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Malena Bower
Luces apagadas: Orgullo, Delirio y la Caída de General Electric
Una reseña de la historia definitiva de la decadencia épica de GE por Thomas Gryta y Ted Mann
General Electric (GE) fue una de las corporaciones más icónicas y admiradas de Estados Unidos. Fundada por Thomas Edison en 1892, electrificó América con sus productos y servicios, se convirtió en un líder en innovación y gestión, y creó una enorme riqueza para sus accionistas. Pero en las últimas dos décadas, GE ha sufrido una caída rápida y sorprendente de la gracia. Su precio de las acciones se ha desplomado en más del 80%, su valor de mercado se ha reducido en cientos de miles de millones de dólares, su reputación se ha visto empañada por escándalos e investigaciones, y su futuro es incierto.
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Cómo sucedió esto? Qué salió mal en GE? Y qué podemos aprender de su ascenso y caída? Estas son algunas de las preguntas que Thomas Gryta y Ted Mann tratan de responder en su nuevo libro Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric. Gryta y Mann son reporteros de The Wall Street Journal que han cubierto GE durante años. En su libro, proporcionan un relato detallado del declive épico de GE, basado en una extensa investigación, entrevistas, documentos y sus propias observaciones de primera mano. Trazan la historia de GE desde sus días de gloria bajo el legendario CEO Jack Welch hasta sus problemas bajo sus sucesores Jeff Immelt y John Flannery hasta sus actuales intentos de recuperarse bajo Larry Culp. También exploran los principales temas y lecciones que surgen de la historia de GE para líderes empresariales, inversores y lectores.
El ascenso y la caída de GE
El legado de Jack Welch
Cómo el legendario CEO transformó a GE en un conglomerado diversificado y un ganador del mercado de valores, pero también dejó algunos defectos y desafíos para sus sucesores
Jack Welch se convirtió en el CEO de GE en 1981, y dirigió la compañía durante 20 años. Fue ampliamente considerado como uno de los mejores directores ejecutivos de todos los tiempos, y fue apodado "Neutron Jack" por su estilo despiadado de gestión. Reformó la cartera de GE vendiendo negocios de bajo rendimiento y adquiriendo otros nuevos. Amplió la presencia global de GE y diversificó sus fuentes de ingresos. También inculcó una cultura de excelencia, eficiencia y competitividad en GE. Estableció altos estándares y expectativas para sus gerentes y empleados, y los recompensó generosamente por sus resultados. También creó una cartera de talentos y un plan de sucesión para los futuros líderes de GE.
Bajo el mandato de Welch, los ingresos de GE crecieron de $ 25 mil millones a $ 130 mil millones, sus ganancias aumentaron de $ 1.5 mil millones a $ 14 mil millones, y su valor de mercado se disparó de $ 14 mil millones a $ 410 mil millones. GE se convirtió en la empresa más valiosa del mundo en 2000, y fue admirada por inversores, clientes, competidores y analistas por igual. Welch fue aclamado como un visionario y un genio, y escribió varios libros superventas sobre gestión y liderazgo.
Sin embargo, Welch también dejó atrás algunos problemas y desafíos para sus sucesores. Algunas de sus decisiones y prácticas resultaron ser miopes, arriesgadas o insostenibles a largo plazo. Por ejemplo:
- Se basó en gran medida en GE Capital, el brazo financiero de GE, para impulsar las ganancias y el crecimiento de GE. GE Capital se volvió demasiado grande y complejo de manejar, y expuso a GE a enormes pérdidas durante la crisis financiera de 2008-2009.
- Fomentó un entorno feroz en GE, donde los gerentes compitieron entre sí por recursos, reconocimiento y promociones. También implementó un controvertido sistema de "rango y yanquis", donde el 10% inferior de los empleados eran despedidos cada año. Esto creó una cultura de miedo y ansiedad en GE, y redujo su colaboración e innovación.
Estos defectos y desafíos acosarían a GE en los próximos años, ya que se enfrentaría a un mundo cambiante y una nueva era de liderazgo.
Los errores de Jeff Immelt
Cómo el sucesor de Welch intentó solucionar los problemas de GE, pero también cometió algunos errores costosos y no se adaptó a las cambiantes condiciones del mercado
Jeff Immelt se convirtió en el CEO de GE en 2001, tras un riguroso proceso de selección por parte de Welch y la junta directiva. Se esperaba que continuara el legado de Welch y llevara a GE a nuevas alturas. Sin embargo, pronto enfrentó una serie de crisis y desafíos que pusieron a prueba su liderazgo y su visión. También cometió algunos errores estratégicos y operativos que dañaron el rendimiento y la reputación de GE. Trató de solucionar los problemas de GE, pero tampoco pudo adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado y las necesidades de los clientes.
Algunas de las crisis y desafíos que enfrentó Immelt fueron:
- Los ataques terroristas del 9/11, que ocurrieron solo cuatro días después de que asumió el cargo de CEO. Los ataques tuvieron un impacto devastador en los negocios de aviación y seguros de GE, así como en la economía global.
- El busto punto-com, que estalló la burbuja del sector de internet y tecnología. La redada eliminó miles de millones de dólares de las inversiones de GE en empresas digitales y de comercio electrónico, y la obligó a cancelar o vender muchos de sus activos.
- La crisis financiera de 2008-2009, que desencadenó una recesión global y una crisis crediticia. La crisis expuso la vulnerabilidad y el riesgo de GE Capital, que casi colapsó y requirió un rescate del gobierno. La crisis también erosionó las ganancias, el flujo de caja y los dividendos de GE.
Algunos de los errores que cometió Immelt fueron:
- Siguió una estrategia de "Innovación a cualquier costo", que implicaba gastar miles de millones de dólares en investigación y desarrollo, adquisiciones y nuevas iniciativas. Trató de transformar GE en una empresa industrial digital, con un enfoque en el software, el análisis y el Internet de las cosas. También intentó ampliar la presencia de GE en los mercados emergentes, como China, India y África. Sin embargo, no pudo generar suficientes retornos en sus inversiones, o crear una clara ventaja competitiva para GE. También perdió tiempo y dinero en algunos negocios dudosos, como la adquisición del negocio de energía de Alstom, que resultó ser un desastre.
- No pudo abordar los problemas y debilidades principales de los negocios de GE, como problemas de calidad, ineficiencias operativas, insatisfacción de los clientes y pérdidas de cuota de mercado. Tampoco pudo ceder o reestructurar algunas de las empresas de bajo rendimiento o no básicas de GE, como NBC Universal, plásticos, electrodomésticos, iluminación, petróleo y gas, transporte y atención médica. Se aferró a estos negocios por demasiado tiempo, o los vendió a precios bajos o en términos desfavorables.
Como resultado de estas crisis y errores, el desempeño de GE se deterioró significativamente bajo el mandato de Immelt. Sus ingresos disminuyeron de 163.000 millones de dólares en 2001 a 122.000 millones de dólares en 2016, sus ganancias disminuyeron de 13.700 millones a 8.800 millones de dólares y su valor de mercado cayó de 410.000 millones a 200.000 millones de dólares. GE también perdió su calificación crediticia AAA, su estatus como aristócrata de los dividendos y su pertenencia al Dow Jones Industrial Average. Immelt se convirtió en uno de los directores ejecutivos más impopulares y criticados de Estados Unidos, y finalmente se vio obligado a renunciar en 2017.
La caída de John Flannery
Cómo el sucesor de Immelt heredó un desastre y trató de revertirlo, pero fue derrocado después de solo 14 meses a cargo
John Flannery se convirtió en el CEO de GE en 2017, después de una larga carrera en GE Capital y GE Healthcare. Se esperaba que limpiara el desastre que Immelt dejó atrás y restaurara el crecimiento y la rentabilidad de GE. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que los problemas de GE eran más profundos y más graves de lo que había previsto. También se enfrentó a una junta directiva hostil e impaciente, que le exigió acciones rápidas y drásticas.
Algunas de las acciones que tomó Flannery fueron:
- Lanzó una revisión exhaustiva de los negocios, la estrategia y la cultura de GE, y anunció una nueva visión de hacer GE "más simple y más fuerte". También prometió ser más transparente y responsable con sus partes interesadas.
- Dio a conocer un plan radical para remodelar la cartera de GE mediante la venta o hilado de algunos de sus principales negocios, como el petróleo y el gas, el transporte, la iluminación y la atención médica. También planeaba reducir la participación de GE en Baker Hughes, una empresa conjunta en la industria de servicios de yacimientos petrolíferos.
- Reemplazó a algunos de los altos ejecutivos y miembros de la junta directiva de GE con nuevos rostros, e intentó cambiar la cultura de GE eliminando algunas de sus viejas prácticas y rituales, como los lujosos beneficios corporativos, la reunión anual de accionistas y la guía de ganancias.
Sin embargo, estas acciones no fueron suficientes para satisfacer al consejo o al mercado. Flannery enfrentó la resistencia y las críticas de algunos de sus colegas e inversores, que cuestionaron su estrategia, ejecución y liderazgo. Tampoco cumplió con algunas de sus promesas y objetivos, como mejorar el flujo de caja de GE, los márgenes y el crecimiento orgánico. Tampoco abordó algunos de los problemas y riesgos que GE enfrentaba, como las investigaciones de la Comisión de Valores y Bolsa (SEC) y el Departamento de Justicia (DOJ) sobre sus prácticas contables y pasivos de seguros.
Como resultado de estos fracasos, Flannery fue despedido abruptamente por la junta en octubre de 2018, después de solo 14 meses a cargo. Fue reemplazado por Larry Culp, el ex CEO de Danaher Corporation, una exitosa compañía industrial. Flannery se convirtió en uno de los CEOs más cortos y desafortunados en la historia de GE, y fue culpado por no hacer lo suficiente o actuar lo suficientemente rápido para salvar a GE.
La esperanza de Larry Culp
Cómo el primer CEO externo de GE está tratando de restaurar la reputación y el rendimiento de la empresa, pero se enfrenta a muchos obstáculos e incertidumbres
Larry Culp se convirtió en el CEO de GE en 2018, después de una exitosa permanencia en Danaher Corporation, donde lideró el crecimiento y la transformación de la compañía. Fue el primer outsider en dirigir GE en su historia, y fue ampliamente considerado como un líder fuerte y capaz. Se esperaba que trajera una nueva perspectiva y un nuevo enfoque para GE, y que reviviera su fortuna y potencial.
Algunas de las acciones que Culp ha tomado son:
- Se centró en mejorar el flujo de caja, los márgenes y el crecimiento orgánico de GE, reduciendo los costos, reduciendo la deuda, aumentando la eficiencia e invirtiendo en innovación. También restauró el dividendo de GE a un nivel nominal, después de suspenderlo por un año.
- Mejoró la transparencia y la rendición de cuentas de GE, proporcionando más divulgación y comunicación con sus partes interesadas, y fortaleciendo la gobernanza y el cumplimiento de GE. También resolvió algunas de las investigaciones y demandas que enfrentó GE, llegando a acuerdos con la SEC y el DOJ.
- Cambió la cultura y el liderazgo de GE, inculcando un sentido de urgencia, disciplina y atención al cliente en GE. También promovió algunos de los talentos internos de GE y contrató a algunos de sus antiguos colegas de Danaher para ocupar puestos clave en GE.
Sin embargo, estas acciones aún no han dado resultados significativos o mejoras para GE. El culpable todavía se enfrenta a muchos desafíos e incertidumbres en su búsqueda para dar la vuelta a GE. Algunos de ellos son:
- El impacto de la pandemia COVID-19, que ha perturbado severamente las operaciones y mercados de GE, especialmente en sus negocios de aviación y salud. La pandemia también ha reducido los ingresos, las ganancias y el flujo de caja de GE, y ha aumentado su volatilidad y riesgo.
- La competencia de otras empresas industriales, como Siemens, Honeywell, Emerson, 3M y más. Estas empresas han sido más rápidas y ágiles en su adaptación a las cambiantes necesidades de los clientes y condiciones del mercado, y han ganado una ventaja sobre GE en términos de innovación, calidad y rentabilidad.
- Las expectativas del mercado y del público, que siguen siendo altas y exigentes para GE. A pesar de los esfuerzos y logros de Culp, el precio de las acciones de GE no se ha recuperado mucho de sus mínimos, y su valor de mercado todavía está muy por debajo de sus pares. GE también se enfrenta a la presión de algunos de sus inversores activistas, como Trian Partners y Nelson Peltz, que quieren ver más cambios y rendimientos de GE.
Un resumen de las ideas clave y conclusiones del libro para líderes empresariales, inversores y lectores
El libro Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric no solo es un relato fascinante y revelador de la caída de GE, sino también una valiosa fuente de lecciones e ideas para cualquier persona interesada en negocios, estrategia, liderazgo o gobierno corporativo. El libro explora algunos de los principales temas y factores que contribuyeron al declive de GE, y también ofrece algunas sugerencias y recomendaciones para evitarlos o superarlos. Algunos de los principales temas y lecciones del libro son:
La importancia de la cultura y el liderazgo
Cómo la cultura de GE de ganar a toda costa, la ingeniería financiera y el rendimiento a corto plazo llevaron a su declive, y cómo necesita cambiar para sobrevivir y prosperar
El libro muestra cómo la cultura de GE, que una vez fue una fuente de fuerza y orgullo para la empresa, se convirtió en una fuente de debilidad y arrogancia con el tiempo. La cultura de GE fue moldeada por sus líderes, especialmente Jack Welch, quien inculcó un sentido de ganar a toda costa, ingeniería financiera y rendimiento a corto plazo en GE. Esta cultura impulsó a GE a lograr resultados y crecimiento impresionantes, pero también condujo a algunas consecuencias negativas y compensaciones. Por ejemplo:
- La cultura de GE de ganar a toda costa creó un entorno de olla a presión en GE, donde se esperaba que los gerentes y empleados cumplieran o superaran objetivos y expectativas poco realistas cada trimestre. Esto condujo a algunas prácticas poco éticas e ilegales en GE, como el fraude contable, el soborno, la evasión fiscal y las violaciones ambientales.
- La cultura de ingeniería financiera de GE se centró en manipular sus números y métricas para impresionar a Wall Street y aumentar su precio de las acciones. Esto condujo a algunas prácticas riesgosas e insostenibles en GE, como apalancamiento excesivo, transacciones complejas, entidades fuera de balance y contabilidad creativa.
El libro sostiene que la cultura de GE necesita cambiar si quiere sobrevivir y prosperar en el futuro. Sugiere que GE necesita adoptar una cultura más centrada en el cliente, impulsada por la innovación, orientada al largo plazo y socialmente responsable. También sugiere que GE necesita tener líderes que puedan fomentar tal cultura, estableciendo una visión y valores claros, empoderando y desarrollando a su gente, fomentando la colaboración y la diversidad, abrazando el cambio y el aprendizaje, y siendo humildes y responsables.
Los riesgos de diversificación y complejidad
Cómo la extensa cartera de negocios de GE hizo difícil gestionar, innovar y competir, y cómo necesita simplificar y centrarse en sus puntos fuertes
El libro muestra cómo la cartera de GE, que una vez fue una fuente de diversificación y crecimiento para la empresa, se convirtió en una fuente de complejidad y confusión con el tiempo. La cartera de GE consistía en docenas de negocios que operaban en varias industrias, mercados y geografías. Estos negocios tenían diferentes clientes, competidores, tecnologías, regulaciones y dinámicas. Esto hizo difícil para GE gestionar, innovar y competir de manera efectiva y eficiente.
Por ejemplo:
- La cartera de GE hizo difícil de gestionar, porque requería mucha coordinación, integración y supervisión desde arriba. También creó mucha burocracia, silos y conflictos dentro de la organización. También hizo difícil asignar recursos, medir el rendimiento y recompensar los resultados en los diferentes negocios.
- La cartera de GE hacía difícil innovar, porque diluía su enfoque y recursos en sus competencias y capacidades básicas. También hizo difícil aprovechar sus sinergias y escalar a través de las diferentes empresas. También hizo difícil adaptarse a las cambiantes necesidades de los clientes y las condiciones del mercado en cada industria.
El libro sostiene que la cartera de GE necesita simplificar y centrarse si quiere recuperar su ventaja competitiva y potencial de crecimiento. Sugiere que GE necesita ceder o escindir algunos de sus negocios no básicos o de bajo rendimiento, como la salud, la iluminación, el petróleo y el gas, el transporte y más. También sugiere que GE necesita concentrarse en sus fortalezas y oportunidades fundamentales, como la aviación, la energía, las energías renovables y la industria digital.
Los desafíos de la transparencia y la rendición de cuentas
Cómo la falta de divulgación, comunicación y gobernanza de GE erosionó su confianza y credibilidad con sus partes interesadas, y cómo necesita ser más honesto y responsable
El libro muestra cómo la transparencia y rendición de cuentas de GE, que una vez fueron una fuente de confianza y credibilidad para la empresa, se convirtió en una fuente de duda y desconfianza con el tiempo. La transparencia y la rendición de cuentas de GE se vieron comprometidas por sus líderes, especialmente Jack Welch y Jeff Immelt, que ocultaron o distorsionaron algunos de los problemas y riesgos a los que se enfrentó GE, y que no se comunicaron o explicaron a sus partes interesadas. Esto dañó la confianza y la reputación de GE con sus partes interesadas, como inversores, analistas, empleados, clientes, reguladores y los medios de comunicación.
Por ejemplo:
El libro sostiene que la transparencia y la rendición de cuentas de GE necesitan mejorar si quieren reconstruir su confianza y credibilidad con sus partes interesadas. Sugiere que GE necesita adoptar prácticas contables más conservadoras y coherentes, y proporcionar más información sobre su desempeño y posición financiera. También sugiere que GE necesita comunicarse más efectiva y honestamente con sus partes interesadas, y proporcionar más claridad y orientación sobre su estrategia y perspectivas. También sugiere que GE necesita fortalecer su junta directiva, haciéndola más pequeña, más enfocada, más calificada y más independiente.
El veredicto sobre el libro
Una evaluación crítica de las fortalezas y debilidades del libro, y una recomendación para quién debe leerlo
El libro Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric es una lectura convincente y perspicaz para cualquiera que quiera entender lo que le pasó a GE, y lo que se puede aprender de su historia. El libro tiene muchas fortalezas y algunas debilidades, que se discuten a continuación.
Los pros del libro
Cómo el libro proporciona una descripción completa, bien investigada y atractiva de la caída de GE, con ricos detalles, anécdotas y análisis
El libro también está bien documentado y bien escrito. El libro se basa en una extensa investigación, entrevistas, documentos y observaciones de primera mano de los autores, que son periodistas experimentados y de buena reputación. El libro está lleno de ricos detalles, anécdotas y citas que dan vida a la historia de GE. El libro también está lleno de análisis, ideas y comentarios que explican los problemas y desafíos de GE, y ofrecen algunas sugerencias y soluciones. El libro es atractivo y fácil de leer, a pesar de su longitud y complejidad.
Los contras del libro
Cómo el libro a veces se atasca demasiado en tecnicismos, números y jerga, y cómo podría haber sido más corto y más conciso
La principal debilidad del libro es su tendencia a empantanarse demasiado en tecnicismos, números y jerga. El libro a veces entra en demasiados detalles o explicaciones sobre algunos de los negocios, transacciones o prácticas contables de GE. El libro también utiliza una gran cantidad de números, figuras, tablas, cuadros y gráficos para ilustrar el rendimiento y la posición de GE. El libro también utiliza muchos acrónimos, abreviaturas y términos que pueden no ser familiares o claros para algunos lectores. Estos aspectos pueden hacer que el libro sea demasiado denso o confuso para algunos lectores.
El libro podría haber sido más corto y más conciso. El libro tiene más de 400 páginas y cubre mucho terreno. El libro podría haber sido editado o condensado para hacerlo más enfocado y sucinto. El libro también podría haber utilizado más ayudas visuales, como imágenes, diagramas o líneas de tiempo, para hacerlo más atractivo y accesible.
El público objetivo del libro
Cómo el libro es adecuado para cualquier persona interesada en la historia de los negocios, estrategia corporativa, liderazgo o GE en sí
Conclusión
Un resumen de los puntos principales y una opinión final sobre el libro
En conclusión, Luces Apagadas: Orgullo, Delirio, y la Caída de General Electric