分析思路图

[Q]

再来谈谈对分析思路的思考。

上个月末（4/27)，谈到分析思路由哪些东西组成，将它明确为：

分析思路 = 角度 　+　步骤　+　方法

请注意，那时谈到的“分析思路”这个名词，是有上下文的。当一个分析人员想看看别人对一个问题的“分析思路”时，一般来说就是上面等式反应的内涵。但最近，我又遇到一种新的场合下，用于另一个目的的“分析思路”——想去规范初级分析人员的分析思路。这里面有些细微的差别，前者的分析思路用于参考，后者用于限定。但不管如何，清晰地表达出分析思路都是必不可少。

因此，我产生了一个想法：应当有一种符号表示法来表达分析思路。

姑且将它命名为“分析思路图”吧。

通过这种图，确立几种概念，相当于建立一种共同的语境，将分析这回事细化成若干固定的动作（就像我们去医院，医生让我们做一个血常规检查一样），就像我们将一个模糊的过程模块化了。初步构思了下面这个图。

通过这种图，可以非常直观地反应出我们分析一件事情的思路，比如此处反应出我们看到中高端客户的变化，对新增市场会关注渠道发展情况，而对于存量市场会关注流失情况。

分析思路图将由如下概念组成：

• 分析单元：一个具明确目的的分析过程或其表现形式，其具备如下属性；
• 分析类型：每个“分析单元”有唯一的分析类型。比如趋势分析、对比分析、预测分析、原因分析等…
• 分析方法：完成一个分析单元具备的分析技术；（上图没有标明）
• 可视化类型：每个“分析单元”，其“分析类型”对应的展现形式。比如上面的趋势分析就会对应一种线图的展示；
• 分析过滤：每个“分析单元”特定的限定条件，通过箭头表示过滤条件的细化；
• 分析组：若干具备同样“分析过滤”的“分析单元”过程；

这些概念尚未考虑清楚，只是朝前进了一步。比如分析单元，好像定义地非常不清楚，什么叫做“具明明确目的”呢？分析类型究竟有多少种呢？分析过滤真的时一层层过滤的吗？一个分析组真的就是具备同样的分析过滤吗？

这些模糊的疑问还需要在实践中明确。大家有兴趣的，可以一起来思考，哪怕切我的嫩鸡也可以啊。

[Jerry Wu]

我也在做，不过没有形成这样的文档或方法论。不过我增加了一个步骤：

 

分析、原因分析 =》 业务解决方案

 

比如这里的新增中高端客户流失原因，那么我会想办法搞一个防止流失数据支持，以方便用户找到原因后，用BI来支持他们解决问题。我觉得BI只做分析不做业务改进的后续数据支持，相当于找到中国足球不行的原因，就是不知道怎么改进中国足球的现状，所以中国足球还是维持原状，原因分析的价值就大大折扣了。

 

 

2011/5/23 Q <happ...@gmail.com>

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[Q]

能详细介绍一下你的思路不

2011/5/23 Jerry Wu <innov...@gmail.com>

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[Q]

老吴，仅就你补充的这个步骤，我考虑了一下，发现有个模糊的地方。

对于增加决策建议，这对于BI辅助决策来说必不可少，不过我想可以将问题域在分解一下，是面向什么对象的问题。

是决策者？还是分析人员？

对于决策者来说，他们需要直接得到答案，而不关注过程。

对于分析人员，更关键的是发现原因，提出建议是辅助，更关注分析过程。

在这里提出的“分析思路图”，肯定是面向分析人员，而非决策者的。它为分析人员在分析老问题时提供一种分析路径的选择。而对于决策者，他不需要去选择分析路径，而是选择采取什么行动。

在这条分析路径的终点，应该是一种能够跟决策行动相匹配的分析结论（比如原因分析就输出一种分析结论，可以让决策者根据主要原因投入资源）。

所以，在此可以对“分析思路图”做个限定：

它是面向分析人员的，在分析老问题时可以参考的一种符号表示法，表现分析该问题几条常见路径，终点是可以支持决策行动的结论形式。

继续探讨，继续完善！

2011/5/23 Jerry Wu <innov...@gmail.com>

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[Jerry Wu]

分析人员关注分析过程，也关注解决方案的，所以一般我给分析人员的BI应用，既有详细的原因分析，也有决策支持建议。

决策支持，不仅仅是领导需要，分析人员、操作人员都需要，只不过他们的决策不是在于战略战术上的，而是业务操作层面的。分析人员属于中间夹心层，他们的工作就是分析出原因，然后找相应的人员，告诉他们你现在有什么问题了，问题在哪里。

 

如果业务很单纯，比如缺货了，需要补货，那么告诉原因就OK。但如果稍微复杂点，如基层人员去补货，告诉分析人员，我们原来的流程是售完即止，你要我补哪些？这是否需要分析人员告诉他们补哪些呢？比如售完即止，可能未考虑到如此快售完，上头领导知道情况后，就有新的规则，例如一方面去总部拿新货，另一方面将相似的商品补上。于是有了规则，你就拿数据给基层人员，告诉他们你现在可以去总部拿哪些货，你库里哪些商品是适合销售，需要及时补上去的。

 

还有种就是各行业通用的业务，客户服务，如果你知道客户流失的原因是价格过高，你是否就让业务部门调价格即可？显然业务没有这么简单的，调整价格，既要考虑市场因素，还要考虑利润，也要考虑全盘运营的影响，所以这些都需要相关数据进行支持，让客户有个方向，应该怎么调整价格策略，是组合营销调整？还是简单价格调整？还是给客户更多服务？还是给客户礼物、变相优惠？这些就要从各方面历史运营情况综合考虑。

2011/5/24 Q <happ...@gmail.com>

[Q]

将分析过程再抽象一下，可以表示成两步：发现问题 > 寻找答案。

一个复杂的分析过程其实就是这两步的迭代。

不过需要注意这里说的分析过程是纯分析过程，不包括决策。

比如针对中高端市场分析。首先通过一些量化指标看看是否存在一些异常情况，有异常，比如排名下降了三名，从经验判断首先有新增和存量两块可能存在原因。于是去看新增、存量情况，进入迭代。新增市场是否存在异常？如果有异常，去寻找原因。比如发现渠道放号量连续三月缩减，是否可能是渠道竞争或是佣金政策调整的原因。

一般来说，一次分析未必总是包括这两步，可能会有不同的分析深度，比如：

1、用于全公司的市场经营会议的分析，只需要暴露问题，问题的解答交由相关部门；

2、部门在行动之前的分析，就需要寻找原因和探索策略了。

在这里，寻求答案可以是通过经验分析（更偏向战略的分析），也可以是数据分析（更偏战术和执行的分析）。如下图所示的一个分析过程图。

这体现一个完整的分析，最终的结果将可以支撑行动决策。可以看到，整个过程是通过发现异常和原因分析这个分析迭代累加而成的。可以说形成一个金字塔结构。

当抽象出这样的分析过程后，再结合一开始提出的分析思路图中的分析类型。可以更进一步来看看每种分析类型一般位于分析过程中的什么位置。

一、发现问题

  1、是否异常：趋势分析、稳定性分析、排名分析

  2、是否存在短板：短板分析

  3、是否存在隐患：预测分析

二、寻求答案

  1、为什么：原因分析、关联分析、相关性分析

  2、有哪些：构成分析、二八分析、对比分析、分群分析

  3、在哪儿：地区分布分析、轨迹分析

  4、何时：时序分析、峰谷分析

  5、如何：ROI分析、可行性分析

昨天我说分析思路图有一个终点，这个终点将可以支持决策行动。

我说错了，不能说是终点，而是一个末端。因为可能做出的行动种类并不止一种，见上图。

2011/5/24 Jerry Wu <innov...@gmail.com>

分析人员关注分析过程，也关注解决方案的，所以一般我给分析人员的BI应用，既有详细的原因分析，也有决策支持建议。

...

[Jerry Wu]

感谢Q兄说得那么全面，我再补充下我的实践感受：

 

1. 首先无论找原因，还是行动，都需要数据支持，所以数据模型的设计，一定要考虑周到，及时考虑不到那么全，也一定要有足够扩展空间，而不至于重新开发。这个比较有难度。

 

2. 要分析出用户想要的原因，更要分析出用户想要的行动支持，必须站在各自用户的角度考虑问题。如果BI已经全面用于企业所有层面的用户，那么BI人必须将不同的应用，站在不同的角度来思考数据本身的意义，这点还是蛮有难度的，但和数据模型难度类型不同，呵呵。

 

 

2011/5/25 Q <happ...@gmail.com>

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