WG: ToC-Lektüre ...
Klaus Schenck
Hallo zusammen,
auf Anregung von Claudia hier die Weiterleitung eines Links zu Querverbindungen und Hintergrundinfo über Goldratt / ToC, Deming / TPK und Senge / Whole Systems, sowie ein paar Zitate, die das Thema konstrastieren und zum Weiterdiskutieren einladen wollen.
Freundliche Grüße,
Klaus Schenck
Dr. Klaus Schenck
doc...@web.de / +49-173-6696562
Focus Five -
coaching solutions
Eichendorffstr. 19
D-69493 Hirschberg
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Web: www.f-und-a.com
Upcoming: SOL08 International Conferenence on "Solution Focus in Organizations", Cologne / Köln May 9-11, 2008.
More via: http://klaus.schenck.googlepages.com/home
{att.:-}
Von:
c...@claudia-simon.de [mailto:c...@claudia-simon.de]
Gesendet: Donnerstag, 9. August
2007 22:27
An: doc...@web.de
Cc: 'Jörg
Passenberg'; 'Burkhard Mätzing'; 'Friedrich
Veitsberger'; Thomas.E...@SYRACOM.DE;
wolfgang....@stqm.de; mut...@bsc-netzwerk.de;
franz...@prinetsol.com; c.len...@logo-it.de; jrot...@t-online.de;
andreas....@online.de
Betreff: AW: ToC-Lektüre ...
Hallo Klaus,
vielen Dank für deine zahlreichen Ideen und Hinweise. Wie wäre es denn, wenn Du damit das Forum beleben würdest? Technisch ist es ganz einfach: nimm Deine beiden Mails und verschicke sie mit der Mailadresse, mit der Du im Forum registriert bist , an die Adresse: to...@googlegroups.com. Dann wird deine Mail in einen Beitrag umgewandelt….
Viele Grüße
Claudia
Von: doc...@web.de [mailto:doc...@web.de]
Gesendet: Mittwoch, 8. August 2007
21:30
An: Thomas.E...@SYRACOM.DE;
wolfgang....@stqm.de; mut...@bsc-netzwerk.de;
franz...@prinetsol.com; c.len...@logo-it.de; jrot...@t-online.de;
andreas....@online.de
Cc: 'Claudia Simon'; 'Jörg Passenberg'; 'Burkhard Mätzing'; 'Uwe Techt'; Friedrich
Veitsberger
Betreff: ToC-Lektüre ...
Hallo zusammen,
beim Stöbern im Web nach TQM & TOC – angestiftet durch das Buch „Deming & Goldratt, das Frits V. letztes Mal dabei hatte – habe ich eine Website gefunden, die weiteres Material in nüztlicher Weise zusammenstellt: http://maaw.info/TOCMain.htm. Vielleicht wollt ihr mal mitstöbern?
Freundliche Grüße,
Klaus
Von: Klaus Schenck
[mailto:doc...@web.de]
Gesendet: Donnerstag, 2. August
2007 15:39
An: 'Joerg.Pa...@SYRACOM.DE';
'Thomas Eilermann'; 'l...@zhwin.ch'; 'Burkhard Mätzing'; 'toc4u.de';
'wolfgang....@stqm.de'; 'Uwe Techt';
'veits...@ems.co.at'
Betreff: AW: Case Study Zara
Hallo zusammen,
hier ein paar Zitate, die ich im Nachgang zu unserem Treffen in Wiesbaden wiedergefunden habe, und die mich zusammengenommen einmal mehr auch daran erinnern, dass vieles in menschlichen und Management-Entscheidungsprozessen nicht ganz so schön rational zu laufen scheint, wie das scheint’s die ToC gerne hätte, jedenfalls der Naturwissenschaftler in mir früher immer gerne gehabt hätte …
Blendet die ToC hier einen Bereich einfach aus, oder könnten sich da im Gegenteil ToC und eine eher human-systemisch orientierte (Psycho-) Beratungs-Logik besonders gut ergänzen?
Die Frage stellt sich mir auch deshalb, weil ich ja mehr aus der systemisch-ressourcenorientierten Beratung als aus dem technischen Projektmanagement komme und weiterhin noch den Platz im PBS-Konzept suche, an dem genau diese Stärken sich mit maximalem Nutzen einbringen lassen.
Welche Vorstellungen gibt’s denn von eurer Seite dazu?
Freundliche Grüße,
Klaus
Einige Zitate:
Too many people think business is about logic, analysis, rationality, detached discussions and being "right." It's not. Business is about people's messy emotions, whether they are clients, superiors, subordinates or colleagues.
(David Maister, Interview w/ Coert Visser 2003)
„Die wichtigste Fertigkeit der Zukunft wird es sein, die Unmengen an unwichtigen Informationen um uns herum erfolgreich zu ignorieren.“
(Reinhard K. Sprenger, Berliner Tagesspiegel, 18.12.05)
Rationale Analyse, präzise Beleuchtung der Dinge, um diese dann mit einer sorgfältigen Strategie in den Griff zu kriegen? Gutes Pacing… - aber dann kommt A. Damasio: „Wenn jemand seine Lebensgestaltung und wichtige Entscheidungen seines Lebens generell mit kognitiven, rationalen Instrumenten zu lösen versucht, getreu den Prinzipien der europäischen Aufklärung, dann ähnelt er meinen armen, frontalhirngeschädigten Patienten.“
(zit. v. Gunther Schmidt: Work-life & sonst-life-Balance 1/3, 0:32)
„It is easier to act your way into a new way of thinking, than to think your way into a new way of acting.“ (www.positivedeviance.org)
Never doubt that a small group of thoughtful,
citizens can change the world.
Indeed, it's the only thing that ever has.
- Margaret Mead
This famous quote hangs over my desk, as well as the desks of many people with the hubris and optimism to believe they can change the world for the better. It seems implausible, yet time and again history has proven it true. Virtually every major shift in cultural history can trace its origins to the work of a small group, often gathered around an innovative thinker or body of thought.
How does a small group spawn historical changes? How do new ideas (or technologies, or values) spread through an entire culture? Regardless of whether the innovation is a microwave oven, a slang word, or a new understanding of what it means to be a human being, the process by which it spreads is called innovation diffusion.
[…]
SUCCESSFUL INNOVATIONS
What makes an innovation successful? Innovation diffusion theorists have identified five critical characteristics that may be helpful to think about in playing the Innovation Diffusion Game. Note that these are not requirements for a successful innovation; but their presence or absence could greatly affect the rate at which it gets adopted.
Relative Advantage * Is the innovation better than the status quo? Will people perceive it as better? If not, the innovation will not spread quickly, if at all.
Compatibility * How does the innovation fit with people's past experiences and present needs? If it doesn't fit both well, it won't spread well. Does it require a change in existing values? If members of the culture feel as though they have to become very different people to adopt the innovation, they will be more resistant to it.
Complexity * How difficult is the innovation to understand and apply? The more difficult, the slower the adoption process.
Trialability * Can people "try out" the innovation first? Or must they commit to it all at once? If the latter, people will be far more cautious about adopting it.
Observability * How visible are the results of using it? If people adopt it, can the difference be discerned by others? If not, the innovation will spread more slowly.
[…]
… be sure to stress the importance of courage and creativity in playing one's role, no matter what it is. Word etymology is a helpful here: courage comes from Latin roots that mean simply "of the heart" - which points to personal presence, authenticity, and involvement. Creativity can be traced back to a Sanskrit word meaning "to make" - which does not restrict people to thinking they must be artists to be creative. Making a difference of any kind is a creative act.
(Alan AtKisson: “The Innovation Diffusion Game”, http://www.context.org/ICLIB/IC28/AtKisson.htm; acc’d. 18.6.07)
LeBoeuf, Michael: „Das oberste Erfolgsprinzip für Manager“, mvg, München 1990 –
1 Prinzip und 1 Entscheidende Frage, 10 Belohnungsstrategien und 4 Aktionsprogramme: übersichtlich, sehr behavioristisch, lesbar. Und die beiden Metaregeln sind so einfach wie genial: 1. „Gemacht wird, was den Einsatz lohnt“. 2. „Wenn Sie nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen, dann stellen Sie die entscheidende Frage: ‚Was wird denn eigentlich belohnt?’“ ...
Die Effizienz ist der Anspruch, das, was ich tue, so zu tun, dass die Input-Output-Relation günstig ist. Also Effizienz heißt, mit wenig Input viel Output oder einen bestimmten Output mit dem kleinsten Input. Das ist die Effizienzfrage. Die Effektivität eines Systems besteht darin, dass es in dem, was es tut, das Ziel erreicht, was es sagt, dass es erreichen will.
Wenn Sie im Leben die Wahl haben und können nur effizient oder effektiv sein, dann würde ein vernünftiger Mensch lieber ineffizient effektiv sein als höchst effizient ineffektiv.
Denn wenn ich ineffektiv bin, dann erreiche ich mit einer wunderbaren Input-Output-Relation genau das, was ich nicht erreichen will. Dann gilt der Satz „Als sie ihr Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sie ihre Anstrengungen“. Da möchte ich doch lieber effektiv sein und erreiche mein Ziel, auch wenn ich nicht so ganz effektiv bin, wie ich sein könnte.
(Franz-Josef Radermacher, FAW Ulm, Vortrag 2006 „Globalisierung - Balance oder Zerstörung, Audiotorium Netzwerk 2006; CD2, Track 11-12)
It’s not really customers and company. It’s not even customers and employees. It’s just people and people. People arrive with needs and people go out and serve them to fulfill those needs. […] What they all are doing is giving their customers a symbolic hug. Deliver that hug with everything else you’ve learned and you’ll create Raving Fans for sure. It’s all about people.
(Ken Blanchard, & Sheldon Bowles: „Raving Fans“, William Morrow, New York 1993; S.122f.)
- Statt auf minimaler Datenbasis mit maximaler Sicherheit zu Behauptungen zu gelangen, die unhaltbar sind und dennoch nicht aufgegeben werden, ist es doch besser, das Ungewisse zu loben und den Zweifel.
- Nur wer sich traut zu vertrauen, der mutet anderen etwas zu, das ihr Selbstverständnis stärkt: Leistung ist das Resultat aus einer Zuschreibung mit positver Ladung, die wahrgenommen wird und sich verstärkt - und damit letztlich sich erfüllt. Damit wird evident, was von Anfang an als Potenzial gesehen wurde.
(Wilfried Schley & Michael Schratz: „Leadership. Kraft zum neuen Denken“, Studienverlag, Innsbruck 2007)
In effect, if we can see the path ahead laid out for us, there is a good chance it is not our path; it is probably someone else’s we have substituted for our own.
Our own path must be deciphered every step of the way. There is surely a place for the strategic mind, the abiltiy to plan, that lays out our every step in advance, but its abilty to pay the monthly bills and figure out the social security tax can become an end in itself. What would it be like to link these powers of calculation and strategy with a radical embrace of the creative unknown, to put strategy in the service of soul?
The soul says something more radical and frightening to us, wholly unlike the soothing reassurance of the strategic mind. Out of the silence the soul startles us by telling us we are safe already, safe in our own experience, even if that may be the path of failure. Soul loves the journey itself. […] The soul, in knitting together experience out of the events of our lives, to our bafflement and distress, is as protective of its trials and failures as its personal victories. (S.88ff).
Most paths, in fact, metaphorical, literal, or mathematical, take the form of an iterative equation, an equation where the values and events it produces are continually fed back into the equation again and again, influencing any future values it may throw out. Every action, then, no matter how small, influences every future action, no matter how large. (S.219)
(David Whyte: “The Heart Aroused. Poetry and Preservation of the Soul in Corporate America”, New York, 1994) [vgl. David Whyte bits in separate file]
"All theories of organisation and management are based on implicit images or metaphors that persuade us to see, understand, and imagine situations in partial ways. Metaphors create insight. But they also distort. They have strengths. But they also have limitations. In creating ways of seeing, they create ways of not seeing. Hence there can be no single theory or metaphor that gives an all-purpose point of view. There can be no 'correct theory' for structuring everything we do."
(Gareth Morgan p.348, Images of Organisation, as quoted by James Lawley’s paper)
Theoretisch-inhaltlich bildet das bewährte Modell von John Kotter mit seinen acht Stufen die Grundlogik für erfolgreiche Veränderung ab. Doch trotz guter Ausarbeitung der Stufen lässt der Erfolg zu wünschen übrig. Kürzlich zog Kotter in Zürich eine ernüchternde Bilanz: nach 14 Büchern, die in 70 Ländern erschienen sind, lautete sein Resümee: «They won’t read the book!». Die Wirkung seiner konzeptionellen Überlegungen auf das Gelingen von Veränderungsprozessen geht seiner Einschätzung nach gegen Null: «Nur zehn Prozent aller Veränderungsprozesse sind erfolgreich!»
Kotter zieht den Schluss, dass sein ursprünglicher rationalistisch geprägter Ansatz «analysieren – denken – Verhalten ändern » ersetzt werden muss durch «sehen – fühlen – Verhalten ändern». Darin sieht er sich bestätigt durch die Ergebnisse der Neurowissenschaften, die mit dem Prinzip «Intuition» der überbordenden Informationskomplexität eine Alternative zur Seite stellen, die die integrierende Leistung der Emotion und des vorrationalen Verhaltens würdigt. Sein Lösungsvorschlag: mehr Leadership, mehr Sinnorientierung statt operativem Management sowie klare Fokussierung auf storytelling statt Logik.
(Wolfgang Dehm & Bert Bormann: „Wandel zum Anfassen“, ZOE 2007/2; S.31f)
Dr. Klaus Schenck
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