Edward De Bono Seis Sombreros Para Pensar Epub Download

[Annabella Farnes]

2. Edicin Original: Viking, England, 1986 Titulo Original: SixThinking Hat Traduccin: Marcela Pandolfo Diseo de Tapa: A.R. 1985Mica Management Resources Inc. 1988 Ediciones Juan Granica S.A.Bertran 107, 08023 Barcelona, Espaa TE: 211-2112 Producido paraediciones Juan Granica S.A. Por ADELPHI S.A., Tte. Gral. J. D. Pern2093 Buenos Aires, Argentina. TE: 953-4849 2da Reimpresin ISBN:950-641-061-5 Queda hecho el depsito que marca la ley 723 Impresoen Argentina Printed in Argentina 3. PREFACIO CAPITULO 1. "ACTUARCOMO SI". SI ACTAS COMO UN PENSADOR TE CONVERTIRS EN UNO CAPITULO2. PONINDOSE UN SOMBRERO. UN PROCESO MUY DELIBERADO CAPTULO 3.INTENCIN Y DESEMPEO CAPITULO 4. REPRESENTAR UN PAPEL. UNASVACACIONES DEL EGO CAPITULO 5. LA MELANCOLA Y OTROS FLUIDOSCAPITULO 6. EL PROPSITO DEL PENSAR CON SEIS SOMBREROS CAPITULO 7.SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES CAPTULO 8. EL SOMBRERO BLANCO. HECHOSY CIFRAS CAPITULO 9. PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO. DE QUE HECHOME HABLA? CAPITULO 10. PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO. INFORMACINDE ESTILO JAPONES CAPITULO 11. PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO.HECHOS, VERDAD Y FILSOFOS CAPITULO 12. PENSAMIENTO DE SOMBREROBLANCO. QUIEN SE PONE EL SOMBRERO? CAPITULO 13. RESUMEN DELPENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO CAPITULO 14.. EL SOMBRERO ROJO.EMOCIONES Y SENTIMIENTOS CAPITULO 15. PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO.EL LUGAR DE LAS EMOCIONES EN EL PENSAMIENTO CAPITULO 16.PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO. INTUICIN Y PRESENTIMIENTOS CAPITULO17. PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO. MOMENTO A MOMENTO CAPITULO 18.PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO. EL USO DE LAS EMOCIONES CAPITULO 19.PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO. EL LENGUAJE DE LAS EMOCIONES CAPITULO20. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO CAPITULO 21. ELSOMBRERO NEGRO. LO QUE TIENE DE MALO CAPITULO 22. PENSAMIENTO DESOMBRERO NEGRO. SUSTANCIA Y MTODO CAPITULO 23. PENSAMIENTO DESOMBRERO NEGRO. LA SUSTANCIA DEL PASADO Y DEL FUTURO CAPITULO 24.PENSAMIENTO SOMBRERO NEGRO. COMPLACENCIA NEGATIVA CAPITULO 25.PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO. PRIMERO LO NEGATIVO O LO POSITIVOCAPITULO 26. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO CAPITULO 27.EL SOMBRERO AMARILLO. ESPECULATIVO-POSITIVO CAPITULO 28.PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO. LA VARIEDAD DE LO POSITIVOCAPITULO 29. PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO. RAZONES Y RESPALDOLGICO CAPITULO 30. PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO. PENSAMIENTOCONSTRUCTIVO 4. CAPITULO 31. PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO.ESPECULACIN CAPITULO 32. PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO. LARELACIN CON LA CREATIVIDAD CAPITULO 33. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DESOMBRERO AMARILLO CAPITULO 34. PENSAMIENTO DE SOMBRERO VERDE.PENSAMIENTO CREATIVO Y LATERAL CAPITULO 35. PENSAMIENTO DE SOMBREROVERDE. PENSAMIENTO LATERAL CAPITULO 36. PENSAMIENTO DE SOMBREROVERDE. MOVIMIENTO EN LUGAR DE JUICIO CAPITULO 37. PENSAMIENTO DESOMBRERO VERDE. LA NECESIDAD DE PROVOCAR CAPITULO 38. PENSAMIENTODE SOMBRERO VERDE. ALTERNATIVAS CAPITULO 39. PENSAMIENTO DESOMBRERO VERDE. PERSONALIDAD Y HABILIDAD CAPTULO 40. PENSAMIENTO DESOMBRERO VERDE. QUE SUCEDE A LAS IDEAS? CAPITULO 41. RESUMEN DELPENSAMIENTO DE SOMBRERO VERDE CAPITULO 42. EL SOMBRERO AZUL.CONTROL DEL PENSAMIENTO CAPITULO 43. PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL.EL FOCO. CAPITULO 44. PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL. DISEO DEPROGRAMAS CAPITULO 45. PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL. SNTESIS YCONCLUSIONES CAPITULO 46. PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL. CONTROL YSEGUIMIENTO CAPITULO 47. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZULCONCLUSIN RESMENES EL MTODO DE LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSARRESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO RESUMEN DE PENSAMIENTODE SOMBRERO ROJO RESUMEN DE PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO RESUMENDE PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO RESUMEN DE PENSAMIENTO DESOMBRERO VERDE RESUMEN DE PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL EDWARD DEBONO 5. PREFACIO Es realmente posible cambiar la eficacia, delpensamiento? En enero de 1985, la revista Time consagr "Hombre delAo" a quien fue el responsable ltimo del xito rotundo de los JuegosOlmpicos de Los ngeles: Peter Ueberroth. Generalmente en estosJuegos se pierden cientos de millones de dlares. A pesar de que laciudad de Los ngeles se haba opuesto a gastar fondos municipales enlos juegos, las Olimpiadas de 1984 dieron un excedente de 250millones de dlares. El extraordinario xito se debi fundamentalmentea nuevos conceptos y nuevas ideas, implementados con liderazgo yeficacia. Qu clase de pensamiento gener estos nuevos conceptos?Peter Ueberroth, en una entrevista concedida al Washington Post el30 de septiembre de 1984 explica de qu modo utilizo el pensamientolateral para general nuevos conceptos. El pensamiento lateral esuna tcnica que desarroll hace muchos aos. He escrito muchos librosal respecto. Peter Ueberroth haba asistido a una charla de una horaque di en la Organizacin de Jvenes Presidentes, nueve aos antes.Hay muchos otros ejemplos del modo como una tcnica deliberada tienegran efecto. Mi tarea consiste en inventar las tcnicas ypresentarlas. Luego corresponde a individuos, como por ejemplo Mr.Ueberroth. Elegirlas y ponerlas en prctica. El pensamiento es elrecurso mximo del ser humano. Sin embargo, nunca estamossatisfechos con nuestra capacidad ms importante. No importa cuanbuenos seamos, siempre querramos ser mejores. Generalmente, losnicos que estn satisfechos con su capacidad de pensamiento sonaquellos pobres pensadores que creen que el objetivo de pensar esprobar que tienen razn para su propia satisfaccin. Slo si tenemosuna visin limitada de lo que puede el pensamiento, nos puedecomplacer nuestra perfeccin en este terreno, pero no de otro modo.La dificultad principal para el pensamiento es la confusin.Intentamos hacer demasiado al mismo tiempo. Las emociones, lainformacin, la lgica, la esperanza y la creatividad nos agobian. Escomo hacer malabarismo con demasiadas pelotas. En este libropresento un concepto muy simple que permite al pensador hacer unacosa por vez. Permite separar la lgica de la emocin, la creatividadde la informacin y as sucesivamente. Este es el concepto de losseis sombreros para pensar. Ponerse uno implica definir un ciertotipo de pensamiento. Aqu describir la naturaleza y el aporte decada uno. Los seis "sombreros para pensar" nos permiten conducirnuestro pensamiento, tal como un director podra dirigir suorquesta. Podemos manifestar lo que queremos. De modo semejante, encualquier reunin es muy til hacer desviar a la gente de su rolhabitual, y llevarla a pensar de un modo distinto sobre el tema delcaso. La absoluta conveniencia de los seis sombreros para pensarconstituye el valor principal 6. de este concepto. E.B. CAPITULO 1"Actuar como si" SI ACTAS COMO UN PENSADOR TE CONVERTIRS EN UNOCreo que uno de los dos originales de El Pensador de Rodin est enBuenos Aires, en la plaza frente al palacio legislativo. Por lomenos eso me dijo la gua mientras me sealaba este ocupado pensadortallado en bronce perdurable. En tanto "hecho", esto bien puede sererrneo en varios aspecto. Puede no ser un original. Puede no haberhabido dos orignales. La gua pudo haberse equivocado. Puede noestar en la plaza frente al palacio legislativo. Podra fallarnos lamemoria. Por lo tanto, por qu debera exponer algo que no ha sidoverificado de un modo absoluto como un hecho? Hay muchas razones.Una, que ms adelante en este libro me referir de modo especfico aluso de los hechos. Otra irritar a los que creen que los hechos sonms importantes que su uso. En tercer lugar, que quiero que ellector visualice aquella famosa figura pensadora, donde quiera queest la misma. La razn verdadera, que este libro fue escrito en unavin, durante un viaje de Londres a Kuala Lumpur, Malasia. Comoquiera que haya sido use la palabra creo que indica que mi estadoes mas de opinin que de afirmacin dogmtica de un hecho. A menudonecesitamos indicar el modo corno se est exponiendo algo. Sobreesto trata este libro. Si quieres imaginar la tan usadaexcesivamente usada imagen de El Pensador de Rodin, quiero queimagines esa postura de la mano en la barbilla, que supuestamenteadopta cualquier pensador que no sea frvolo. Creo, por cierto, queel pensador debera ser activo y enrgico ms que apesadumbrado ysolemne. Pero, por este momento, la imagen tradicional es til.Adopta esa postura en forma fsica, no mental y te convertirs en unpensador. Por qu? Porque si "actas como si" fueras un pensador, teconvertirs en uno. Los tibetanos rezan haciendo girar unosmolinillos sobre los que estn grabadas las oraciones. Losmolinillos giratorios hacen subir las oraciones en espiral hacia elespacio divino. En la prctica, si se encuentran debidamente enequilibrio, un ayudante puede mantener girando una docena demolinillos de oracin como en el acto circense en que giran platosequilibrados en la punta de largos palos. Es posible que eltibetano piense en la lista de ropa para lavar mientras hace girarla rueda. Importa la intencin de rezar y no tanto las vibracionesemocionales o espirituales que muchos cristianos se exigen a smismos. Existe otro punto de vista cristiano mucho ms prximo altibetano: efectuar los movimientos propios de la oracin aunque nose est emocionalmente comprometido. Las 7. emociones coincidirn conlos movimientos a su debido tiempo. Eso es precisamente, lo quequiero decir cuando te pido que actes como si fueras un pensadorAdopta la postura de un pensador. Hazlos movimientos. Ten laintencin y manifistatela a ti mismo y a quienes te rodean. Muypronto tu cerebro desempeara el rol que ests "actuando". Si fingesser un pensador, muy pronto, en efecto, te convertirs en uno. Estelibro expone los diferentes roles para que "actes como si".Capitulo 2 Ponindose un sombrero UN PROCESO MUY DELIBERADO El rasgoms llamativo de cualquier fotografa tomada hace ms de cuarenta aoses que todos llevan sombrero. Las fotografas de los peridicos delas pelculas de poca muestran esta gran preponderancia de lossombreros. Actualmente un sombrero es algo raro, especialmenteentre los hombres. Los sombreros tienden a definir un rol. Se usasombrero como parte de un uniforme, algo que de por s define un rolSe puede decir que un esposo autoritario que da rdenes a su familialleva puesto el sombrero de director escuela" o el "sombrero deejecutivo". Una mujer de negocios podr distinguir los dos roles quedesempea dicindole a su audiencia cul sombrero se ha puesto "elsombrero de ejecutivo" o "el sombrero de ama casa". Mrs, Thatcher,la Primer Ministro de Inglaterra; en ciertas ocasiones manifiestaque el manejo del gobierno obliga a la practica, la prudencia yfrugalidad de un ama de casa. Tambin existe la idea de un sombreropara pensar. ...Tendr que ponerme el sombrero para pensar yconsiderar su nueva propuesta. No estoy seguro de querer vender eledificio. ...Pngase el sombrero para pensar y llmeme por telfonomaana. ...Esta es una empresa arriesgada. Tendremos que ponemos lossombreros para pensar y ver cmo podremos salir de este atolladero.Siempre me imagin el sombrero para pensar como una especie de gorrode dormir flojo y con una borla colgante. Casi como un bonete paralos tontos, pero sin la firme arrogancia que es el nico signo realde la tontera. La gente se ofrece para ponerse sus propiossombreros para pensar o pide a otros que lo hagan. El ponerse unsombrero de un modo deliberado es algo muy preciso. Antiguamente,el que la niera se pusiera sombrero constitua seal cierta de queella y los nios iban a salir. No haba posibilidad de contradiccin.La seal era definitiva. Cuando un polica se pone su sombrero estsealando claramente su deber y su 8. actividad. Un soldado singorra nunca aparenta la misma seriedad ni inspira el mismo respetoque con la gorra puesta. Es una lstima que no exista un autnticosombrero para pensar que se pueda adquirir en las tiendas. EnAlemania y en Dinamarca existe un sombrero para estudiante que esuna especie de gorro de sabio. Pero la erudicin y el pensamientoraramente coinciden. Los eruditos suelen estar muy ocupadosaprendiendo sobre el pensamiento de otros como para pensar por smismos. Considere la utilidad de un verdadero sombrero para pensar....No me moleste. No ve que estoy pensando? ...Voy a interrumpiresta discusin para que todos nos podamos poner los sombreros parapensar y dedicarnos a este tema. ...Quisiera qu pensara sobre estoen este preciso momento. Me agradara que se pusiera su sombreropara pensar. . ...Quisiera que siguiera pensando en este plan.Pngase otra vez en la cabeza el sombrero para pensar. ...Ud. mepaga por pensar. Por lo tanto, aqu estoy sentado, pensando. Cuantomejor me pague mejor pensar. ...Qu le parece si pensamosintensamente esta cuestin? Hasta ahora, usted slo me dio repuestasimpulsivas. Pngase el sombrero para pensar. ...Pensar no es unaexcusa para no hacer, sino un modo de hacer las cosas mejor. As quemanos a la obra. Esta imagen mental de alguien que usa un verdaderosombrero para pensar podra servir para evocar el estado mentaltranquilo y despreocupado necesario para que cualquier pensamientoimplique algo ms que "meras reacciones frente a una situacin.Probablemente, los pensadores concienzudos pueden dedicar cincominutos diarios al uso intensivo del sombrero para pensar. Tododepende de si usted considera que le pagan para pensar o paraseguir el pensamiento de otros. Quiero concentrarme en el tema delpensamiento deliberado. Tal es el despropsito del sombrero parapensar. Uno se lo pone de un modo deliberado. Existe el tipo depensamiento del caminar -hablar-respirar, que ponemos en prcticatodo el tiempo. Contestamos el telfono. Cruzamos la calle. Entramosy salimos de las rutinas. No necesitamos ser conscientes de culpierna sigue a la otra cuando caminamos, o de cmo respirar. Hay unapoyo permanente en este tipo de pensamiento automtico. Pero existetambin una clase diferente de pensamiento que es mucho msdeliberado y exige mayor concentracin. El pensamiento automticosirve para encarar rutinas; el pensamiento deliberado, para hacerlas cosas mejor, no slo para encararlas y resolverlas al paso.Todos podemos correr, pero un atleta corre de modo deliberado y seentrena para esto. No hay modo fcil para que nos sealemos quequeremos salir del modo rutinario de pensar e ingresar al tipo depensamiento deliberado. As pues la expresin "sombrero para pensar"resulta una precisa seal que nos podemos dar y dar a los dems.Comparemos estos dos tipos de pensamiento: el rutinario y eldeliberado. 9. Cuando conduces un automvil debes elegir la ruta,seguirla y mantenerte fuera del camino de los dems automviles. Granparte de la actividad que se va dando de un momento a otro dependedel momento anterior y del posterior. Buscas seales y reaccionas.Esto es pensamiento reactivo. As pues, el tipo de pensamiento delcaminar- hablar-respirar es muy semejante a conducir en una ruta.Lees las seales de trnsito y tomas decisiones. Pero no trazas elmapa. El otro tipo de pensamiento est relacionado con el trazado demapas. Investigas el tema y trazas el mapa. Lo trazas desde unaposicin objetiva y neutral. Para hacer esto debes mirar de un modoamplio, general. Lo cual es muy diferente del mero reaccionar a lasseales de trnsito a medida que van apareciendo. Este contraste semanifiesta en el ejemplo siguiente: Imagina que intentas ganar unadiscusin. Presentas tu caso y expones todos los puntos que lofavorecen. Escuchas a tu oponente slo para atacarlo y dejar enevidencia sus puntos dbiles. Ests constantemente atacando odefendiendo. Cada una de la partes reacciona frente a la otra.Compara esto con el modo de trazar un mapa. Yo conduje en lasescuelas un programa para ensear a pensar. Se llama TIC (Tarea deInvestigacin Cognitiva). Actualmente lo utilizan varios millones deescolares de diferentes pases. La primera leccin se llama PMI Enlugar de slo reaccionar ante una determinada situacin, el joventraza un mapa simple. Para hacerlo, contempla primero la direccin"Plus" (positivo) y anota lo que observa. El joven dirige despus suatencin hacia la direccin Minus (negativo) y finalmente hacia ladireccin "Interesting (interesante) (para todas las cosas que valela pena anotar pero no encajan ni en "Plus" ni en "Minus"). El mapaest trazado. El pensador elige su ruta. Una jovencita lo expres contoda claridad. Dijo: "Yo crea que hacer un PMI era tonto yartificial, ya que yo saba lo que pensaba. Pero cuando termin elPMI descubr que lo que yo misma haba anotado me haba hecho cambiarde opinin." Se trata de dirigir la atencin y d tener un modo dehacerlo. En Sydney, Australia, una clase de treinta jovencitos vota favor de que se les dieran cinco dlares por semana para ir a laescuela. Despus de hacer el PIM, y sin que la maestra sugirieranada distinto, veintinueve cambiaron de opinin y decidieron que laidea no era buena. Un empresario que durante meses haba estadodiscutiendo con una importante empresa petrolera, pidi a todos quehicieran un PMI en la prxima reunin. Me cont que el problema sesolucion en veinte minutos. Una vez trazado el "mapa", se pudoelegir un camino. Una mujer que haca dos aos estaba planeandomudarse de California a Arizona hizo un PMI con sus dos hijos. Alfinalizar este breve ejercicio, se cancel la mudanza. Uno de losinventores ms grandes del mundo. Pal MacCready, se vio envuelto enun problema burocrtico. Su hijo le sugiri que hiciera el PMI y deesto result la solucin El tipo de pensar que traza mapas requierecierto distanciamiento. No as el tipo automtico de pensamiento(caminar-hablar-respirar). En realidad, este tipo de pensamientoreactivo slo puede funcionar cuando hay algo ante qu reaccionar.Por esto 10. la nocin de que el pensamiento crtico es la forma mscompleta de pensamiento puede resultar muy peligrosa. Hay una tontacreencia, basada en una defectuosa interpretacin de los grandespensadores griegos, que sostiene que el pensamiento, se basa en eldialogo y en la argumentacin dialctica. Esta creencia ha hechomucho dao al pensamiento occidental. La costumbre occidental de laargumentacin y la dialctica es defectuosa; excluye lo creativo y logenerativo. El pensamiento crtico vale para reaccionar ante lo quese pone enfrente pero no hace nada para producir propuestas. Losescolares se preocupan mucho de reaccionar frente a lo que se lepresenta: material bibliogrfico, comentarios de los maestros,series de TV, etc. Pero tan pronto como el joven termina laescuela, deber hacer mucho ms que slo reaccionar. Necesitainiciativa, planes y accin. Y no obtendr esto a partir delpensamiento reactivo. He acuado el trmino operabilidad parareferirme a este "pensar actuante". Es la habilidad para hacer y elpensamiento que implica. La palabra operabilidad debe ser paralelaa "literabilidad" (la capacidad para leer y escribir) y a"numerbilidad" (la capacidad para usar nmeros); estoy firmementeconvencido de que la operabilidad debera ser un ingrediente bsicode la educacin, en un pie de igualdad con la capacidad para leer,escribir y usar los nmeros. En efecto las lecciones TIC depensamiento se ocupan de la operabilidad: establecimiento deobjetivos, evaluacin de prioridades generacin de alternativas, etc.Si no slo buscamos reaccionar frente a lo que se nos presenta,necesitamos poseer un modo de dirigir la atencin. El PMI es una delas formas de hacerlo. En este libro enfocamos otro modo. Cuando seimprime un mapa a todo color, los colores estn separados. Primerose pone un color en el papel. Luego se imprime encima otro color.Luego el siguiente y el siguiente hasta que un mapa completo quedaa la vista. :- En este libro, los seis sombreros para pensarcorresponden a los diferentes colores que se usan para imprimir unmapa. Este es el mtodo que intentar usar para dirigir la atencin.No slo se trata, por lo tanto, de ponerse un sombrero para pensar,sino tambin de escoger de qu color ser el sombrero que se va autilizar. CAPTULO 3 Intencin y desempeo Quiero volver a marcar ladiferencia entre intencin y desempeo porque mucha gente tiene unaopinin errnea al respecto Ya he dicho que s "actas como si"; fuerasun pensador por ejemplo, adoptando un modo de pensar- finalmente teconvertirs en uno. Tu pensamiento seguir a tus movimientos. Tu"actuar como si se volver real. Parece que sostengo que s tienes laintencin de convertirte en pensador, tu desempeo 11. serefectivamente el de pensador Muchos se van a apresurar a sealar queesto es absurdo. Me permito, por lo tanto, sealarlo yo mismo. Sitienes la intencin de convertirte en levantador de pesas, bastaesta intencin; para que levantes pesas? Si tienes la intencin deconvertirte en ajedrecista Har esto que muevas las piezas deltablero como un experto? La respuesta es no porque en estos casosestamos buscando un desempeo excepcional En cambio, si tienes laintencin de convertirte en cocinero, y efectas los movimientospropios de esa actividad, te convertirs en un cocinero tolerable.No te convertirs en un maitre a menos que tengas el talentonecesario, pero con seguridad sers un cocinero mucho mejor quecualquiera que no haya tenido la intencin ni efectuado losmovimientos. Advierte, por favor, que la intencin no es suficiente.Debes efectuar los movimientos. No basta que un tibetano tenga slola intencin de orar: debe hacer girar el molinillo de oracin. Nobasta, por cierto que el pensador o la pensadora se considerenpensadores. Esto es casi exactamente lo opuesto a lo que estoydiciendo. Si ya te consideras un pensador, probablemente no hagasnada ms al respecto si ests satisfecho con tu supuesta habilidad.Una vez le ped a un grupo de americanos muy bien educados(egresados de la escuela secundaria) que se calificaran, del uno aldiez conforme a su habilidad para pensar. Me asombr el resultado:la calificacin promedio fue ocho sobre diez. En otras palabras, susexpectativas respecto a lo que puede hacer el pensamiento eran tanlimitadas que cada uno consideraba que su pensamiento era de lomejor posible. Siendo benvolo, puedo suponer que gran parte de laaudiencia comprendi mal la pregunta. Saban que siempre haban estadodentro del diez por ciento de los mejores en la escuela y en launiversidad, por lo que el ocho era un modesto reconocimiento desus desempeos, Por supuesto yo estaba buscando una clasificacinabsoluta. Sin embargo, la gente es admirablemente tolerante con supensamiento; no concibe de qu modo podra mejorarlo. Por ser tanpoco habitual, la intencin de convertirse en pensador es muyimportante. No recuerdo haber conocido nunca a nadie que realmentequisiera serlo. Lo cual no debiera sorprender a nadie en vista delo que vengo diciendo. Por otra parte, el deseo de convertirse enpensador implica que an no se lo es. El humor, el sexo elpensamiento son actividades en las que todos se saben competentes.Cuando el Dr.; Luis Alberto Machado pidi que lo nombraran Ministrode Desarrollo de la Inteligencia en el gobierno venezolano,estallaron carcajadas a su alrededor. Pero insisti y eventualmentese entren a 106.000 maestros en el uso de las lecciones TIC. Porley, todo alumno en Venezuela debe pasar dos horas por semanadesarrollando especficas habilidades para pensar. Hay lecciones quese llaman "pensar". Los alumnos lo saben, y los maestros, loseducadores y los padres. Son importantes las capacidades reales queadquieren los alumnos. Pero mucho ms importante es la idea dedesarrollar habilidades para pensar. La imagen que generalmentetiene un joven de s mismo en la escuela es la siguiente: es"inteligente" o "no inteligente" segn cmo se las arregla en laescuela y agrada a la maestra. Este concepto de inteligencia es unconcepto de valor. Escomo ser bajo o alto, hermoso o feo. 12. No sepuede hacer mucho al respecto. Ser un pensador implica unaautoimagen totalmente distinta. Es una habilidad operativa. Sepuede hacer bastante al respecto. Se puede mejorar en el pensar delmismo modo que en el ftbol o en la cocina. Los jvenes venezolanossaben que pueden empezar a pensar sobre algo en particular y sabenque se les ocurrirn algunas ideas. Para esto utilizan los marcos dereferencia TIC. La adopcin de los "sombreros para pensar" quedescribo en este libro es un modo de reforzar la intencin de ser unpensador, Ser un pensador no implica tener la razn constantemente.En realidad, quien siempre cree tener la razn es muy posible quesea un pobre pensador (arrogante, sin inters por la investigacin.incapaz ver otras alternativas, etc.). Ser un pensador no implicaser inteligente. Tampoco implica que pueda resolver todos losingeniosos problemas que la gente me presenta esperando que yo losresuelva siempre. Ser un pensador implica querer conscientementeserlo esto es mucho ms simple que ser un golfista, un tenista o unmsico. Por de pronto, no se necesita tanto equipo. Por lo tanto, laintencin es el primer paso. Es fcil y difcil al mismo tiempo.Bastante parecido a los hbitos Zen sobre los que es fcil escribirpero no tan fcil realizar. Por esta razn hacen falta ciertasestructuras tangibles los seis sombreros para pensar. Ahora s quepodemos observar el aspecto del desempeo. El ceo fruncido y la manoen la barbilla marcan una verdadera diferencia? La respuesta esafirmativa si la postura es deliberada, y negativa si es natural.Lo sorprendente es que a fisiolgico podra realmente funcionar. Haypruebas de que si uno sonre. La sonrisa contagia toda la fisiologay uno se vuelve mas contento y menos propenso enlutarse. La gentereacciona a la sonrisa artificial de las modelos publicitarias comosi sus sonrisas fueran verdaderas. Los signos se vuelven realidad.A la mscara sigue la sustancia. En un nivel ms elemental, siintentas escuchar a otra persona, de algn modo pasars ms tiempoescuchando y tu pensar mejorar. Si frunces el ceo conscientementepara pensar, no podrs tomar ninguna decisin hasta tanto lodesarrugues. Y de este modo la decisin que tomes ser mejor que unaimprovisada sobre la marcha. Los jvenes violentos quienes 'se ensea pensar se volvieron menos violentos porque ya no deban recurrirde inmediato a un violento clis reactivo. Los seis "sombreros parapensar" ofrecen una forma de traducir la intencin en desempeoefectivo. CAPITULO 4 Representar un papel UNAS VACACIONES DEL EGO13. A la gente no le importa "hacer el loco" con tal de que quedeclaro que est desempeando un papel Incluso se jacta de su buenaactuacin y de hacer el loco hasta verdaderos extremos. Esto seconvierte entonces en una medida de xito y perfeccin. El papelrepresentado es lo principal y ahora el ego es el director deescena. Uno de los problemas del budismo Zen es que cuanto msfirmemente trata el ego de "no estar ah", ms presente se vuelve ensu "intento". Hay un estilo de actor que pierde la identidad de suego y asume el del papel (actuacin del mtodo). Otro estilo de actordirige su propia actuacin. Ambos son buenos actores. Ambos se estntomando vacaciones de ego. Uno se las toma en el exterior y el otroen su casa. El jugara ser otra persona permite que el egotrascienda la imagen restrictiva que normalmente tiene de s mismo.Los actores suelen ser muy tmidos en la vida cotidiana pero un rolda libertad. Nos puede resultar difcil vernos como tontosequivocados o burlados pero si se nos da un rol bien definidopodemos representarlo, disfrutar de nuestra capacidad de actuar yno daarnos el ego. Da prestigio ser considerado un buen actor. Elego corre riesgo si no lo protege un rol formal. Por esta razn, lagente habitualmente negativa asume el papel de abogado del diablocuando quiere ser negativa. Esto significa suponer quehabitualmente no son negativos, pero que es til que alguiendesempee este papel y que se proponen representarlo bien. El roltradicional del abogado del diablo es muy parecido al sombreronegro para pensar que describir ms adelante. Pero en lugar de sloun rol pensante habr seis, cada uno definido por un diferentesombrero para pensar. Representar el papel de un pensador en elsentido amplio de la palabra es un paso valioso en camino aconvertirse en un pensador. Pero podemos avanzar an ms sidescomponemos este amplio rol en partes ms especficas. Estas sevuelven partes de personajes, tal como los de una buena pantomima,un buen melodrama de TV o una tradicional pelcula del oeste. Opuede ser que se conviertan en una forma muy pura de teatro kabukijapons, donde los roles estn sumamente estilizados. Todo el mundopuede reconocer a la bruja en una pantomima. Parlotea, esmaliciosa, disfruta cuando la silban y la abuchean losespectadores. Este es su papel y lo representa al mximo. Tambin estel noble prncipe que representa las fuerzas del bien. La damarepresenta la simple humanidad. Tradicionalmente una jovenrepresenta al prncipe y un hombre a la dama. Esto tiene muchosentido si se considera que el propsito de los papeles de lapantomima es alejarse lo mas posible de la realidad para ilustrarideas Los roles de la vida real slo se ilustraran a s mismos. Seinvent los papeles de la pantomima para representar grandes fuerzasque se vuelven humanas para entretenimiento nuestro. Por lo tanto,el rol ser tanto ms reconocible como tal cuanto ms deliberado yartificial sea. Este es el secreto del xito de los melodramas de laTV americana; por esto en "Dallas", JR resulta adorable. El rolamplio del sombrero para pensar se descompone en seis diferentesroles de personajes, representados por seis sombreros para pensarde distintos colores. Eliges qu sombrero para pensar adoptas en unmomento determinado. Te pones ese sombrero y representas el papelque define- ese sombrero. Te observas desempeando ese rol. Lorepresentars lo mejor que puedas. Tu ego queda as protegido por elrol. Tu ego se compromete a representarlo bien. 14. Cuando tecambias de sombrero para pensar tienes que cambiar de roles. Cadauno debe ser distinto. Tanto como la bruja y el prncipe de lapantomima. Te conviertes en un montn de pensadores diferentes,todos con la misma cabeza. Todo esto forma parte del tipo depensamiento constructor de mapas. Como he dicho, cada sombrero decolor representa un color distinto que puede utilizarse en laimpresin de un mapa. Finalmente los colores se fusionan para dar elmapa completo. En las pginas que siguen se describe cada uno de losseis sombreros para pensar. Pretenden ser tan distintos uno de otrocomo sea posible. Es as como se los debe usar. El sombrero rojo estotalmente distinto del sombrero blanco. El amarillo contrastaclaramente con el negro. El rol del sombrero azul es distinto delrol del verde. No es lo mismo representar una comedia que unatragedia. Si tienes puesto el disfraz de payaso, representa alpayaso. Cuando lleves el sombrero del villano, haz de villano.Enorgullcete de actuar los diversos roles. El pensamiento comienzaahora a fluir de los papeles representados y no de tu ego. De estemodo se trazan los mapas. As, finalmente, el ego puede elegir laruta que prefiera. CAPITULO 5 La melancola y otros fluidos Estecaptulo est destinado a los que todava no se convencen. A los quecontinan creyendo que la nocin de seis "sombreros para pensar" esun juego frvolo y sin sentido que nada puede agregar a nuestrahabilidad para pensar. Estas personas deberan leer este captulo.Los otros pueden ignorarlo si as lo desean. Quiz Ios griegosacertaban con su creencia en que los diferentes fluidos del cuerpoafectaban sus estados de nimo Si estabas triste y melanclico, sedeba a que una "bilis negra" te recorra todo el cuerpo. De hecho lapalabra melancola significa justamente esto: "bilis negra". As pueslos fluidos o "humores" que te invadan el cuerpo determinaban tuestado anmico. Esos fluidos te afectaban el nimo y ste, a su vez,te afectaba el pensamiento. Mucha gente deprimida ha observado quelo que es capaz de pensar mientras le dura la depresin escompletamente distinto de los pensamientos que piensa cuando est debuen humor. Hoy sabemos mucho sobre el cerebro y podemos explicarmejor el tema de los fluidos griegos. Sabemos que el equilibrio delos productos qumicos (neuro-transmisores) que actan sobre elhipotlamo puede afectar intensamente el comportamiento. Sabemossobre las endomorfinas, similares a la morfina, liberadas en elcerebro. Tambin sabemos que complejos neuro-pptidos que libera laglndula pituitaria pueden viajar por todos los lugares del cerebroy separarse en productos qumicos especficos que afectan diferentespartes del cerebro. Sospechamos que de este modo se produce lafiebre primaveral de los animales (el cambio de equilibrio de luz yoscuridad hace que la glndula pituitaria 15. libere productosqumicos que activan el inters sexual). Con el tiempo es posible quecomprendamos cmo los productos qumicos en el cerebro y posiblementeen el torrente sanguneo en general afectan de modo intenso el humory el pensamiento. Tambin se ha demostrado con precisin que losprocesos normales de condicionamiento pueden alterar respuestasfisiolgicas, segn lo mostr Pavlov. Se ha entrenado animales paraque les suba o les baje la presin sangunea en respuesta a signosexternos. Posiblemente, con el tiempo, los seis distintos sombrerospara pensar puedan adquirir el status de seales condicionantes quedisparen y pongan en accin un determinado conjunto de productosqumicos en el cerebro y que esto, a su vez, afecte nuestro pensar.Podemos abordar este asunto desde un punto de vista completamentediverso y obtener el mismo resultado. Si consideramos que elcerebro es un sistema de informacin activo, observamos que sucomportamiento es del todo diferente del de los sistemas deinformacin pasivos que se utilizan en computadoras y en otras cosas(por ejemplo, en imprenta). En El Mecanismo de la Mente describ, demodo preliminar, los sistemas activos. Este libro fue editado en1969, y los cientficos en computacin de quinta generacin, que hancambiado de opinin y aceptado que los sistemas activosautoorganizables son esenciales, recin ahora lo estn descubriendo.Que un sistema es activ significa que la informacin se organiza pors misma en estructuras y pautas en lugar de quedarse pasivamente enuna superficie a la espera de que el procesador externo laorganice. Una bandeja contiene arena. Una bola de acero que cae enla superficie se queda en el lugar donde cay. Si arrojamos la bolaa travs de un cuadrado preciso de una rejilla permanecerdirectamente debajo del cuadrado. Este es un sistema pasivo deinformacin. La bola queda donde se la dej. Otra bandeja contieneuna bolsa de goma ltex flexible llena con un aceite muy viscoso. Laprimera bola que se arroje en la superficie empieza a hundirse deun modo gradual hasta el fondo, empujando la superficie de la bolsade goma. Cuando la bola se queda quieta, hay un contorno en lasuperficie, una especie de depresin al fondo de la cual reposa laprimera bola. Una segunda bola rueda por este declive hacia abajo yse sita apoyada en la primera. La segunda bola es activa. No sequeda donde se la puso, sino que sigue la gradiente formada por laprimera. De hecho, todas las bolas siguientes rodarn hacia laprimera y se formar un amontonamiento. Por lo tanto, aqu tenemosuna sencilla superficie activa que permite que la informacinentrante (las bolas) se organice formando un amontonamiento. Estosejemplos son muy primitivos, pero sirven para ilustrar la grandiferencia que hay entre los sistemas pasivos y los activos. Es unalstima que todo nuestro pensamiento se haya basado en los sistemaspasivos, porque el mundo de los sistemas activos de informacin escompletamente distinto. Es posible mostrar cmo las redes nerviosasse comportan como sistemas activos de informacin que se organizan asi mismos. Esto es lo que empec a hacer en El Mecanismo de laMente. Y, por cierto, el modo que propuse en ese libro ha sidosimulado ahora en computacin y efectivamente funciona de acuerdocon lo predicho. 16. Quien permite que la informacin entrante seorganice a s misma en estructuras es la naturaleza activa delsistema nervioso. Lo que da origen a la percepcin es la formacin yel uso de tales estructuras. Si no fuera por la capacidad delcerebro para permitir que esta informacin entrante se auto-organiceen dichas estructuras, aun las cosas ms simples, como cruzar lacalle, seran virtualmente imposibles. Nuestros cerebros estndiseados para ser brillantemente no creativos. Estn diseados paraformar pautas estructuradas, fijas, y para luego utilizarlas encuanta ocasin se presente. Pero los sistemas de auto-organizacintienen una gran desventaja: estn aprisionados en la secuencia de suexperiencia (la historia de los sucesos) Por esto ser necesario"equipar a las computadoras de quinta generacin con humor emocioneso la capacidad de cometer errores. De otro modo nunca podrn pensar.Las soluciones qumicas alteran mucho los umbrales y sensibilidadesde las unidades nerviosas como consecuencia de un cambio en estosproductos qumicos se da la estabilizacin de una estructuradistinta. En cierto modo tenemos un cerebro diferente para cadatrasfondo qumico diferente. Esto surgiere que las emociones sonparte esencial de nuestra capacidad de pensar y no solo algo extraque nos confunde el pensamiento. La gente que tiene dificultadespara tomar decisiones debera meditar el hecho de que distintosproductos qumicos del cerebro ya han tomado determinaciones que sonacertadas para cada caso particular. Por lo tanto las opciones soncorrectas pero para diferentes cerebros. De all la indecisin. Lagente en momentos de pnico o furia tiende a comportarse de un modoprimitivo. Una posible causa es la siguiente el cerebro raramentese encuentra en estas especiales condiciones qumicas, y por lotanto no ha tenido oportunidad de adquirir estructuras de reaccincompleja. Esto significara que existe una muy buena razn paraentrenar gente bajo esas condiciones emocionales (como siempre hanhecho los militares) La importancia de los cambios de productosqumicos en el cerebro es entonces evidente. Esto surge, por unaparte, del conocimiento cada vez mayor que vamos adquiriendo sobreel comportamiento de nuestro cerebro por otra parte de lasreflexiones tericas sobre el comportamiento de los sistemas deinformacin activos con capacidad de auto organizacin Qu relacinexiste entre esto y los seis sombreros para pensar? Ya dije antesque estos modos de pensar podan convertirse en hechoscondicionantes que podran gatillar probablemente una alteracin delos productos qumicos del cerebro. Tambin es muy importantedesentraar los diferentes aspectos del pensamiento. Si empezamos apensar del modo normal, o bien tratamos de excluir las emociones(que de todos modos siguen jugando, aunque en forma solapada unpapel muy influyente en un segundo plano) o bien avanzamos enzigzag entre razn o emocin. Si efectivamente hay diferentesentornos qumicos asociados con diferentes modos de pensar, entonceseste abigarrado tipo de pensamiento nunca da al cerebro laposibilidad de establecer una conclusin determinada. 17. CAPITULO 6El propsito del pensar con seis sombreros El primer valor de losseis "sombreros para pensar" es el de la representacin de un papeldefinido. La principal restriccin del pensamiento son las defensasdel ego responsables de la mayora de los errores prcticos delpensar. Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otromodo no podramos pensar ni decir sin arriesgar el ego. Disfrazamosde payasos nos autoriza a actuar como tales. El segundo valor es elde dirigir la atencin. Si pretendemos que nuestro pensamiento noslo sea reactivo, debemos hallar un modo de dirigir la atencin a unaspecto despus de otro. Los seis sombreros son un medio paradirigir la atencin a seis aspectos diferentes de un asunto. Eltercer valor es el de la conveniencia. El simbolismo de los seisdistintos sombreros ofrece un modo conveniente de pedir a alguien(incluso a ti mismo) que cambie de modo. Puedes pedir a alguien quesea o que deje de ser negativo. Puedes pedir a alguien que d unarespuesta puramente emocional. El cuarto valor es la posible baseen qumica cerebral, que expuse a grandes rasgos en el captuloanterior. Estoy dispuesto a sostener argumentos que en cierto modovan ms all del estado actual del conocimiento, ya que lasexigencias tericas de los sistemas auto- organizados justifican talextrapolacin. El quinto valor surge de establecer las reglas deljuego. La gente es muy buena para aprender las reglas del juego.Uno de los medios ms eficaces para ensear a los nios es elaprendizaje de las reglas del Juego. Por esta razn, a ellos lesgusta tanto usar computadoras. Los seis sombreros para pensarestablecen ciertas reglas para el "Juego" de pensar. Y pienso en unjuego de pensamiento en particular: el de trazar mapas comoopuestoo distinto al de discutir. CAPITULO 7 Seis sombreros, seiscolores Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color:blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul. El color da nombre alsombrero. Podra haber elegido ingeniosos nombres griegos paraindicar l tipo de pensamiento que requiere cada sombrero. Estohabra resultado impresionante y agradado a ms de alguien. Pero serapoco prctico, ya que sera difcil recordar los nombres. Quiero quelos lectores visualicen e imaginen los sombreros como verdaderossombreros. Para esto es importante el color. De qu otro modo sepodran distinguir los sombreros? Formas distintas no serian fcilesde aprender y provocaran confusiones. El color facilita 18.imaginarlos. Adems, el color de cada sombrero est relacionado consu fundn. Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. Elsombrero blanco se ocupa de hechos objetivos y de cifras SombreroRojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. Elsombrero rojo da el punto de vista emocional. Sombrero Negro: Elnegro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectosnegativos por qu algo no se puede hacer. Sombrero Amarillo: Elamarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista ycubre la esperanza y el pensamiento positivo Sombrero Verde: Elverde es csped, vegetacin y crecimiento frtil, abundante. Elsombrero verde indica creatividad e ideas nuevas. Sombrero Azul: Elazul es fro, y es tambin el color del cielo, que est por encima detodo. El sombrero azul se ocupa del control y la organizacin delproceso del pensamiento. Tambin del uso de los otros sombreros. Esfcil recordar la funcin de cada uno si se recuerda el color y lasasociaciones. La funcin del sombrero se desprende de esto. Tambinse los puede pensar como tres pares: Blanco y rojo Negro y amarilloVerde y azul En la prctica uno se refiere a los sombreros siemprepor sus colores, nunca por sus funciones. Y por una buena razn. Sipides que alguien exprese su reaccin emocional ante algo, es pocoprobable que te respondan honestamente: se piensa que est mal seremocional. Pero la expresin sombrero rojo es neutral. Es ms fcilpedirle a alguien que "se quite por un momento el sombrero negroque pedirle que deje de ser tan negativo. La neutralidad de loscolores permite que se usen los sombreros sin impedimento alguno.El pensar se convierte en un juego con reglas definidas; deja deser asunto de exhortaciones y condenaciones. Hablamos directamentede sombreros: ...Quiero que te quites el sombrero negro....Pongmonos todos el sombrero rojo por un rato. ...Eso est bienpara el sombrero amarillo. Ahora pongmonos el blanco. Cuando tratescon gente que no ha ledo este libro y no conoce el simbolismo delos seis sombreros para pensar, la explicacin de cada color puedeaclarar con rapidez el significado de cada uno. A continuacinpuedes dar a estas personas un ejemplar de este libro para que lolean. Cuanto ms se extiende este modo de decir, ms eficaz ser suuso. Eventualmente, llegar el da que puedas sentarte en cualquierreunin y cambiar de sombreros con toda facilidad. 19. CAPTULO 8 Elsombrero blanco HECHOS Y CIFRAS Puede usted representar el papel deuna computadora? Solo exponga, los hechos de modo neutral yobjetivo. No interprete: slo los hechos, por favor. Cules son toshechos en este asunto? Las computadoras todava no tienen emociones(aunque probablemente tendremos que hacer que las tengan siqueremos que piensen con inteligencia). Esperamos que unacomputadora nos muestre los hechos y las cifras cuando los pedimos.Pero no esperamos que discuta con nosotros ni que utilice loshechos y las cifras slo para sostener su posicin. Los hechos y lascifras se encajan, demasiado a menudo, en una argumentacin. Se losutiliza con un propsito y no para presentarlos como tales. Nunca sepuede tratar a los hechos y las cifras en forma objetiva si se lespresenta como parte de una argumentacin. Por lo tanto, necesitamosurgentemente un "seleccionador" que diga: "Slo los hechos, porfavor sin los argumentos." Desafortunadamente, el pensamientooccidental, con sus hbitos argumentativos, prefiere dar primero unaconclusin y despus presentar hechos para defenderla. En cambio, enel tipo de pensamiento que traza mapas, el que sostengo, primerodebemos trazar el mapa y luego elegir la ruta. Esto significa quedebemos tener antes que nada los hechos y las cifras. As pues, elpensamiento del sombrero blanco es una manera conveniente de pedirque las cifras y los hechos se expongan objetiva y neutralmente. Encierta ocasin se, entabl una gigantesca demanda anti trust contraIntemational Business Machines (IBM) en Estados Unidos. El casoeventualmente fue abandonado, probablemente porque los EstadosUnidos advirtieron que necesitaban la fuerza de IBM para desafiarla competencia electrnica japonesa, altamente organizada. Tambin sesugiri que hubo otra razn para abandonar el caso. IBM proporciontantos documentos, (alrededor de siete millones, creo) que ningntribunal pudo encarar semejante volumen. Si el juez muere mientrastramita el caso, ste debe comenzar nuevamente a fojas cero. Como nose nombra a los jueces hasta tanto tienen edad suficiente para quese les pueda suponer relativamente sabios, haba muchasprobabilidades de que el juez muriera antes de que terminara elcaso. Por lo tanto era imposible seguir con la demanda, a menos quese nombrara un juez lo bastante joven para convertir el caso en sucarrera completa. El sentido de contar esto es mostrar que se puederesponder una peticin de hechos y cifras con tanta informacin queel solicitante queda abrumado con la cantidad. ...Si quiere loshechos y las cifras (insulto tachado) puede obtenerlos. Todos. 20.Esta clase de propuesta es comprensible porque cualquier intento desimplificar los hechos se podra considerar una seleccin de losmismos para defender una posicin determinada. La persona que pideel pensamiento de sombrero blanco, para evitar que se la inunde coninformacin, puede precisar su pedido a fin de extraer la informacinque necesita. ...Dme su ms general pensamiento de sombrero blancorespecto al desempleo. ...Ahora dme las cifras de desercin escolar,pero respecto a quienes hace ya seis meses que dejaron la escuela.La formacin de preguntas adecuadamente enfocadas es parte delproceso normal de pedido de informacin. Los abogados expertos enlas contra-preguntas hacen esto todo el tiempo. Idealmente, eltestigo debera estar usando el sombrero blanco para pensar yentonces responder las preguntas de ese modo objetivo. La expresin"sombrero blanco" podra ser muy conveniente para jueces y abogadosde tribunales. ...Como deca, volvi a su departamento a las seis ymedia de la maana porque haba pasado toda la noche jugando ...MrJones, vio usted realmente al acusado jugando la noche del 30 dejunio, o fue l quien le dijo que haba estado jugando? ...No. SuSeora. Pero l salea jugar casi todas las noches. ...Mr. Jones, quhabra dicho si hubiera estado usando el sombrero blanco parapensar? ...Vi qu el acusado volva a su departamento a las seis dela maana del 1ro de Julio.: ...Gracias. Puede retirarse. Debedecirse que los abogados de un tribunal siempre estn tratando demanipular la situacin. Por lo tanto, formulan sus preguntas paradefender su propia argumentacin o para atacar la de la partecontraria. Esto es, por cierto. Exactamente opuesto al pensamientode sombrero blanco. El rol del juez es bastante curioso. En elsistema legal holands no existe jurado. Los tres jueces o asesorestratan de usar slo pensamiento de sombrero blanco para averiguarlos hechos del caso. Su tarea consiste en trazar el "mapa" y luegodictar sentencia No ocurre lo misma en Inglaterra o en los EstadosUnidos, donde el juez debe proteger las normas relativas a lapresentacin de prueba y luego responder a las pruebas ofrecidas porIos letrados ya sea en forma directa o por medio de un jurado. Porlo tanto, cualquier persona que est formulando preguntas paraobtener informacin necesita asegurarse de que ella misma o l mismoesta usando el pensamiento blanco Verdaderamente estas tratando deobtener los hechos o construyes un argumento en favor de una ideaque se te est formando en la cabeza? ...El ao pasado, en losEstados Unidos, la venta de carne de pavo aument un veinticinco porciento, debido al inters en hacer dieta y a la preocupacin por lasalud. Se cree que esta carne es ms "ligera". ...Mr. Fitzier, le hepedido que se ponga el sombrero blanco. El hecho es el aumento delveinticinco por ciento. El resto es interpretacin suya. 21. ...No.seor. El estudio de mercado muestra en forma clara que la gentecompra carne de pavo porque piensa que tiene menos colesterol....Bueno, entonces hay dos hechos. Hecho nmero uno: el ltimo ao lasventas de carne de pavo aumentaron un veinticinco por ciento. Hechonmero dos: un estudio de mercado muestra que la gente sostiene quecompra carne de pavo porque le preocupa el colesterol. El sombreroblanco da una especie de direccin hacia la cual dirigirse paratratar la informacin. Podemos proponernos jugar el papel delsombrero blanco lo mejor posible. Esto significa proponemos obtenerlos hechos puros. Es evidente que desempear el rol de sombreroblanco requiere algo de habilidadprobablemente ms que para otrossombreros. ...La tendencia de las mujeres a fumar cigarros es cadavez mayor. ...Esto no es un hecho. ....Si lo es aqu tengo lascifras ..Lo que muestran las cifras es que cada uno de Ios ltimostres aos la cantidad de mujeres que fuman cigarros ha aumentado porencima del nivel del ao anterior ...Eso no es una tendencia?...Podra ser. Pero es una interpretacin. Para m, una tendenciasugiere algo que est sucediendo y seguir sucediendo. Las cifrasconfiguran el hecho. Puede ser que las mujeres estn fumando mscigarros porque de cualquier modo estn fumando ms probablementedebido a una mayor ansiedad. O puede ser, simplemente, que durantelos tres ltimos aos los fabricantes de cigarros han gastado unainslita suma de dinero en inducir las mujeres a fumar cigarros. Laprimera tendencia podra ofrecer oportunidades. La segunda es muchomenos que una oportunidad. ...He usado la palabra tendenciasimplemente para referirme a cifras en aumento. ...Este puede serun buen uso de la palabra tendencia, pero hay otro uso que implicaun proceso en curso. Por lo tanto seria mejor utilizar puropensamiento de sombrero blanco y decir "Durante los tres ltimos aoslas cifras muestran un aumento de la cantidad de mujeres quefuman". Despus podemos hablar sobre lo que esto significa y culpuede ser la razn. En este sentido, el pensar de sombrero blanco seconvierte en una disciplina que anima al pensador a separar en sumente con toda claridad el hecho de la extrapolacin o de lainterpretacin. Es comprensible que los polticos tengan grandesdificultad con el pensamiento de sombrero blanco. CAPITULO 9Pensamiento de sombrero blanco DE QUE HECHO ME HABLA? 22. Este esun hecho o una probabilidad? Esto es un hecho o una creencia? Hayalgn hecho? Ahora podemos retomar la exposicin que hice alprincipio del libro sobre El Pensador de Rodin en aquella plaza deBuenos Aires. Es un hecho que estuve en Buenos Aires. Es un hechoque una gua seal la estatua de Rodin. Es un hecho que aparentementemanifest que era un original Parece ser un hecho que estaba situadaen la plaza del palacio legislativo. Los dos ltimos puntos estnsujetos a la falibilidad de la memoria. Aunque sta sea perfecta, lagua puede haberse equivocado. Por eso introduje mi comentario con"Creo". Eleg creerle a la memoria y a la gua. Mucho de lo que pasapor hecho es simplemente un comentario de buena fe o una cuestin decreencia personal del momento. La vida debe continuar. Es imposibleverificar todo con el rigor que exige un experimento cientfico. Porlo tanto, en la prctica establecemos una especie de sistema doble:hechos credos y hechos verificados. Ciertamente, con el pensamientode sombrero blanco se nos permite exponer hechos credos, perodebemos aclarar, sin dejar lugar a duda, que se trata de hechos desegunda clase. ...Creo que no me equivoco al decir que la flotamercante rusa transporta una parte significativa del comerciomundial. ...Una vez le que la razn por la cual la cuenta de gastosde representacin de los ejecutivos japoneses es tan extensa, es queentregan toda su remuneracin a sus esposas. ...Creo que no meequivoco al afirmar que el nuevo Boeing 757 es mucho ms silenciosoque los de la generacin anterior de aeronaves. El lector irritadopodra sealar que estas frases "ambiguas" virtualmente permiten quealguien diga cualquier cosa y salga con la suya. ...Alguien me dijouna vez que haba escuchado decir a un amigo que Churchill admirabasecretamente a Hitler Queda abierta la posibilidad de discusin,chismes y rumores. As es. Sin embargo, efectivamente necesitamosuna forma de exponer hechos, cuya certidumbre no nos es totalmentemanifiesta. Lo importante es el uso que se le va a dar a loshechos. Antes de actuar en base a un hecho o de ponerlo como basede una decisin, necesitamos verificarlo efectivamente. Por lotanto, determinamos cules de los hechos "credos" podran ser tiles ydespus los juzgamos y verificamos. Por ejemplo, si el silencio quese atribuye al Boeing 757 es vital para la instalacin de unaeropuerto, ciertamente es necesario que esto pase del status de"credo" al de "verificado". La norma clave del pensamiento desombrero blanco consiste en no presentar nada a un nivel ms altoque el que corresponde realmente. Cuando una afirmacin se formulaadecuadamente como creencia, entonces se la puede poner encirculacin y uso. Y no olvide el doble sistema. 23. Me permitorepetir que el nivel de los hechos credos es decididamentenecesario: lo tentativo, lo hipottico y lo provocador sonesenciales para el pensamiento. Proveen los marcos para avanzarsobre los hechos. Ahora llegamos a un punto bastante difcil. Cundose convierte la "creencia" en "opinin"? Puedo "creer" que el Boeing757 es ms silencioso. Tambin puedo "creer" (opinin) que las mujeresfuman ms porque actualmente estn ms presionadas, sujetas a mayorestrs. Deja que te diga de una vez por todas que tu propia opininnunca es admisible en el pensamiento de sombrero blanco. Destruirapor completo el objetivo de este sombrero. Puedes informar, porsupuesto, la opinin de alguna otra persona. ...El Profesor Schmidtopina que el ser humano nunca podr volar impulsado slo por supropia fuerza. Advierte cuidadosamente que el nivel de creencia deun hecho simplemente significa algo que crees que es un hecho, peroque todava no se ha verificado por completo. Quizs prefierasdisponer los dos niveles as: 1. Hecho verificado. 2. Hecho noverificado (creencia). Al cabo, lo que importa es la actitud.Cuando lleva el sombrero blanco, el pensador propone enunciados queson "ingredientes" neutrales. Los pone sobre la mesa. No cabeutilizarlos para apoyar un determinado punto de vista. Tan prontoparezca que se est usando un enunciado con ese propsito, elenunciado es sospechoso: se est abusando del rol del sombreroblanco. A su debido tiempo, el rol del sombrero blanco se convierteen segunda naturaleza. El pensador ya no trata de deslizarafirmaciones para ganar discusiones; Se desarrolla la objetividadneutral de un observador cientfico o de un explorador que anota condetenimiento la diferente fauna y flora sin intencin alguna dedarles otro uso. La tarea del cartgrafo es trazar un mapa. Elpensador de sombrero blanco despliega los "especimenes" sobre lamesa como un colegial que sacara de sus bolsillos algunas monedas,goma de mascar y una rana. CAPITULO 10 Pensamiento de sombreroblanco INFORMACIN DE ESTILO JAPONES Discusin, argumentacin yconsenso. Si nadie propone una idea, de dnde vienen stas? Primerotrace el mapa. 24. Los japoneses nunca adquirieron la costumbreoccidental de la discusin. Puede que el disenso fuera demasiadodescorts o arriesgado en una sociedad feudal. Puede que el respetomutuo y el salvar las "apariencias" sean demasiado importantes parapermitirse el ataque a un argumento. Puede que la cultura japonesano est basada en el ego como la cultura occidental: la discusinsuele apoyarse con fuerza en el ego. La explicacin ms probable esla siguiente: la cultura japonesa no recibi la influencia de losmodismos que utilizaban los griegos para pensar y que los monjesmedievales refinaron y desarrollaron como un medio para probar quelos herejes estaban equivocados. A nosotros nos parece extrao queno discutan. A ellos les parece extrao que a nosotros nos gustetanto discutir. En una reunin de estilo occidental, losparticipantes se sientan teniendo ya sus puntos de vista, y. enmuchos casos, la conclusin que quieren que los dems acepten. Lareunin consiste, por tanto, en discutir los diferentes puntos devista para ver cul sobrevive a las crticas y cul obtiene msadhesiones. Las ideas iniciales sufren modificaciones y mejoras.Pero todo tiende a ser cuestin de "esculpir mrmol"; es decir,comenzar con un gran bloque e ir esculpindolo hasta obtener elproducto final. Resulta difcil que los occidentales comprendan quelos participantes japoneses se renen sin ideas preconcebidas. Elpropsito de la reunin es escuchar. Por qu no hay entonces unsilencio total e improductivo? Porque cada participante, cuando lecorresponde, se pone el sombrero blanco y entrega un fragmento deinformacin neutral. El mapa se va completando en forma gradual. Sevuelve ms rico para pensar y detallado. Una vez terminado, la rutaes obvia para todos. No estoy sugiriendo que este proceso suceda yse complete en slo una reunin. Puede durar semanas y meses, incluirmuchas reuniones. Lo importante es que nadie propone una ideapreconcebida. La informacin se ofrece con el sombrero blanco. Estainformacin se organiza poco a poco en una idea. Los participantesobservan cmo va ocurriendo esto. La nocin occidental es que lasideas se cincelan a golpe de argumentos. La nocin japonesa es quelas ideas surgen como semillas y pequeos brotes a los cuales despusse nutre y se permite que crezcan y tomen forma. La anterior es unaversin algo idealizada del contraste entre la discusin occidental yla manera japonesa de presentar informacin. Mi intencin aqu es lade mostrar el contraste, no la de seguir a los que creen que todolo japons es maravilloso y debera imitarse. No podemos cambiar lasculturas. Por eso necesitamos un mecanismo que nos permita soslayarnuestra costumbre de discutir. El rol del sombrero blanco hacejustamente esto. Cuando todos lo utilizan durante una reunin, elrol del Sombrero blanco puede implicar: "Actuemos como si furamosjaponeses en una reunin japonesa". Para hacer de un modo practicoesta clase de cambios, necesitamos recursos artificiales y modismoso expresiones como el sombrero blanco para pensar. La exhortacin yla explicacin tienen poco valor prctico. 25. (No quiero explicaraqu por qu los japoneses no son ms inventivos. La invencin puederequerir una cultura basada en el ego, con individuos mentalmenteencarnizados capaces de insistir en una idea que parece insensata atodo el mundo. Podemos conseguirla de un modo ms prctico con lasdeliberadas provocaciones del pensamiento lateral, del que hablo enotra parte y tambin en la seccin correspondiente al pensamiento desombrero verde.) CAPITULO 11 Pensamiento de sombrero blanco HECHOS,VERDAD Y FILSOFOS Cuan verdadero es un hecho? Qu valor tienen losJuegos de palabras de la filosofa? Verdades absolutas y "engeneral". La verdad no est tan ntimamente relacionada con loshechos como la mayora de la gente parece imaginar. La verdad estrelacionada con un sistema de juego de palabras conocido comofilosofa. Los hechos, con la experiencia verificable. Las personasde mente prctica a quienes estos asuntos no preocupan mucho puedenpasar por alto este captulo. Si todos los cisnes que hemos vistoson blancos, podemos afirmar audazmente que "todos los cisnes sonblancos"? Podemos y lo hacemos. Esta afirmacin, de momento, es unasntesis verdadera de nuestra experiencia. En este sentido, estambin un hecho. El primer cisne negro que vemos convierte laafirmacin en falsa. Por lo tanto, hemos cambiado de verdadero afalso con notable brusquedad. Sin embargo si observamos los hechos,todava hay cien experiencias de cisnes blancos contra una de cisnenegro. Entonces, basndonos en hechos experimentados, podemos decir:"la mayora de los cisnes son blancos"; "en general los cisnes sonblancos"; "un poco ms del noventa y nueve por ciento de los cisnesson blancos". Este "en general" es enormemente prctico (en generala los nios les gustan los helados; en general las mujeres usancosmticos) pero totalmente intil para los lgicos. Este "todos" esfundamental en la afirmacin "todos los cisnes son blancos", ya quela lgica debe moverse de una verdad absoluta a otra: "Si esto esverdad... entonces esto..." Cuando nos cruzamos con el primer cisnenegro, la afirmacin "todos los cisnes son blancos" se convierte enfalsa. A menos que llamemos de algn otro modo al cisne negro. Ahoraeste asunto se vuelve de palabras y definiciones. Si decidimosmantener la blancura como una parte esencial de la definicin delcisne, entonces el cisne negro es otra cosa. Si la excluimos comoparte esencial de la definicin, podemos incluir el cisne negro yfundar la definicin del cisne negro en otras caractersticas. Eldiseo y la manipulacin de tales definiciones constituyen la esenciade la filosofa. 26. El pensamiento de sombrero blanco s ocupa de lainformacin utilizable. Por lo tanto la expresin "en general" esperfectamente aceptable. El propsito de la estadstica es dar uncarcter especfico a esta expresin imprecisa. No siempre es posiblereunir tales estadsticas, por lo tanto a menudo debemos recurrir aldoble sistema (creencia, hecho verificado). ...En general lascorporaciones que hacen gastos en base a la extrapolacin de ventasfuturas tropiezan con problemas. (Es posible sealar unas pocascompaas que han hecho esto y tenido xito.) ...Las ventas tendern asubir si bajan los precios. (Cuando suben los precios internos,realmente puede haber un aumento de ventas debido a razonesespeculativas. miedo a la inflacin, a quedar atrs). ...Si trabajasduro, tendrs xito en la vida. (Mucha gente muy trabajadora no tienexito precisamente). Existe una variedad de probabilidades que podraexpresarse de la siguiente manera: siempre verdadero usualmenteverdadero generalmente verdadero en general ms de la mitad de lasveces ms o menos la mitad de las veces a menudo a veces verdaderoocasionalmente verdadero se sabe que sucedi nunca verdadero nopuede ser verdadero (contradictorio) Hasta qu punto, dentro de estavariedad, se puede llegar con el rol del sombrero blanco? Igual queantes, la respuesta a esta pregunta depende del marco de lainformacin. Por ejemplo, puede ser til saber cosas que ocurren slomuy ocasionalmente. ...El sarampin suele ser inofensivo, pero aveces puede continuar con infecciones secundarias, como infeccionesdel odo. ...En muy raros casos puede darse una encefalitis despusde la vacunacin. ...Se sabe que cuando los perros de esta raza seenojan, muerden a los nios. Obviamente, es valioso conocer estaclase de informacin. Tambin hay un dilema. En el segundo ejemplo,la conciencia de la gente sobre el peligro de encefalitis que siguea la vacunacin puede ser miles de veces mayor que el peligroestadstico real. Por esto puede ser importante que se d cifrasreales, que evitan informaciones errneas. El pensamiento desombrero blanco tolera el uso de ancdotas? ...Hubo un hombre quecay de un aeroplano, sin paracadas, y sobrevivi. 27. ...Se dice queFord dise el modelo Edsel en base a un estudio de mercado, y fue undesastre total. . Estas, en efecto, pueden ser afirmaciones dehechos, y como tales el pensador de sombrero blanco tiene derecho apresentarlas. Se las debe enmarcar como "ancdotas" o "ejemplos"....Los diseos que se fundan en estudios de mercado pueden fallar amenudo. Considere, por ejemplo, el automvil Edsel, diseo del cualse dice que se bas en un estudio de mercado. Fue un fracaso total.La afirmacin anterior no es legtimo pensamiento de sombrero blancoa menos que haya mucho ms respaldo para sostener que fracasan losdiseos basados en estudios de mercado. Los gatos pueden caerse delos techos, pero ste no es un comportamiento normal. Lasexcepciones se destacan simplemente porque son excepcionales.Prestamos atencin a los cisnes negros porque generalmente son unapequea minora. Prestamos atencin al hombre que sobrevive sinparacadas porque se trata, en cierta forma, de algo inslito. AlEdsel se lo nombra siempre por la misma razn. El propsito delpensamiento de sombrero blanco es ser prctico. Por eso debemos sercapaces de presentar toda clase de informacin. La clave consiste enenmarcarla adecuadamente. ...Todos los expertos predicen que latasa de inters caer a fines de ao. ...Habl con cuatro expertos ycada uno predijo que la tasa de inters caer a fin de ao. ...Hablcon Mr. Flint, Mr. Ziegler, Ms. Cagliatto y Mr. Surez y todospredijeron que la tasa de inters caer a fin de ao. Aqu hay tresniveles de precisin. Incluso el tercero puede no ser losuficientemente bueno. Es posible que yo quiera saber cuando hablusted con estos expertos. No hay nada absoluto en el pensamiento desombrero blanco. Es una direccin en la cual nos esforzamos pormejorar. CAPITULO 12 Pensamiento de sombrero blanco QUIEN SE PONEEL SOMBRERO? Pngase su propio sombrero. Pdale a alguien que seponga, el sombrero. Pdales a todos que se pongan el sombrero. Elijaresponder con el sombrero puesto. 28. Las afirmaciones anteriorescubren la mayora de las situaciones. Esto significa que puedespreguntar, ser interrogado o elegir. ...Qu anduvo mal en nuestracampaa de ventas? ...Para contestar esto voy a ponerme el sombreroblanco, llegamos al treinta y cuatro por ciento de los minoristas.De stos, slo el Sesenta por ciento pidi el producto. De los que locompraron, el cuarenta por ciento compra dos artculos paraprobarlos. El setenta por ciento de las personas consultadas declarque el Precio era demasiado alto. Dos productos que compiten con elnuestro, estn en venta a menor precio. ...Ahora exponga supensamiento de sombrero rojo. ...Tenemos un producto inferior, conun precio excesivo. Tenemos una mala imagen en el mercado. Lapublicidad de la competencia es mejor y ms abundante. No atraemos ala mejor gente de venta. Los aspectos tipo "sensacin" delpensamiento de sombrero rojo pueden ser ms importantes en estecaso. Pero no se puede presentar estos aspectos tipo "sensacin" conel sombrero blanco, a menos que s los informe como parte de lo quehan dicho clientes potenciales. ...Empecemos por ponemos, todos,los sombreros blancos y digamos lo que sabemos sobre delincuenciajuvenil. Cules son las cifras? Dnde estn los informes? Quin puedeofrecer pruebas? ...Dice usted que va a pedir computadoras "Prime".Podra darme sus ideas de sombrero blanco al respecto? ...No quierosuposiciones sobre lo que podra pasar si bajramos el precio delpasaje trasatlntico a US$ 250. Quiero su pensamiento de sombreroblanco. Queda claro que el pensamiento de sombrero blanco excluyeelementos valiosos como presentimientos, intuiciones, juiciosbasados en la experiencia, sentimientos, impresiones y opiniones.Este es, por cierto, el propsito de ponerse, el sombrero blanco:disponer de un modo de solicitar solamente informacin. ...Me pideusted mis ideas de sombrero blanco sobre la razn por la que estoycambiando de trabajo. El sueldo no es mejor. Las remuneracionesadicionales tampoco. La distancia de casa no es diferente. Lasperspectivas profesionales son las mismas. El tipo de trabajo esidntico. Es todo lo que puedo decir con el sombrero blanco.CAPITULO 13 Resumen del pensamiento de sombrero blanco Imagine unacomputadora que da los hechos y las cifras que se le piden. Esneutral y objetiva. No hace interpretaciones ni da opiniones.Cuando usa el sombrero blanco, el 29. pensador debera imitar a lacomputadora. La persona que pide informacin debe enmarcar yprecisar tas preguntas a fin de obtener informacin o para completarvacos de la informacin existente. En la prctica existe un sistemadoble de informacin. El primer nivel contiene hechos verificados yprobados, hechos de primera clase. El segundo, hechos que se creeque son verdaderos, pero que todava no han sido totalmenteverificados, hechos de segunda clase. La credibilidad varia desde"siempre verdadero" hasta "nunca verdadero". En el medio hayniveles utilizables, tales como "en general", "a veces", y "enforma ocasional". Se puede presentar esta clase de informacin conel sombrero blanco siempre que se use el "marco" apropiado paraindicar su grado de probabilidad El pensamiento de sombrero blancoes una disciplina y una direccin. El pensador se esfuerza por serms neutral y ms objetivo al presentar la informacin. Te puedenpedir que te pongas el sombrero blanco o puedes pedirte a otro quelo haga. Se puede optar por usarlo o por quitrselo. El blanco(ausencia de color) indica neutralidad. CAPITULO 14. El sombrerorojo EMOCIONES Y SENTIMIENTOS Lo opuesto a la informacin neutralobjetiva. Presentimientos, intuiciones, impresiones. No necesitajustificacin No necesita dar razones o fundamentos El pensamientode sombrero rojo se refiere a emociones, sentimientos y aspectos noracionales del pensar. El sombrero rojo ofrece un, canal definido yformal para expresar abiertamente estos elementos como partelegtima del mapa en su conjunto. Si bien las emociones y lossentimientos no son tolerables en el proceso del pensar acechanatrs y afectan sigilosamente el pensamiento;-Las emociones,sentimientos, presentimientos e intuiciones son fuertes y reales.El sombrero rojo lo reconoce y acepta. El pensamiento de sombrerorojo es casi exactamente el opuesto al de sombrero blanco que esneutral objetivo y exento de aroma emocional. ...No me pregunte porqu. Simplemente no me gusta este asunto. Huele mal. ...No me gustay no quiero hacer negocios con l. Eso es todo. ...Tengo elpresentimiento de que este terrenito detrs de la iglesia va a valermucho dentro de pocos aos. 30. ....Ese diseo es horrible. Nunca serpopular. Es un verdadero despilfarro. ...Tengo cierta debilidad porHenry. S que es un estafador y ciertamente nos estaf a nosotros.Pero lo hizo con estilo. Me gusta. ...Estoy seguro de que estetrato no va a resultar nunca. Est destinado a terminar en un pleitocostoso. ...Intuyo que es una situacin sin salida. Estamoscondenados tanto si lo hacemos como si no lo hacemos. Quitmonosesto de encima. ...No creo que sea justo retener esta informacinhasta despus de que se firme el trato. Cualquier, pensador quequiera expresar sentimientos de esta clase debera ponerse elsombrero rojo. Este sombrero autoriza formalmente a expresarsentimientos que van desde la pura emocin hasta el presentimiento.Con el pensamiento de sombrero rojo nunca hace falta justificar oexplicar lo que se siente. Con este sombrero puedes desempear elrol de pensador emocional que en primer lugar reacciona y sienteantes que proceder racionalmente paso a paso. CAPITULO 15Pensamiento de sombrero rojo EL LUGAR DE LAS EMOCIONES EN ELPENSAMIENTO Las emociones confunden el pensamiento o son parte deste? En qu momento intervienen las emociones? Las personasemocionales pueden ser buenos pensadores? El punto de vistatradicional sostiene que las emociones confunden el pensamiento. Sesupone que el buen pensador debe ser fro y distanciado, y nodejarse influir por emociones. Se supone que el buen pensador esobjetivo y considera los hechos por s mismos y no por laimportancia que puedan tener para sus necesidades emocionales.Incluso se sostiene, de vez en cuando, que las mujeres sondemasiado emocionales para ser buenas pensadoras. Se dice que lasmujeres carecen del distanciamiento necesario para tomar buenasdecisiones. Sin embargo, toda decisin correcta debe ser emocionalen ltima instancia. Subrayo la expresin, en ltima instancia. Cuandohemos usado el pensamiento para trazar el mapa, son valores yemociones los que determinan la ruta que elegimos. Volver sobreeste tema ms adelante. Las emociones dan relevancia a nuestropensamiento y lo acomodan a nuestras necesidades y al contexto delmomento. Son una parte necesaria del funcionamiento del cerebro, nouna intrusin ni una reliquia de los tiempos de la supervivenciaanimal. Hay tres instancias en que la emocin puede afectar alpensamiento. 31. Puede haber un fuerte trasfondo de emociones talescomo miedo, ira, odio, sospecha, celos o amor. Este trasfondo ponelmites y colorea toda percepcin. El propsito del pensamiento desombrero rojo es hacer visible este trasfondo para que se puedaobservar su consiguiente influencia. Esta emocin de fondo puededominar todo el pensamiento. El trasfondo emocional puede estarligado a una persona o a una situacin o puede estar all por otrasrazones. En la segunda instancia, la percepcin inicial es la quedispara la emocin. Percibes que alguien te ha insultado y a partirde entonces todo tu pensamiento sobre esa persona se marca con esesentimiento. Percibes (quizs equivocadamente) que alguien te hablainteresadamente y a partir de entonces desestimas todo lo que esapersona dice. Percibes que algo es propaganda y de all en msdescrees de todo al respecto. Somos muy rpidos para hacer estosjuicios sumarios y quedar aprisionados por las emociones quedesatan. El pensamiento de sombrero rojo nos da una oportunidadpara sacar esos sentimientos tan pronto como surgen directamente ala superficie ...Si tuviera que ponerme el sombrero rojo, dira quesu propuesta solo parece favorecer sus propios intereses y no tantolos de la sociedad. ...El sombrero rojo me dice que usted se va aoponer a la fusin para conservar su trabajo y no tanto parabeneficiar a los accionistas. La tercera instancia en que puedenintervenir las emociones se da despus de que se ha trazado un mapade la situacin. Este mapa debera tambin incluir las emociones quehizo patentes el pensamiento de sombrero rojo. Las emociones queincluyen una buena dosis de auto-inters se incorporan entonces paraelegir la ruta en el mapa. Toda decisin se apoya en una base devalores. Ante los valores reaccionamos emocionalmente. Nuestrareaccin ante el valor libertad (especialmente si nos han privado delibertad) es emocional. ...Ahora que el cuadro que tenemos de lasituacin es el ms claro posible, pongmonos los sombreros rojos yelijamos emocionalmente nuestro curso de accin. ...De las dosopciones continuar con la huelga o negociar prefiero la primera. Nocreo que sea momento de negociar. Ninguna de las partes ha sidoperjudicada lo suficiente para querer renunciar a algo. Para losque consideran valioso expresar las emociones que involucra pensarsobre un tema determinado, el sombrero rojo ofrece un medio til delegitimar esas emociones a fin de que puedan ocupar su lugar en elmapa final. Pero podra alguna vez el sombrero rojo hacer salir lasemociones que deben permanecer ocultas? ...Me opongo a sunombramiento porque estoy celoso de l y de su rpido ascenso alpoder. Alguien revelara realmente esos celos? Probablemente no.Pero el sombrero rojo permite una coartada. ...Me voy a poner elsombrero rojo y entonces voy a decir que siento que la oposicin ala promocin de Anne puede estar basada parcialmente en celos. Obien: 32. ...Voy a escudarme en mi sombrero rojo y decir que meopongo a la promocin de Anne. Es slo un sentimiento que tengo.Tambin debera recordarse que un pensador, en la privacidad de supropia mente, puede decidir ponerse el sombrero rojo. Esto lepermite traer de manera legtima sus emociones a la superficie....Aqu podra haber un elemento de miedo. Miedo de la confusin queimplica cambiar de trabajo. .. .Si. Estoy muy molesto. Y en steinstante slo quiero vengarme. No me gusta que me engaen. ...Deboadmitir que no estoy contento con este trabajo. El pensamiento desombrero rojo alienta esta bsqueda: "Qu emociones estn en juego eneste caso?" CAPITULO 16 Pensamiento de sombrero rojo INTUICIN YPRESENTIMIENTOS Cuan vlidas son las intuiciones? Cuan valiosas son?Cmo se deben usar las intuiciones? Se usa la palabra intuicin endos sentidos. Ambos son correctos. Pero desde el punto de vista defuncin cerebral son completamente distintos. Se puede usar laintuicin en el sentido de discernimiento sbito. Esto significa quede sbito algo que se perciba de una manera se percibe de otra. Deesto puede resultar un rasgo creador, un descubrimiento cientfico oun salto matemtico. ... Deje de prestar atencin al ganador ydirjala a todos los perdedores. Pronto observara que de 131competidores individuales en 130 enfrentamientos quedan 130perdedores. El otro uso de la palabra intuicin se refiere a laaprehensin inmediata o entendimiento de una situacin. Resulta de unjuicio complejo basado en la experiencia un juicio queprobablemente no se pueda precisar ni expresar con palabras. Cuandouno reconoce a un amigo lo hace de inmediato; realiza un juiciocomplejo, basado en muchos factores. ...Mi intuicin me dice queeste tranva no se va a vender. Esa intuicin puede basarse enconocimiento del mercado, experiencia con productos similares ycomprensin de las decisiones de compra dentro de ese rango deprecios. A este tipo de intuicin que implica un "complejo" quieroreferirme aqu. 33. La intuicin, el presentimiento y la sensacin sonparientes muy cercanos. Un presentimiento es una hiptesis basada enla intuicin. La sensacin puede variar desde una especie desentimiento esttico (casi una cuestin de gusto) hasta un juiciopreciso. . ...Tengo la sensacin de que va a retroceder cuandollegue el momento decisivo. ...Tengo la fuerte sensacin de que estepasaje de mnibus y esa bicicleta son las claves esenciales de esteasesinato. ...Tengo la sensacin de que sta no es la teora correcta.Es demasiado compleja y confusa. Los cientficos, empresarios ygenerales exitosos parecen tener todos esta capacidad de "sentir"las situaciones. De un empresario decimos que ella o el hueledinero. Esto surgiere que las ganancias no son lo suficientementeobvias como para que cualquiera pueda distinguirlas, pero que elempresario, que tiene un sentido especialmente desarrollado parapercibir dinero, s que puede detectarlas. La intuicin no esinfalible. En el juego, la intuicin es notoriamente engaosa. Si enla ruleta sale el rojo ocho veces seguidas, la intuicin sugierefirmemente que en la prxima jugada saldr el negro. Sin embargo, lasposibilidades son exactamente las mismas. La mesa no tiene memoriaQu trato le damos, por tanto, a la intuicin y al sentimiento? Antesque nada les concedemos legitimidad con el pensamiento de sombrerorojo. El sombrero rojo nos permite preguntar por los sentimientos ytambin expresarlos como una parte adecuada del pensamiento. Quizstas emociones y la intuicin debieran tener otros sombreros, peroesto solamente complicara las cosas. Creo que es posible tratarlosjuntos, como "sentimientos", aunque sean de naturaleza diferente.Podemos tratar de analizar las razones que hay detrs de un juiciointuitivo, pero es improbable que lo logremos enteramente. Si nopodemos captar las razones, debemos confiar en el juicio? Seradifcil hacer una inversin importante en base a un presentimiento.Es mejor tratar la intuicin como parte del mapa. Se puede tratar laintuicin como se trata a un consejero. S el consejero fue confiableen el pasado, es probable que prestemos mas atencin al consejo quenos da. Si la intuicin ha sido correcta en muchas ocasiones,podemos estar ms dispuestos a escucharla. ...Todas las razonesdesaconsejan bajar el precio, pero mi intuicin me dice que es elnico modo de recuperar participacin en el mercado. Un hombreacaudalado, con experiencia, desarrolla un sentido de laoportunidad. La experiencia acumulada se expresa como una intuicinque le dice qu negocios hacer y cules dejar de lado. Esta intuicinpuede ser muy valiosa cuando se la aplica a los bienes porquederiva de la experiencia, pero aplicada al resultado de una eleccinpresidencial puede no serlo tanto. Tambin se puede manejar laintuicin segn el "ganar algo, perder algo". La intuicin puede noser siempre correcta, pero si lo fue ms veces que errnea, elresultado total 34. ser positivo. Sera peligroso atribuir a laintuicin la infalibilidad de un orculo mstico. Sin embargo, laintuicin es parte del pensamiento. Est ah. Es real Y puedecontribuir. Podra hacer el favor de expresar con el sombrero rojosu intuicin respecto a esta fusin? ...Mi sensacin de sombrero rojoes que los precios de la propiedad inmobiliaria van a subirdesmesuradamente y muy pronto. ...Quiere darme un sombrero rojosobre esta nueva campana publicitaria? ...Mi sombrero rojo me diceque no van a aceptar esta oferta. Cul es el punto de encuentro deintuicin y opinin? Hemos visto que el pensamiento de sombreroblanco no permite expresar opiniones (aunque puede permitir elinforme de la opinin de otros). Esto es as porque la opinin se basaen el juicio, la interpretacin y la intuicin. El equilibrio puedeestar del lado del juicio sobre hechos conocidos o del lado desensaciones fundadas en factores desconocidos. Se puede expresaropiniones con el sombrero rojo, con el negro o con el amarillo.Cuando se usa el rojo, es mejor expresar la opinin como unsentimiento (o "sensacin de que"). ...Tengo la sensacin de que elresponsable de gran parte de la delincuencia juvenil es elaburrimiento. ...Tengo la sensacin de que a los cines les faltanalgunas producciones espectaculares promovidas en gran escala.CAPITULO 17 Pensamiento de sombrero rojo MOMENTO A MOMENTOReaccionar y alterarse. Esto es lo que siento sobre esta reunin.Mostrar u. ocultar los sentimientos. Podemos mostrar lossentimientos de sombrero rojo en cualquier momento durante eltranscurso de una reunin, discusin o conversacin. Los sentimientospueden dirigirse al manejo mismo de la reunin, no slo al tema quese est tratando. .. .Voy a ponerme el sombrero rojo y decirles atodos ustedes que no me gusta la forma en que se est manejando estareunin. ...Quiero hacer una afirmacin de sombrero rojo. Siento quenos estn forzando a llegar a un acuerdo que no queremos. Mr Hooper,segn mi punto de vista de sombrero rojo, usted nunca escucha anadie. 35. ...He dicho lo que quera decir y ahora me voy a quitarel sombrero rojo. En medio del flujo natural de emociones queocurre en cualquier reunin, la convencin del sombrero rojo podraparecer artificial e innecesaria. Realmente hace falta "ponerse" elsombrero rojo para enfadarse? Acaso no se puede expresar lasemociones por medio de la mirada y del tono de voz? Precisamente esesta artificialidad lo que da verdadero valor al sombrero rojo.Normalmente, las emociones necesitan cierto tiempo para surgir y anms tiempo para desaparecer. Hay resentimiento y agravio. Se ofendey se es ofendido. En cierto modo, el sombrero rojo permite quealguien conecte y desconecte el modo emocional en pocos instantes.Te pones el sombrero rojo y te lo quitas. Los puntos de vista quese expresan con el sombrero rojo son menos personales que los quese expresan sin l, ya que se lo reconoce como un sistema formal. Lamisma necesidad de "ponerse" el sombrero rojo reduce la cantidad deagresiones. A nadie le puede molestar ponerse el sombrero rojo cadavez que cree que ha habido cierta violencia. Y despus que se haadoptado regularmente la expresin "sombrero rojo", parece groseromanifestar puntos de vista emocionales sin recurrir a la formalidaddel sombrero rojo. Dado que el sombrero rojo encauza con precisinlos sentimientos y la emocin, stos ya no necesitan entrometerse acada instante. Cualquiera que sienta la necesidad de expresar susemociones tiene un modo preciso para hacerlo. Ya no hace faltatratar de adivinar los sentimientos de los dems. Hay una manera depreguntarles directamente. .. .Quiero que se ponga el sombrero rojoy me diga lo que piensa de mi propuesta. ...Sospecho que no le soysimptico. Quiero una respuesta de sombrero rojo. A los enamoradosles gusta or que sus parejas lo digan aunque no tengan ningunaduda. ...Ponindome en el nivel del sombrero rojo, quiero decir queestoy muy complacido por la forma como se est desarrollando estaconferencia. Es sta la opinin general? ...Tengo la sensacin de quetodos queremos concluir este acuerdo y firmarlo. Mr. Morrison,podra expresarme su punto de vista con el sombrero rojo? Elsombrero rojo no se debe exagerar ni se lo debe usar en exceso ariesgo de llevarlo a extremos absurdos. Es totalmente innecesarioadoptar formalmente este modo de decir cada vez que se expresa unsentimiento. Se lo debe usar cuando se expresa o se pide laexpresin de un sentimiento de manera formal y definida. .. .Sivuelve a hacer otra afirmacin de sombrero rojo, le voy a tirarlejos el sombrero. ...No puede hacer una afirmacin general desombrero rojo? Una sola y basta. Qu le parece este asunto? ...Sloquiero una oportunidad para hacer una afirmacin de sombrero rojo.Despus me lo voy a quitar y no volver a usarlo. 36. CAPITULO 18Pensamiento de sombrero rojo EL USO DE LAS EMOCIONES Puede elpensamiento cambiar las emociones? El tras fondo emocional. Lasemociones como posiciones para negociar. Emociones, valores yopciones. Una vez que las emociones se han hecho visibles por mediodel sombrero rojo, se puede intentar investigarlas e inclusocambiarlas. Esto ya no forma parte del trabajo con el sombrerorojo. El pensamiento puede alterar las emociones. La parte lgicadel pensamiento no las altera; lo hace la parte perceptiva. Sivemos algo de un modo distinto que antes, esta percepcin modificadapuede alterar nuestras emociones. ...No lo mires como una derrota.Mralo como una manera eficaz de descubrir las debilidades ypotencias de su tenis. ...Seria aceptable esta oferta si provinierade usted? ..-Acptalo como una experiencia esencial de aprendizaje,no como un error de juicio. Aprender resulta siempre caro. Notendremos que pasar nuevamente por lo mismo. No siempre es posibleproporcionar percepciones que puedan alterar o hacer desaparecerlas emociones. Pero siempre vale la pena intentarlo. Las emocionesexpresadas pueden fijar el trasfondo del pensamiento o de ladiscusin. Hay una conciencia permanente de este trasfondo deemociones. Contra este trasfondo se toman decisiones y se adoptanplanes. De vez en cuando es til imaginar un trasfondo emocionaldistinto y .ver cuan diferentes seran las cosas. ...Todos sabemosque se est negociando con un trasfondo de extrema suspicacia.Tratemos de imaginar cul sera nuestro pensamiento si cada parteconfiara verdaderamente en la otra. ...Existe la sensacin de que loque decidamos aqu no tendr demasiada importancia. Losacontecimientos nos estn superando. Imaginemos que esto no es as yque tenemos el control efectivo de las cosas. ...Tenemos que serconscientes de este trasfondo de enojo. No podemos ignorarlo. Comolo indiqu anteriormente, las emociones y los sentimientos formanparte de la coloracin del mapa. Gracias a la convencin del sombrerorojo podemos llegar a conocer las regiones que estn muy teidasemocionalmente. Entonces, cuando diseemos las soluciones de lasdisputas, podremos mantenernos lejos de esas reas. ...La restriccinpropuesta a su trabajo en las sociedades competidoras es obviamenteun punto delicado. Por el momento nos mantendremos apartados deltema. 37. ...Los dirigentes sindicales nunca van a aceptar nada queparezca reduccin de salarios. Esto ya se ha dicho con suficientefuerza. Las emociones se suelen usar para mejorar posiciones en unanegociacin. No me refiero a resentimientos, amenazas, chantaje ollamados a la compasin. Me refiero al valor emocional que seatribuye a ciertos asuntos. El principio del valor variable est enla base de la negociacin. Algo tiene un valor para una parte y otrovalor diferente para la otra. Se puede expresar estos valores enforma directa gracias al pensamiento de sombrero rojo, ...Lacapacidad que tengamos para manejar los lmites que nos imponen lossindicatos es muy importante para nuestra productividad. ,...Debemos insistir en que se siga el adecuado procedimientodisciplinario. No estamos diciendo que Jones sea inocente, sino quese debe seguir el procedimiento establecido. Hay consenso sobr quela finalidad ltima de todo pensamiento debe ser la satisfaccin delpensador. Por lo tanto, a la larga, la finalidad del pensamiento essatisfacer las emociones expresadas. La dificultad surge en tresaspectos. La lnea de accin propuesta satisface verdaderamente losdeseos expresados? ...No creo qu

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