[读书笔记] 创新者的解答 (by Miner)

[Miner]

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【2003】The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth

【Author】克莱顿·克里斯坦森 (Clayton M. Christensen)，迈克尔·雷纳(Michael E. Raynor)

【中文版】【2010】创新者的解答【2004】困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略

http://www.amazon.com/dp/1578518520/

http://book.douban.com/subject/4822145/

http://book.douban.com/subject/1042737/

 
【笔记】

本书是1997年出版的《创新者的窘境》的续作。《创新者的窘境》提出延续性创新和破坏性创新的概念，解释了在特定条件下，采取利润最 大化以及资源整合的行为是如何导致原本运营良好的公司惨遭失败的。《创新者的解答》则相应总结出一系列理论，以帮助需要开创新成长业务的管理 者获得可以预测的成功。

 

Ch1. 被迫成长

资本市场迫使企业在核心业务成熟之后去尝试创造新的增长平台，于是企业高官们提出貌似合理的战略方案并付诸实施，但盲目进行业务创新的 结果是经常遭遇失败。

大部分企业成长受阻的真正原因，不是因为创新成功的可能性低，而是因为没有真正懂得创新业务的创建过程。无论一个过程创造出的结果能否 带来可预测的未来成功，你不能只看这个过程的结果就下结论，必须了解这个过程本身。

对于追求创新成长的企业来说，最核心的问题不是缺少好创意，而是在实施的过程中，为了迎合现有的用户，深具潜力的创新想法被无情地改 造，变成了毫无特色的业务计划。

是否有实用理论能帮助我们预测创新的过程？只有当一个理论不但能说明什么样的行为能引领我们走向成功，并且能指出随着企业环境的变化， 这样的行为结果会产生何种改变时，才能充分相信这一理论。本书试图总结这样的一系列理论，来帮助需要开创新成长业务的管理者获得可以预测的成 功，即后续章节所讨论的九大决策。

 

Ch2. 如何打败最强的竞争对手

破坏性创新是一个相对的术语，同样的一个理念，对一家企业来说是破坏性的，但对另一家企业来说却有可能是延续性的。在延续性创新的战场 上，先入者有压倒性优势；而在破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。所以尝试破坏性创新产品或业务时应当针对目标市场的所有竞争对手。如果 你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。

要建立创新成长业务，应该瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场。

虽然面向新市场的破坏性产品一开始要在它们独有的价值网络中面对没有消费者的局面，但是一旦这些产品的性能得到提升，最终还是会吸引原 有价值网络中的一些客户，从低端客户开始，把客户逐渐吸引到新的价值网络中来。

 

建立新成长业务的三种策略：延续性创新（高端客户），低端市场破坏性创新（低端客户），新市场破坏性创新（“零消费”客户）。

对高端客户，需要在原有产品基础上提供更多更好的功能。

对低端客户，当现有产品“过度服务”，对经常使用的性能要价过高，可以进行低端市场破坏性创新，向低端客户提供低价、相对简单的产品。

当现有产品的特性限制了潜在消费者数量，或者要求消费条件过高、不便利，可以进行新市场破坏性创新，使得普通消费者也能完成原先需要更 深的专业技术或更多的财力才能完成的任务，从而开发新客户。比如pc、傻瓜相机等等就是典型的例子。

中国最有竞争力的资产就是其广阔的未开发的“零消费”市场，这也使得中国成为很多推行新市场破坏性创新策略的公司茁壮成长的肥沃土壤。

 

Ch3. 客户希望购买什么样的产品

市场细分方法：只依靠产品属性和客户属性进行市场细分是不行的，市场细分应建立在基于情境条件分类的基础上，并应能够合理地反映因果关 系。关键是从客户的购买和使用场景，从客户“需要完成的任务”角度考虑，而非客户本身。

为什么管理者会倾向于靠产品属性和客户属性错误地细分市场：惧怕专一、高层主管喜欢量化市场机遇（依靠过去的评估数据而不是客户的实际 需求做决策）、渠道的结构（破坏性创新产品可能需要建立新的分销渠道）、广告经济和品牌策略（破坏性创新产品需要针对消费情境而非消费者本 身）

不要试图让客户改变任务，而应致力于帮客户更好地完成现有任务。

[Apple的产品是极好的例子]

 

Ch4. 我们的产品最适合哪些客户

先入者往往倾向于把破坏性构想硬塞到主流市场中，强行使其在延续性基础上展开竞争，结果不成功。

从“零消费市场”抓住成长机遇

想要获得新市场客户，需要经由破坏性渠道。零售商和分销商也需要通过破坏性创新获得成长；客户也是渠道（你需要的是长期以来一直想使用 你开发的那种产品，但一直没能得到满足的客户，你的产品要能轻易取悦这些客户）

 

Ch5. 选择正确的业务范围

“过度服务”并不是说客户不愿意为产品的改良花钱，而是指客户愿意花钱购买的已经不是在原来类型上改良产品了。

[对我而言，微软的office 2010就是过度服务的典型，从2003到2010增加的功能是不错，但我更愿意使用响应速度快，功能少一些的产品]

产品的发展一般是由不够完善的市场上共生式的专利性架构逐渐演变为竞争市场上的模块化设计架构。在共生式产品主导的市场环境中采用模块 化策略将导致失败，需要在正确的时间选择正确的定位。

 

Ch6. 如何避免货品化

货品化指在产品的生命周期中，高利润的新产品逐渐由于竞争加剧以及成本趋低而变成大众化且利润微薄的产品。使高利润、差异化、专利性的 产品变成大路货的转变过程，就是这种产品的功能向“过度服务”和模块化转型的过程。

但是，在价值链上的任何地方只要发生了货品化现象，就会有一个与之相对应的反货品化力量在价值链的某处产生影响。管理者需要选择保留或 收购资产，并将其作为新的成长业务管理起来，不让模块供应商踩着这个梯子爬上来。在PC发展的过程中，IBM就是因决策失误，停留在过去的财 富增长点上（设计和组装电脑系统），而将未来的赢利业务拱手让给了英特尔和微软。

 

Ch7. 你的组织是否有能力实现破坏性成长

创新行动常常失败的原因是：在延续性市场情境中带领企业取得成功的能力，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮里。

“能力”三要素：资源、流程、价值观 - RPV(resources, processes, values)

一个让小企业欢欣沸腾的机会在大企业看来却不值一做，大企业的价值观往往不允许去部署资源对抗将在日后不断发展壮大的小型破坏性市 场。[从另一角度看，这也是小企业的机会，否则什么都让大企业把持了。另外，在无数小市场中能慧眼识珠，发现有发展潜力的小市场实在太困难 了。创意容易，从无数创意中选择最值得做的难。毕竟，大企业也是资源有限的。]

 

Ch8. 战略开发流程的管理

将策略决策流程与业务发展阶段相匹配：谋划型策略流程（延续性创新和某些低端破坏性创新） VS. 应急型策略流程（破坏性创新）

 

Ch9. 钱能载舟，亦能覆舟

在一项业务的萌芽阶段，最好的投资，是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的资金，而非“对赚钱有耐心，对成长没耐心”的资金。因为破坏性 市场往往在一段时期内无法迅速扩张；当要求尽快带来利润时，管理层不得不关注客户是否乐于按照有利于企业的价格来购买产品，避免错误的产品策 略。风险投资是来自企业内部还是外部反倒不重要。

 

Ch10. 高管在领导新成长业务时所扮演的角色

高管必须跨界管理延续性和破坏性创新。

在成功捕捉到新的破坏性潮流的大公司中，绝大多数是由创始人主导，只有少数是由职业经理人主导。大概是因为在面对违背公司中大多数人直 觉的破坏性创新时，创始人更有自信心以及面临较少阻碍。

创造成长引擎：把破坏的能力根植于流程中

 

后记. 传递接力棒

本书坚决反对的一个观点是：无视情境理论的指导，盲目复制优秀企业的成功经验，这就好像一个人绑上两片羽毛翅膀使劲扑腾，以为自己能够 飞起来。

“放之四海而皆准”的流程和价值观从来都是成长路上的绊脚石。

【感想】本书虽然讨论的是企业如何创新，但其实对软件工具开发设计也很有启发。比如“延续性创新（高端客户），低端市场破坏性创新（低端客 户），新市场破坏性创新（“零消费”客户）”的划分，比如“关键是从客户的购买和使用场景，从客户“需要完成的任务”角度考虑，而非客户本 身。"

[Jie Zheng]

非常好的总结，全篇 搜藏 ！

2011/1/7 Miner <zmse...@gmail.com>

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