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O Valor do Bom Gestor
Enviado por: "Mário Roberto Faccioni" mario.facc...@gmail.com mariofaccioni
Qua, 3 de Abr de 2013 8:13 pm
[Anexo(s) de Mário Roberto Faccioni incluído(s) abaixo]
O Valor do Bom Gestor
O desempenho da equipe é reflexo do seu líder, aqueles que não sabem
liderar, motivar, organizar processos e cumprir prazos, podem até levar o
negócio ao fracasso. Por essas razões, ser um bom gestor se torna fator
decisivo na competitividade das organizações
Fonte: Revista Gestão e Negócios - Texto de Pauline Machado
http://www.revistagestaoenegocios.com.br/gestao-motivacao/47/imagens/i356239
.jpgDentro da equipe, você é um profissional que se destaca. Chega sempre no
horário, fica até um pouco mais tarde quando é necessário, tem um bom
relacionamento com os colegas do setor e com os demais da empresa. A
qualidade do seu trabalho é reconhecida como exemplar, e além de entregar
suas produções dentro dos prazos, você ainda tira tempo para orientar e
ajudar os colegas que, eventualmente, precisam de ajuda. Até que um dia você
é surpreendido - é promovido a gestor do setor. Você fica feliz pelo
reconhecimento, mas será que ter talento para lidar com pessoas, cumprir
prazos e se destacar dos demais são fatores suficientes para estar à frente,
no comando da equipe?
Até então, você era responsável apenas por seus resultados, a partir da
promoção, será responsável pelo resultado dos demais. Mas, como fazer isso
sem perder o controle, sem deixar a produtividade e a motivação dos
colaboradores cair? Como lidar com os medos e inseguranças por assumir a
nova posição? Será que você tem disposição para encarar tal complexidade?
Afinal, como se tornar um bom gestor, gerente ou líder de equipe?
A revista Gestão&Negócios ouviu com exclusividade profissionais da área que
já passaram por este desafio e, também, especialistas no assunto que
orientam empresas e profissionais sobre como lidar com tal experiência da
melhor maneira para ambas as partes. Acompanhe e boa gestão! Hora
DIFERENÇA ENTRE LÍDERES E GESTORES
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.jpg
Líderes: por sua vez, buscam atingir seus resultados por meio das pessoas,
inspiram, ajudam a formar opiniões e são seguidos porque acreditam neles.
São iniciadores, influenciadores e motivadores
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Gestores: focam-se em resultados, comandam, expressam suas opiniões e, em
geral, são seguidos porque são chefes
CARACTERÍSTICAS DO PERFIL IDEAL
Muito se fala sobre existir, ou não, um perfil ideal de gestores e/ou
líderes, já que não basta apenas ter as características essenciais a tais
posições. As interferências externas são muitas e não há como separá-las da
equipe que gerenciam ou lideram. Aspectos como perfil dos profissionais que
compõem a equipe, a cultura da empresa e até mesmo o momento presente vivido
por cada membro dessa equipe pode influenciar o desempenho e o estilo de
gestão ou liderança adotado, tornando-o mais ou menos eficaz.
Ainda assim, podemos dizer que, de modo geral, os líderes e gestores devem
possuir determinadas características, consideradas essenciais para realizar
uma boa gestão, tais como: ser visionário, estrategista, carismático,
influenciador, ousado, íntegro, assertivo, persuasivo, resiliente, empático,
capaz de estimular os liderados a agirem com velocidade e senso de urgência
elevado para tomar decisões e imprimir um ritmo mais acelerado na gestão de
negócios, ressalta o diretor presidente da Caliper Estratégias Humanas do
Brasil Ltda, José Geraldo Recchia. "As características de personalidade são
os principais influenciadores. É a 'matéria-prima' que rege todos os nossos
comportamentos";, afirma.
Ele diz que a partir dessa base, cada um tende a ter determinados
comportamentos frente a uma situação ou estímulos. Claro que, por analogia,
como na mistura para um bolo, sendo a farinha essa tal matéria-prima e
principal componente, que sozinha não irá se transformar em um apetitoso
quitute, pois necessita de outros elementos como o leite, açúcar, ovos,
etc., também em nossos comportamentos as características de personalidade
são a base, mas recebem a influência de outros fatores na hora em que uma
pessoa se comporta de uma determinada forma, como por exemplo, as
experiências anteriores relativas ao mesmo comportamento - punições e
recompensas obtidas -, a opinião dos amigos, a família, a cultura da
empresa, os conhecimentos técnicos, o estilo do gestor, etc.
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"A promoção é apenas o início do trabalho. Promover alguém a gerente
significa apenas contabilizar um ativo de capital que, para ser convertido
em um recurso funcional, necessita de uma grande parcela de atenção ao
processo de adaptação [...]"
CÍNTIA MARTINS, DO LABORATÓRIO DE NEGÓCIOS, LAB SSJ
INSPIRADORES?
Mas há quem discorde do conceito de que líderes precisam ser servidores e
possuir seguidores. O professor, psicólogo com MBA em Gestão em Varejo pela
Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA/ USP)
e sócio da Reciclare Consultoria & Treinamento, Edison Andrades, chama a
atenção para um detalhe importante. "Fala-se muito sobre líderes que
inspiram pessoas, sobre o tal líder servidor. Concordo com o que esses
conceitos trazem, mas saliento que o verdadeiro papel do líder não se
restringe a possuir seguidores que o admirem ou que sejam fontes de
inspiração. Acredito que um líder deve criar líderes. E mais, deve ter como
objetivo a preparação de alguém que ocupe o seu lugar e, de preferência, com
mais presteza, se possível", destaca.
No entanto, promover uma boa gestão não se restringe apenas a saber lidar
com pessoas. De acordo com o professor adjunto da Escola de Negócios da Katz
- da Universidade de Pittsburgh -, Robert S. Atkin, desenvolver uma boa
gestão é, fundamentalmente, ter seus projetos concluídos de acordo com o
esperado, dentro do prazo e do orçamento, levando em conta os aspectos
estratégicos e legais que envolvem a organização.
Ele diz que, para os gestores, esses projetos afetam tanto os aspectos
estratégicos quanto táticos da empresa. "O horizonte de tempo pode variar
muito. O orçamento dentro do previsto é, geralmente, obtido por meio da
utilização eficaz de todos os recursos, seja os bens financeiros, humanos,
reais ou intelectuais. Enfim, o 'perfil ideal de um gestor' é o de alguém
que possa fazer essas coisas no ambiente competitivo da empresa ou de suas
unidades de negócio. Não há 'melhor caminho', e eu não acho que há um melhor
'estilo39; ou 'personalidade'. A propósito, um bom gestor não é
necessariamente um bom líder e vice-versa", defende o professor.
GESTÃO COMO FATOR DECISIVO NA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS
Se o desempenho da gestão - sendo bom ou rim - é reflexo da equipe, e isso
implica diretamente nos resultados da empresa, é notável a importância da
gestão de pessoas nas organizações. De acordo com o professor e coordenador
do curso de pós-graduação Master em Liderança e Gestão de Pessoas na
Fundação Getúlio Vargas (FGV), João Baptista Brandão, independentemente do
porte das empresas, a gestão efetiva de pessoas é vital. "Nas pequenas
empresas a liderança é fundamental, pois há muita proximidade entre a
direção, os funcionários, os clientes, etc. As grandes organizações até
conseguem suportar por algum tempo a má gestão e má liderança - e tem muito
disso. Mas, em todos os casos, o desempenho requerido demanda o querer das
pessoas e, para querer, precisam encontrar sentido, o que uma boa liderança
pode oferecer", afirma.
Ele diz que é preciso, contudo, fazer as pessoas praticarem essas
competências - e reconhecerem isso. "Quando a competência é 'pessoal39;, ou
tácita, ela enriquece o indivíduo. Quando é prática ou explícita, isso se
transforma em recurso da empresa", esclarece o professor.
Tais competências ganham o centro de uma transformação no mercado nos dias
de hoje, ou seja, quem não souber liderar e/ou motivar, pode até levar o
negócio ao fracasso. Por essas razões, a gestão de pessoas se torna fator
decisivo na competitividade das organizações. Neste aspecto, Robert S. Atkin
considera que as empresas consistem em grupos de recursos, bens, propriedade
real e intelectual, recursos humanos, dentre outros. Além disso, o
investimento nesses aspectos produz novos recursos e capacidades.
Já quando os recursos possuem valor agregado, são escassos e difíceis de
imitar ou substituir, e a empresa tem a oportunidade de criar vantagem
competitiva sustentada. "Como dito, gestão e liderança de todos esses
recursos de forma eficaz e eficiente é fundamental. Para mim, a gestão de
pessoas é, então, apenas outro fator importante, com a ressalva de que as
pessoas são muitas vezes o único recurso mais flexível e criativo", reforça.
Outro ponto que torna a gestão de pessoas estratégica para estimular a
competitividade no mercado é bem simples - o cliente também é gente, e a
empresa precisa ser orientada para ele -, como avalia o professor Edison
Andrades. "A vantagem competitiva geralmente é alcançada pelos fatores
intangíveis de uma marca, produto ou serviço, já que o tangível é facilmente
copiado pela concorrência. Quando tratamos nosso cliente interno também como
gente, este tende a passar essa prática adiante, o que, consequentemente,
eleva exponencialmente os resultados", opina.
COMO IDENTIFICAR E SELECIONAR OS MELHORES GESTORES
As empresas se preocupam em contratar líderes de alto nível, com capacidade
para gerar resultados e que ajudem a manterem-se competitivas no mercado.
Mas escolher se vão buscar estes profissionais fora ou se irão promover os
potenciais internos depende de seus objetivos, além de ser um grande desafio
para as organizações.
Tanto que, para o professor da Universidade de Pittsburgh, Robert S. Atkin,
prever a performance futura de uma pessoa, seja um gerente ou um operário, é
uma ciência imperfeita. "Eu acho que isso é óbvio, e bem embasado tanto por
evidências acadêmicas quanto por observação mais casual. Enfim, o princípio
geral é que o desempenho que o profissional teve em situações anteriores é a
melhor forma de prever como ele vai se comportar no futuro", avalia.
O professor destaca ainda duas razões relevantes em modelo de
desenvolvimento de pessoas:
1 - Oferece oportunidades de crescimento e desenvolvimento de habilidades,
por exemplo, de projetos menores para outros de maior dimensão ou de
projetos menos críticos para os mais críticos.
2 - Permite a medição cuidadosa do desempenho em situações específicas.
"Para contratações externas, a situação é geralmente mais arriscada no
sentido de que há menos informação bem condicionada sobre o profissional.
Isso significa que os candidatos externos são sempre mais arriscados do que
os candidatos internos? Claro que não, especialmente se ninguém dentro da
empresa demonstrar um desempenho brilhante na situação atual", aposta o
professor.
Para solucionar o problema, as empresas devem, além de rever suas descrições
de cargos e dar flexibilidade para que pessoas com perfil possam atuar,
investir em sistemas de Talent Management para mensurar de forma correta a
eficiência de cada líder de sua equipe, além de criar políticas de
remuneração que incentivem esses líderes a permanecerem na empresa. "Depois
que conseguirem implementar tudo isso, será a hora de colocar em prática uma
campanha de employer branding, para que os líderes que estão no mercado
conheçam melhor a sua empresa e percebam que o perfil deles se encaixa com
sua cultura corporativa de liderança", aconselha o diretor da Recruiters
Soluções em RH Estratégico, Othamar Gama Filho.
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"[...] Acredito que um líder deve criar líderes. E mais, deve ter como
objetivo a preparação de alguém que ocupe o seu lugar e, de preferência, com
mais presteza, se possível"
EDISON ANDRADES, DA RECICLARE CONSULTORIA & TREINAMENTO
Segundo ele, existem duas estratégias para identificar o potencial de
liderança:
1 - OJE ou On the Job Evaluation - coloque a pessoa avaliada em situações e
projetos em que tenha que demonstrar liderança gerindo uma equipe até
alcançar um resultado positivo. Esse projeto pode ser algo pequeno e de
curta duração, mas que permita que ele assuma o papel de liderança dentro da
equipe.
2 - Utilize ferramentas de análise comportamental e de avaliação 360 graus,
em caso de promoções internas, para prover ainda mais informações sobre o
potencial dos candidatos.
Além disso, Othamar ressalta que, tenha a empresa optado por abrir um
processo seletivo interno ou externo, primeiro é importante identificar
exatamente quais são as qualidades e experiências que a empresa está
buscando e por que ninguém em sua equipe atual as possui.
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10 DICAS PARA IDENTIFICAR E SELECIONAR UM BOM GESTOR
1. Peça para que ele mensure resultados obtidos - um gestor deve saber
quantificar ações relevantes
2. Questione sua visão de mercado, negócios - ele precisa estar
antenado com movimentos econômicos e globais
3. Solicite seus cases de sucesso com a equipe - dificuldades e como
atingiu o resultado
4. Questione seu planejamento de carreira - ele deve trazer sua
evolução de carreira com propósitos, entregas de ciclos, transições
coerentes
5. Ele precisa saber falar dele - autoavaliação de competências (pontos
fortes, fraquezas e como gerou oportunidades)
6. Pondere sobre sua tomada de decisão - assim, perceberá seu estilo de
gestão para adequar a necessidade da empresa
7. Traga situações em que se possa avaliar sua capacidade de adaptação
às mudanças - o dinamismo do mercado pede que ocorra transição sem
sofrimentos
8. Extraia sua visão sobre inovação (negócios, mercado e gestão) para
identificar se ele tem articulação estratégica ou se apenas consegue inovar
em processo, pois isto a sua equipe especialista é que deve fazer
9. Questione sua disponibilidade para mudanças (ambiente, cidade,
setor) - a empresa precisa de liderança móvel
10. Não esqueça, por último, de explorar seus valores de vida, família,
princípios e espiritualidade, pois a vida é feita de equilíbrio!
FONTE: ASAP - CONSULTORIA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE EXECUTIVOS.
"Isso já pode ser um ponto estratégico que a empresa está deixando passar.
Feito isso, podemos definir as etapas", anuncia. Essas etapas são:
1. Avaliar a real necessidade do cargo e quais competências e experiências
este novo gestor precisa ter.
2. Exaurir todas as alternativas de promoção interna para que os
colaboradores da empresa saibam que você tentou primeiro investir no
profissional interno.
3. Entender o perfil do gestor imediato desse novo colaborador para
certificar-se de que conseguirão trabalhar juntos.
4. Buscar e encontrar candidatos que possuam o perfil comportamental,
cultura e experiência comprovadas, e de sucesso, nas áreas essenciais.
Mas para a sócia-gerente da filial de Curitiba da Asap - consultoria de
recrutamento e seleção de executivos -, Mariciane Gemin, o processo interno
deve ser diferente do externo. "Geralmente o profissional interno não tem
know how imediato, ele precisa ser formado e a empresa deve estar preparada
para investir em seu desenvolvimento. O alinhamento de expectativas versus
as necessidades deve ser o mesmo, o colaborador interno deve ter o direito
da escolha, se quer assumir o novo desafio, sabendo o que vai ser exigido
como resultado final", orienta.
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"Na posição de gestor o profissional passa a ser o elemento que orientará a
direção para onde a equipe tem de caminhar. Se não estiver preparado para
isso pode dar um direcionamento diferente daquele que a empresa espera e
busca"
HEIDY RUTH DE OLIVEIRA, DA CALIPER ESTRATÉGIAS HUMANAS
ASSUMINDO O CARGO PELA PRIMEIRA VEZ
Todo mundo quer ser promovido, mas, nem todos, apesar de bons resultados,
têm experiência técnica e habilidade para gerenciar uma equipe, aumentar os
resultados e manter pessoas motivadas. Mas, ao mesmo tempo, não querem
perder a oportunidade de crescer. Neste caso, o colaborador tem de ter a
consciência de que, realmente, possui habilidades para exercer a nova
função, ainda que, por falta de experiência, muitos se sintam inseguros,
pelo simples fato de não saberem se darão conta de todas as
responsabilidades que estarão por vir.
De acordo com o sócio-fundador da Alliance Coaching, Pablo Aversa, tudo isso
é natural da situação, mas adverte que o novo gestor deve ter bom senso e
coragem.
Para evitar possíveis contratempos, é fundamental um acompanhamento por
parte do superior e do RH nos primeiros meses, embora tenham assumido função
de gerência. A sua performance e uma pesquisa de clima são os melhores
índices de êxito, além de treinamentos que podem evitar os erros mais comuns
cometidos por novos gerentes, sugere Pablo Aversa. "Geralmente acham que
sabem tudo; mostram a todos quem está no comando; mudam tudo ou sentem medo
de fazer qualquer coisa; não dedicam tempo para conhecer o seu time; não
perdem tempo com o chefe; não se preocupam com problemas ou com funcionários
problemáticos; não se permitem ser humanos; não protegem seu time e evitam
responsabilidade por qualquer coisa", ilustra.
De fato, gerenciar pode ser um pouco difícil no início. Ainda de acordo com
ele, uma recente pesquisa concluiu que mais de 50% dos gerentes receberam
zero de treinamento antes de serem lançados na função. "Um programa de
treinamento pode, sem dúvida, evitar uma série de erros desnecessários que
podem levar esses potenciais gestores ao fracasso", garante Aversa.
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COM A PALAVRA
Entrevista ping-pong com o especialista em Gestão de Pessoas e fundador do
Instituto de Administração - INSTIAD - escola de gestão e negócios, Luiz
Cláudio Binato
Gestão&Negócios: Quais são os maiores desafios para um novo gestor e as
melhores estratégias para solucioná-los?
Luiz Cláudio Binato: Primeiro ele deve entender o que se espera dele, por
que isso é importante montar uma estratégia para fazer acontecer. Dentro
disso, cabe ao gestor desenvolver novas habilidades que o permitam chegar
onde se espera. Por isso, o melhor a fazer é saber onde está, aonde quer
chegar e ter um plano para chegar lá, junto com a sua equipe.
G&N: Como lidar com uma equipe formada por pessoas difíceis - sem
compromisso, estagiários que não se preocupam em crescer, colaboradores sem
perspectivas, desmotivados - e que diz que não consegue dar conta de todo o
volume de trabalho?
Luiz: Tenho atuado em locais onde dizem haver esse tipo de preocupação, mas
vejo isso de forma diferente. O gestor deve aprender a fazer com os seus
liderados o que proponho que ele faça com ele. Saber definir os objetivos,
os valores, os motivadores e sabotadores e cuidar da autoestima desse
pessoal. Eu desafio um gestor que fizer isso a ser mal sucedido. É quase
impossível.
G&N: De que forma é possível transformar a situação quando os colaboradores
não têm respeito pelo gestor ou sentem medo de expor suas ideias?
Luiz: Essa é uma atribuição do líder. Ele é o responsável por criar o clima
de sua equipe. Nesse sentido, o líder deve assumir tal responsabilidade com
humildade e ser grandioso na gestão.
G&N: Quais são os pontos negativos desta relação e como isso afeta a
produtividade da equipe?
Luiz: Todos os pontos negativos podem ser revertidos em positivos, depende
dos olhos e da mente de quem os vê. A confiança é o plasma, a energia vital
que liga as pessoas umas as outras. Sem isso, o gestor terá grandes
problemas.
G&N: Diante das situações abaixo, o que aconselha?
Líderes que não sabem gerir uma equipe e precisam aprender
Líderes que sabem gerir, mas possuem uma equipe difícil.
Luiz: Em ambas as situações há oportunidades. Na primeira, o líder tem que
ter humildade de reconhecer que lhe falta a competência da liderança e
buscá-la. É comum esse líder querer culpar alguém pelo seu insucesso, mas,
culpar alguém é a pior decisão que esse líder pode tomar. Na segunda, se o
líder tem a habilidade da liderança, ele saberá lidar com pessoas mais
exigentes, pois também deverá desenvolver continuamente essa competência.
Para solucioná-las, um bom ciclo de liderança é uma solução que vejo
funcionar e que segue o seguinte rito:
1. definição dos objetivos claros
2. indicadores de medição
3. forças e fraquezas do indivíduo que podem ajudá-lo ou dificultá-lo
no atingimento do objetivo (motivadores e sabotadores)
4. valores e autoestima - levantar os valores e cuidar da autoestima
5. encontros frequentes para feedbacks reais e de contribuição - é
nessa etapa que cuidamos da etapa quatro
6. acerto da rota
Em outras palavras, elevar e tornar mais inteligente o relacionamento com
seus liderados.
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Mesmo para os profissionais que demonstram potencial para ocupar cargos de
gestão, é necessário planejar a transição de sua posição operacional para a
de gestão, pois as responsabilidades e os desafios são diferentes, recomenda
a consultora no Brasil da Caliper Estratégias Humanas, Heidy Ruth de
Oliveira. "Na posição de gestor o profissional passa a ser o elemento que
orientará a direção para onde a equipe tem de caminhar. Se não estiver
preparado para isso pode dar um direcionamento diferente daquele que a
empresa espera e busca", atenta.
Muitas empresas já se conscientizaram dos benefícios de envolver a área de
gestão de pessoas na definição dos planos estratégicos dos negócios, pois,
assim, a área pode planejar as necessidades com relação a contratações ou
preparação de profissionais para atender as demandas. "Algumas empresas já
possuem banco de talentos e têm estruturado programas de desenvolvimento nas
diversas áreas de necessidades da empresa. Hoje, não só para as áreas
técnicas, mas para preparação de sucessores a ocupar posições de lideranças
chaves para o negócio da empresa", observa.
Segundo Heidy, esta estruturação deve envolver programas de desenvolvimento
de curto, médio e longo prazos e envolve diversas competências identificadas
através de ferramentas de avaliação de potencial e avaliação de desempenho,
com a finalidade de avaliar os gaps em plano de desenvolvimento mais focado
às necessidades do profissional, com melhor aproveitamento, menor custo e
melhores resultados. "Este planejamento pode envolver desenvolvimento nas
competências de liderança de equipe, como as de competências técnicas da
área que esta assumindo, como as competências gerais do negócio da
organização. Empresas que preparam sua equipe estão mais preparadas para
absorver novos desafios e se ajustar mais rapidamente as mudanças de
mercado", assegura a consultora.
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5 DICAS PARA LIDERAR MELHOR
1º Formar equipes com potencial para execução dos objetivos da organização.
O ideal é não ter "clones" em um mesmo grupo, porque perfis muito parecidos
não contribuem tanto para o crescimento do time. A dica é buscar pessoas com
competências complementares.
2º Identificar o potencial de sucesso das pessoas para o exercício de
determinado cargo, a partir de uma ferramenta científica e confiável. Isso
permite que o gestor entenda as competências necessárias para o exercício de
um cargo e acerte nas contratações.
3º Desenvolver uma visão sistêmica, planejando e desenvolvendo ações
estratégicas que norteiem a equipe.
4º Sempre estimular a equipe para alcançar um determinado objetivo.
5º Identificar e preparar sucessores. para liderar melhor 5 dicas
FONTE: CALIPER ESTRATÉGIAS HUMANAS LTDA.
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"Quando a competência é 'pessoal39;, ou tácita, ela enriquece o indivíduo.
Quando é pratica ou explicita, isso se transforma em recurso da empresa"
JOÃO BAPTISTA BRANDÃO, DA FGV
FERRAMENTAS E MÉTODOS ESTRATÉGICOS
Líderes e gestores também podem contar com ferramentas e métodos que os
auxiliam na gestão. São estratégias que variam desde métodos desenvolvidos
para lidar com as mudanças, inerentes a todos os gestores, até modelos de
gestão específicos para cada etapa da ascensão do profissional.
A transição para a primeira gestão é o momento mais propício em matéria de
aprendizado para futuros líderes, salienta a consultora do Laboratório de
Negócios, LAB SSJ, Cíntia Martins. Em sua opinião, catalisar os esforços de
desenvolvimento ao planejar soluções sob medida para os gestores de primeira
viagem é fator crítico de sucesso no Plano de Sucessão das empresas, mas,
muitas vezes, o RH perde a chance de contribuir de modo verdadeiramente
estratégico para Planejamento Sucessório nas organizações, em especial
quando considera que seu trabalho termina com a promoção ou contratação de
um gerente, observa. "A promoção é apenas o início do trabalho. Promover
alguém a gerente significa apenas contabilizar um ativo de capital que, para
ser convertido em um recurso funcional, necessita de uma grande parcela de
atenção ao processo de adaptação, para garantir que os recém-chegados ao
cargo tenham acesso aos recursos de que necessitam para que possam se
encaixar, ampliar sua eficiência pessoal e entregar valor ao negócio",
enfatiza.
Para ilustrar, a consultora ressalta os especialistas Charan, Drotter e
Noel, que propõem o modelo que chamaram de "Pipeline de Liderança", no qual
destacam que o desenvolvimento da carreira de um líder deve estar baseado na
sua preparação para as passagens específicas na sua trajetória. "Vale
lembrar que este não é um modelo rígido - tendo em vista as características
de negócios e complexidade dos diversos modelos de gestão das organizações -
é possível entender essas passagens, no modelo abaixo, proposto pelos
autores", recomenda.
Passagem 1: De gerenciar a si mesmo para gerenciar outros: nesse momento o
gerente precisa ser capaz de realocar seu tempo não só para completar o
trabalho que lhe foi designado, como também ajudar os outros a desempenhar o
próprio trabalho efetivamente.
Passagem 2: De gerenciar os outros para gerenciar gestores: os gerentes
precisam apenas gerenciar. Precisam se livrar das tarefas individuais. As
habilidades chaves que eles devem dominar durante essa transição incluem
selecionar colaboradores com potencial para primeira gestão, designar-lhes
tarefas administrativas e de liderança, mensurar seu progresso como gerente
e treiná-las. Nessa passagem os gerentes devem considerar as questões
estratégicas mais amplas, que afetam de modo geral o negócio.
Passagem 3: De gestor de gestores para gerente de função: desenvolvimento de
novas habilidades de comunicação se torna obrigatório, já que passa a
gerenciar algumas áreas operacionais das quais não tem muita familiaridade.
Portanto, além de conhecer esses novos trabalhos precisa valorizá-los mesmo
sem ter total conhecimento. Passará a competir por recursos com outras
gerências e entender e aprender a priorizar seu negócio mediante outros
negócios da empresa.
Passagem 4: De gerente de função para gerente de negócio: gerentes de
negócios são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa. Sempre
deverá examinar tudo através de uma perspectiva de lucro a curto e a longo
prazo. Ter comunicação efetivamente clara. Analisar dados e fatos a cada
segundo do dia.
Passagem 5: De Gerente de negócio para gerente de grupo: deve ser capaz de
deixar de valorizar somente o seu negócio, para valorizar os diversos
negócios de empresa. Olhar para cada negócio como importante e não somente
aquele que anteriormente administrava quando gerente de negócio.
Passagem 6: De gerente de grupo para CEO: a transição para sexta passagem é
muito mais focada em valores do que em habilidades. É necessário compreender
inteiramente como a organização executa e realiza as coisas. Lidar
diretamente com o cliente, transitar da responsabilidade pelo pensamento
estratégico e para um pensamento visionário.
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José Roberto Marques, escritor
Fábio Fernandes, consultor
ENCONTRO DE ESPECIALISTAS
Como os desafios são muitos, reunimos as opiniões do Master Coach Senior -
presidente do Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) -, José Roberto Marques
e do consultor e autor do livro "Motivação - alcance o sucesso pessoal e
profissional vencendo seus medos", Fabio Fernandes, para orientar sobre como
encontrar soluções para algumas situações tidas como as mais corriqueiras no
dia a dia dos gestores.
Como manter a equipe motivada e comprometida com o trabalho e com os valores
da empresa?
José Roberto - A forma de motivar seus colaboradores é o grande diferencial
de uma empresa, e várias ações podem ser direcionadas pelo líder, para
influenciar em um bom ambiente de trabalho, como criar no grupo um senso de
propósito comum, o que envolve a definição de uma meta e do papel de cada
colaborador na sua concretização; incentivar a competição com a
concorrência; criar sistemas de incentivos e recompensas; ter o
reconhecimento externo pela produtividade, através de prêmios, por exemplo;
receber, por parte do superior, o reconhecimento pelo alcance de uma
determinada meta e de que seu trabalho para alcançá-la não é apenas uma
obrigação, mas parte de sua capacidade e empenho para a concretização do
objetivo. Podemos unir a tudo isso ainda, um bom relacionamento do chefe com
os colaboradores, que inclui estar atento ao desenvolvimento da equipe.
Como conquistar a confiança e o comprometimento da sua equipe?
Fabio Fernandes - Acredito muito na liderança pelo exemplo. Um líder deve
adotar a postura que espera de seus liderados. Se quer a equipe
comprometida, deve demonstrar seu comprometimento com a organização e com a
equipe. Mas é preciso sempre deixar claro o que você espera de sua equipe,
quais são os objetivos e como fazer para que sejam alcançados. Todos
precisam saber exatamente aonde a organização quer chegar, e como o trabalho
de cada um pode contribuir para a conquista desse objetivo final; com isso,
você consegue envolver mais a equipe e demonstrar o quanto cada membro é
importante para organização.
Quais são as estratégias para aumentar os resultados da equipe?
José Roberto - O líder é o termômetro da equipe. É o responsável por criar
condições aos bons resultados. Uma equipe em sintonia com a empresa,
conectada e comprometida com os projetos da organização, trará resultados
positivos em um processo constante de evolução e engajamento. Felicidade é
um dos itens que resultam em melhor produtividade no trabalho. E não por
acaso, recente estudo publicado em uma das maiores revistas de negócios do
mundo, a inglesa Management Today, afirma que pessoas infelizes são 40%
menos produtivas, enquanto que pessoas felizes são em geral mais
bem-sucedidas no trabalho, e conseguem alcançar o dobro da produtividade.
Segundo a publicação, pessoas infelizes trabalham efetivamente apenas dois
dias da semana, dos cinco possíveis, e produzem bem menos que seus colegas
mais felizes e engajados. Um dos fatores que contribuem para esta
insatisfação é a falta de feedback do superior quanto aos resultados
alcançados em determinada tarefa e do reconhecimento da participação do
colaborador no alcance da meta. Passamos grande parte do nosso tempo no
trabalho, sob a tutela de nossos superiores, e quanto mais estes líderes
estiverem preparados a liderar e motivar, maiores serão os benefícios e os
resultados para todos.
Como organizar processos de gestão de pessoas, de conteúdo, tudo ao mesmo
tempo?
Fabio Fernandes - Planejamento! Saber o que fazer e como fazer é o primeiro
passo. É preciso definir as prioridades e os prazos para a execução, e
cumpri-los. Para fazer esse trabalho é importante que o profissional conheça
previamente quais são esses processos. Assim consegue tomar decisões mais
assertivas e diminuir os riscos de erros. Outra questão: não tenha medo de
delegar as funções que podem ser delegadas. Isso aperfeiçoa os processos e
diminui a tendência ao acúmulo de trabalho.
LEGADO DE QUEM VENCEU OS DESAFIOS E TORNOU-SE UM GESTOR DE SUCESSO
"Uma coisa fundamental é fazer as coisas com amor. Muita gente fala que eu
sou viciado em trabalho, pois ainda tenho outra empresa pequena na área de
treinamento em segurança de alimentos e também faço um expediente razoável
nas redes sociais das duas empresas - antes e depois do expediente normal
das empresas -, mas, no fundo, você encontra energias extras quando está
fazendo as coisas com carinho e querendo que elas deem certo e sejam capazes
de melhorar a vida das pessoas. Sem esta noção social, acho que até a nossa
existência aqui na terra deixa de ter sentido"
LUIZ EDUARDO RUBIÃO, DIRETOR-PRESIDENTE DA RADIX, QUE CONQUISTOU O
BICAMPEONATO COMO "MELHOR EMPRESA PARA TRABALHAR NO RIO DE JANEIRO" E 4º
LUGAR NO PRÊMIO DE "MELHOR EMPRESA PARA TRABALHAR DE TI E TELECOM"
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Um líder não deve pensar apenas em suas necessidades, um verdadeiro líder
coloca as necessidades de sua equipe em primeiro lugar. Estamos em um mundo
dinâmico e em um País em franco crescimento, onde cada vez mais as empresas
necessitam de mão-de-obra especializada que, por sua vez, está se tornando
escassa. Neste momento, um líder deve se preocupar em ter um bom clima
organizacional para atrair novos talentos, reter e principalmente
desenvolver os que já fazem parte de sua equipe"
EDER MAFFISSONI, VICE-PRESIDENTE DA PRATI-DONADUZZI
"A partir do momento em que assumimos a responsabilidade de gerir pessoas
temos que ter a humildade de saber que assim como vamos ensinar,
aprenderemos muito. Outro ponto muito importante é deixar claro que cada um
tem o seu lugar e que não tentarei levar o mérito por ninguém, pois o
sucesso da minha equipe é o meu sucesso. Essa é a dica que deixo. Sempre
deixe claro que você é um parceiro e não competirá nunca"
JULIA TEIXEIRA, COORDENADORA DE COMUNICAÇÃO, DA ALF APRESS, AGÊNCIA DE
COMUNICAÇÃO
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"Trate seu colaborador como membro da sua família. No começo há muito
trabalho e pouca recompensa mas, no fim, sempre vale a pena. Ofereça um
sonho a ser conquistado: a maioria das pessoas geniais não trabalham apenas
por dinheiro"
GUSTAVO CAETANO, CEO DA SAMBA TECH
"Liderança é influência e se aprende com paixão, motivação e disciplina.
Tenha em mente que você tem que se superar a cada dia, fazer melhor hoje do
que fez ontem e buscar a excelência no trabalho. Para se tornar um líder
admirado é preciso manter-se atualizado através de cursos, seminários,
leituras e intercâmbio de experiências"
RICARDO CHIOCCARELLO, GESTOR DA ESCOLA INTERNACIONAL DE ALPHAVILLE
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"Todos os dias, mostre para a sua equipe o quanto ela é importante para a
realização do trabalho e o sucesso de todos, seja falando ou com pequenas
ações. Um líder deve ter atitudes positivas, integridade, coragem, carisma,
empatia e ousadia para inovar. Deve ser apaixonado pelo que faz, ser
humilde, saber falar, ouvir e deve assumir responsabilidades. Deve ser
estratégico, saber usar de empatia, dar conselhos e conquistar a confiança
de sua equipe"
CHRIS AGUIAR, GESTORA DE ESPETÁCULOS
METANOIA
O modelo tradicional de fazer negócios e gerir uma empresa geralmente
consiste em organogramas, cargos, funções, carteira de clientes, equipe
comercial, canais de distribuição, etc. Mas, neste aspecto, muitas coisas já
mudaram e os processos e arranjos de trabalho "ortodoxos" não funcionam
mais.
Mas, como dizia Einstein, é muito difícil mudar uma realidade com o mesmo
modelo mental que a criou. Então, o desafio é mudar o modelo mental
anacrônico, assegura o consultor que idealizou a Metanoia com o objetivo de
desenvolver lideranças capazes de criar empresas progressistas, e autor do
livro "Metanoia - um novo olhar sobre a liderança e os negócios", Roberto
Adami Tranjan. "Mudança é uma palavra usual em todas as empresas. Mudar para
crescer, para manter, para prosperar, para sair do prejuízo etc. Enfim,
todas sempre buscam a mudança. E, mudança de verdade é sair de um ponto A em
direção a um ponto B, sabendo que B é melhor do que A. Mas, para isso, é
preciso de uma Metanoia, pois a única mudança consistente e verdadeira é
aquela que passa primeiro pela alteração do olhar do líder. É a partir dele
que começa a mudança do que está à sua volta. Sem o seu efetivo engajamento
no processo, nada acontece de fato", evidencia.
Tranjan explica que a Metanoia possui metodologias e ferramentas que
facilitam essa mudança, capazes de produzir riquezas em todas as dimensões,
incluindo a satisfação dos colaboradores, a fidelização dos clientes e os
resultados para o negócio. "A grande contribuição da Metanoia para a gestão
de pessoas está na palavra 'significado39;. Sim, porque a maioria delas é, sem
saber, vítima de uma doença chamada anomia, ou seja, ausência de
significado. Essa doença, uma vez instalada na empresa, afeta também a saúde
dos que lá trabalham. A Metanoia, como processo contínuo de mudança, faz com
que aflore o que existe de melhor dentro de cada pessoa. É algo que só
acontece quando elas descobrem o significado daquilo que fazem. E em termos
bem amplos, não apenas funcionais", acrescenta.
<mailto:mario.facc...@gmail.com> Mário Roberto Faccioni Jr
Moderador RH SP <http://br.groups.yahoo.com/group/rh_sp>
http://br.groups.yahoo.com/group/rh_sp
Moderador RH RS <http://br.groups.yahoo.com/group/rh_rs>
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Co-Moderador RH SC <http://br.groups.yahoo.com/group/rh_sc>
http://br.groups.yahoo.com/group/rh_sc
Celular: 55-11-9634-4045
<http://twitter.com/mafabr> http://twitter.com/mafabr
<http://www.facebook.com/faccioni> http://www.facebook.com/faccioni
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P Antes de imprimir pense em
seu compromisso com o Meio Ambiente
e no comprometimento com os Custos.
A Metadados é uma empresa de tecnologia, de capital privado e fechado. O seu
negócio é fornecer soluções de apoio à gestão de recursos humanos, através
de tecnologias e serviços ágeis, confiáveis e inovadores, sendo uma empresa
rentável e um referencial de excelência para a sociedade.
Atualmente, a Metadados é uma empresa que atende cerca de 800 clientes, dos
mais diversos setores (indústria metal-mecânica, indústria moveleira,
indústria calçadista, varejo, indústria da construção, setor da educação,
setor da saúde, escritórios de contabilidade, entre outros). Possui mais de
80 funcionários, 80% dos quais com ensino superior completo. Defende como
valores o respeito, a honestidade, o comprometimento, a cooperação e a
excelência. Estes valores pautam não somente as relações com clientes,
funcionários, parceiros e fornecedores, mas também com a sociedade em geral.
Por tudo isso, pela sua história, pelas suas conquistas, pelo seu presente e
pela sua visão de futuro, a Metadados consolidou-se como uma referência para
os seus clientes, funcionários, aliados, fornecedores e a sociedade em
geral, evidenciando a sua disposição em continuar crescendo e evoluindo,
comprometida com o ideal de excelência que sempre pautou a sua trajetória.
UNIDADE CAXIAS DO SUL
Fone: (54)3026-9900
Fax: (54)3026-9929
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