把握中国药品市场的机会
genstone
http://china.mckinseyquarterly.com/Health_Care/Pharmaceuticals/Seizing_Chinas_pharma_opportunity_2102
中国药品市场正以每年超过20%的速度增长，但全球制药企业仍需努力充分利用这
个市场的全部潜力。
乐诚铎 潘睿杰 苏慕佳
2008年2月
几乎无人再敢把中国称为“东亚病夫”。但是，经济的飞速发展也带来了不幸的副作
用，那就是 “富贵病”（包括糖尿病、乳腺癌和心血管疾病等）的发病率猛增。对
治疗这些疾病和其他疾病的药物的需求，加上日益提高的收入水平，正使得中国的
药品市场以每年超过20%的速度增长，为全球制药企业创造了诱人的机会，而与此
同时，欧美主要市场的增长速度却正在放缓（图1）。
尽管某些跨国制药企业预计在华的近期收入将以每年30%以上的速度增长，但却没
有一家企业充分利用了这一市场的全部潜力。在近期对38个城市的近 1,600名中国
医院的医生所进行的一次调查中，我们发现了一些证据，显示企业在应对中国巨大
的医药市场及该行业和市场的分散性方面遇到了困难。比如，尽管差不多所有的主
要全球企业都进入了中国最大、最富裕的城市，但却几乎没有哪家企业在这些城市
实现了充分渗透。跨国公司在农村和小城市的影响尤其零散微弱。而且，很少有产
品达到临界规模。我们估计，在领先制药企业的产品组合中，仅有12种药品2007年
的在华销售额达到了5,000万美元以上的规模；跨国公司大约80%的单一产品所创造
的年收入还不到1,000万美元。
为了有效地服务中国市场，跨国制药企业必须开始敢想敢为。它们应该投入更多的
资源来定制（或许还应扩大）其产品组合，以满足中国日益增长的需求，并制定旨
在加深和拓宽其在华覆盖范围的分销战略。为了建立支持这些工作所需的更为强大
的销售队伍，它们将不得不寻找和培育新的人才来源。
一场变革
在某种程度上，跨国公司渗透中国药品市场遭遇失败并不足为奇。直到最近，他们
还将中国视为次级市场，原因是那时中国的商业前景相对较为暗淡，而且他们对知
识产权的保护存在担忧。过去，许多跨国制药企业在其他市场推出一种新的处方药
几年后才会把它引入中国。这些药品经常与已获得监管部门批准的本土普药相竞
争。在普药和非处方药市场中，来自本土企业的竞争仍很激烈^1 <#foot1>。然
而，随着中国预计将在2012年跻身全球前五大药品市场之列，加上对创新专利药的
需求迅速增长，新的机会正在向人们招手（图2）。
知识产权保护的情况正在得到改善，公安部和国家食品药品监督管理局（SFDA）都
在打击制造假冒药品的企业，甚至查处某些不够尊重专利权的知名企业。2006年，
国家食品药品监督管理局关闭了1,200多家生产假冒伪劣药品和医疗设备的生产厂
家。同时，政府日益加大对专利保护的支持力度，比如，在市场上已有专利药出售
的情况下拒绝批准普药上市。
就连中国当前医疗保险覆盖不充分的问题（制药企业在处方药市场取得商业成功的
另一障碍）可能正在得到改善。许多处方药的销售取决于它们是否在政府的基本医
疗保险计划（是一项由雇主和员工缴费支持的城镇医疗保险计划）的可报销范围之
中这。迄今为止，该计划覆盖了大约25%的城镇人口，约合1.6亿人（2006年估计
数）^2 <#foot2>。政府计划在2020年前实现全民医疗保险；不过，到2012年，有
85%的人口应该会拥有某种形式的医疗保险（图3）^3 <#foot3>。
许多国际制药企业受到本地市场前景的鼓舞，正把中国纳入其全球新药发布计划
中。例如，拜尔先灵制药（Bayer Schering Pharma）和百时美施贵宝（BMS）最近
分别在其新药多吉美（英文名：Nexavar，治疗肾细胞肿瘤）和贝乐克（英文名：
Baraclude，治疗乙肝）的全球发布中采用了这种做法。然而，大多数全球制药企
业还根本没有认真地应对它们面临的首要挑战——即了解和把握中国巨大而又高度分
散的市场。在中国，各个地区之间甚至各个地区内部的药品销售都是千差万别，这
不仅取决于消费者的收入水平和报销情况，还取决于医生的治疗方法和当地竞争的
激烈程度。企业要花很大力气才能了解这些市场动态上的差异，其中部分原因在于
缺乏相关数据。我们发现，某些企业对细分市场的界定前后矛盾，因此，所推出的
产品组合经常无法满足当地的需求。
适当的产品组合
尽管某些企业已经捕捉到了小众处方药市场或大众非处方药市场的需求，但极少有
企业设法同时抓住了这两方面的需求，极少有药品达到了较大的销售规模。在商业
上成功的药品彼此的特性相差甚远；例如，强生（Johnson & Johnson）治疗胃肠
紊乱的低成本、大众非处方药吗丁啉（Motilium）和百时美施贵宝（BMS）治疗乙
肝的高价格、突破性药品贝乐克（Baraclude）都获得了可观的收入。
尽管大多数企业并非天生就具备生产和销售所有种类的药品的能力，但是任何一家
想要充分利用中国市场机会的企业都应该努力覆盖三个关键类别：创新和专利药、
品牌普药和非处方药。大多数跨国公司会强调其全球产品组合中较新的创新药，因
为中国对这类利润丰厚的药品的需求正在与日俱增。但是，这些产品在整个市场中
只占了很小的一部分，像治疗糖尿病或肝癌等大病的品牌普药则主导着整个市场
（中国的肝癌病例在世界肝癌病例中占了50%）。中国消费者青睐强大的品牌，即
便此类品牌的产品只是些普药。
考虑到本土普药制造企业已经实在是太多了，所以只有那些拥有很大规模和能力的
企业才应参与此类药品的竞争。我们曾注意到，有一些小众专利药专业生产企业试
图进入品牌普药市场，可是由于无法在其产品上投入足够的资源，而以失败告终。
在非处方药市场，尽管竞争同样激烈，但与处方药相比，非处方药所受到的政府定
价限制要少得多。
一个弥补产品组合缺口的办法是，取得专利许可生产面向中国和亚洲其他新兴市场
的产品，这些市场往往有着类似的需求。例如，一家企业可与本土制药企业、或是
在中国几乎没有或完全没有影响力的跨国公司（也许是印度或日本企业，它们经常
拥有强大的配方设计能力）合作。拜耳医疗保健（Bayer HealthCare）最近购买了
英苏今（Isugen）的独家营销和商标权，英苏今是印度百康生物制药公司
（Biocon）生产的一种胰岛素产品。这是采用上述战略的一个实例。
跨国公司可选择的另一途径是,设法销售那些在亚洲缺乏影响力的美国小企业的产
品；例如，阿斯利康（AstraZeneca）拥有销售卡毕斯特制药公司（Cubist
Pharmaceuticals）的抗生素药物卡必兴（Cubicin）的许可。此项交易和其他一些
最近的交易表明，对那些寻找机会弥补产品组合缺口的企业而言，如果能与较小的
制药企业和生物技术企业进行合作，将会拥有更高的成功机率。
收购与自己能力互补的本土企业或许也是一个不错的选择，特别是中国企业不断加
强营销和销售运作活动。收购在小众非处方药市场上取得商业成功的企业可能是特
别理想的选择，因为中国消费者在生小病时经常自己买药治疗。中国非处方药生产
企业的运营与某些普药和专利药生产企业相比往往更为透明，产品促销也更多依靠
品牌建设而不是与医生拉关系。另一个选择是，与越来越多在小众疾病领域获得商
业成功的一家本土企业进行合作。另外，跨国公司应该寻求创造全新的非处方药类
别的机会。
控制分销和销售
当然，在企业进入新的药品类别时，它们将不得不开发更为成熟的营销和销售能
力。在中国，差不多有160个城市的人口超过100万，有几个城市（如上海、深圳和
成都）的人口更在1,000万以上，要在这样的一个国家形成恰当的市场细分尤为困
难。尽管某些领先跨国公司已经覆盖了150多个中国城市，但它们尚未在三个最富
裕的大都市区（一级城市：北京、上海和广州）之外获得重要的据点，这些一级城
市按可支配收入计算占药品市场21%的份额^4 <#foot4>。也许更为重要的是，中国
一些最权威的医生都生活在这些巨型城市中，他们的观点影响着全国的医疗保健系统。
大约36个二级城市（占37%的市场份额）可能也同样重要。尽管全球企业已经扩大
了在这些城市中的覆盖范围，但它们对市场的渗透可能还是参差不齐。在一二级城
市中，跨国公司都是依靠销售代表与大医院中的关键医生建立关系，但却忽视了在
中小医院工作的医生的作用（图4），许多这些中小医院都存在最具商业吸引力的
机会。为了开发中小医院，跨国公司应该扩大自己的销售队伍，并以更有针对性的
方式使用自己的销售队伍。
这些扩张努力也有助于跨国公司扩大其在600多个三级城市（如兰州和乌鲁木齐）
的影响，这些城市多位于内陆地区^5 <#foot5>，对跨国公司而言，它们在很大程
度上还是处女地。这些城市也提供了长期的增长前景，这可能增强全球企业的竞争
优势。
在主要市场向纵深发展
跨国公司要更深地打入主要市场（一二级城市），就应该努力在其面向的医院中联
系更多的科室，提高销售代表对这些科室进行拜访的频率和质量。我们的调查发
现，在2006年，销售代表平均每月一次拜访大城市中一半的医生，而根本不去拜访
另一半医生。这一做法对销售带来了负面影响。例如，我们发现，如果医生接受过
药品销售代表不少于两次的拜访的话，那么，他们就更有可能尝试其新产品。更高
频率的拜访有助于企业向医生传递关于新老产品的更完整的信息，并建立更好的关系。
我们的调查也突出反映了大城市（如：广州和上海）中较小型医院所拥有的未被开
发的潜力：我们发现，71%在此类医院工作的医生每天要看20多位病人，而在大医
院中，每天看这么病人的医生还不到一半。我们注意到，通常，医生与患者互动愈
是频繁，他们开出的初级医疗药品处方就愈多。
在较大的一二级城市，中国新的社区医疗中心的发展也为跨国公司更深地打入这一
市场提供了另一种机会^6 <#foot6>。这些医疗中心实际上就是小医院，是政府领
导的为初级医疗提供更多替代途径的举措的一部分，这些中心可以缓解大医院中患
者过多的压力。有迹象表明，这些医疗中心将在医疗保健系统中扮演越来越重要的
角色。例如，在北京，这种医疗中心现在为高血压、糖尿病和中风等众多慢性疾病
提供治疗和医保覆盖。
全球制药企业要利用这些机会，就需要有更多的实地现场代表。除了改善对医生群
体的细分和提高对他们的拜访频率之外，全球制药企业还应当改善对主要市场中的
销售代表的培训，因为在主要市场中更具创新性的治疗需要更多的产品知识。
同时拓宽其他市场
迄今为止，许多跨国公司一直在避免进入中国较小的城市，因为很难确定哪些城市
在商业上最有吸引力，亦很难协调复杂的分销商网络。它们也担心这些地区的短期
利润不大。然而，尽管比较昂贵的创新药的大量销售可能仍将局限在最富裕的50或
60个城市（高价药品涉及的城市甚至会更少），较小的城市为高质量的非处方药和
较老的处方药提供了强大的市场，而且也为处方药整体提供了长期增长的机会。
三级城市拥有中国城市财富总额的43%，以及医院药品总销售额的42%。其中一些城
市（如靠近上海的苏州）尽管人口较少，但按人均计算比大多数二级城市都要富
裕。更重要的是，三级城市中最大的100家医院与较大城市中同等规模的医院相
比，使用的创新药一样多，而它们的医生平均处方量也同样大。
少数跨国公司已经利用专长于三级城市的销售代表来开发这一市场，但是，大多数
企业还是依靠中间商（如：分销商）来与在这些城市工作的医生进行联系。这一模
式降低了成本，但是阻碍了企业控制其销售渠道。更有意义的做法是，建立针对大
医院的专门销售队伍，因为在这些城市绝大部分药品销售是通过大医院进行的。
企业在一二级城市扩张时是否瞄准在三级城市的这一机会，将取决于它们所拥有的
资源。不过，涉足三级城市可能要比看上去更容易些，因为那里只有大约 450家大
型医院，占全国整个药品市场的16%。企业要管理好扩张过程中日益复杂的物流工
作，就应该考虑采用一种试点方法，包括制定扩张进入新地区的两年路线图和定期
评估实现初步目标的进展情况。
要决定把哪些地区优先作为 “拓宽”战略的一部分，管理者应该评估每个城市的宏
观经济数据和相关的医疗保健基础设施。医生治疗做法上的地区差异也是地域扩张
的一个关键因素：例如，我们的调查发现，北方的医生使用创新药的可能性要比南
方的医生低。
调查享有基本医疗保险的人口所占的百分比也很重要。我们的调查显示，这种保险
的覆盖率和医生开创新药的意愿之间有很强的相关性。由于政府的医疗保健政策还
在不断变化之中，使用现有的市场信息来估算享有基本医疗保险的人口的潜在增长
将颇具挑战性。（参见附文：“如何获得你所需要的信息 <#sidebar1>”）。
靠近主要市场的三级城市很可能有较大的吸引力。对这些城市，企业可以运用 “中
心和卫星”战略来利用其现有销售队伍、分销关系和（在相关的情况下）在非处方
药广告上的投资。这一战略也会有助于提高销售队伍的生产率：受中心城市权威医
生影响的处方模式也许会层层传播到内陆地区。
企业在较难涉足的地区将面临的困难是，要在这些地区招募到销售代表并为当地服
务，以及寻找到熟练的分销商或培训新的分销商。一些企业已经开始试验使用分销
商而不是销售代表来执行主要的促销活动。这种战略是否有效，不久就会见到分晓。
扩张的风险之一是管理偏远地区销售队伍的生产率。销售代表必须在包里带上充足
的药品以提高生产率，但是，某些企业的产品组合无法提供足够的适用于主要城市
以外的市场的产品。这种两难的局面增加了要求调整产品组合的理由。
培养能力
扩张并不仅仅只是调整产品组合和瞄准新的市场。企业如果不在此同时加强销售队
伍的建设，那么，它们将会发现要实现其增长抱负几乎是不可能的事。我们估计，
全球制药企业要实现它们在中国的增长抱负，就必须在2011年前至少增加11,500名
销售代表（相对于2006年的基数），也就是要实现18%的年均增长率。然而，人才
来源是有限的：例如，2005年，6,200名学生从主要的医学院毕业，而从专门的药
学院毕业的学生则为3,900名。并不是所有的毕业生都愿意做销售代表，对愿意做
销售代表的学生的争夺很激烈。从本土企业招聘可能存在问题，因为这些企业的商
业做法和合规标准也许达不到国际标准的要求。
工资的上涨和对额外补贴的追求使得销售代表每年的流失率高达25%，因此，大多
数销售代表在任何一家企业工作的时间都不超过两年。甚至业绩最佳的跨国公司的
人员流失率也在15%左右，它们必须不断地培训新的销售代表。这样，企业就必须
在人力资源上进行更大的投资，以有效地挖掘人才库，管理候选人才的流动。例
如，企业不应仅仅依赖人数有限的医学院和药学院的毕业生，而应考虑拓宽它们招
募人才的大学的类型和数量。对某些不需要大量的医学知识的产品，招募和培训具
有较高潜力的大学生也许是一个选择。
全球制药企业在与本土竞争对手争夺销售代表时，应该强调自己有吸引力的员工价
值主张。由于一线销售经理充当着销售队伍中其他员工的榜样，一个有效的运营方
法是着重强调对这些经理的培训——在岗指导，岗位轮换（包括在中国以外的工作时
间），也许还有高级管理培训方面的资助。例如，诺华（Novartis）就把业绩优秀
的员工派往美国工作，并在他们回国时予以晋升。跨国公司还必须创设新的角色和
激励措施来留住这些经理，让他们在每个岗位上工作足够长的时间，以便有效地履
行职责；换句话说，企业不应陷入每18个月就对经理进行一次晋升的误区。这样的
努力将有助于吸引新的销售代表，并留住现有人员。
在不到十年的时间里，中国将从一个次要市场发展成为世界第五大药品市场。那些
想要在这一市场中夺得大块份额的企业必须培养起更强大的能力，以更好地发现和
满足中国不断变化的医疗保健需求——这意味着它们应当调整产品组合，在关键的城
市更深更广地进行扩张，并对人才竞争给予更多的关注。