Re: ملخص كتاب كيف تحاور
Uwe Müller
في هذا التلخيص سأحاول إبراز المبادئ الرئيسية للمنهجية وأهم النقاط التي وردت في الكتاب وقد تم إغفال الفصول التي تتحدث عن قصص الشركات والمنظمات لأن القصة صعب اختزالها في سطور معدودة.
الأهداف والنتائج الرئيسية (OKR): منهجية في الإدارة تساعد على ضمان تركيز جهود الشركة على نفس المشاكل المهمة على جميع مستويات المنظمة.
النتائج الرئيسية (Key Results): تقيس وتراقب كيف نصل إلى الأهداف. لتكون النتائج الرئيسية فعالة يجب أن تكون محددة ومقيدة زمنياً طموحة ولكن واقعية. والأهم أن تكون قابلة للقياس والتحقق.
قد تكون الأهداف طويلة الأجل وتستمر لأكثر من سنة بينما النتائج الرئيسية تتطور أثناء أداء العمل. وإذا تم الانتهاء منها كلها نكون قد حققنا الهدف.
منهجية OKR تبرز أهدافك الرئيسية وتوجه الجهود والتنسيق. وهي تربط العمليات المختلفة وتعطي معنى ووحدة لكامل المنظمة.
نشر البروفسور في جامعة ميريلاند إدوين لوك (Edwin Locke) عام 1968م نظرية أثرت بالتأكيد على أندي قروف (Andy Grove) الرئيس التنفيذي لإنتل في حينها:
مجموعات العمل الأكثر اندماجاً ينتجون المزيد من الأرباح وهم الأقل استقالة. ولكن كيف بالضبط يمكنك أن تبني الاندماج
توجد حاجة لنظام إدارة أهداف فعال -نظام OKR- يربط الأهداف بالمهمة الأساسية للفريق. وهي تحترم الأهداف والمواعيد النهائية بينما تتأقلم مع الظروف. وهي تدعو إلى الإسهام بالمقترحات والاحتفال بالنجاحات سواء كانت كبيرة أو صغيرة. والأهم أنها توسع من حدودنا فهي تحركنا للسعي فيما يبدو أنه خارج مدى وصولنا.
كان القادة لنظرية الإدارة مطلع القرن العشرين هما فريدريك تايلور (Frederick Taylor) وهنري فورد (Henry Ford) وكانا أول من قاس المخرجات بطريقة منهجية وتحليلها لمعرفة كيف نحصل على المزيد وأطلق على هذه المنهجية الإدارة العلمية (scientific management). ما كان يعيب هذه النظرية معاملة البشر كالآلات إضافة إلى أنها لا تناسب طبيعة جميع أنواع المهن.
تم تبني الإدارة من خلال الأهداف -اختصاراً MBOs- في الستينات من قِبَل عدة شركات ذات تفكير مستقبلي. لكن مع الوقت ظهرت حدود ومشاكل هذه المنهجية لأن في الكثير من الشركات كانت الأهداف يخطط لها من الإدارة العليا ثم تنزل ببطء إلى الأسفل في الهرم المؤسسي. وعند شركات أخرى كان التحديث بطيئاً أو في إدارات معزولة عن بعضها أو يُختزل في مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs أرقام بدون روح أو سياق. والأكثر خطورة ربط MBOs بالرواتب والعلاوات السنوية. إذا كانت المخاطرة يعاقب عليها لماذا نُقدِم
واجه جروف لغزين: كيف يمكن أن نعرف ونقيس المخرج لعمال المعرفة وماذا يمكن أن نعمل لزيادته سمى جروف نظامه الذي ابتكره Intel Management by Objectives (iMBOs) والذي أطلق عليه لاحقاً OKRs.
القادة يجب أن يوضحوا لماذا بالإضافة إلى ماذا. الأشخاص يحتاجون لأكثر من مَعلَم milestone للتحفيز. هم يتعطشون إلى المعنى ليفهموا علاقة أهدافهم بالمهمة الأساسية والرسالة.
من الصعب على الموظفين أن يروا ما هي الأشياء التي يجب أن يعملوا عليها أولاً. كل شيء يبدو مهماً: كل شيء يبدو عاجلاً. ولكن ما هو فعلاً الذي يحتاج أن يُنجز
بشكل عام نزول الأهداف من قمة الهرم يجعل العملية أكثر تماسكاً. لكن إذا تم إنزال كل الأهداف من الأعلى فإن العملية تتحول إلى ممارسة ميكانيكية وهذا له أربعة آثار سلبية:
سيكون هناك متبنون متأخرون ومقاومون وأشكال متنوعة من المسوفين. لحثهم على الانضمام إلى المجموعة أفضل ممارسة أن يتم تعيين راعي (shepherd) أو أكثر للتأكد من الالتزام بمنهجية OKR في المنظمة والإدارات المختلفة.
أكبر محفز أن يحرز الشخص تقدم في عمله. اليوم الذي يحرز فيه الناس تقدم هو اليوم الذي يشعرون فيه بأكبر تحفيز وارتباط.
المفاجآت المتأخرة أقل احتمالية إذا كنت تتتبع OKRs لتغذية راجعة مستمرة. وهذا يذكرنا بالمنهجية الرشيقة (Agile). يستطيع الناس بسرعة التعلم من الخطأ والمضي قدماً دون التوقف لإعادة تخطيط يستغرق وقتاً طويلاً. متى ما صار أحد الأهداف قديم أو غير عملي تستطيع إنهاؤه بأريحية خلال منتصف الدورة.
إضافة إلى الاجتماعات الفردية مع أعضاء الفريق تعقد الفرق والإدارات اجتماعات دورية لتقييم التقدم في الأهداف المشتركة.
لكل من الاجتماعات الفردية أو اجتماعات الفريق الاختتام يتكون من ثلاث أجزاء: تقييم الهدف وتقييم شخصي ذاتي والاستبطان.
كقاعدة سندخل للربع ونحن نعرف أننا لن نتمكن من إحراز كل الأهداف. إذا أحرزت أحد الإدارات ما يقارب 100% سيُفترض أنها خفضت نظرها جداً أثناء وضع الأهداف ولم تضع أهدافاً طموحة. في جووجل مثل معيار أندي جروف OKRs الطموحة يُستهدف تحقيق 60-70% منها.
التوازن بين هاتين السلتين سؤال يخضع للثقافة وتختلف من منظمة لأخرى ومن ربع إلى ربع. يجب أن يسأل القادة أنفسهم: ما نوع الشركة التي نحتاج أن نكونها هذه السنة رشيقة (agile) وجريئة (daring) لخلق سوق جديد أو محافظة وتشغيلية لتثبيت موقعنا الحالي هل نحن في وضع طوارئ ونعيش من أجل البقاء أم أن هناك فائض مالي في أيدينا لنراهن على أشياء كبيرة لمكاسب ضخمة
تقييمات نهاية السنة يحتمل ألا تكون عادلة أو تقاس جيداً فهي مشوهة بتحيز الحداثة (recency bias) ومنحنيات التوزيع الطبيعي (bell curves).
إذا غيرت الشركات -أو على الأقل كامَلَت- التقييم السنوي بحوار مستمر وتغذية راجعة فورية ستكون أقدر على عمل التحسينات على مدار السنة.
إذا تم إساءة استخدام الأهداف لتحديد المكافآت ستكون هناك مشكلات. سيكون الموظفين دفاعيين وسيتوقفون عن وضع أهداف متحدية. جووجل حريصة على فصل تقييمات الأهداف من قرارات المكافآت. في الواقع فإن أرقام OKRs تمسح من النظام بعد كل دورة.
السؤال: كيف للشركات أن تعرف وتبني ثقافة إيجابية. الجواب ليس سهلاً ولكن OKRs و CFRs توفر مخططاً لذلك. عن طريق موائمة الفرق للعمل نحو أهداف مشتركة ومن ثم توحيدهم من خلال حوارات خفيفة وموجهة عن طريق الأهداف تزودنا OKRs و CFRs بالشفافية والمسؤولية أعمدة الخيمة للأداء العالي المستمر.
ثقافة OKR هي ثقافة مسؤولة. لا تندفع نحو هدف لمجرد أن رئيسك أعطاك أمراً. ولكنك تفعل ذلك لأن كل OKR مهم للشركة ولزملائك الذين تعتمد عليهم.
في الرحلة عالية المخاطر لتغيير الثقافة تعطينا OKRs الغاية والوضوح بينما نندفع نحو الجديد. وتزودنا CFRs بالطاقة التي نحتاجها في الرحلة. إذا كان الناس يتحاورون بصدق ويحصلون على تغذية راجعة بناءة والتقدير على الإنجازات المميزة سيكون الحماس معدي. بينما تبني OKRs عضلات الأهداف فإن CFRs تجعلها أكثر مرونة وأسرع استجابة. تستخدم لجس نبض المنظمة بالوقت الفعلي.
إن سر الحصول على علاقة جيدة مع أي مخلوق هو التواصل الصحيح إن يخلق التواصل روابط متينة بينك وبين الطرف الآخر ولا يوجد عمر للتواصل إذ يحب استخدام هذه المهارة مع أي شخص ترغب في خلق علاقة قوية ملؤها الحب والتفاهم. إن الحوار مع الأطفال جزء لا يتجزأ من طرق تربية الأطفال الصحيحة ونسلط الضوء في هذا المقال من مدونة وجيز على كافة المعلومات عن الحوار مع الطفل.
03c5feb9e7