بهبود مستمر در تویوتا
Arash haghsheno kasani
مطالبی را که مطالعه می فرمایید نوشته دیوید مک براید مهندس مکانیک از دانشگاه اهایو و مشاور در استقرار و پیاده سازی بهبودهای کایزنی و روشهای تجزیه و تحلیل شکست می باشد که توسط اینجانب ترجمه و تنظیم شده است
من در حین ارزیابی سازمانهای مختلفی که در تلاش برای پیاده سازی تولید ناب هستند ، مستمرا" نتایج مشابهی را مشاهده نموده ام .این شرکتها اکثرا" از منابع برون سازمانی ، مساعدت هایی را یا بصورت آموزش و یا بهبود کایزنی در یافت می نمایند .در اینجا ( تویوتا ) یک سلول ناب و در آنجا به نوعی یک سیستم کششی وجود دارد .در برخی شرکتها تلاش شده است که 5s را پیاده سازی نمایند ، البته آنها تلاش مختصری در سامان دهی ابزار سر جای خود و نیز تدوین مستنداتی که زیاد هم به نظر نمی آیند ، می کنند . زمان تعویض در برخی از تجهیزات کاهش یافته و یک شکلی از نگهداری و تعمیرات بهره ور جامع با یک برنامه نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه ای که بروز هم نیست وجود دارد
در حقیقت ، شرکت هایی که در پیاده سازی سیستم ناب شکست می خورند این شکست را از سیستم تولید تویوتا (TPS) ، و یا همان تولید ناب می دانند در صورتیکه علت اصلی ناتوانی مدیریت برای ایجاد فرهنگ درست ناب ( همانند تویوتا ) است .
TPS ، یا تولید ناب ، حدود چند دهه بوجود آمده است ولی مفاهیم و ابزار چیز جدیدی نیستند. شرکتها ابزارها را (ابزار تولید ناب را ) می پذیرند و از آن با آغوش باز استقبال می کنند ولی آنها درک نمی کنند که چگونه به عنوان یک سیستم با همدیگر کار کنند . آنها چند ابزار ناب را می پذیرند ، ولی همیشه در به رسمیت شناختن قدرتمند ترین اصلی که تویوتا در دهه های پیش آن را به رسمیت شناخته است ، شکست می خورند و آن اصل این است :
برای پایداری و نگهداشت تولید ناب ،به یک فرهنگ بهبود مستمر ، نیاز است .
در تویوتا ، همه
افراد درون سازمان ، از مدیران تا پایین
ترین سطح کارگری ، برای استفاده از ابتکار
و خلاقیت خود به چالش کشیده می شوند تا از این طریق یاد بگیرند و مهارت کسب نمایند .
ما اغلب از طرفداران نیروی کار در خطوط مونتاژ در مورد سختی و دشواریهای کار می
شنویم که ادعا می کنند کارگران چاپلوس و متملق ، کارگران دیگر را در استفاده از قوای
فکری خود محرم می نمایند . هر چند با توجه
به تولید ناب این موضوع نمی تواند بعد ها حقیقت داشته باشد .
وقتی که تویوتا مجموعه خطوط مونتاژ خود را نصب و راه اندازی می کرد ، فقط بهترین و درخشان ترین کارگران را انتخاب نمود ، و آنها را دائما" توسط تکنیکهای حل مسئله (solving problems ) برای رشد در شغلشان به چالش می کشانید . کارکنان همه بخشهای سازمان (از جمله : فروش ، مهندسی ، خدمات ، حسابداری ، منابع انسانی ، و غیره) با دقت انتخاب شده اند و شرکت آنها را برای بهبود فرآیند های خویش و افزایش رضایت مشتری راهنمایی می نمود .
تویوتا زمان و پول خود را روی کارکنان خویش سرمایه گذاری نموده است و به مدلی از یک سازمان یادگیرنده واقعی تبدیل شده است. اهمیت تیم و کار گروهی یک روش زندگی است : آموزش تیم سازی ، مورد نیاز است و بصورت یک تمرین روزانه قرار داده شده است . این سرمایه گذاری در کارکنان به مراتب بیش از سازمانهای دیگر است که بر ساخت قطعات و شمارش فصلی دلارهای حاصله تمرکز می نمایند .
بنابراین ، آنها چه چیز می توانند از شرکت های تویوتا یاد بگیرند ؟
مهمترین درس توسعه یک فرهنگ بهبود مستمر و چسبیدن به آن است. سازمانها همواره تمایل به پریدن از یک برنامه به برنامه دیگر بر اساس آخرین ویراش را دارند و بدین منوال ساختن یک سازمان یادگیرنده بسیار دشوار است زیرا برنامه ها ماه به ماه تغییر می نماید . شرکت ها باید تحول فرهنگ ناب خود را با یک فلسفه بهبود مستمر شروع نمایند . این تغییرات باید از بالا ( سطوح بالای مدیریتی ) شروع شود ، و این ممکن است نیاز به ایجاد یک شک و دگرگونی ( تحول ) اساسی در رهبران اجرایی داشته باشد . تمامی پرسنل از سطوح پایین تا به بالا باید در این دگرگونی نقش داشته باشند . این امر شامل آموزش اصول تولید ناب ، تیم سازی و حل مسئله می شود . توصیه می شود که از مدیران میانی به عنوان عوامل تغییر در راه اندازی و استارت این دگرگونی استفاده گردد .
برای درک بهتر قدرت فرهنگ بهبود مستمر ، دوباره به تویوتا بر می گردیم و به دستاوردهای آنها نگاهی می اندازیم :
کارکنان تویوتا سالیانه بیش از یک میلیون ایده بهبود فرآیند را ارائه می دهند ( یک میلیون پیشنهاد بهبود ) . حیرت انگیزتر این است که 90 درصد این ایده ها به اجرا در می آیند . هیچ رازی که چرا این اتفاق می افتد ، وجود ندارد . مدیران تویوتا فرهنگی را آفریده اند که این نوع رفتارها را ( فرهنگ بهبود مستمر و ارائه ایده ها و پیشنهادات کایزنی ) تشویق نموده و پاداش می دهد .