Concepciones Del Ser Humana Carlos Mondragon Pdf Download
Dwaine Hawke
Asimismo, hace una reflexin sobre la gran relevancia de la cultura organizacional en este proceso ya que sta propicia desempeos diferenciales entre organizaciones. Los modelos de gestin de recursos humanos no pueden realmente aportar nada a pesar de que sean diseados considerando las caractersticas especficas de la organizacin si no se ligan a su cultura.
La concepcin de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento tcnico, econmico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa de un enfoque sistmico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra parte, su aplicacin debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser til.
It also reflects on the great importance of organizational culture in this process since it promotes differential performance between organizations. Models of human resource management can not really bring anything even though they are designed considering the specific characteristics of the organization if not linked to their culture.
The concept of HRM has to be developed on the basis of technical, economic, organizational and human behavior and knowledge must be based on the premise of a systemic, proactive, multidisciplinary, integrated and participatory approach. Moreover, its application must be contingencial so that it can really be helpful.
Diversos investigadores plantean sus propias concepciones acerca de la Gestin de Recursos Humanos:Cuesta (2005) la define como: El conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo durante la planeacin, implantacin y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno".
Todas estas definiciones guan a la comprensin de la GRH en su carcter sistmico, holstico e integral y como un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo de las personas, estableciendo condiciones favorables para que stas alcancen tambin sus propios objetivos. Gestin de Recursos Humanos y el individuo.
Sirianni (1992) afirma que debe existir un rol estratgico de recursos humanos y un relativo involucramiento de la funcin del personal y destaca que los procesos de administracin deben ser determinados de acuerdo con las caractersticas del personal de la empresa (cultura, educacin y habilidades, entre otros aspectos).
La razn principal por la que el recurso humano puede ser entendido como el recurso ms preciado y difcilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas, Chiavenato (2002) explica:
Steffy y Maurer (1998), mencionan por su parte, que los individuos se diferencian en el tipo y en el nivel de los conocimientos que poseen, as como por sus habilidades cognoscitivas. De este modo, los puestos de las organizaciones presentan diferentes perfiles en los que, como consecuencia, se establecen diferencias en las contribuciones individuales.
No obstante, el que una organizacin cuente con recursos humanos valiosos y escasos, no significa que logre una ventaja competitiva sostenible, se necesita una direccin adecuada, en el sentido que la capacidad superior de la organizacin que supone la integracin estratgica de las actividades, funciones y procesos de recursos humanos realizados para atraer, desarrollar y mantenerlos le permitan alcanzar sus objetivos (Sa y Garca, 2000).
As, el sistema de direccin de recursos humanos constituye la fuente de las capacidades organizativas en la medida que permite el aprendizaje organizativo y el aprovechamiento de nuevas oportunidades (Ulrich y Lake, 1990) y posibilita el desarrollo de un amplio rango de capacidades humanas -conocimiento, habilidades, flexibilidad - y actitudes tales como la motivacin y el compromiso para facilitar, tanto la implantacin de la estrategia, como el cambio estratgico.
Esta evolucin y cambio ha exigido que la gestin de recursos humanos sea capaz de desarrollar estrategias y recursos humanos coherentes entre s, ajustados a la estrategia organizacional, al entorno, as como a las capacidades y a las caractersticas peculiares de la organizacin. En relacin con lo anterior, Liquidano (2006) ha identificado veintiocho prcticas de gestin de recursos humanos que cada vez se han vuelto ms complejas en su aplicacin:
El sistema, como es bien sabido, requiere de insumos (materia prima, dinero, habilidades, esfuerzos, etc.) que se procesan y dan lugar a resultados (produccin, utilidades, satisfaccin de los miembros de la organizacin, etc.). Generalmente, se le da mayor atencin a los factores tangibles relacionados con los insumos, el proceso y a los resultados y se olvidan los factores intangibles, especficamente el humano y, sin embargo, depender en gran parte de ste el destino de la organizacin.
La concepcin sistmica de la actual GRH ha impulsado la bsqueda de modelos funcionales que reflejen las peculiaridades de la organizacin ajustada a su cultura y a la cultura del pas, donde el ser humano es central.
En las filosofas gerenciales, el desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una posicin ms protagnica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de la organizacin, por lo que se hace necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicacin de modelos adecuados de GRH que garanticen el trnsito hacia la gestin del talento humano.
En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participacin, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes reas o polticas de RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.
I.Fundamentos y desafos: El principal desafo consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economa, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafos pueden surgir tambin del interior de las organizaciones.
II.Planeacin y seleccin: Constituye el ncleo de la GRH y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de RH que permitan el reclutamiento y seleccin de los empleados necesarios.
III.Desarrollo y evaluacin: Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientacin sobre las polticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser productivos. Adems, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeo peridicamente.
IV.Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevencin de accidentes y enfermedades profesionales.
V.Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, as como asesora para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicacin tambin contribuyen a la motivacin de los empleados.
VII.Perspectiva general de la administracin de personal: El departamento responsable de la GRH necesita recibir retroalimentacin sobre su desempeo. Por esta razn, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar mtodos ms efectivos de servir a su organizacin.
Este modelo posee carcter funcional pues muestra la interrelacin de todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materializacin slo es posible con un adecuado sistema de GRH.
Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y adems muestra a la auditoria como elemento de retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la GRH.
Por ltimo, se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque sistmico del sistema de recompensas.
5.Que se encarguen de la disminucin del rendimiento, de la caducidad de destrezas, la rotacin, las jubilaciones y otros fenmenos que reflejan la necesidad de una nueva direccin de crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las personas con respecto a su cargo.
6.Que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de personas con las destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida que algunas personas abandonen sus cargos, hayan otras disponibles para cubrirlos.
La formulacin del modelo est encaminada al incremento del rendimiento individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el mismo y, por consiguiente, sobre la productividad y rendimiento de la organizacin.
Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (anlisis y descripcin de puestos; curvas profesionales; promocin; planes de sucesin; formacin; clima y motivacin; seleccin de personal y "headhunting"; planes de comunicacin; evaluacin del desempeo: retribucin e incentivos). Estas actividades, conjuntamente con la previsin de necesidades de la organizacin, permiten la optimizacin de los RH. Todo este proceso requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organizacin.
Este modelo tiene carcter descriptivo pues slo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimizacin, pero no en su dinmica y operacin. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditora de RH como mecanismo de control del sistema.
La planificacin y desarrollo constituyen aspectos bsicos para la ejecucin de este modelo. La funcin de comunicacin es el eje central que une a los gestores del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace referencia a los resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en s mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos deseados.
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