一则距离2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会还有相当长一段时间，现在不是全力推广奥运策略的时机；二则"攘外必先安内"，耕耘好国内市场，才能让联想安心去经营国际市场。可以预言，2005以及2006年，联想的国际化营销策略将会源源不断地出台。

●记者点评：奥运TOP一向是跨国外企的天下，要加入这个“超级烧钱俱乐部”，企业不但需要有钱，还要具备优秀的产品品质，卓越的服务能力和相当的品牌知名度和美誉度。联想跻身奥运TOP，改写了中国企业在奥运TOP中的尴尬状况。
事件2:可口可乐借奥运营销赚取眼球
可口可乐借奥运营销赚取眼球

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核心提示：2004年堪称体育营销年。为时下最火热的营销手段――体育营销写下精彩注脚的，正是全球饮料巨头可口可乐。作为迄今为止奥运会的最长期最紧密的全球合作伙伴，可口可乐利用雅典奥运所作的品牌营销可谓得心应手，并通过寻找奥运、消费者以及可口可乐三者的联系点，奋力挖掘当中的商机。

营销解读

可口可乐是世界上最早认识到体育营销的巨大价值，并实现体育营销长期化和系统化的企业之一。首先，奥运会传递的积极向上、追求卓越的精神理念，与其品牌精神融合。其次，在各种媒体上铺天盖地的宣传，使其曝光率火速提升，迅速拉近与消费者的情感距离。再次，可口可乐在奥运宣传上拥有冠名权等排他性的宣传优势，使其竞争对手在把握奥运商机时难以有此优势。因此，"红色兵团"顺利成章在今夏占领了品牌宣传的战略高地。

策略一：准确定位，切合品牌内涵

在2004年雅典奥运上，可口可乐通过赞助这个24小时受到全中国消费者关注的盛事，占领了品牌宣传与产品宣传的各种优势渠道，极大拉近了与年轻受众的距离，亦成功提升了品牌价值。

据悉，可口可乐先后选派了100多名中国火炬手和圣火卫士参加了雅典奥运火炬接力活动。凭借全国直播的机会，可口可乐的品牌形象以最高频率出现在大江南北的电视屏幕上。期间，为使品牌影响转化为消费者的购买动力，可口可乐（中国）随即发行了3款意义非凡的奥运纪念罐，记录中国奥运史上的经典时刻，包括"申奥成功纪念罐"、"奥运新会徽纪念罐"和"奥运火炬传递纪念罐".

同时，可口可乐在全国各地组织和举办了许多与奥运有关的活动，如奥运真品火炬路演、奥运中国行运动路演、奥运包装产品、奥运主题促销等各种活动。这些活动使可口可乐借助奥运这个载体深入到了中国的千家万户，其品牌影响也能得到长期持续。

策略二：多角度推广，全方位立体行销

选择多样化的有效营销渠道，进行整合营销，也是可口可乐奥运营销得以成功的秘笈之一。

首先被业内人士称颂的是，可口可乐在选择体育明星作为广告片代言人时的独到眼光。时下，电视广告片被视为颇具传播效果的营销渠道，可口可乐在拍摄及选取代言人时自然别具匠心。可口可乐选中了刘翔、马琳和滕海滨三位运动明星作为奥运代言人，而他们都夺取了奥运金牌。这并非仅为运气好，而是与可口可乐事前的周密的调查和客观的评估密不可分。

在整合营销的传播手段上，可口可乐十分重视通过多元化的宣传渠道，广播、电视、网络、平面媒体、终端卖场现场，都被其利用，并将品牌信息广泛传播。可口可乐将各种行销手段整合运用，使体育营销成为一种全方位的强有力的传播其品牌的力量。

记者点评：

在中国市场，食品跨国公司大都采取长期战略和本土化战略，因此品牌宣传活动具有前瞻性。可口可乐在奥运营销上的"大手笔"投入，堪称跨国公司产品宣传的的超常举措，值得本土企业学习。

●当选理由：2004年堪称体育营销年。作为迄今为止奥运会的最长期最紧密的全球合作伙伴，可口可乐利用雅典奥运所作的品牌营销可谓得心应手，并通过寻找奥运、消费者以及可口可乐三者的联系点，奋力挖掘当中的商机。
●记者点评：在中国市场，食品跨国公司大都采取长期战略和本土化战略，因此品牌宣传活动具有前瞻性。可口可乐在奥运营销上的“大手笔”投入，堪称跨国公司产品宣传的超常举措，值得本土食品企业学习。
事件3:康师傅整合营销推广劲跑X
●当选理由：康师傅“劲跑X”以“市场上惟一的补充型运动饮料”为营销重点，以大约1亿元的推广费用异军突起。康师傅还联手曼秀雷敦，赞助沙滩排球赛，通过美女营销、游戏营销、细节营销相结合的现场产品推介“路演”。
●记者点评：或许有人说，劲跑X就是胜在现在促销表演做得够勤快。或许有人说，劲跑X就是胜在有康师傅强大的原有品牌基础与销售渠道作依托。不过，无论从品牌、经销网络、执行力还是资金、广告投入上，康师傅都进行了精密部署。

事件4:创维借“女子十二乐坊”掀平板风暴
●当选理由：2004年7月，“女子十二乐坊”代言创维，一举跳出了以个人形象代言企业的窠臼。随后，创维大规模拉低平板电视价格、开展“奥运之星”评选、借“新技术、新产品、新价格”树立了平板彩电的江湖地位，并借机切入东盟十国市场。
●记者点评：娱乐营销对于一个在市场上已经具有一定地位的老品牌而言，目的就是在新战略调整下进一步网聚人气，而2004年创维的国内外市场表现证明，女子十二乐坊代言是创维“感性的品牌追求”和“理性的市场效应”的最佳结合点。
事件5:百安居借价格风暴快速占领市场
●当选理由：今年2月，百安居在上海将全部商品降价，幅度在15%至35%之间，很快席卷全国。此外，其还先后与房地产商签署了战略合作协定，在加强零售连锁控制的同时，再从房地产和家庭装饰领域进一步加强控制。
●记者点评：凭借“规模采购+规模销售+自行生产”三板斧，有力地保证了百安居“低价风暴”在中国家居装饰业的强劲刮起，并成功地在人们的头脑中树立了“便宜有好货”的全新观念。
事件6:广东移动推广“情满南粤”
●当选理由：从4月份起，广东移动启动了大规模的神州大众卡推广活动———“情满南粤”。低额度预付话费优惠购机，减轻了购机者的负担，在为移动开拓二三级市场之余，“情满南粤”还达到了良好的社会效果。
●记者点评：在整个活动的策划和执行过程中，“集中火力”赢得消费者好感的做法让“情满南粤”看起来更像是一场声势浩大的公益活动。可以看出，广东移动因此而赚得的“吆喝”远胜于成本。
事件7:统一“茶里王”力争茶饮料王位
●当选理由：2004年，手揽“茶里王”，统一喊着“感觉就像现泡”的口号，以“一元悬赏寻找茶里王”的一语双关的促销以及前期的狂轰滥炸的广告，杀入华南市场。此外，其还通过高调支持广州申亚、赞助广州国际龙舟邀请赛，为“茶里王”成功营销。
●记者点评：今年，长期在茶饮料市场落后于康师傅的统一，想借“茶里王”反败为胜。茶里王这一特性、口味、生产技术、营销方法都选择差异化路线的产品，明年将成为统一饮料事业中的重中之重，其营销战略值得持续关注。
事件8:联通新时空大提速大安全大覆盖
●当选理由：2004年中，中国联通(行情
论坛)开始以《大提速———速度改变未来》、《大安全———安全体现关怀》《大覆盖———广度见证实力》的系列营销策划进行密集导入，使联
通新时空“技术领先专家”的全新品牌形象迅速深入人心。
●记者点评：或许单纯从经济角度考虑，联通很难在短期获得利润回报，但“海洋新时空”的网络远程覆盖能力已成为联通宣传CDMA技术优势的“主打”。除100万渔民外，博得全省2000万沿海居民的“好感”才是广东联通的最终目的。
联通新时空大提速大安全大覆盖

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在联通新时空"大提速"、"大安全"、"大覆盖"的CDMA网络升级工程中，"海洋新时空"以先锋的姿态赢得了漂亮的一仗。除斥巨资于CDMA网络升级工程外，广东联通基于网络覆盖的改善和技术上的领先优势，对联通新时空品牌赋予了"技术领先专家"的新定位，顺势而生的"大提速、大安全、大覆盖"三大支柱形成联通新时空在2004年的全新营销传播战略的核心。2004年中开始以《大提速-速度改变未来》、《大安全-安全体现关怀》《大覆盖-广度见证实力》的系列营销策划进行密集导入，使联通新时空"技术领先专家"的全新品牌形象迅速深入人心。

营销解读：

2004年伊始，中国联通在广东地区投入106亿元进行CDMA网络升级工程，同时提出"大提速、大安全、大覆盖"三大核心，构建出2004年联通新时空全新的营销战略。

今年4月，作为网络升级工程的重点项目，联通耗资3.8亿元全面启动"黄金海岸"工程，在这个响亮的称号背后，是联通网罗全省100万渔民加入CDMA阵营的庞大野心。今年6月，广东沿海"黄金海岸"宣告竣工，凭借扩容后的CDMA网络，信号可延伸至海岸以外40－60公里，最远可达到120公里。紧接着，基于"黄金海岸"优秀的网络覆盖能力，广东联通火速推出了面向渔业用户的全新子品牌"海洋新时空".

随后的7月6日，一条令"海洋新时空"名声鹊起的消息不胫而走——凭借联通的通信网络，汕尾渔政部门成功解救了十几名被困海上的渔民。借此机会，"海洋新时空"的形象在渔民的口耳相传中迅速"高大"了起来。此外，渔政部门在与联通的通力合作中亦对"海洋新时空"表现出充分的信任。

广东联通除了强调"海洋新时空"的覆盖范围，对相关增值业务的开发亦非常重视，"渔船定位"、"海浪预告"、"救援指挥"等与渔民息息相关的服务一一出现在"海洋新时空"中。对行业用户的"悉心呵护"让联通的服务质量更上了一个台阶。

在联通过往的营销手法中，大多数消费者对CDMA技术辐射低、话质清晰、保密性强等特点早有耳闻，然而其网络质量却由于自身的"弱势"形象，很难通过简单的宣传赢得信赖。通过"海洋新时空"在实际应用中超越传统通信网络的覆盖能力，消费者对联通网络的既有印象不攻自破——在几起海上救援事件中，CDMA网络技术在营救被困人员时起到了关键作用。事实胜于雄辩，过硬的网络质量使"海洋新时空"用户在数月内激增至几万户。

记者点评：

或许单纯从经济角度考虑，联通斥巨资建造"黄金海岸"很难在简短的几个月内出现利润回报，但"海洋新时空"的网络远程覆盖能力已成为联通宣传CDMA技术优势的"主打".除100万渔民外，继续博得全省2000万沿海居民的"好感"才是广东联通"海洋新时空"的最终目的。此外，在以实际效果作为核心的营销过程中，"海洋新时空"还同时肩负着提升联通品牌形象的重任，为联通的品牌宣传开辟出一条康庄大道。

事件9:白云山(资讯 行情
论坛)借“限售令”抢占市场空缺
●当选理由：2004年7月，“抗生素限售令”一生效，白云山中药厂连续进行“绿色抗生素”概念宣传，并加大了对消炎利胆片等老产品的二次研发，中药现代化的作战方案至此达到高潮。同时，与和黄结盟作战，打开海外市场的通道。
●记者点评：实力与机会的结合，是白云山中药厂市场制胜之道。白云山中药厂已经在“中药现代化”这一长远的市场营销目标里，扎下了深厚的根基。白云山的营销，你看不到明星的面孔，而是展现实力、技术的作战风格。
事件10:诸葛酿自爆商标被仿拉动销量
●当选理由：2004年初，诸葛酿自爆商标被10多家企业所仿，掀起骤然大波。诸葛酿巧借媒体力量，迅速在全国引发一场关于维护正宗产品的大讨论，并在主流媒体大量投放广告，更换新包装、请体育明星代言，使诸葛酿酒在全国销量增长高达10%.
●记者点评：诸葛酿借助负面题材，却取得异想不到的正面市场效果，属酒类营销中极为罕见的个案。诸葛酿这一营销手法，不但打击了竞争对手，维护了自己商标的利益，还拉动了品牌销量，达到了一举两得的目的。
最受瞩目营销事件奖:上海通用在紫禁城太庙推凯迪拉克
●当选理由：今年6月7日，凯迪拉克在北京紫禁城太庙内举行的首发式，成为当时北京车展上公认的最大品牌赢家。此外，其高达12米，建筑面积达4000平方米，内外装修极尽豪华的销售场所也给人留下深刻印象。
●记者点评：放眼诸多高档豪华轿车品牌在中国的发布，至今还没有哪一个品牌能够比得上“凯迪拉克”的这等气势与规模。凯迪拉克将以大胆创新的精神震撼中国豪华车市场，为中国豪华车市场设定崭新标准和格局。
最佳整合营销事件奖:欧莱雅50天整合小护士
●当选理由：从1月29日欧莱雅派项目小组进驻深圳，到4月3日小护士全新专柜亮相，欧莱雅整合小护士前后只用了50个工作日。此外，在整合小护士的过程中，小护士原班人马离职率不到4%。
●记者点评：欧莱雅采用了不同于其他跨国巨头“以资本为诱饵买断中方品牌使用权后便把原有品牌冷冻起来”的做法，人们看到中西合璧的“小护士”愈发靓丽了，而欧莱雅凭借“小护士”无数纵深渠道，成为真正的赢家。

[xyhuang520]

“影响中国营销进程的25位风云人物”揭晓

由《新营销》杂志、《南风窗》杂志、新浪网和中国营销传播网共同举办，历时一个多月的“影响中国营销进程的25位风云人物”调查活动近日揭晓，倪润峰、张瑞敏等25位人入选。
此次调查评选，仅限中国改革开放25年来大陆地区出现的本土营销人物，全面考察入围者的影响力、知名度、美誉度、行业、社会认知度和提及率，力求评选出在25年的中国

市场化进程中，在业内和社会上引起广泛的反响、体现营销不断创新的轨迹，并在阶段内甚至至今仍具代表着中国营销发展的某种趋势、开拓出在营销思想以及企业经营方面的新领域，为中国经济做出了独到贡献的代表性人物。
为保证评选的权威性与公正性，活动举办方咨询业界知名的专家学者后拟出候选人名单。7月12号起，先后向中国内地
1000
位企业中的营销经理发出调查问卷，同时在新浪网、中国营销传播网同时进行网上调查。此次活动一共收到有效网上选票8307份(新浪网4500份、中国营销传播网3807份)，共有近5000名营销人士和营销爱好者热情参与了对本次调查的点评。在此基础上，经专家团与新营销杂志编辑部严格审核评选最终确定名单。具体名单如下：
营销艺术家(4人)：倪润峰 张瑞敏 李东生 任正非
营销大匠(6人)： 宗庆后 牛根生 刘长乐 杨元庆 陈 峰
段永平
营销豪赌客(6人)：怀汉新 吴柄新 史玉柱 黄光裕
梁亮胜 潘石屹
营销新贵(4人)： 万明坚 马化腾 马 云 朱保国
营销师爷(5人)： 卢泰宏 屈云波 叶茂中 李颖生 李光斗

作为活动主办方之一的《新营销》杂志对此次评选活动作了独家专题报道，评选结果及报道全文刊登在2004年第9期《新营销》杂志上。
据悉4家主办机构将在今年年底举行的“中国营销领袖年会”上联合为入选者颁奖。

[xyhuang520]

倪润峰：现代商战史上的“中国巴顿”

有一种人，只为战争而生，生逢乱世，他们会成为英雄；和平年代，他们会被看作是不合时宜的人。他们一生戎马倥偬，却往往以悲剧收场。这样的人在国外最典型者如巴顿将军，而把眼光从久远的战争年代拉回现代中国，一个身影跃入脑海，他，就是倪润峰。

今年7月8日，从四川传来的一则消息：倪润峰由于年龄关系辞去长虹集团及其股份公司董事长及首席执行官一职。据一家媒体报道：7月5日晚，省领导和倪润峰谈完后，倪润峰并没有依官场礼节出大门相送，而是从此不接任何电话。壮志未酬便遭“腰斩”，对于一个个性强悍的企业家来说，没有比这更痛苦的事了。而对素有霸气之名的倪润峰来说，可想而知，他尤其不好受。
在中国的彩电行业中，倪润峰是一个绕不开的人物。如果没有倪润峰，彩电行业不会变得如此腥风血雨，也不会充满如此多的杀伐之气。倪润峰的好斗和强势，让其竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。
与众多同时代的企业家一样，倪润峰身处政界和商界两个不同的战场，具有企业家和政治任务承担者的双重身份，遵循着官商两套截然不同的游戏规则。要游刃有余地穿梭在两种身份之间，协调好方方面面的利益关系，非得有大智慧不可。
在商场上，倪润峰是强悍的。1989年，国家征收彩电特别消费税，倪润峰率先在国内作出降价300元的决定，启动了停滞的市场，为陷入销售困境的长虹迅速回笼了资金。1996年，洋彩电大举进军国内市场，倪润峰再次祭起降价大旗，长虹彩电全面降价18%。这一举措大大压缩了国外品牌的市场份额。1998年，倪润峰基于国家严厉打击走私以及当时国内彩电已经处于供过于求的判断，拿出10亿元的银行承兑买断了200万只21英寸彩电彩管，力图从产业链的上游来掐住竞争对手的喉咙，进而达到限制整个彩电行业产量的目的。
倪润峰在这里打了三个赌，第一，他赌国家打击走私的决心比市场的力量更加强大，第二，赌的是商人的道德，第三，他赌新的替代技术不会这么快进入中国市场。遗憾的是，倪润峰下的三个赌注都输掉了。
在中国要成为一个优秀的企业家，就必须是一个具有政治智慧的企业家。而政治智慧似乎从来就不是倪润峰所擅长的，这一点，在囤积彩管这件事上表现得尤为明显。许多彩电企业都是当地的税收大户，一旦企业利益受损，就会连累当地政府的财源。当业内其他彩电行业察觉到长虹在囤积彩管的时候，这些企业就联合当地政府向信息产业部、外经贸部要求进口彩管。原本那些因为中央打击走私而滞留香港的彩管一下子蜂拥而入，这给了企图垄断彩管的长虹重重一击。
此外，长虹买下的彩管大多留在彩管厂的仓库里，而这些彩管厂受利益的诱惑，暗地里放水卖出大批彩管，让长虹垄断彩管的美梦成为泡影。更让长虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了纯平彩电，国内彩电企业纷纷跟进，传统型彩电的彩管需求萎缩，这让长虹通过垄断彩管供应量来遏制产量的计划彻底破灭。
而长虹自身也元气大伤，经此一役，长虹的应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，库存高达77亿元，比上一年高出一倍，而长虹的主业收入也锐减4亿元。1998年，被认为是长虹由盛而衰的转折点。
如果在战争年代，倪润峰会是一名驰骋沙场的将军，他如此沉迷于市场的厮杀中，以至于忽视了一个基本事实：当所有企业都在进行无差异化的竞争时，真正决定谁能胜出的已不再是“术”，而在于谁能重新在技术上领跑。
从另一个角度看，倪润峰性格刚强，在产权制度改革上和绵阳市政府存在分歧，并且曾多次公开批评政府对企业干预太多。结果就是，他的强势和强硬总是将他放在一个争议和赞美的风口浪尖上。在此，不禁令人联想到另一位同样声名赫赫然而却与倪润峰的性格截然不同的企业家──TCL的李东生。倪润峰强悍，李东生怀柔天下；倪润峰耿直，李东生懂得变通，倪润峰崇尚垄断和专美，而李东生懂得分享。我们无法也无权下结论哪种领导风格更能把企业带上成功的快车道，但是从目前看来，领导人如果倾向于一种柔性和包容的风格，企业成长的弹性和生命力似乎更胜一筹。
这次，倪润峰是真的走了，走得如此突兀、决绝，没有了倪润峰的长虹也许会少几分霸气，但对长虹未必不是一件好事。

[xyhuang520]

张瑞敏：中国企业界最出色的“故事大王”

谈到海尔和张瑞敏，人们首先想到的就是他当年砸冰箱，直到现在许多人仍然认为那是海尔内部一次加强质量管理的行动。仅仅是这样吗？
当然不是！应当说它意义更大的是一次传播，一次成功的媒体炒作和做秀。
海尔砸冰箱由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，并因此成为无数大大小小的媒体、书刊、高等院校典型案例的重点解读材料，如果把所有这一切折合成广告版面的话，那一定会是一个天文数字！最重要的是，通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被极大地树立起来，得到全国人民的认同。
没有人否认，张瑞敏是一名最优秀的策划、传播和营销方面的大师。一次又一次，由他主导的海尔对一个个新概念的成功炒作，令许多家电业人士为之叹服不已。从星级服务、能洗地瓜的洗衣机，到健康空调，每一次都能抓住人们的眼球，进而成就了张瑞敏和海尔的辉煌。
张瑞敏是一名非常善于学习的人。海尔的品牌名称从最初体现当时时代典型特征的琴岛─利勃海尔开始，到琴岛─海尔，再到已拥有显著国际化特征、简洁有力的名称海尔，这一品牌名称的变化，折射出张瑞敏本人对品牌的认识和学习的不断深化。毫不夸张地说，在他的带领下，很长一段时间内，海尔始终站在中国企业营销战略的最前沿：最先推广企业的整体CI设计和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出终端促销员促销法则，等等，所有这一切，都已经成为整个行业的标准营销手段。
在相当长的一段时间里，海尔都是中国企业学习的第一榜样，受到人们的顶礼膜拜，甚至张瑞敏也得以走出了国门，去到哈佛给老外们讲课。在中国，张瑞敏的风头甚为强劲，无可匹敌。挟张瑞敏之威风，海尔也作为家电行业唯一的企业，成为国家重点扶持的几个向世界500强冲击的企业之一。
但近些年来，海尔一往无前的气势似乎减弱了许多，或许在后中国企业时代，属于家电企业的光环正在慢慢消退。而海尔显然还未能找到很好的突围路径，它的一整套操作模式在家电这一领域确实是所向披靡，但当张瑞敏领导的团队试图进入到新兴的通讯、IT领域时，却发现曾经成功的品牌渠道模式不再灵光，遭遇了严重挫折。这对于海尔的品牌威名而言，简直是开了一个残酷的玩笑。
没有优秀的第二梯队领导人是海尔目前面临的最大问题。人们评论说，这与张瑞敏过于强势的个人作风有很大的关系。始终不能放手充分授权，缺乏宽松的文化氛围，是海尔的硬伤。
著名财经作家、《海尔中国造》一书的作者胡泳评价海尔和张瑞敏：
全以赚钱多少论海尔，海尔不是最好的;
全以市场策略论占尽先机，海尔也不是最佳的。但是，若要论做实业，特别是做制造业，以中国人的方式与市场打交道，海尔肯定是中国的佼佼者，而且在全球都有独到之处。
海尔留给世界真正有意思的是：海尔亲身演绎了一段真实的故事，证明真正优秀的中国文化在世界上还有竞争力；其中最有意义的是：海尔证明了中国人还行，
“中国造”在国际上能够打响。

[xyhuang520]

李东生：资源整合的集大成者

已经不断地有人在谈论TCL是否超越海尔的问题了。作为新时期中国企业国际化的代表，TCL开始越来越多地承载起国人对国际化的殷切厚望。
TCL能够闯过意料之中的整合难关吗？TCL是从法国的两个大企业汤姆逊和阿尔卡特实现新世纪的成功突围，还是让这两个企业成为TCL发展难以摆脱的包袱？舆论一直对此心存疑问。媒体始终在传播前GE首席执行官杰克.韦尔奇所说的话：我们是把彩电卖给了汤姆逊。言下之意是不看好汤姆逊的彩电业务。
不过从过去所发生过的一系列事情来看，我们似乎更应该相信TCL，相信李东生和他领导的团队。在过去的岁月里，李东生和他领导的团队已经屡屡在外人不看好的情况下，取得了令人大为惊叹的战绩。据称，在购并完成之后，李东生的工作重心便转移到了海外事业这一块。
对于李东生治理企业的优点，人们评价他最出彩的是他的心胸宽广，“能容人”。不仅能容人，他还善于用人。对合适的人才，他总是善于也乐于开辟出一块独有的天地，任其发挥，并且允许“试错”！这是TCL企业文化与海尔企业文化最不相同的地方，也是TCL得以不断培养出万明坚、杨伟强这样重量级人才的重要原因。
也正因为有了这两员大将，在家电企业进军通讯、IT行业却集体疲软的情况下，TCL却能够放飞出两匹黑马，冲破现有的市场秩序，为TCL在市场上开拓出新的疆土。
除了他的用人艺术，另一个事实人们却忽略了：李东生同样也是一位品牌战略和战术方面的大师。
要知道在当今的彩电企业三大巨头中，TCL是最晚进入到这一行业的。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但在李东生的掌控下，TCL一开始就按照国际化的标准高起点运作，包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织，在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟，仅用了3年时间，就一跃成为全行业第三名。
直到现在，TCL的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。正是这些奠定了TCL日后得以雄霸天下的坚实基础。
著名财经记者、南风窗杂志社主笔袁卫东评价李东生：
李东生对中国企业的贡献主要体现在企业战略方面。不甘心让中国制造业处于产业价值链中最低、附加值最低的那部分，通过合资的方式，他所领导的TCL是中国企业中率先敢于进行国际化整合的一个企业，而且整合的是西方企业。从前我们看到的都是跨国公司在中国的整合布局，而TCL的实践显示了中国企业在面临这样一个形势时选择的一个突围之道。
在李东生的领导下，TCL涌现了许多营销方面的大将。TCL手机的万明坚所倡导的“中国制造的智能化”，杨伟强紧紧贴住联想炒作P4，等等，都已成为中国企业营销的经典案例。

[xyhuang520]

任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者

当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。
任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。
华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。
但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。
“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。
著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：
大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。

[xyhuang520]

宗庆后：跨国公司也可能是纸老虎

如果你42岁的时候仍然蹬着脚踏车在大街小巷叫卖冰棍，你是否相信你一生的“命运”合该如此？宗庆后肯定会对这种想法嗤之以鼻，他从42岁开始创业，用了17年的时间把一个名不见经传的校办工厂变成了全球第五大食品生产企业。更令人惊奇的是，在17年的快速发展过程中，娃哈哈没有用银行的一分钱贷款，相反在银行里还有一二十亿元的自有资金

宗庆后生命的分水岭出现在1987年。此前的20年里，他混迹于中国最低层的市场环境中，最惨的时候一笔生意只赚了一块钱。从1987年开始，宗庆后厚积薄发，到2003年，娃哈哈的营业额已经超过了100亿元人民币，跻身全球五大食品制造企业之列。
宗庆后的发家模式和许多其他企业相比并没有什么出奇之处。1988年，娃哈哈推出了自己的第一个产品──娃哈哈儿童营养口服液，当时厂里的流动资金只有10万元，但是宗庆后依然面不改色地签下了20万元的广告合同。广告引爆了娃哈哈的市场，当年娃哈哈的销售收入达到了488万元。在广告行业，以广告突破市场的例子比比皆是，比娃哈哈的业绩更加辉煌的企业也不在少数，但是当年和娃哈哈一起笑傲江湖的企业如今大多已销声匿迹，只有娃哈哈依然生机勃勃。
不少媒体连篇累牍地总结娃哈哈的成功经验，盛赞它“不做第一个吃螃蟹的人”“不做则已、要做就要做到最好”。事实上，宗庆后最值得借鉴的一点就是他非常会审时度势，知道该什么时候做，该怎么样做。宗庆后也亲口承认：“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我个人的市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
非常可乐是经常被媒体拿来说事的一个产品。确实，在非常可乐横空出世之前，没有人相信中国企业可以生产可乐，更不会相信中国的可乐能够冲击两乐霸主的江湖地位。这在任何市场调查和营销学经典里面都不会找到论据。但是宗庆后非常执著，他把眼光放到广阔的农村市场，创新地借鉴了两乐的包装和口味。“中端的人有低端的需求，低端的人有中端的需求。”这是宗庆后对非常可乐的解读。到了2001年非常可乐的产销量已经达到62万吨。2002年，非常可乐开始向城市进军，主攻城市后的第一个月，销售额增长率超过60%。
一位伟人曾说过“枪杆子里出政权”，深谙中国国情的宗庆后一直对娃哈哈的经营管理权保持着高度的控制力。一个最典型的例子，娃哈哈和乐百氏先后与达能合作。然而，合作之后乐百氏的老总何伯权失去了对企业的控制权，被迫退位。但这一幕并没有在娃哈哈发生，达能虽向娃哈哈投资1亿元，却没能派一个人进入娃哈哈的管理层，宗庆后依然大权在握。在对经销商的掌控上，宗庆后也毫不手软，他不仅时常对这些经销商耳提面命，而且还把所有的二级批发商掌握在手中，绝不让一级批发商一手遮天。
宗庆后是一个不折不扣具有中国特色的企业家，他了解中国的市场，也知道如何避实就虚地赢得胜利。他说过：“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也可能变成纸老虎。”
许多人对这些言语并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反动派都是纸老虎”“农村包围城市”“枪杆子里出政权”等论断的伟人缔造了新中国。如今，他的思想已经成为大多数本土企业家须臾不可离的经商教案。

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牛根生：把牛奶卖到太空去

外界在评论牛根生领导下的蒙牛集团高速成长时常用的一个词汇是：“奇迹。”这个“奇迹”的轨迹是：3年时间，蒙牛乳业从行业排名千名之外到跻身四强，并成功打造出一个中国驰名商标。1999年，蒙牛乳业成立当年便实现销售收入4365万元；2000年，二期工程投入使用，实现销售收入2.94亿元；
2002年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20个亿元；2003年更是达到51亿元。
面对
“蒙牛奇迹”的说法，牛根生解释说：“就像画家、书法家不可能在短期内成就传世名作，都是需要厚积勃发的。其实蒙牛也一样，蒙牛也并非是3年到4年的公司，从中国乳业来看，我们发展的历史并不是三四年；从整个行业来看，我们团队从事管理的时间是最长的，我自己从事乳业25年，在牧场5年，在伊利集团16年，加上蒙牛发展的4年多时间，一共是25年。我们整个团队有四五百人来自伊利集团，应该说是伊利集团中最有特点的四五百人。所以大家千万不要被蒙牛成立后的这4年时间所误导。”
事实上，牛根生并非是主动创业的。1999年，《中国证券报》刊登了这样一则公告：“伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。”从这一年回溯到1978年牛根生作为一名洗瓶工进入伊利集团，时间为21年。
然而，一纸公告无情地割断了过去。1999年也是牛根生的创业年。回想当初这一幕，牛根生说：“企业新生时，每走一步都非常艰难，简直是不堪回首。”为筹措资金，几个人费尽心机、千辛万苦筹集了900万元，没承想却被人举报，一些穿着执法人员服装的人以“非法集资”为由把牛根生的几名创业伙伴带走。尽管此后县委书记和县长做了担保，但银行账户仍被冻结了一个星期。祸不单行的是，当蒙牛送出第一车奶时就被劫持，人被抓起来，奶全被倒在路上。
然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座长期休眠的火山，骤然间爆发起来。
2003年1月，中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察蒙牛集团。这一年的1月8日，胡锦涛总书记在中央农村工作会议上，脱稿讲了10分钟，其中8分钟是讲蒙牛集团的。2003年10月15日，中国首位航天员杨利伟上天，蒙牛成了唯一的牛奶赞助商。同年11月18日，央视2004年黄金段位广告招标会上，牛根生猛砸3.1亿元，一举夺取了“标王”。
2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香港主板市场市道低迷，蒙牛跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃，在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金近14亿元人民币。蒙牛集团管理层的大多数人，立马成了引人注目的“百万富翁”、“千万富翁”。其中，个人持股6.1%的牛根生，一夜之间身价过亿。而富有戏剧性的是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，虽然伊利至今对这400多人的出走耿耿于怀，但是因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而提速发展，这一点也很耐人寻味。
著名品牌策划人 李光斗点评：
蒙牛的成功是21世纪中国经济风起云涌大潮中一道靓丽的风景。在我看来，21世纪中国最会营销的企业之一非蒙牛莫属，它总能使自己处在焦点的中心。从创业历程、打造中国乳都，到中国航天员专用乳制品、在香港上市的第一家民营企业红筹股，蒙牛总能抓住受众的眼球、媒体的眼球，引发宣传热潮。
蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住内蒙古最优势的东西，将“草原概念”转化为真实的产业链条和基地，转化为“蒙牛品牌竞争力”优势。
蒙牛的成功也是制度的成功。蒙牛自创立之初，就解决了股权结构不清晰这一许多中国企业的先天不足：它是一家完全由100%自然人持股同时又吸纳境外投资机构入股的纯民营股份制企业，以牛根生为代表的蒙牛管理团队已浸淫乳业数十年，深谙中国乳业现状，形成了可持续增长的团队势能。如今在香港上市成功，将进一步优化蒙牛的股本结构，完善蒙牛的公司治理结构。

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刘长乐：以最经济的方式挥霍明星效应

他被尊为“佛商”，被称为传媒“智者”和“大亨”，是香港人传说中的“神秘的大佛”。
这就是凤凰卫视董事局主席、行政总裁刘长乐。心宽体胖，看起来甚至有点笨拙，但却脑子好使，既是经营奇才，也是媒体高手。刘长乐主持下的凤凰卫视，创意不断，好评如潮。从1996年开播，通过国际商业化运作，5年时间从一个频道发展为拥有5个频道的电视平台，从区域性的卫视发展为全球性的卫视。只要逮住机会，凤凰卫视的记者必然会及时灿烂，但真正的明星却是幕后的刘长乐。
关于他的身世，据称他曾在中央人民广播电台做过记者、编辑、新闻评论员及高级管理人员。1988年移居海外后，刘长乐在石油贸易和房地产业务上掘到了“第一桶金”，然后果断地从地产经营中激流勇退，避过了此后绵延日久的楼市低迷。
尽管凤凰卫视始终宣称自己的定位是全世界华人社区，内地只是它的一部分收视者，但是从经营的角度来说，凤凰卫视只能选择内地作为突破口。
而要在内地市场上切分蛋糕，必须满足两个条件，一是节目质量，二是突破限制。另类风格、成本控制和明星策略是凤凰卫视成功的三大利器。有人曾形容凤凰卫视是个“四不像”，既不像中国大陆的电视台，也不像港、台或新加坡的。对此，刘长乐曾说：“我们要做的是全力以赴为观众提供另类品牌，这是我们的卖点。”他所指的“另类”，是指在节目中加大港、台和中华传统文化的分量。这一点，通过凤凰卫视的节目主持人，就可以看得出来：既有来自台湾的谢亚芳与刘海若，也有来自大陆的陈晓楠等人，而闾丘露薇在进入凤凰卫视之前已经移民香港，这个主持人群体是完整意义上的中国团队。所以，刘长乐的一句口头禅就是“东西南北大荟萃”，这也是凤凰卫视节目的特点，而观众和市场对这个另类“拼盘”似乎并不排斥。
在成本控制方面，凤凰卫视在香港的演播室只有普通客厅大小，加上办公室、控制室等地盘，全部面积只有3000平方米，而且还不是在繁华的中环商业区，而是在九龙居民区；北京的“凤凰会馆”则蜗居于人民大学附近的一个六层小楼上，简陋的条件和凤凰卫视的名气无法相提并论，和国内电视台一掷千金的气派更有云泥之别。凤凰卫视中文台的全部人马只有150人，还赶不上内地一些省级电视台新闻部的工作人员数量。整个凤凰控股有限公司下辖5个台的人员也不过三五百人，名牌栏目“凤凰早班车”的班底就4个人，这还没有国内同类节目的校对人员多。而行程4万多公里、经过11个国家的“千禧之旅”，直接成本只有800多万元，这在内地的电视台是想也不敢想的事。对此，凤凰名嘴窦文涛曾借节目谈话自我调侃说：“(咱凤凰卫视)把女人当男人使，把男人当牲畜使。”
链接人物：王长田
1988年，王长田从复旦大学新闻学院毕业；
1990年进入《中华工商时报》，3年后升任市场新闻部副主任；1995
年，他在北京电视台策划推出《北京特快》，并使其发展成为当时国内最优秀的新闻栏目。之后，王长田创办了光线传媒，如今光线传媒已成为中国最大的民营传媒娱乐企业，旗下拥有《娱乐现场》《海外娱乐现场》《中国音乐风云榜》等十几个强势节目、200多名员工，2003年广告收入超过2.5亿元，播出范围覆盖全国300多家电视台。
其经典语录：我们要做时代华纳的结构，也就是娱乐和传媒的综合平台。
张伟平
在认识张艺谋之前，张伟平的职业历程是某医院的药剂师、某外企的部门经理和地产商人。但在一次聚会上偶然与张艺谋相识，两人一见如故。张伟平作为电影圈的“门外汉”，没有电影圈墨守成规的做法，而是真正把电影作为一种文化产业来做，把成熟的市场运作手段运用其中，奇招迭出，大手笔不断，充分利用了商品包装和市场营销手段，创造了《英雄》奇迹。
在认识张伟平之前，张艺谋已经是享誉世界的大导演，但直到认识张伟平之后，张艺谋才成为一块商机无限的金字招牌。他们共同创造了《英雄》奇迹，并将《十面埋伏》的梦想变成了现实。张艺谋与张伟平的相遇，堪称艺术与商业的完美结合。
经典语录：张艺谋是种萝卜的,我是卖萝卜的。

[xyhuang520]

杨元庆：一流大副尚待证明的船长
2004年是杨元庆的不惑之年，也是一个让他感到压力倍增的“多事”之年。
面对3年大考成绩单，杨元庆兴许后悔3年前的冲动。3年前杨元庆对股东的许诺是：3年之后营业额完成600亿元，冲击世界500强！而结果是整个联想控股的业绩而只有403亿元,而自从联想战略裁员风波出来之后，一时之间，杨元庆受到了四面八方的责难。这场议论的焦点在于：一场比赛输了球，究竟谁应该承担责任？凭什么只换球员不换教练？
面对股东“联想集团为何去年盈利只增长3.5%"的质疑，日前，联想集团主动把其7位董事今年的薪酬平均减少四成，其中，总裁杨元庆的年薪减少一半。
尽管联想老帅柳传志“护犊”心切，强调杨元庆的任命是经过监督及考察的，联想集团2002年至2003年的盈利有50%的增长。但杨元庆自己仍坦然承认：“2000年制定规划时，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。”杨元庆的这种敢于担当责任的精神，说明当年柳传志评价杨元庆、郭为“哭着喊着要进步”确实眼光“毒”到。
1989年年初，杨元庆只是因为从中国科技大学研究生毕业之后必须要找一个工作，而自己在研究所做论文的经历又使他不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧联想第一次公开向社会招聘员工，于是，他就抱着到企业做研发，然后伺机出国的想法来到了联想。那时的杨元庆当然不会想到自己日后要在中国的信息产业叱咤风云。
仅仅4年过后，29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。当年联想电脑的销量为4.5万台，跻身中国市场三甲之列，杨元庆也因此被业界誉为“销售奇才”，甚至有一个出于嫉妒的说法把他形容为“卖PC的骡子”。之后的杨元庆更是一路春风得意：1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理；2000年，杨元庆任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁；2001年，成为联想集团总裁兼CEO，正式接班，被外界称为“联想少帅”。
但IT的冬天接踵而至。
就在联想的业绩徘徊不前时，联想最大的“敌人”戴尔在中国的业务却在以惊人的增长速度抢夺市场空间。2003年戴尔在中国市场上取得71.8%的超速增幅，从而成为迄今为止中国大陆PC市场上增长最快的电脑厂商。
付出学费之后的联想，新的3年规划是立马进行“战略瘦身”。“我们今年年初制定的联想未来3年到5年战略规划，战略规划里我们首要强调的是专注，以PC、手机的技术产品业务为代表的这块业务，是我们核心竞争力所在。”但今天的务实恰恰从侧面证实了过去3年的理想主义。
杨元庆访谈
记：谈一下被公众评选为“影响中国营销进程的25位风云人物”之一的感受。您认为自己对中国营销做出了哪些贡献？
答：我觉得这是社会各界人士对联想集团这些年来在中国IT市场上所取得成绩的认可，是对联想集团的厚爱。而作为我个人来说，我只是站在了联想这个巨人的肩膀上，不敢说我为中国营销做出了多大的贡献，我们只是在正确的时刻做了一些正确的事情。
记：您对中国的营销环境及现状是否满意？不满意的地方具体表现在哪些方面？应该从哪些角度改进？
答：不可能完全尽如人意。对于中国的市场而言，我们已经加入WTO了，很多以前的游戏规则发生了变化，一些过去的市场“沼泽地”已经不存在了，这是一件好的事情。但目前市场营销环境还处于过渡期，很多新的规则还没有完全建立起来，而旧的规则也已经不再适用。因此对于中国的企业来说，还需要不断地适应这种变化。
记：企业如何在并不完善和有待改进的营销环境里生存，进行更好的营销？
答：作为中国的企业，我们熟知中国市场的特点，了解消费者的需求。但是同样的，我们还存在很多思维惯性。在全球市场一体化的大背景下，要想做好营销我们必须不断地学习，不断地进行变革。只有敢于冲破旧的模式，敢于创新，我们才能在新的市场环境下生存，才能不断地提高企业整体的营销能力。了解并准确把握客户需求是做好营销的根本。
记：目前IT行业营销方面存在什么问题？营销创新以及未来远景如何？
答：如果说以前的中国市场可以靠一个好项目、一个好点子打遍天下的话，现在必须要有全面的营销创新体系才可能在市场立足。因此现在我们要敢于去变，只有这样才能成功。

[xyhuang520]

段永平：敢为人后后发制人

外界认识段永平不一定是从小霸王游戏机的广告语“同是天下父母心、望子成龙小霸王”响彻大江南北时开始的，但当1995年段永平愤然辞职，并在当年9月在东莞市创立广东步步高电子工业有限公司时，人们开始对他感到好奇。
很快，在公司成立次年，步步高就出手8200万元夺得中央电视台一个黄金时段，以“股市又升了”的广告拉动其无绳电话夺得全国市场份额第一名；1997年虽在与爱多的竞标中落败，但在1998年和1999年的竞标中，分别以1.59亿元和1.26亿元成为实际上的“标王”。当“标王”现象频遭“魔咒”时，“无冕标王”步步高的业绩一直良好，其产品市场占有率都在前三名之列，无绳电话和语言复读机是第一名。
段永平在不同时间、不同条件下打造了两个全国性品牌，营销能力得到广泛推崇，他营销手法的特点，可以用他自己的话来概括：“敢为人后”和“本分”。
“敢为人后”，就是在市场定位上，甘心做跟随者，只进入成熟的市场，重视并利用先行者的经验，遵循他们已经采用的模式，自己不轻易进行新的尝试，以降低风险。
步步高是在VCD竞争最激烈的时候进入该领域的，很多人说这是夕阳产业，段永平则认为夕阳无限好，人多的地方往往最安全，虽然失去了市场先机，但看清了前车之鉴。
既然在进入时机上已经落于人后，那怎样才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”发挥了作用。
“本分”就是将该做的事情做好，在开拓市场时，做好每一个环节的工作，所有的工作都要齐头并进。广告只是营销的一个环节，“本分”要求服务、品质等环节也要与之匹配。
“本分”还要求认准自己的位置和能力，不做好高骛远的事情，从而不至于无端消耗资源。步步高在多元化的问题上非常谨慎，因为段永平将自己定位为中小企业，没有“做中国的松下”这样的目标。

[xyhuang520]

陈峰：手持佛珠的好斗客

据说出生于北京的陈峰13岁时曾在天桥学过说书。如果这种说法属实，那么人们对他的评价果然不虚：陈峰是靠“说故事”的能力领导海航集团乘风破浪的。
自1993年5月2日创立开始，海航集团的资产已由创业之初的1000万元──用陈峰的说法连半个飞机翅膀都买不起的可怜的一点资产──迅速膨胀到目前的240亿元，10年扩张2400倍，这样的奇迹很大程度上是靠陈峰不断向资本市场讲故事，从而不断获得资本市场青睐，然后获得大量的筹资机会紧密相关的。融资成功，然后持续不断地进行兼并重组，最终海航集团形成了由海南航空、美兰机场、长安航空、新华航空、山西航空、酒店集团以及其他子公司组成的大型企业集团。
外人常被陈峰的一袭白褂、一串佛珠的打扮给误导了，事实上陈峰不仅不是一个“老土”的管理者，反而是改革开放后最早接触过国外最先进航空管理的中国人之一，
1984年，他毕业于联邦德国汉莎航空运输管理学院高级管理和系统专业。
这使他总能站在航空发展的最前沿，如带头开拓公务机市场，率先做支线飞行等，这都极大地提升了海航集团的声誉。陈峰说：“衡量一个航空公司的指标是三项：安全、正点和服务。国内三项指标都获得第一名的企业，只有海南航空一家。”
清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东评海航：
海航集团特别像美国的西南航空公司，因为海航集团实际上是一个低成本策略的执行者。从这个角度讲，它在中国走得比较靠前，但跟国际水平比，我觉得差距还是很明显的。因为我们民航业整体的状况不好，更何况它是在一个夹缝里边生存的。海南航空要进一步发展，打造品牌，做中华民族的优秀公司，我觉得可能还是会有问题

[xyhuang520]

怀汉新：CIS攻略的“先驱”+“先烈”

生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里那段气势如虹的广告：“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久！”
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，首创保健品行业“广告轰炸＋人海战术”营销模式，实施了“中国CI第一案”，在1994年世界杯期间长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告开启中国审美主义广告之先河。太阳神的两大拳头产品──生物保健口服液与猴头菇口服液──在1993年巅峰时期创下的63%的市场占有率更是一个神话。太阳神高达26亿元的品牌资产、13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想。作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多为今天的企业津津乐道的新名词，比如职业经理人、多元化、资本市场等等。
1990年，怀汉新在企业上升势头正猛的时候杯酒释兵权，送走了9位创业元老。1997年，更是把自己的帅印让贤给哈佛MBA出身的王哲身。在太阳神最红火的1993年，他投资3.4亿元大举进军石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等，染指的项目为20多个。1995年，太阳神又成为中国第一家在香港上市的保健品企业。不过可惜的是，某种程度上正是由于这些勇敢抑或鲁莽的尝试使怀汉新由先驱变成了“先烈”。迅猛的多元化扩张把一批毫无经验的年轻人推上他们从未涉足的管理岗位，20多个项目的投资因此全军覆没。空降兵与老臣子的分歧也使企业的内耗越来越严重，太阳神在资本市场上的表现自然也随着业绩一起急剧滑坡，最低时曾经一度跌到0.09港元。2002年，无奈至极的怀汉新不得不以每股0.072港元的超低价将自己的太阳神股份卖给港商劳玉仪，与他14年前亲手创建的企业挥泪告别。
怀汉新的太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内“黄埔军校”的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走上下坡路之后，曾经流传过这么一句话：“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。”
资深品牌战略顾问 刘威点评：
与巨人、三株等同样著名的失败案例相比，太阳神的差别在于“死得慢”，这主要归功于怀汉新领先的品牌经营建设和开放的人力资源管理，然而这些优点始终无法抵消大而无当的发展战略和僵化固执的组织文化所带来的负作用，因而太阳神也就很难避免悲剧的宿命。他把“百年品牌”当成了“百年产品”，对自己的老产品有一种“病态的钟爱”，两个产品包打天下达十几年之久，二十几个人的科研中心十几年来在新产品开发上毫无作为。当然，真正致命的一击，还是来自于其多元化的决策失误。

[xyhuang520]

吴炳新：大师气概毁于细节魔鬼

三株用3年时间把一个保健品从零做到了80亿元，在随后一两年的时间里，销售额又从80亿元跌落到了一两亿元，到底是什么让它发生了如此戏剧性的变化？
三株总裁吴炳新堪称营销界的奇人，最早做过豆芽生意，承包过商店和糕点厂。1987年他与儿子吴思伟注册成立了淮南大陆公司，通过经销昂立一号，完成了资本的原始积累。1994年，吴炳新创办三株实业有限公司并任总裁，他的另一个身份是三株医药生物研究所首席科学家。
在三株成立的当年，其营业额就达到了1.25亿元。这归功于吴炳新首创的“传单＋义诊＋终端销售”的模式。吴炳新在中央和地方电视台购买了大量的非黄金时段广告；在中心城市，他让专家走上街头为市民义诊，其核心宗旨是推销三株产品──这种形式实际上是今天颇为流行的会议营销的前身；在广大的农村地区，吴炳新充分利用中国廉价的劳动力，采取人海战术，每个业务员一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了广袤中国农村的每一面墙上。这样的策略，其效果是惊人的：3年时间里，三株的营业额飚升到80亿元；用短短的3年时间，三株走完了其他企业十几年甚至几十年才能走完的路。
吴炳新把毛泽东的思想理论奉若圭臬，并把毛泽东的军事思想充分运用于企业的经营管理活动之中。他把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设“战区经理”，由总部协调指挥。吴炳新曾详尽地阐释自己的经营战术：“我们创造了一系列战术，比如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；集中市场，广告宣传上集中兵力打歼灭战的战术；人员使用上的“扩大民兵预备役”战术……”在后期,吴炳新还成立了市场前线委员会(他们内部称之为“国家军委”)，建立市场指挥部实行军事化管理。
三株在全国建立了600个分公司、2000个办事处，拥有15万营销人员。企业的超常规发展对三株的管理提出了巨大的挑战。对营销网络的管理不当是三株最大的隐患。吴炳新虽然一再强调“人是第一财富”“人才是企业的命中之命”，但是直线式的军事化管理却成为扼杀人才的罪魁祸首。集团总部统一计划、划拨产品，保持了企业的高度统一和资金周转，但是也埋下了分公司效率低下的恶果。
吴炳新意识到三株已经患上了国有企业的恐龙病，于是提出了“小机关、大市场”的调整方向，将权力下放，让分公司从单纯的执行者转变为拥有相对独立经营管理权的经营型公司。但是，授权来得太晚，习惯于执行命令的分公司面对突如其来的权力显得无所适从。此时的三株是最脆弱的，然而，一场官司将痛苦转型中的三株几乎拖入死地。几年后，当吴炳新接受采访谈及这一段历史时，他坚持认为“常德事件”是导致三株一蹶不振的最重要原因。
彼时的三株早已是危机四伏，最大的危机就是人的危机。首先是三株有众多营销人才，而研发人才和管理人才却相对匮乏。此外，在三株转型的关键时刻，高层发生内讧：先是吴炳新的儿子吴思伟率亲信远走北京成立三株新事业路德公司，接着是两名为三株立下汗马功劳的创业元老被扫地出门。三株的中层有许多人都出自这二人门下，此举对三株军心的损害是不言而喻的。而在三株所谓的董事会中，除了吴炳新和吴思伟，其余的董事都没有股份。凡此种种，销售人员对公司的忠诚逐渐丧失殆尽，一旦别的企业开出更优越的条件，销售骨干就纷纷跳槽。当“常德事件”发生后，三株庞大的销售体系更是顷刻间崩溃。
三株的神话留给后人许多遐想和猜测，但对吴炳新来说，从三株失败的教训中，能回味的东西依然很多。

[xyhuang520]

史玉柱：俗家功夫的偏执狂

史玉柱的确是一名营销方面的奇才。1989年，史玉柱发明6401巨人汉卡时，他的身上仅有3800元钱，是借钱做的广告。当巨人汉卡的销售收入达到20万元时，许多同伴吵嚷着要将钱分掉，但史玉柱仍坚持将20万元全部投入广告，结果第二个月就实现了100万元的销售收入。
在巨人脑黄金时期，史玉柱首创大兵团作战的方式进行运动式推销。史玉柱认为，研究毛泽东的革命历程，研究中国共产党从小到大的发展过程，对企业发展有很大的帮助。史玉柱的企划理念处处体现着浓厚的行伍色彩，巨人的广告也都别具一种军事风格。
但巨人的崩溃让史玉柱头脑清醒。他开始反思这种声势巨大而收效甚微的营销方式。在运作脑白金的时候，史玉柱的工作就踏实得多了。史玉柱先从江南的一个小城江阴入手，然后再一个区域一个区域地逐步推进。当有了实力且有了相当不错的口碑之后，他才开始在各种媒体上投放广告，进行集中轰炸。情况果然如史玉柱所预料的那样，市场很快就热起来了。2001年1月，脑白金的销售额一举突破2亿元，创造了中国保健品市场单一品种月销售额记录；这一年的销售额更是高达13亿元，创利税1.2亿元。
如今，脑白金的广告仍然遭到了人们的极大非议，其恶俗的商业诉求让许多人难以接受和适应。不过非议归非议，实际的市场效果说明，这一广告还是取得了巨大的成功。

[xyhuang520]

潘石屹：给一点阳光就通体灿烂

上个世纪90年代初，潘石屹在海南赚到第一桶金后，便果断地撤出海南北上京城重新创业。
1993年，潘石屹在北京注册北京万通实业股份有限公司，任法人代表兼总经理，开发的万通新世界广场和万通发展大厦等项目，被誉为京城房地产发展史上的一个里程碑。
1995年，潘石屹创立北京红石实业有限公司；1996年成立项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发位于国贸桥东侧、总建筑面积48万平方米的现代城。现代城项目从开发销售之日起，一直备受瞩目，争议不断。尤其是风格另类前卫的SOHO现代城，出现过夜间排队领号购买的轰动场面，创下了北京市楼盘销售的最高纪录，但也被业界人士竞相“批判”。
应该说潘石屹是一个善于公关和新闻炒作的行家，当现代城销售出现困难的时候，潘石屹果断采用了末尾淘汰制，一举扭转了销售局面，并且取得了巨大的成功，现代城的销售额由于成为当年单个项目的销售冠军。当潘石屹手下的4名销售副总监和20多名销售员在香港代理商邓智仁的策划下借反对末尾淘汰制而“起义”，集体倒戈去了中国第一商城的时候，潘石屹主动与媒体接触，发动了舆论攻势，最终扭转乾坤，获得了主动权，打了一个漂亮的翻身仗。这件事使现代城名声大振。
潘石屹说：“当一个人解决了温饱问题后，再多的钱都只是一些数字的变化。”
著名品牌策划专家李光斗评论：
潘石屹无疑是一个善于公关和新闻炒作的行家，虽然他痛恨“炒作”一词。但不管如何评价潘石屹的是是非非，有一点是无法否认的，他对中国企业的品牌建设做出了探索式的贡献。潘石屹是目前中国CEO代言自己企业的最好实践者，同时，潘石屹也是机会营销的杰出代表。

[xyhuang520]

梁亮胜：练好临门一脚硬功夫

舒蕾之所以被广为传颂，不单单由于它曾经将宝洁的某品牌掀翻马下，更由于它创造出了一种新的模式：终端拦截。这种模式可以被广泛复制，可以有效而迅速地提升销量，更重要的是这种模式正好戳到宝洁品牌的软肋，所以一度被奉为战胜宝洁的唯一利器。
与舒蕾终端拦截时所表现出的凶猛截然不同的是，舒蕾品牌所属的丝宝集团老板梁亮胜却是好一副温文儒雅，若不是两度被评选为《福布斯》中国富豪榜的上榜富豪，这头巨鲸也许至今还不会浮出水面。
梁亮胜一手创办的丝宝集团做过两个非常有名的产品，一个是丽花丝宝护肤品，另一个就是舒蕾洗发水。这两个产品的操作手法在表面看是截然不同的，丽花丝宝的营销手法是“借船出海＋广告投放”，主要传播手段以电视广告等高空轰炸为主，针对女性消费者比较青睐日本护肤品的心理，丽花丝宝把自己装扮成日本品牌。而舒蕾采取的是一种地面部队的肉搏战，除了适度投放广告外，更依赖终端促销。正如其品牌总监刘诗伟所总结的：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多次出击，游动拦截，搞对抗性促销。
舒蕾是丝宝集团的巅峰之作。在运作这个产品的时候，舒蕾放弃了总代理制，花大力气自建网络。在人员促销、产品陈列上展开激烈攻势，舒蕾的堆头、灯箱、海报占据卖场最显眼的位置，同时丝宝集团组建了销售小分队，网络下沉到二三级市场上。舒蕾抓住了宝洁在销售终端上投入不足的弱点，与宝洁展开了地面贴身肉搏战。也许消费者是冲着宝洁的产品而来的，但是到最后却被临门一脚踢进了舒蕾的大门。

[xyhuang520]

黄光裕：挟价格利器号令诸侯

2004年6月7日，国美电器正式向外界宣布：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器65%的股权。这实际上意味着，在黄光裕的一次“左右手互倒”之后，国美电器已成功借壳中国鹏润(0493
HK)在香港曲线上市，正式步入其梦寐以求的资本市场。

1987年，17岁的黄光裕跟随他的兄弟来到北京，贷款3万元开始了家用电器的经销之旅。当年的国内通货膨胀给他们带来了事业发展的契机，经过18年的发展，黄光裕的投资已涉及房地产业乃至牵手资本市场，当年的小店至今已成为拥有60亿元资产的多元化、战略型企业集团。鹏润集团旗下的物业鹏润大厦，这栋京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼，据估算市价在40亿元左右；而鹏润家园，北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区，估价近20亿元。
如果说资产规模还说明不了什么的话，已经在全国布下庞大网络的国美电器，在业界被认为是家电连锁销售领域的大鳄，是一个不断制造新闻的明星企业，正是它经常拉着国内家电厂商一起玩“价格”跳水，在赢得消费者一次次掌声的同时让家电企业又爱又恨。国美电器目前是中国最大的电器零售商，在37个城市开设了131家分店，在国内家电分销市场上所占份额为35%，2003年的销售收入高达93亿元。