Apostila Modelos e Estratégias de Negócios

[FREDERICO COUTINHO AMARAL]

APOSTILA
MODELOS E
ESTRATÉGIAS
DE NEGÓCIOS








CURSO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

PROF: FREDERICO COUTINHO AMARAL

TURMA: 2º PERÍODO N1 – UBERLÂNDIA

SEMESTRE/ANO: 1º SEMESTRE/2012



CONTRATO - Normas de convivência em sala de aula
• Todo aluno deve se apresentar ao professor e se identificar;
• Não é permitida a permanência de não alunos em sala de aula;
• Todas as normas da instituição previstas no manual do aluno serão
rigorosamente respeitadas pelo professor bem como pelos alunos;
• A distribuição de notas será de 30 pontos no decorrer do semestre.
Sendo Verificação do primeiro bimestre = 10 pts verificação do
segundo bimestre 10 pontos e verificações de trabalho 10 pontos;
o 1º Bimestre: (Prova 10,0 pontos)
o 2º Bimestre: (Prova 10,0 pontos) Ambas as verificações serão
cobradas conteúdos e caso práticos.
• VT – 10,0 pontos, sendo divididos: Trabalhos: 2,0pontos –
participação em todas as atividades, estudo e debate de textos dentro
de sala e apresentação de trabalhos, entrega de trabalhos, sendo
avaliação de conteúdo, participação, individual e grupo, avaliação
ENADE - 4,0 pontos, Trabalho Interdisciplinar: 4,0 – será considerada
a nota avaliada do projeto; os alunos que não fizerem o projeto
interdisciplinar deverão avisar o Prof. Frederico para que receba uma
atividade extra, de mesmo valor do interdisciplinar.
• As provas deverão ser a caneta, caso contrário o aluno perderá o
direito a vista;
• Não é permitida a utilização de celular para substituir a
calculadora;
• É imprescindível que o aluno esteja de posse do material, como
apostila, lápis, caneta, caderno, régua e outros;
• TODO aluno poderá receber chamadas em celulares (exceto em horário
de prova) e DESDE QUE esteja no silencioso e atenda fora da sala de
aula;
• As presenças serão anotadas a tinta em todas as aulas, os casos de
faltas justificáveis devem ser protocolados no setor de protocolo
(chamada feita até final do 1º horário, caso o aluno se ausente no 2º
horário, perde sua presença)
• O aluno só poderá contar presença após sua matrícula; (consulte seu
GOA) www.unitri.edu.br
• O aluno que não efetuar a entrega de trabalhos e práticas
avaliativas na data programada poderá entregá-lo uma semana após a
data, com a perda de 30% dos créditos; caso exista imprevisto do
docente, será estabelecida uma carência para entrega, caso o aluno
ultrapasse o período, perderá a oportunidade de obtenção dos créditos
destinados ao trabalho não entregue;
• A vista de prova só será realizada na data em que for marcada;
• As provas dos alunos que não comparecerem para vista serão entregues
para o representante com protocolo;
• O professor entregará ao representante da turma todos os materiais
complementares, contrato, apostila, e também disponibilizará o
material na copiadora da instituição;
• É de responsabilidade dos alunos procurarem o material com o
representante ou na copiadora;
• Entregas de materiais de qualquer natureza devem ser realizadas
mediante protocolo;
• É dever do aluno se informar quanto às normas e prazos. Manter junto
ao seu material o calendário acadêmico, os telefone e e-mail do
representante da turma, dos colegas e da professora.
• O professor Frederico se disponibiliza a auxiliar qualquer aluno no
que for pertinente ao propósito do pacto contratual entre este e a
Unitri.

Datas previstas para provas e trabalhos:
V1: 13/04/12
V2: 15/06/12
VT: estudos de textos e projeto interdisciplinar - cronograma



























PLANO DE ENSINO

Curso: Sistemas de Informação Disciplina: 4111 - Modelos e Estratégias
de Negócios
Série: 2º Período Carga Horária: 75 h.

Ementa:
Histórico e Evolução Administrativa. Atividades do processo
administrativo: planejamento, organização, direção e controle. A
relação entre níveis organizacionais, processo decisório e sistemas de
informação. Visão geral das funções empresariais básicas: Marketing,
Finanças e Contabilidade, Produção e Logística, Recursos Humanos.
Aspectos Estruturais da Gestão Estratégica. Modelos e Metodologias
Organizacionais. Análise dos Processos Organizacionais. Tomada de
Decisão.

Objetivos Gerais:
Compreender os modelos de gestão e suas implicações na administração
de uma empresa, bem como conhecer sua estrutura com suas respectivas
funções internas e em relação ao meio ambiente e ferramentas de gestão
para tomada de decisões. Identificar visões estratégicas e técnicas
sobre administração, seus sistemas e aplicações. Demonstrar uma
abordagem adequada de modelos de gestão, utilizando seus conceitos e
práticas, a fim de solucionar problemas e dinamizar a gestão.

Objetivos específicos:
Compreender a evolução dos modelos de gestão. Identificar e avaliar os
principais processos administrativos e funções empresariais de uma
organização. Reconhecer os diferentes tipos de estruturas, modelos e
gestão estratégica interagindo com sistemas de informação. Entender os
aspectos a serem considerados no processo de análise de sistemas de
informação. Visualizar os aspectos envolvidos no processo de tomada de
decisão baseado em modelos de decisão.

Contribuições da disciplina para atingir os objetivos do curso:
A disciplina oferece bases de conhecimento do processo de sistemas de
informação dentro de uma empresa e o processo de funcionamento da
mesma, interagindo com as disciplinas específicas do curso, em um
ambiente de reflexão ético e moral. Prepara o futuro profissional para
ser capacitado e consciente dos desafios do mercado.

Competências:
Acesso à informação.
Análise de Informações.
Assumir riscos e conseqüências de uma tomada de decisão.
Desenvolver métodos que favoreçam o trabalho em equipe e o atendimento
ao cliente.

Habilidades:
Buscar e pesquisar a informação em qualquer um dos meios em que esteja
armazenada.
Habilidade de analisar criticamente e avaliar a informação textual,
numérica, estatística, gráfica e visual.
Interpretar dados estatísticos, financeiros e outras variáveis
relativas ao negócio.

Articulação com outras disciplinas do curso:
Eixo de formação profissional voltado para o desenvolvimento
empresarial, exigindo a aplicação dos conceitos e técnicas aprendidas
e vivenciadas em outras disciplinas, levando o profissional a dominar
as técnicas e planejar seu negócio de maneira eficaz, incluindo,
dentre outros condizentes com o projeto pedagógico, conteúdos
correlatos à normatização das áreas gerenciais.

Formação Transversal:
Promover a construção de um conhecimento que contemple a necessidade
do homem adaptar-se num mundo globalizado, convivendo com os avanços
tecnológicos e os problemas do seu cotidiano e do mercado em tempos de
mudanças, dispondo-se a riscos e propondo-se a um contínuo aprendizado
e renovação contínua.

Projeto Interdisciplinar:
Desenvolver um projeto na área de Sistemas de Informação. Este projeto
tem como objetivos: identificar, definir, descrever, interpretar,
analisar, relatar e discutir um tema transversal envolvendo o “Segundo
Período” do curso de Sistemas de Informação, e conscientizar o
discente da integralização das competências, habilidades, valores e
atitudes relacionadas às disciplinas ministradas. Será avaliado
através das etapas definidas em projeto próprio que contemple o
trabalho em campo, escrita e apresentação, desenvolvido no semestre
letivo.



Trabalho Discente Efetivo:
Desenvolver trabalhos complementares independentes, como leituras,
exercícios, estudos dirigidos, assistir a filmes e pesquisa on-line,
conforme PRG nº 20/2008.

Bibliografia Básica:
BIO, Sérgio Rodrigues, Sistemas de Informação: Um Enfoque Gerencial.
São Paulo: Atlas, 1996.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
Conceitos, Metodologia e Práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, Sistemas, Organização e
Métodos: Uma Abordagem Gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas. 2002.

Bibliografia Complementar
CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de Informações para tomada de
decisões. 3 ed., São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática. Rio de Janeiro:
LTC, 2000.
GORDON, Steven R.; GORDON, Judith R. Trad.: Oscar Rudy Kronmeyer
Filho; rev. téc. Sandra Regina Holanda Matiano. Sistemas de
informação: uma abordagem gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Angelo. Administração de sistemas
de informação e a gestão do conhecimento. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.
STAIR, Ralph. M.; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de
informação: uma abordagem gerencial. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.

Outras Bibliografias/Periódicos/Produções Científicas relacionados com
a disciplina:
• Internet, Jornais, Revistas.
www.sebraenet.com.br
www.empresario.com.br
www.originet.com.br/pequenasempresas/peeno.htm
www.perspectivas.com.br
Revista Exame, Revista HSM MANAGEMENT, Revista RAE e Gazeta Mercantil
Análise Setorial.



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Gestor do Curso / Área


________________________________
Pró-Reitor (a) de Ensino de Graduação






















O MUNDO DOS NEGÓCIOS E A INFORMAÇÃO

Uma empresa pode ser vista como um grande sistema, onde subsistemas
menores interagem para fazer com que seja atingido um objetivo comum,
que é a geração de resultados.

INSUMOS PROCESSAMENTOS MERCADO

A

Homens B

Materiais Combinados para :

Máquinas produzir produtos ou serviços N

Serviços

Caixa

Lucros Impostos

Se olharmos bem para área de processamento, poderemos verificar a
existência de vários subsistemas interdependentes e interatuantes,
tais como: fabricação, manutenção, almoxarifado, recursos humanos, e
de forma auxiliar, os sistemas de informação e controle.

- Interferências no Sistema

A empresa não é um sistema fechado e imune a interferências. Durante
o ciclo operacional, sofre interferências externas e internas, que
podem levar a alterações significativas na forma operacional, e como
conseqüência, nos resultados esperados.

• Interferências Externas

As principais são: • mercado, como força mais poderosa que pode
intervir na empresa; • a legislação, como regra básica que norteia e
delimita a ação da empresa durante sua existência; • as alterações
constantes introduzidas pelo governo determinando modificações nos
procedimentos internos da empresa gerando custos; • o meio ambiente
deriva de alterações climáticas e da poluição crescente em áreas
densamente industrializadas com modificações da qualidade de vida da
região; • Comunidade é um fator de sucesso quando se dá a aceitação, e
conflitos quando se dá a rejeição. Uma empresa que polui o ambiente
geralmente entra em conflito com a comunidade que a cerca.

• Interferências Internas

• Cultura da empresa: é o seu jeito de ser e de atuar, é a sua
personalidade. É formada ao longo do tempo, estabelecendo usos e
costumes.
• Relacionamento entre os subsistemas: a forma como se
interrelacionam e interagem os diversos subsistemas da empresa é
espelhado da sua cultura interna.
• Política de compras: tem uma função fundamental de interferir no
capital de giro da empresa.
• Política de vendas: a forma de vender numa empresa interfere
diretamente nos subsistemas financeiros, de compras, de estoque e de
produção. Deve ser harmonizada com os demais sob a pena de
desarticular a empresa como um todo.
• Política de pessoal: toda empresa deve ter uma política de pessoal
clara e objetiva, onde o empregado saiba quais as suas possibilidades
de progresso, deveres e obrigações; especialmente o que a empresa
espera dele.
• Política operacional: o funcionamento ou operação da empresa deve
ter como base uma política que deixe claro aos empregados como se
espera que os mesmos trabalhem e tratem as máquinas e equipamentos e o
que se deseja em termos de qualidade (padronização).

- Funções Administrativas

Administração de uma empresa é baseada no pré suposto de que aquele
que a administra está apto a desenvolver uma série de ações que a
levem a atingir em objetivo.
O objetivo primordial de uma empresa é a satisfação do cliente, razão
de ser do empreendimento.
Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os
recursos humanos, materiais e financeiros numa ação ordenada das
chamadas funções administrativas: planejar, organizar, coordenar,
dirigir e controlar.

PLANEJAR
É ordenar as idéias, estabelecendo o objetivo da empresa e fixando o
tempo que levará para atingi-lo. É quantificar e qualificar os
recursos que serão utilizados e fixar as metas antes do objetivo.

ORGANIZAR
É fundamentalmente arrumar o que se faz no dia-a-dia, pois uma pessoa
desarrumada com suas coisas pessoais jamais conseguirá organizar o que
quer que seja, e transmitirá para a empresa o seu modo pessoal de
organização. A organização deve começar pela própria pessoa.

COORDENAR
É motivar os recursos humanos a agir de forma harmoniosa na utilização
dos recursos materiais e financeiros, em benefício comum dos objetivos
da empresa.

DIRIGIR
É determinar o que deve ser feito em cada ação para que sejam
atingidos os objetivos.

CONTROLAR
É estabelecer padrões de avaliação, acompanhar operação da empresa,
coletando dados relativos ao desempenho de cada setor, avaliando este
desempenho em relação aos padrões, fixando correções no desempenho
operacional dessa empresa.

COMUNICAÇÃO
Comunicação entre os seres humanos é uma das coisas mais críticas que
existe, especialmente na língua portuguesa, onde nem sempre o que se
pretende comunicar é o que acaba sendo escrito.
Uma boa comunicação exige clareza, discrição e uma linguagem no nível
de quem recebe a comunicação. Saber ouvir é importante. Quem recebe
uma comunicação e não consegue interpretá-la, não pode dizer que sabe
se comunicar.

LIDERANÇA
A liderança pode ser definida como a habilidade que uma pessoa tem de
exercer influência interpessoal, utilizando os meios de comunicação
que levem as outras pessoas a se envolverem e participar do processo
operacional de uma empresa, empregando toda a sua criatividade para
atingir um determinado objetivo.
Existe uma diferença entre liderança encarada como um atributo
pessoa, onde o indivíduo influencia as pessoas por ter qualidades
pessoais reconhecidas por todos, e a liderança derivada de uma função
na empresa decorrente da atribuição de autoridade de uma cadeia de
comando.
O comportamento de um líder, voltado para o planejamento, informação,
avaliação de controle, além do estímulo e recompensa deve auxiliar o
grupo a atingir seus objetivos.


HISTÓRICO E EVOLUÇÃO ADMINISTRATIVA

Administração Científica (Fayol e Taylor)

Dentro do panorama agitado do fim do século passado, dois homens
(Fayol e Taylor) conseguiram em parte equacionar os problemas da
administração da empresa.
As soluções que apontaram serviram como referência da empresa de 1900
a 1940.

• Henry Fayol
Nasceu em Constantinopla a 29 de julho de 1841. Em 1860 aos 19 anos
colou o grau de engenheiro na escola nacional de Saint Etienne. Entrou
no mesmo ano para a empresa de mineração onde iniciou sua carreira. Em
1866 com 25 anos foi feito diretor da empresa e em 1888 foi elevado a
diretor geral. Essa empresa, nesta época se encontrava nas portas da
falência. A gestão de Fayol, como com um toque de mágica, prontamente
debelou a crise, prosperou e consolidou, graças ao admirável gênio
administrativo.

Definição de Administração

Faremos em seguida um resumo das idéias de Fayol conforme apresentada
em seu livro Administração Geral e Industrial.
Segundo Fayol o conjunto de todas as operações da empresa pode ser
dividido em 6 grupos, ou seja, em 6 funções essenciais:
1) Operações técnicas (produção, fabricação e transformação)
2) Operações comerciais (compra, venda e troca ou permuta)
3) Operações financeiras (responsável pela obtenção e gerenciamento
dos recursos financeiros)
4) Operações de segurança (responsável pela proteção de bens
materiais e pessoas)
5) Operações contáveis (responsável pelo inventário, custo, balanço e
estatística)
6) Operações administrativas (consistem na previsão, organização,
direção, coordenação e controle)
Esses 6 grupos de operações ou funções essenciais existem sempre em
qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande.

Princípios Gerais de Administração

Algumas teorias clássicas da administração mostram que essa função se
subdivide em 5 funções da seguinte forma:
- Prever: é traçar um programa de ação que estabeleça ações futuras.
- Organizar: é constituir o duplo organismo, material e social da
empresa.
- Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada função.
- Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços.
- Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das
regras estabelecidas.

Importância Relativa das Diversas Capacidades

Cada grupo de operações ou funções corresponde a uma capacidade
especial necessária ao pessoal da empresa. Existem dentro de uma
empresa todas as 6 funções citadas anteriormente. Cada uma dessas
capacidades ou funções repousa num conjunto de aptidões, qualidades e
conhecimentos que podem ser resumidos:
1) Qualidades físicas: saúde, vigor, destreza, força muscular,
agilidade, coordenação, rapidez e precisão.
2) Qualidades intelectuais: aptidão para compreender, aprender e ter
discernimento (ou saber diferenciar), força e agilidades intelectuais,
habilidade analítica, julgamento e engenhosidade.
3) Qualidades morais: energia, firmeza, coragem de aceitar as
responsabilidades, iniciativa, decisão, tato e dignidade.
4) Cultura geral: conhecimentos variados que não são exclusivamente da
função exercida.
5) Conhecimentos especiais: relativos unicamente a função exercida,
seja ela técnica, comercial, financeira, administrativa, etc.
6) Experiência: conhecimento resultante da prática das funções,
adquirido na vivência de problemas reais e na própria realização de
trabalho.
Esse é o conjunto de qualidades e conhecimentos que forma qualquer
uma das capacidades essenciais. A importância de cada um dos elementos
que compõem a capacidade que se relaciona com a natureza e a
importância da função.
Podemos resumir:
1) A capacidade principal do operário é a técnica.
2) À medida que se sobe na escada hierárquica, a importância relativa
à capacidade técnica diminui e a administrativa aumenta.
3) A capacidade principal de um diretor é a administrativa.

Os Princípios

Fayol expõe os princípios de administração em seu livro Administração
Geral e Industrial. São eles:
1) Divisão do trabalho: este princípio faz parte da natureza. É uma
imposição de ordem natural. É observada em todo o universo.
A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor com o
menor esforço. Cada mudança de ocupação ou tarefa implica num esforço
de adaptação que tem como causa a diminuição da produção.
A divisão do trabalho permite reduzir o número de objetivos sob os
quais devem ser aplicados à atenção e o esforço. Tendo como
conseqüência a especialização das funções e a separação dos poderes.
Entretanto a divisão do trabalho tem suas limitações que a
experiência e o bom senso ensinam a não ultrapassar.
2) Autoridade e responsabilidade
É o direito de comandar e de poder fazer-se obedecer. Distingue-se em
um chefe a autoridade estatutária, inerente à função concedida por
lei. A autoridade pessoa com origem na inteligência, no saber, na
experiência, no valor moral, na capacidade de comando e nos serviços
prestados.
3) Disciplina
Baseia-se essencialmente, na obediência, na assiduidade e nos sinais
externos de respeito, tudo de acordo com as convenções estabelecidas
pela organização.
4) Unidade de comando
Sempre deverá ser de forma direta, ou seja, o agente não deve receber
ordem de mais de um chefe.
5) Unidade de direção
Um só chefe, um só programa para um conjunto de operações que visam o
mesmo objetivo. É a condição necessária da unidade de ação, da
coordenação de força, da convergência de esforços.
6) Subordinação de interesse particular
Esse princípio nos lembra que, o interesse de um grupo não deve
prevalecer sobre o da empresa; E o interesse da família deve estar
acima de um de seus membros; Que o interesse do estado deve sobrepor-
se ao do cidadão.
7) Remuneração
É o prêmio pago pelo serviço prestado. Deve ser eqüitativa e, tanto
quanto possível satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e a empresa.
A taxa de remuneração depende em primeiro lugar de circunstâncias
independentes da vontade do patrão e do valor dos agentes tais como a
carestia de vida, a abundância ou escassez de mão de obra (lei da
oferta e procura), o estado geral dos negócios, o mercado de produtos
e a situação econômico-financeira da empresa; depende ainda da
especialidade e do modo de remuneração (pagamento do dia, por tarefa,
por peça).
Em resumo, todos os modos de retribuição que tendam a melhorar o
valor e a felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas
as escalas, devem ser objeto de contínua atenção por parte da empresa.
8) Centralização e descentralização
Tal como a divisão do trabalho a centralização é um fato de ordem
natural em todo organismo animal ou social, as sensações convergem
para o cérebro e deste partem as ordens que movimentam todas as partes
do organismo.
A centralização é em si um sistema de administração nem bom nem mal
podendo ser adotado ou abandonado à vontade dos dirigentes ou das
circunstâncias.
A centralização é observada nos pequenos negócios em que as ordens
vão diretamente aos agentes inferiores neste caso, a centralização é
absoluta.
9) Hierarquia
Constitui a hierarquia uma série de autoridades superiores e agentes
subalternos. A via hierárquica é o caminho que todos seguem, passando
por todos os graus as comunicações que partem da autoridade superior
ou que lhes são dirigidas. É uma cadeia de comando ao longo da qual
possa fluir a autoridade com eficiência e sem atrito.
10) Ordem
Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar (ordem material). A
fórmula de ordem social é idêntica “um lugar para cada pessoa e cada
pessoa em seu lugar”.
A ordem deve ter como resultado evitar as perdas de material e de
tempo.
11) Equidade
Combinação de vontade com justiça, tendo como base a justiça que
decorre, por sua vez do respeito às convenções estabelecidas; Como
estas não podem prever tudo, é necessário interpretar ou suplementar
sua insuficiência. Para isso é necessário e indispensável a boa
vontade e cooperação.
12) Estabilidade do pessoal
A adaptação a qualquer função requer tempo, ao longo do qual o agente
chegará a desempenhá-la com eficiência se provido dos atributos
necessários. A experiência é obtida com o tempo sendo o indivíduo apto
à recebê-la.
13) Iniciativa
A capacidade de sugerir soluções originais do decidir nos
imprevistos, de agir nas oportunidades e de executar planos de
concepção própria. A liberdade de propor e a de executar são os
elementos da iniciativa. É necessário encorajar e desenvolver bastante
essa faculdade. É preciso muito tato e certa dose de virtude para
evitar e manter a iniciativa de todos dentro dos limites impostos pelo
respeito à autoridade e a disciplina.
14) A união do pessoal - a união faz a força
A harmonia e a união do pessoal é uma grande fonte de vitalidade para
a empresa. É necessário, pois esforçar-se para estabelecê-la.
O que deve ser evitado nessas relações:
a) Não se deve dividir para reinar.
Dividir o seu próprio pessoal é falta grave. Deve-se evitar a
dualidade de comando, as atribuições mal definidas e as censuras
imerecidas.
b) Abuso das comunicações escritas
As comunicações devem ser verbais com isto, se ganha rapidez,
clareza e harmonia.

Taylorismo

- Frederick Wilson Taylor

Engenheiro americano nasceu na Pensilvânia em 20 de março de 1856 e
faleceu em Filadélfia em 21 de maio de 1915. Dedicou-se ao estudo da
racionalização e modernização dos processos de trabalho na indústria.
Procurou evidenciar a produtividade.
- Idéias básicas de Taylor

• Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que permitam as suas
aptidões.
• Pedir a cada operário o máximo de produção que se possa esperar.
• E com essa soma de atribuições, se avaliou uma remuneração adequada
que seja 30% à 50% superior à média salarial de sua classe.
• Concluindo:
Salário Elevado
Baixo custo

Outro tema que Taylor abordou com muita coragem foi o estudo de
tempos e movimentos.

- Os princípios Fundamentais

1 - Desenvolver para cada operário um método científico que substitua
o método empírico.
2 - Especializar, formar e conduzir o operário ensinando-lhe o melhor
processo de trabalho.
3 - Acompanhar cada operário para assegurar-se de que o trabalho está
sendo feito conforme regras estabelecidas (controle).
4 - Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direção e
o operário, encarregando aquela de tudo que ultrapassar a competência
deste. O operário fica com a parte executiva.

- Regras Técnicas

1) Para cada tipo de indústria ou processo de trabalho, estudar e
determinar a técnica mais conveniente.
2) Analisar metodicamente o trabalho de operário, estudando e
cronometrando os movimentos elementares.
3) Transmitir sistematicamente instruções técnicas ao operário.
4) Selecionar cientificamente os operários (conhecimento e aptidões).
5) Separar as funções de preparação e execução definindo as
atribuições com precisão.
6) Especificar as funções de planejamento e execução.
7) Pré determinar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes
prêmios quando realizados.
8) Uniformizar as ferramentas e utensílios.
9) Conscientizar todo o pessoal as vantagens que decorrem do aumento
de produção.
10) Controlar a execução do trabalho.
11) Classificar numericamente as ferramentas, os processos e os
produtos.

- Reflexão

Além desses princípios o administrador necessita para ser eficaz na
sua função ter também capacitação e treinamento em três áreas
distintas, ou seja, empenho nas atividades administrativas, humana e
técnica.

- Administrador

Aplicará os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.

- Humana

Como lidar com as pessoas e como ter resultados através dela.

- Técnica

Quanto maior o contato com o setor de execução, maior a sua
necessidade.
O administrador necessita ainda ter sensibilidade, suficiente para
sentir as situações com as quais se depara a todo instante.
Administrar com eficácia é realmente uma tarefa bastante complexa e
difícil.

Escola Tradicionalista

A escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no início do
século, foi a tentativa de uma melhor engenharia humana, de
racionalizar um modo de como o trabalho era feito, visando sempre o
aumento de produção.
Esta escola foi originada principalmente através de estudos
desenvolvidos por Henry Fayol, Frederick Wilson Taylor, Luther Gulick,
James Mooney. Esta escola baseia-se nos seguintes princípios ou
doutrinas:

1) Fazia uma rígida separação entre a política e a administração.
2) Considerava a administração como ciência, onde são encontradas
para aceitação na sociedade.
3) O estudo cientifico da administração levada a descoberta de
princípio.
4) A economia e a eficiência eram os objetivos básicos a serem
alcançados.

- Revolução Ideológica

Na década de 20 ao final da década de 30 alguns fatos importantes
ocorreram:

1) Experiência em Hawthorne - Chicago
Procurou se verificar nessa experiência como os indivíduos reagiam
dentro de condições de eficiência máxima.

Conclui-se que o homem não se comportava bem diante de trabalho
mecânico nas linhas de produção.

2) Kurt Lewin, regresso da Alemanha chegou aos Estados Unidos com a
teoria de dinâmica de grupo, estudo que influenciou consideravelmente
nos conceitos de motivação dos empregados.

3) Em 1938 com a publicação do livro “As funções do executivo” de
Chester Barnard, mudando o conceito de autoridade, que de imposta ao
cargo passou a ser aceita, em fase da anuência (permissão) do grupo,
que consiste na aceitação da comunicação (autoridade) como autorizada
que reúnem quatro condições simultâneas:

a) Pode compreender e compreende a comunicação.
b) No momento de sua decisão, acredita que ela não é inconsciente com
o propósito da organização.
c) No momento de sua decisão, julga compatível com seu interesse
pessoal como um todo.
d) Pode-se acatá-la mental e fisicamente.


Escola Behaviorista (Comportamental ou Humanística)

Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os
setores, um grande progresso das ciências sociais e a melhoria das
condições de vida do homem, os trabalhadores começaram a fazer
reivindicações, tendo como escopo e progresso material e social. Este
progresso favoreceu desenvolvimento dos novos modelos organizacionais,
que iniciaram estudo neste campo procurando sempre melhorias na
administração da produção, dos materiais e dos recursos humanos.

- A escola behaviorista defendia as seguintes doutrinas

1- Política e administração constituem uma continuidade, não tendo
nenhum sentido a separação existente, pois o progresso administrativo
é cada vez mais permeado ao político.
2- A administração é ao mesmo tempo ciência e arte. É ciência como um
conjunto sistemático de conhecimentos e é arte, tratando da aplicação
destes conhecimentos.
A teoria behaviorista, portanto se preocupa em aplicar conhecimentos e
teorias para soluções de problemas das empresas.
3- O estudo da administração, não permitia a aplicação de rigidez
detalhada pelas ciências exatas. Admitindo-se princípios, em
administração, ciências sociais, eles sorriam muito mais tendenciosos
do que exatos.
4- A eficácia e não mais eficiência passa a ser o objetivo central.
5- Novo conceito de liderança com o movimento de dinâmica de grupo.
6- O processo decisório passa a ter importância máxima na
administração, passando as decisões serem assumidas por todos.
7- O planejamento era a escoragem, usado em situação de crise. Passou
a caráter permanente devido à necessidade de se ter informações
completas e precisas.

Comparação entre as escolas

Princípios Tradicionalista (Científica) Behaviorista (Humanística)
1) Autoridade - De cima para baixo. - É aceita e não imposta.
2) Liderança - Exercida pela autoridade. - Influência do grupo e do
meio-ambiente.
3) Eficiência - Ponto de vista mecânico: maior produção. - Eficácia;
Eficiência humanizada, ligada à objetivos.
4) Incentivos - Sociais ou financeiros. - Sociais e financeiros
simultaneamente.
5) Trabalho - Meio de subsistência. - Satisfação das necessidades e
afirmação social.
6) Controle - Através do comando: vertical sobre as pessoas. - Baseado
na comunicação, no controle de fatos e não das pessoas.
7) Planejamento - Esporádico, usado em situação de crise. - Mutável em
função do controle permanente.
8) Organização - Estrutura burocrática. - Instituição social.
9) Meio-ambiente do trabalho - Autocrático. - Democrático.
10) Decisão - Como ato individual profundamente centralizado. - Como
ato coletivo tendo como base a situação.
11) Mudança Tecnológica - Por ordem. - Por consulta.
12) Grupo - De qualquer maneira. - Com responsabilidade social.
13) Informações - Incompleta e imprecisa. - Completa e precisa.

Escola das Relações Humanas
Uma organização eficaz não é um produto aleatório, ela é antes de
mais nada o fruto do trabalho humano. Quem faz a organização são as
pessoas. Uma cultura organizacional saudável é constituída de um
repertório de decisões racionais tomadas para solucionar os problemas
do dia-a-dia. A estratégia para enfrentar os desafios de resolver os
problemas é que dará o grau de eficácia ou saúde da organização.

Dinâmica de Grupo de Lewin

Lewin, a partir da década de 30 passou a se preocupar com a
elaboração de uma psicologia dos grupos que fosse dinâmica, e ao mesmo
tempo articulada e definida por referência constante ao meio social no
qual se formam, se integram e se desintegram dos grupos.
As hipóteses de Lewin são as seguintes:

1) O grupo se constitui no terreno sobre o qual o indivíduo se
mantém, de acordo com a atmosfera do grupo, o terreno pode ser firme,
frágil, fluido ou elástico.
2) O grupo é para o indivíduo um instrumento. O indivíduo utiliza o
grupo consciente ou inconsciente juntamente com as relações sociais
para satisfazer suas necessidades.
3) O grupo é uma realidade da qual o indivíduo faz parte, mesmo os
que sentem ignorados ou rejeitados. Por tanto cada vez que o grupo
sofre mudanças ele se recente.
Seus valores, suas necessidades, suas expectativas aí encontram
gratificações ou frustrações.
4) O grupo constitui para seus membros um elemento vital, isto é,
daquela parte social que lhe é livremente acessível.

Teorias de Herzberg e Maslow

- Herzberg e os fatores de higiene e motivação

Herzberg pesquisando as fontes de motivação relacionadas com a
realização do trabalho constatou que as pessoas à medida que se
desenvolvem profissionalmente adquirem experiência é passam a dar
maior valor para a estima e auto-realização. Daí se desenvolveu a
teoria da motivação com amplas repercussões para a administração com
utilização eficiente dos recursos humanos.

Há duas categorias básicas de necessidade, a saber:

1- Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o
seu ambiente de trabalho.

2- Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente.

Higiênicos: O ambiente Motivadores: O trabalho
Programa e administração
Supervisão
Condições de trabalho
Relações interpessoais
Dinheiro
Segurança Realização
Reconhecimento por realização
Trabalho desafiador
Maior responsabilidade
Crescimento e desenvolvimento

- Maslow e a hierarquia das necessidades

Maslow é de entendimento que o comportamento do homem pode ser
analisado em função das necessidades que ele sente, tornando-se ativa
uma necessidade, pode ser considerada como estímulo para a ação
impulsionadora das atividades do indivíduo. Assim, a atividade latente
não só molda seu comportamento como indica o que será importante para
o indivíduo. Portanto, um sistema constituído pelas necessidades do
homem evidentemente se transformará em forte motivação.
A concepção de Maslow sobre a hierarquia das necessidades é
apresentada conforme figura a seguir:

Auto Realização

Ego - Status

Associação

Segurança

Básicas


As necessidades básicas são aquelas ligadas à interesses da
sobrevivência fisiológica – roupa, abrigo, conforto físico,
alimentação, sexo, etc. Satisfeitas essas necessidades o homem
evoluirá para outra como: benefícios para si e seus familiares (com
plano de aposentadoria e assistência médica, política salarial,
condições de higiene e segurança de trabalho, etc.), segurança sua, de
seus familiares, de seus bens, estabilidade de emprego, etc. Após
estas necessidades estarem satisfeitas, ele passa a se preocupar com
as relações do grupo de um modo geral.

- As teorias X e Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor falecido em 1964 é considerado um dos mais
influentes cientistas do comportamento da atualidade, e sua maior
contribuição foi o desenvolvimento das teorias X e Y.
Segundo McGregor a base de todas as decisões de qualquer dirigente
seja qual for o seu posicionamento hierárquico, encontram-se
convicções a respeito da natureza do comportamento humano.
A teoria X considera a capacidade da maior parte das pessoas
improvável e não muito expressiva. De acordo com essa teoria o
trabalho só será produtivo se for encontrado algo que compense as
deficiências mais comuns, tais como julgamento errôneo, passividade e
irresponsabilidade.
A teoria Y baseia-se na observação de que muitas pessoas, sob
condições corretas, poderiam descobrir suficiente satisfação no
trabalho passando a despender mais esforço do que em resposta somente
a coerção.

Teoria (X) Teoria (Y)
1) As pessoas são naturalmente indolentes, preferem não fazer nada. 1)
As pessoas são naturalmente dinâmicas, fixando objetivos e gostam de
lutar.
2) As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas. 2) As pessoas
procuram muitas satisfações no trabalho; Orgulho na realização,
satisfação no processamento e estímulo em novos desafios.
3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu
trabalho é o medo de serem dispensadas ou demitidas. 3) O motivo
principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é desejo
de realizarem os seus objetivos social e pessoal.
4) As pessoas conservam-se imaturas, mesmo quando adultas e dependem
naturalmente dos líderes. 4) As pessoas adultas são amadurecidas;
Aspiram a independência, realizações próprias e responsabilidade.
5) As pessoas esperam e dependem de orientação superior, não querem
pensar por si mesmas. 5) As pessoas perante fatos são amadurecidas,
vêem e percebem o que deve ser feito e são capazes de tomar decisões.
6) As pessoas necessitam de orientação, direção e treinamento em
métodos próprios de trabalho. 6) As pessoas que compreendem e se
importam com o que estão fazendo podem presumir e melhoras seus
próprios métodos de trabalho.
7) As pessoas precisam de supervisores que as vigiem de perto e sejam
capazes de elogiar o bom trabalho e repreender erros. 7) As pessoas
precisam ter consciência de que são respeitadas como capazes de
assumir riscos, responsabilidades e fazer auto-correção.
8) As pessoas têm pouca consideração com que está além de seus
interesses materiais e imediatos. 8) As pessoas procuram dar
significado a sua vida pela sua identificação com as nações,
comunidades, igrejas, associações, etc.
9) As pessoas necessitam de instruções específicas sobre o que fazer e
como fazer; Orientações mais amplas não são de seu interesse. 9) As
pessoas necessitam de entendimento crescente, precisam alcançar o
sentido das atividades nas quais estão submetidas; Elas têm
necessidade de saber tudo do universo que as envolve.

- Concluindo:

A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista, ou
seja, o princípio de dirigir e controlar através da autoridade. Os
seus pré-supostos básicos são:

1) O ser humano não gosta de trabalhar e trabalha menos que pode.
2) Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e
orientadas.
3) O ser humano médio prefere ser dirigido, deseja evitar
responsabilidade, é relativamente ambicioso e pretende segurança acima
de tudo.

A teoria Y teve seu desenvolvimento com as ciências sociais e
conseqüente contribuição de trabalho de vários estudiosos
principalmente da escola behaviorista.
Flui na teoria Y a convicção de que na organização, a colaboração
humana é dosada muito mais pela sensibilidade exigindo dos gerentes a
descoberta de como utilizar, o potencial representado pela força de
trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana.
Integrando os objetivos individuais com os da organização a teoria Y
destaca os seguintes pressupostos:

1) O dispêndio do esforço físico e mental no trabalho é tão natural
como a distração e o descanso.
2) O homem praticará a auto-orientação e auto controle a serviço dos
objetivos que se empenhou em alcançar.
3) Empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas
atribuídas ao êxito da tarefa.
4) O ser humano médio aprende em condições apropriadas, não só
aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
5) A capacidade de exercer em grau relativamente elevado a
imaginação, o talento e o espírito criador na solução de problemas
organizacionais encontra-se em larga escala distribuída pelas pessoas.
6) Nas condições de vida industrial moderna as potencialidades
intelectuais do ser humano médio são utilizadas parcialmente.

- O “Grid” gerencial de Blake e Mouton

Essa teoria gerencial de grande aceitação no mundo inteiro tem como
ponto de partida de que a organização para alcançar um alto nível de
efetividade (eficiência + eficácia) deve administrar eficazmente suas
características universais que são: os objetivos, as pessoas, e a
hierarquia.

- Orientação para a produção

O conceito de produção não se limita só aos objetivos, ele compreende
tudo aquilo que as organizações conseguem mediante um esforço de
pessoas em termos de resultados. As atividades dessa preocupação podem
ser vista sob o prisma:

 Da qualidade nas decisões que estabelecem as diretrizes.
 Do número de idéias que a pesquisa aplicada transforma em produtos
(criatividade).
 Os procedimentos ou processos oriundos das idéias criativas.
 O volume de vendas ou unidades distribuídas.

- Orientação para as pessoas

Pode ser expressa da seguinte maneira:

- A preocupação com o grau de compromisso assumido por alguém no
sentido de responder pelo seu trabalho.
- Respeito baseado em confiança em vez de obediência.
- Manutenção de certo equilíbrio na estrutura de salários e vantagens
adicionais.

- Mudanças dos paradigmas organizacionais

Décadas
70 80 90
1) Organização formal e hierarquia rígida. 1) Organograma com
comunicações informais. 1) Organograma com visão sistemática.
2) A empresa é o mais importante. 2) O empresário é o mais importante.
2) O homem é o mais importante.
3) Centralização e metas impostas. 3) Descentralização parcial e
conjugação de esforços. 3) Descentralização plena e ética das
organizações.
4) Administração controladora. 4) Administração por atividade. 4)
Administração por objetivo e teste do lucro.
5) Projeto em busca da estabilidade. 5) Projeto com abertura e riscos.
5) Projeto em série - atividades empreendedoras.
6) Informatizar a qualquer custo. 6) Organizar para informatizar. 6)
Organizar, informatizar e treinar.
7) O&M normativo e organizacional. 7) O&M normativo, organizacional e
informatizado. 7) O&M com invoque para a qualidade e sistemas.

Processo (Princípios Básicos)


Entendimento Excelência Compromisso O cliente é
do na com a o arbitro
mercado execução liderança final


Teoria da Burocracia

A outra abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu
com Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão considerado o fundador da
Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia não tem o
significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que
identifica certas características da organização formal voltada
exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.

O tipo “ideal” de burocracia, segundo Weber, apresenta 7 dimensões
principais:
1- Formalização: todas as atividades da organização são definidas por
escrito (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com
um conjunto de leis ou regras que são aplicáveis a todos os casos
individuais, sem exceção.
2- Divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição
definida com esfera específica de competência, com deveres oficiais,
atribuições estritamente especificadas e delimitadas.
3- Princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia
bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens
impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência.
Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta,
assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único
chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia.
4- Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha de maneira impessoal
no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia
enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas
entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir
sua continuidade e perpetuação.
5- Competência técnica: a seleção e escolha dos participantes é
baseada na competência técnica e qualificação profissional dos
candidatos e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de
testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. A
burocracia privilegia de modo eminente o mérito. O sistema também
prevê carreiras, e as promoções são feitas de acordo com a antigüidade
ou mérito funcional, dependendo sempre do julgamento do superior.
6- Separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados
pela organização burocrática para a execução de suas tarefas não são
propriedade dos burocratas. A administração está separada da
propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o burocrata não
é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção,
mas um profissional especializado na sua administração. Daí o
gradativo afastamento do capitalista da gestão do seu próprio negócio
e a pulverização do capital através das sociedades anônimas.
7- Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia
são profissionais, pois são especialistas em face da divisão de
trabalho; são assalariados de acordo com suas funções ou posição
hierárquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro
da organização; são nomeados pelo superior imediato; seus mandatos são
por tempo indeterminado; seguem carreiras dentro da organização e não
possuem a propriedade dos meios de produção da organização.
Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus
variados em cada empresa. Cada dimensão varia de modo contínuo desde
um mínimo a um máximo de gradação, existindo, portanto graus variáveis
de burocratização em cada empresa. Por outro lado, cada empresa
apresenta diferentes graus de burocratização em cada uma dessas sete
dimensões: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas
dimensões e precariamente burocratizada em outras.
Todas essas dimensões estão fortemente presentes no modelo burocrático
ideal estudado por Weber. Dentro de um ponto de vista estritamente
técnico, a burocracia atinge o mais elevado grau de eficiência no
alcance dos objetivos organizacionais. Em outros termos, a burocracia
significa o tipo de organização humana onde a racionalidade atinge o
seu mais elevado grau. A racionalidade significa a adequação dos meios
para o alcance de determinados fins ou objetivos. A burocracia
constitui um exemplo típico do modelo de organização dotado de
racionalidade capaz de ser aplicável a todos os tipos de organizações
e empresas, independentemente de sua natureza, operações ou tamanho.
Contudo, o comportamento das pessoas nem sempre ocorre dentro da
previsibilidade de Weber. Notou-se a ocorrência de conseqüências
imprevistas (ou indesejadas) e que a levam à ineficiência e às
imperfeições. A essas conseqüências imprevistas se deu o nome de
disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento
responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu
junto aos leigos no assunto.
As principais disfunções da burocracia são as seguintes:
1) Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo
fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como
pessoas.
2) Internalização das diretrizes, isto é, as normas e procedimentos –
inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos
organizacionais – adquirem valor próprio, de meios se transformam em
objetivos e passam a ser absolutos. O funcionário passa a se preocupar
mais com as regras e regulamentos da organização do que com o seu
próprio trabalho dentro dela.
3) Uso da categorização como técnica de processo decisório, ou seja, a
tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem a
categoria hierárquica mais elevada, independentemente do seu
conhecimento sobre o assunto que está sendo decidido.
4) Excesso de formalismo e papelada, pois a tendência de documentar e
formalizar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar
o funcionamento da organização.
5) Exibição de sinais de autoridade, pois como a burocracia enfatiza
muito a hierarquia como meio de controle do desempenho dos
participantes, surge a necessidade de utilização de indicadores, de
símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como é o caso
de uniformes, tipo de sala ou de mesa utilizada, locais reservados no
refeitório ou no estacionamento de carros.
6) Superconformidade em relação às regras e regulamentos da
organização, os quais passam a adquirir uma importância fundamental
para o funcionário. A partir daí, este passa a ter verdadeira devoção
e obsessão por eles, bitolando seu desempenho em função dos
regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo.
7) Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas.
Como a organização burocrática recebe pressões externas no sentido de
mudanças, o funcionário passa a percebê-las como ameaças à posição que
desfruta dentro da organização e um perigo para sua segurança pessoal.
Daí a tendência de se defender contra qualquer tipo de influência
externa, o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos
clientes e usuários, tomados como figuras estranhas e portadoras
daquelas ameaças e pressões.
8) Resistências a mudanças, pois as mudanças representam ameaças
igualmente para sua posição e estabilidade dentro da organização. O
funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e
conhece bem e que não lhe traz ameaças. Para preservar e garantir seu
esquema atual passa a resistir qualquer forma de mudança.
As causas das disfunções residem basicamente no fato de que a
burocracia não leva em conta a variabilidade do ser humano. Todavia, é
inegável a importância das burocracias na sociedade moderna. Todas as
grandes organizações e empresas multinacionais - em face do seu
tamanho e complexidade - adotaram o modelo burocrático como forma
organizacional básica. Apesar de todas as suas limitações e
desvantagens, a burocracia ainda é, inquestionavelmente, o melhor dos
modelos para se lidar com as organizações grandes e complexas.


Teoria de Sistemas

- Origem da Teoria
. Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão “Ludwing Von Bertalanffy”
publicados entre 1950 e 1968.
. A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas
não podem ser descritas em termos de seus elementos separados. Sua
compreensão ocorre quando é estudado dentro de visão global,
envolvendo todas as interdependências de suas partes. Esta teoria não
busca solucionar os problemas e nem tenta soluções práticas, mas sim
produzir teorias ou conceitos que possam criar aplicações na realidade
do que foi fornecido pela experiência.
Bertalanffy criticava a visão de divisão das áreas como: Física,
Psicologia, Química e outros, isto porque a natureza não estava
dividida em nenhuma destas partes. A compreensão dos sistemas só pode
ser estudada se for de uma forma geral, porque deste modo estará
envolvendo todos os princípios e interdependências. Existem duas
razões que fizeram com que a teoria de sistemas, penetrassem na teoria
administrativa: a primeira em face da necessidade de uma integração
maior das teorias que a precederam; a segunda devido a matemática,
cibernética e a tecnologia da informação que trouxeram imensas
possibilidades do desenvolvimento e organização para operar idéias que
projetam-se para uma teoria de sistema aplicada à administração.
. As teorias tradicionais da organização têm analisado a organização
humana como um sistema fechado, desconsiderando os diferentes
ambientes organizacionais e a natureza da dependência organizacional
quanto ao ambiente.

- Conceito de Sistemas
. Conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de
unidades combinadas que formam um todo organizado.
. Emergente sistêmico – um propriedade ou característica que existe no
sistema como um todo e não em seus elementos em particular.
. Uma organização pode ser entendida como um sistema, subsistema ou
ainda supersistema dependendo da análise.
Empresa – Sistema
Departamento – Subsistema
Ambiente – Supersistema

- Tipos de Sistemas
. Quanto à sua constituição – Sistema Físico e Sistema Abstrato.
. Quanto à sua natureza – Sistema Fechado e Sistema Aberto.
Sistema Fechados – São sistemas mecânicos cujo comportamento é
totalmente determinístico e programado que operam com muito pequeno
intercâmbio de matéria e energia com o meio ambiente.
Sistema Abertos – São os sistemas que apresentam relações de
intercâmbio com o ambiente, através de entradas e de saídas. Os
sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio
ambiente. E para sua sobrevivência devem reajustar-se constantemente
às condições do meio.

Ambiente

Transformação
Ambiente
Ou
Processamento

Retroação




Modelo genérico de sistema aberto

- Componentes dos Sistemas:
. Entrada Insumo – é a força ou impulso de arranque ou de partida do
sistema que fornece o material ou energia ou informação para a
operação do sistema.
. Saída ou produto ou resultado – Os resultados devem ser coerentes
com o objetivo do sistema.
. Processamento ou processador ou transformador – É o mecanismo de
conversão das entradas em saídas, ou seja, caracteriza a ação dos
sistemas e define-se pela totalidade dos elementos empenhados na
produção de um resultado.
. Retroação, retroalimentação, retroinformação ou alimentação de
retorno – é um subsistema planejado para registrar a saída e,
consequentemente, compará-la com um padrão ou critério
preestabelecido, mantendo-a controlada dentro daquele padrão ou
critério (correções necessárias).
. Ambiente – É o meio que envolve externamente o sistema.

- A organização como um sistema aberto
. Uma organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica
interação com o seu meio ambiente, sejam os clientes, os fornecedores,
os concorrentes, as entidades sindicais, os órgãos governamentais.
Influi sobre o meios ambiente e recebe influência dele.
. As Teorias: Administração Científica, Teoria Clássica e Teoria das
Relações Humanas abordaram as organizações dentro de uma perspectiva
de sistema fechado. Enquanto a Teoria de Sistema analisa os
organizações dentro da concepção de Sistema Aberto.
. Características das Organizações como Sistemas Abertos Comportamento
Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações, fazem parte uma
sociedade maior constituídas de partes menores; Existe uma
interdependência entre as partes das organizações; a organização
precisa alcançar uma homeostase (estado firme); as organizações
possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos, têm objetivos
a serem alcançados e caracterizam-se pela mofogênese.

- Modelos de organização
. Modelo de Katz e Kalin
1) A Organização Como Um Sistema Aberto : importação, transformação,
exportação, sistemas de ciclos de eventos que se repetem,, entropia
negativa, informação com insumo, estado firme, diferenciação, limites
ou fronteiras;
2) A Organização Como Classe de Sistemas Sociais : As organizações
compartilham de outras propriedades em comum com todos os sistemas
abertos, como entropia negativa, retroinformação, homeostase,
diferenciação e equifinalidade. Os sistemas abertos não se acham em
repouso mas tendem à elaboração e à diferenciação.
3) Características de primeiras ordem
4) Cultura e Clima Organizacionais
5) Dinâmica de Sistema : Para sobreviver, a organização social deve
assegurar-se de um suprimento contínuo de materiais e pessoas
6) Conceito de Eficácia Organizacional
7) Organização como um Sistema de Papéis
. Modelo Sociotécnico de Tayistock
é um modelo proposto por sociólogos e psicólogos do Instituto de
Relações Humanas de Tavistock que concebia a organização como um
sistema sociotécnico









- O homem Funcional
- O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-
relacionando-se como os demais indivíduos como um sistema aberto. Nas
suas ações, em um conjunto de papéis mantém expectativas quanto ao
papel dos demais participantes e procura enviar aos outros as suas
expectativas. Essa interação altera ou reforça o papel. As organização
são sistemas de papéis, nas quais os indivíduos agem como
transmissores de papel e de pessoas focais.

Teoria da Contingência

A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administração apropriadas
para alcance eficaz do objetivo da organização.
A Teoria da Contingência tenta explicar os mecanismos de ajustamento
das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica.
Contingente = possível de suceder, mas incerto.
Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria de
administração.
Variáveis ambientais  variáveis independentes  Relação funcional.
Técnicas administrativas variáveis dependentes  Relação funcional.
As contingências externas oportunidades e ou restrições.
Segundo Chandles as estruturas organizacionais foi sendo
gradativamente determinadas pelas estratégias de mercado (EUA).
A alteração ambiental é o fator principal da estrutura adequada, ou
seja, diferentes ambientes levam empresas a adotar novas estratégias e
as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais.
Segundo Burns e Stalker:
Organizações mecanicistas tem como características: minuciosa divisão
de trabalho, cargos ocupados por especialistas, altamente
centralizadas, hierarquia rígida, sistema simples de controle,
integração vertical, ênfase teoria de classes.
Organizações orgânicas têm estruturas flexíveis, cargos redefinidos
com outros indivíduos participantes da tarefa, descentralização,
decisões delegadas, interação lateral, maior confiança na comunicação,
ênfase na teoria das relações humanas.
Portanto podemos concluir que os sistemas mecanicista operam em
ambiente relativamente estável. Em contrapartida os sistemas orgânicos
operam em condições ambientais em transformação. Logo podemos afirmar
que é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das
organizações.
A Teoria da Contingência mostra que as características da organização
são variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente e a
tecnologia.


ATIVIDADES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO,
DIREÇÃO E CONTROLE


1. – Organização

A organização de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens ou
mais, se agrupam e se associam, surge a organização, a divisão do
trabalho, as atribuições de cada um, a necessidade de controle.
Nas sociedades complexas, o homem, em todas as etapas de sua vida,
desde o nascimento até a morte, depende das organizações. É controlado
por elas onde passa a maior parte de seu tempo. Vários autores
conceituam organização dentro da visão individual.
Para Henry Dutian a organização é a arte de empregar eficientemente
todos os recursos disponíveis a fim de alcançar um determinado
objetivo.
Para James Mooney a organização é a forma que assume toda associação
humana para alcançar um objetivo comum.

Organização Formal

É a organização baseada em uma divisão racional do trabalho,
na diferenciação e integração dos participantes, de acordo com algum
critério estabelecido por aqueles que detêm o processo de decisão. É a
organização planejada, isto é, a que está no papel. Ela é geralmente
aprovada pela Direção e comunicada a todos através dos manuais de
organização, de descrições de cargos, de organogramas, de regras e
regulamentos etc. Em outros termos, é a organização formalizada
oficialmente.

Organização Informal

É a organização que surge de maneira espontânea e natural
entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir
dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Ela se forma a partir de
relações de amizade (ou de antagonismo) e do aparecimento de grupos
informais, que não aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.

Dessa maneira, a organização informal é constituída de interações e
relacionamentos sociais entre as pessoas, colocadas em certas posições
da organização formal e surge a partir das relações e interações
impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos,
crescendo e chegando a ultrapassá-la em alguns aspectos:
a) na duração: enquanto a organização formal está restrita ao horário
normal de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para os
períodos de lazer ou tempos livres das pessoas;
b) na localização: enquanto a organização formal está limitada a um
local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em um
local qualquer;
c) nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos
exclusivos da empresa, enquanto a informal engloba todos os interesses
comuns das pessoas envolvidas.

Organização como Função Administrativa

Quando considerada como função administrativa, fazendo parte de
processo administrativo, organização significa o ato de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada
um deles.

É no sentido de função administrativa que a organização será tratada
a seguir. Como tal, a organização é uma atividade básica de
administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos
(humanos, materiais, financeiros etc.) para atingir os objetivos
predeterminados.
Como função administrativa, a organização depende do planejamento, da
direção e do controle para formar o chamado processo administrativo,
que é o encadeamento e interligação entre todas as funções
administrativas. Como todas elas interagem de modo dinâmico entre si e
se caracterizam por uma estreita interdependência para compor o
processo administrativo, a organização mantém relações próximas com
tudo o que foi visto a respeito do planejamento e com tudo o que será
visto sobre direção e controle.
Através da organização a empresa reúne e integra os seus recursos,
define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a
divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de
coordenar as diferentes atividades através da integração, define os
níveis de autoridade e de responsabilidade e assim por diante.

A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a
empresa utiliza para por em prática o planejamento, a direção e o
controle da ação empresarial para atingir os seus objetivos.

Racionalização


Alguns autores substituem o termo organização por racionalização do
trabalho. A racionalização é apenas um processo mental básico presente
nas fases da organização e da administração.
Jules Moch assim define:
“A racionalização constitui um esforço sistemático tendo por fim a
melhor utilização dos recursos humanos e naturais”.
A organização internacional do trabalho define:
“A racionalização é um esforço sistemático para obter o máximo
rendimento dos recursos em forças de trabalho e em materiais,
investido nas diferentes atividades econômicas.”
A racionalização é um método de ação tendo por lei básica a lei do
menor esforço.

Departamentalização

A departamentalização é uma característica típica das grandes
organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da
organização e com a natureza das organizações.

Tipos de departamentalização

A departamentalização reflete e enfatiza o ponto de vista com que
alguns autores clássicos abordaram a organização. Para esses autores,
o procedimento de departamentalização envolve duas etapas:

a) Identificação de todas as atividades inerentes à organização;
b) A combinação e o agrupamento destas atividades em departamentos
específicos.

Exemplo:


Presidente




Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor
Vendas Produção Tesoureiro RH Filial


- POR QUE A DEPARTAMENTALIZAÇÃO?

É o processo de formação de grupos especializados de pessoas que
desempenham atividades correlatas e a sua colocação sob a direção de
administradores ou ainda o processo de reunir as atividades em grupos
para fins administrativos.

Observações: Este processo ocorre em todos os níveis da empresa.


- CAUSAS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um número ilimitado de
subordinados, torna-se necessário agrupar as atividades numa formação
homogênea. (amplitude administrativa)

- QUAL A FINALIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO E DE SUAS UNIDADES?

Desempenhar tarefas que são combinadas em atividades. As atividades
são, agrupadas em áreas semelhantes para formar departamentos.

Nota: A maneira pela qual as atividades e tarefas são agrupadas em
departamentos deve refletir o padrão que melhor contribui para atingir
os objetivos da organização.

Padrões de agrupamento

Agrupamento por produto ou serviço

São aqueles que estão diretamente relacionados com um serviço ou
produto.
Envolvem conhecimentos especializados sobre produtos, como também
promovem a coordenação das atividades que com eles se relacionam: como
as atividades de compras, produção, armazenagem, vendas, etc.

Exemplo:
Diretório


Divisão Divisão Divisão
Farmacêutica Veterinária Química


Departamento Departamento Departamento Departamento
Departamento Departamento
Analgésicos Antibióticos Xaropes Pigmentos
Inseticidas Fosfatos


Departamento Departamento
Vacinas Medicamentos



Agrupamento por localização

Surge da necessidade de agrupar atividades amplamente diversas,
canalizando-as para uma administração local.
Exemplo: A divisão em zona de vendas adotada por uma companhia que
distribui seus produtos em vários estados.
Obs.: Este padrão de agrupamento exige um conhecimento íntimo da
administração quanto as condições locais.
Divisão de
Operações


Região Região Região
Centro Norte Sul


Agência Agência Agência
Agência
Brasília Belo Horizonte São Paulo P. Alegre


Agência Agência
Recife Belém


Agrupamento por período de tempo

Ocorre quando em certas empresas as operações diárias excedem em
muito o horário de normal trabalho de um indivíduo acrescentando-se
por vezes um segundo turno.

Exemplo: As companhias de utilidades públicas, os restaurantes, as
indústrias de processo contínuo, os centros de processamento de dados,
etc.



Exemplo:

Unidade
X


1° Turno 2° Turno 3° Turno



Agrupamento por cliente

Diz respeito aos consumidores, usuários ou clientes que se utilizam
dos serviços ou prestam serviços.
Este estilo de agrupamento leva em conta certas características dos
personagens, tais como: idade, sexo, nível sócio-econômico, hábitos de
compra, etc. Utilizem uma estratégia centrada na figura do cliente.

Exemplo: Empresas essencialmente comerciais, escritórios de
corretagem, serviços da administração pública (imigrantes, veteranos,
índios, crianças, agricultores e pequenos comerciantes).

Obs.: Esta modalidade de agrupamento exige conhecimentos
especializados e detalhados, na coordenação de atividades relativas
aos clientes.

Exemplo:


Divisão
Vendas


Departamento Departamento Departamento
Feminino Masculino Infantil


Seção Seção Seção Seção
Seção
Perfumaria Lingerie Modas
Roupas Brinquedos


Seção Seção
Roupas Calçados


Agrupamento por processo

Ocorre quando alocamos em um mesmo departamento pessoas que utilizam
determinado tipo de equipamento ou fazem parte de uma seqüência do
processo produtivo ou operacional de uma indústria.

Obs.: É característica dos níveis mais baixos da estrutura
organizacional das áreas produtivas ou de operações das empresas
industriais.

Exemplo:

Departamento
de Fiação


Seção Seção Seção Seção
Mat. Prima de Lavagem Cardagem de Espulas


Agrupamento por projetos

É característico de empresas de grande parte que produzem produtos
que envolvam grandes concentrações de recursos e prolongado tempo para
sua produção.
Exemplo: Estaleiros navais, obra de construção civil ou industrial.

Gerente
de Projeto



Engenheiro Encarregado Engenheiro
Contador Chefe Exec.
de Projeto de Compras de Controle de
Projeto do Projeto

Conclusão: Não se pode definir o padrão ideal, pois cada organização
tem suas tomadas de decisões antecipadas. A maior parte das
organizações adota um padrão misto, ou seja, agrupa da maneira que lhe
foi mais conveniente.

Critérios básicos de processo de departamentalização

Existem dois critérios básicos:
a) Por divisão de trabalho.
b) Por agrupamento de atividades homogêneas.


Estruturas

Conceito

É o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização,
representando:

- Um conjunto de órgãos / funções;
- Suas relações de interdependência;
- A via hierárquica.

Representação

A estrutura é representada de forma gráfica e abreviada, pelo
organograma.

Organograma – é a representação gráfica da estrutura de uma empresa.

Tipos de organograma

É clássico, circular, barra, vertical, setorial ou radial.

Exemplo: Clássico Circular

A

C1 C3
B A1
B A B1

C1 C2 A2 C2 C4


A3

Barra

A

B
C1

C2


Técnicas de montagem

a) Manter a maior simplicidade.
b) Evitar o cruzamento de linhas.
c) No primeiro nível deverá figurar os órgãos deliberativos (todos).
d) No segundo nível deverá figurar os órgãos executivos.
e) No terceiro nível deverá figurar os órgãos técnicos.
f) No quarto nível deverá figurar os órgãos operacionais.
Hierarquia – quem está subordinado a quem.
Órgãos de linha – são os órgãos pelos quais a empresa atinge seus
objetivos (são os órgãos de produção).
Órgãos de staff – são órgãos de assessoramento que orientam e
aconselham os órgãos de linha. São puramente especializados
(departamento financeiro, engenharia industrial, etc.).


Processo prático para se projetar estruturas organizacionais

a) Definição dos objetivos da empresa / órgãos internos.
b) Identificação dos pontos críticos.
c) Montar estruturas alternativas.
d) Testar as opções quanto às vantagens.
e) Optar pela solução que utilize os objetivos.


Tipos de estruturas

Estrutura linear

I - Características
- Direção singular: um só chefe em cada órgão.
- A chefia é fonte exclusiva de autoridade.
- As ordens e informações seguem pela via hierárquica.
- Os empregados recebem ordem de um só chefe imediato.

II - Vantagens
- Aplicação simples.
- Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações.
- Definição clara dos deveres e responsabilidade.
- Decisões rápidas.
- Fácil manutenção da disciplina.
- Baixo custo de administração.

III – Desvantagens
- Organização rígida.
- Não favorece a especialização.
- Sobre carregar a direção.
- Exigir chefes excepcionais, tornando difícil a substituição.

IV – Aplicações
- Organizações de pequeno e médio porte.
- Organizações militares e religiosas.
- Níveis mais baixos das organizações complexas.

Exemplo:

Diretor


Supervisor Supervisor


Operador Operador
Máq. A Máq. B


Organização linha-staff

I - Características

Os dirigentes, em quaisquer níveis, podem dispor segundo suas
necessidades de um órgão de estudos, pesquisas, informações,
sugestões, planejamento e coordenação, etc. Estes órgãos são
denominados staff e tem a finalidade de prestar assessoramento,
exercendo somente a autoridade das idéias.

II – Vantagens

- Facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da via
hierárquica.
- Tornar a organização mais facilmente adaptável às necessidades.
- Favorecer a execução dos trabalhos dos órgãos de linha.
- Utilizar em maior grau a divisão do trabalho.

III – Desvantagens

- Exigir, por parte do executivo, hábil coordenação das orientações
emanadas do staff.
- Sugestões, às vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em
conflito com estas.
- O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de
linha.
- Os órgãos de linha reagem contra as sugestões de staff.

IV – Aplicações

- Organização de porte médio de caráter técnico-científicas.
- Níveis intermediários das organizações complexas.


Exemplo:
Presidente

STAFF


Diretor Diretor Diretor
de Operações Financeiro de Planejamento


Organização ou estrutura “colegiada”

I - Características
- Direção plural ou colegiada: a tomada de decisões pertence ao grupo.
- A responsabilidade da execução é impessoal.
- Situa-se em nível hierárquico superior.
- Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se reportam à
um único chefe.
- Denominações características: junta, comissão, conselho, tribunal,
diretoria, etc.

II – Vantagens
- Julgamento impessoal.
- Pontos-de-vista mais gerais.
- Facilita a participação de especialistas.
- Melhoria na manipulação dos processos políticos: conselho
administrativo e diretoria executiva.

III – Desvantagens
- Responsabilidade mais diluída.
- Decisões mais demoradas.
- Dificuldades ou falta de segurança.

IV – Aplicações
Cúpula das organizações complexas. Decisões de matérias
controvertidas (tribunais).
Exemplo :
Direção Geral
Conselho de Administração


Comissão Comissão
Consultiva RH


Diretoria Executiva



Assessoria Assessoria


Organização ou estrutura “funcional”

I - Característica
- A principal característica deste tipo de agrupamento é a natureza
das atividades dos trabalhos. Cada empregado pode receber
simultaneamente ordens de mais de um supervisor. Ela dá ênfase à
técnica e à especialização.

II – Vantagens
- Promover a especialização e o aperfeiçoamento.
- Possibilitar melhores salários e maior rendimento.
- Promover a cooperação e o trabalho em equipe.
- Tornar a organização da produção bem mais flexível.
- É mais econômico à médio e longo prazo.

III – Desvantagens
- Difícil aplicação exigindo grande habilidade gerencial.
- Exige maior cuidado no processo de coordenação.
- Difícil manutenção da disciplina.
- Elevado custo de implantação.

IV – Aplicações
- Organizações de natureza industrial, especialmente em linhas de
produção e montagem.

Organização ou estrutura “divisional”

I - Características
A estrutura divisional é caracterizada por várias atividades mais
vinculadas a um objetivo comum, ou melhor específico dentro da unidade
organizacional, geralmente denominada divisão de produção. Esta
divisão pode ser constituída como uma verdadeira empresa no plano
gerencial, como um autêntico centro de lucro, devendo seus dirigentes
dispor dos recursos indispensáveis ao pleno atendimento das
responsabilidades que lhes são conferidas pela direção superior da
empresa.

II – Justificativas
- É um excelente instrumento de descentralização operacional.
- As empresas norte-americanas adotam “profit-center” (centro de
lucro) englobando estrategicamente a idéia de divisionalização e da
descentralização operacional controlada, sendo o gerente divisional
inteiramente responsável pelos resultados da unidade.
- Cada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo gozar de
ampla competência, para conceber, desenvolver, produzir e distribuir o
respectivo produto, assim como, se for o caso, comprar sua matéria
prima, contratar seu pessoal e outras atividades correlatas.
- O gerente divisional, dentro do conceito de “profit- center”, é
inteiramente responsável pelos resultados de sua unidade.

III – Tipos de estrutura “divisional”
- Por produto. Por área geográfica. Por função.

Exemplo:

Conselho de Administração


Grupo de Grupo de Grupos de Grupo Grupo de
Astronomia Produtos de Aplicação de
Industrial Serviços
Consumo Eletricidade


Divisão de
Eletrônica


Divisão de
Propulsores


Organizações ou estruturas com base em “função”

I – Características
- Sua base é exclusivamente a função.
- Cada departamento desenvolve uma única função.
- Dá ênfase na técnica e no processo de trabalho (especialização).
- Objetivo permanente. Longo prazo. Rotinizada.

II – Vantagens
- Solidificação da especialização.
- Flexibilidade no uso da mão de obra.
- Uniformidade em normas e procedimentos.
- Centralização de recursos similares a cada função.
- Conhecimentos são transferidos de um projeto para outro.
- Perspectiva de carreira para profissionais.

III – Desvantagens
- Surgimento de conflitos pela disputa de recursos.
- Ênfase na especialidade em detrimento de projetos e produtos.
- Do ponto de vista de projetos a organização é considerada inflexível
e pouco eficiente.
- Pode gerar no corpo de profissionais falta de motivação.

Exemplo:
Direção Geral
Do Conselho



Diretoria
Executiva



Vice Presidente Vice Presidente
Técnico Administrativo


Departamento Departamento Departamento Departamento
Departamento Departamento
Engenharia Produção Pesquisa e
R.H. Informática O&M
Desenvolvimento


Organização por projeto

I – Pressupostos ou Características

- Estão engajados em planejar e construir grandes fábricas ou
maquinaria pesada segundo especificações de clientes.
- Dependem das inovações dos produtos dado que os fabricados se tornam
obsoletos em pouco tempo.
- Os produtos projetados são tecnicamente complexos, demandando uma
grande dose de trabalho de desenvolvimento que deve ser feito por
certo número de especialistas e técnicos.
- Os produtos / projetos devem ser desenvolvidos dentro de rígidos
cronogramas, para satisfazer as especificações dos clientes ou a
procura do mercado.

II – Outras Características

- Unidimensionais. Cada unidade da organização está voltada para o
desenvolvimento de um único projeto, sob uma única gerencia.
- A base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificações
dos clientes.
- Objetivos e prazos bem definidos.
- Prazo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de natureza
temporária.
- Depende de inovações do produto que se torna obsoleto em pouco
tempo.
- A sua departamentalização interna é funcional.

III – Vantagens

- Unidade de direção, voltada para o objetivo único que é o
desenvolvimento do projeto.
- Desenvolvimento do espírito de corpo, através da identificação com o
projeto.
- O gerente controla todos os recursos de que necessita para
desenvolver o projeto.

IV – Desvantagens da estrutura

- Não é bem aceita pela organização permanente devido ao seu caráter
temporário.
- Os meios são duplicados porque cada projeto existe uma subestrutura
funcional.
- Os recursos são utilizados sem eficácia.
- Insegurança no emprego, quando do término do projeto.


Exemplo:
Direção Geral
Conselho de Administração


Comissão Comissão
Consultiva Salários


Comissão Comissão
Técnica Finanças


Diretoria Executiva


Pesquisa e Assessoria
Desenvolvimento Planejamento



Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice
Presidente Vice Presidente Vice Presidente
Serviços Produção Engenharia Marketing
Projeto “A” Projeto “B”



Grupo de Planejamento Grupo de Engenheiro
e Controle da produção de Sistema
e do produto



Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão
Engenharia de Produção Marketing de Finanças

Estrutura Matricial

I - Características
- É uma excelente alternativa principalmente para as organizações que
desenvolvem projetos.
- Multidimensional, por se utilizar de características de estruturas
permanentes, por função e por projeto.
- É permanente, sendo temporário apenas os grupos de cada projeto.
- Proporciona a empresa condição de flexibilidade e de funcionalidade
adequada para atender as mudanças ambientais.
- Combina a estrutura hierárquica, vertical, tradicional, com uma
estrutura superposta horizontal de coordenadores de projetos. A
estrutura matricial é uma solução mista em que normalmente se combinam
a estrutura com base em função e projetos.
II - Vantagens
- Equilíbrio de objetivos tanto pela atenção dispensadas às áreas
funcionais quanto às coordenações de projetos.
- Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de
alta complexidade envolvendo riscos, incertezas e conflitos.
- Visão dos objetivos dos projetos através das coordenações.
- Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe que se
identificam com as metas dos projetos.
- A utilização de mão de obra pode ser flexível, porque se mantém uma
reserva de especialistas nas estruturas permanentes.
- O conhecimento e a experiência podem ser transferidos de um projeto
para outro.
III - Desvantagens
- Subutilização de recursos, com objetivo de se obter a cobertura
completa dos projetos, gerando insucesso na obtenção de economias.
- O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes: verticalmente
se reporta ao seu gerente funcional e, horizontalmente ao coordenador
de projetos, ficando em posição incômoda em caso de conflito.
- O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em
seu território e esse por sua vez julga que tem pouca autoridade nas
áreas funcionais.
Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as áreas de
cada gerente.
Gerente de Projetos:
- Atividade gerencial de direção e avaliação do projeto.
- Planejamento, proposição e implementação da política de gerência do
projeto.
- Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da
organização.
Gerentes Funcionais
- Manter as tarefas dentro do cronograma e do orçamento.
- Estabelecer a política funcional, e as normas de procedimento.
- Selecionar elementos de direção devidamente capacitados.
- Manter a qualidade técnica dos serviços prestados por seus órgãos.
Exemplo:
Diretoria
Executiva

Assessoria Assessoria
Pesquisa e Planejamento
desenvolvimento


Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice
Presidente Vice Presidente
Projetos Engenharia Finanças
Produção Serviços


Projeto “A” Supervisor Supervisor Supervisor
Supervisor
Engenharia Finanças Produção Serviços
Projeto “B”

Projeto “C”

Tipo de estrutura segundo a ambiência das organizacionais
Mercado
Governo Mão de Obra Concorrência Consumidor



Fornecedores Empresa Comunidade



Sistema Sindicatos Tecnologia
Financeiro
CARACTERÍSTICAS ESTRUTURA POR
ORGANIZACIONAIS FUNÇÃO PRODUTO MATRIZ PROJETO
Ambiente Estável Relativa instabilidade Instável Muito Estável
Incerteza Baixa Média Alta Muito Alta
Complexidade Baixa Média Alta Muito Alta
Diferenciação Baixa Alta Alta Média
Dimensão Pequena Média Média Grande
Tecnologia Tradicional Complexa Muito Complexa Nova
Duração Curta Média Média Longa
Cliente Diversos Diversos Médio Único
Importância Pequena Média Elevada Muito Elevada
Tempos Críticos Baixo Médio Relativamente Elevado Elevadíssimo
Natureza da Estrutura Permanente Permanente Mista Temporária



Estrutura Organizacional

Organizar é o processo de estabelecer o uso ordenado de todos os
recursos do sistema administrativo. O uso ordenado enfatiza o alcance
dos objetivos do sistema administrativo e contribui para que os
gerentes não apenas tornem essas metas explícitas, como também
esclareçam quais recursos serão utilizados para alcançá-las. O
principal foco da organização é determinar o que os funcionários farão
individualmente, assim como a melhor maneira de combinar seus esforços
para progredir no alcance dos objetivos da empresa. A organização se
refere ao resultado do processo de organizar.

Ambiente das Empresas
A intensa proliferação das organizações é uma marca patente do nosso
século, criando uma situação de grande concorrência, em disputa por
mercados consumidores ainda limitados. Por seu turno, os consumidores
são cada vez mais exigentes, cobrando das empresas mais e mais
qualidade e melhores serviços.
Neste conjunto de forças atuantes, vemos a importância de uma
constante e apurada relação com o ambiente, seja interno ou externo,
conforme elementos citados na figura a seguir:





























Ambiente interno = fatores ou elemento diretamente que influenciam
diretamente uma empresa, por fazerem parte dela, como: funcionários,
tecnologia, políticas, cultura, equipamento, etc.
Ambiente de tarefa = fatores ou elementos que influenciam uma
determinada organização, tão logo seja colocada em funcionamento.
Ambiente geral= fatores ou elementos capazes de influenciar todos os
tipos de organização.

O Cenário Atual

O cenário em que as nossas empresas têm que atuar, tem como principais
características:
(1) estar sob um processo de mudança, abrangente, dramático e cada vez
mais rápido. Tudo, absolutamente tudo, muda, independentemente de
nossa vontade e, muitas vezes, ao nos conscientizamos que mudou, já
mudou novamente!
(2) A economia operar de modo global, causando que a moeda – paradigma
maior do valor material das coisas -, seja extremamente volátil e
rápida, buscando as melhores condições de segurança e de
rentabilidade, onde quer que estejam. A globalização dos negócios
provoca que as redes de abastecimento e de distribuição, da maioria
das empresas, se encontrem espalhadas por todo o planeta. Assim,
nossos clientes, parceiros e fornecedores, estão espalhados por toda
parte;
(3) Usarmos intensivamente os recursos das telecomunicações, da
informática e da robótica – além dos da biotecnologia. As redes de
telecomunicações ligam praticamente o mundo todo e o faz em
capacidades de processamento de imagens, dados e voz, a velocidades
próximas das da luz; a informática automatiza os processos e a
robótica substitui as mãos humanas nos processos caracterizados por
incluírem tarefas repetitivas ou potencialmente danosas para o ser
humano; tais como a soldagem, a pintura, a operação em locais
insalubres, etc., e, a biotecnologia, conseguindo desvendar a
estrutura dos cromossomos, dos genes, tanto de vetais quanto de
animais, facultando o desenvolvimento dos alimentos transgênicos, das
clonagens dos seres, etc., colocando em cheque muitos dos paradigmas
sociais, culturais e até religiosos em que sempre se apoiou o ser
humano.
(4) Tudo muda e cada vez mais agressivo, abrangente e veloz,
provocando que, para se ter sucesso em tal ambiente, em tal cenário,
necessite de seres humanos multifuncionais, capazes de executarem
várias e diferentes funções concomitantemente; multiculturais,
habilitados a tratar de igual para igual pessoas habitantes em outros
países, com outras culturas, valores, costumes, línguas, etc. Exige-se
mais ainda, que estas pessoas sejam capazes de decidir com segurança e
rapidez. Não se pode pedir tempo aos clientes ou aos fornecedores,
quando somos questionados por eles. Há que decidir, com segurança, se
não correremos o risco de aquele que nos busca, encontrar outra
alternativa e, pronto, perderemos a oportunidade de concretizarmos um
negócio!
Faz-se necessária uma contínua atenção ao ambiente interno, visando
identificar qualquer descaminho dos objetivos da organização que possa
levá-la a um processo de deteriorização.

Conceito de Estrutura Organizacional

Entende-se por “estrutura” tudo aquilo que serve para dar apoio a
alguma coisa. Assim, falamos que um prédio se apóia em sua estrutura,
como que um ser humano se apóia em sua estrutura óssea.
Organizacional, deriva de “organização” que é o ato de organizar, de
ordenar os recursos de modo a melhor cumprirmos com as tarefas de um
processo, sempre objetivando atingir determinados alvos. Daí que um
conceito claro e sintético de organizar pode ser: “alocar os recursos
(todos), previstos no planejamento, nas condições em que foram
previstos, de modo a atingir determinado(s) objetivo(s)”.
Concluímos, portanto, que “estrutura organizacional” nada mais é do
que a forma mediante a qual a empresa organiza os seus recursos,
especialmente as pessoas, para melhor atender às suas finalidades, aos
seus objetivos maiores.

Composição da Estrutura Organizacional
A estrutura é constituída basicamente de três componentes (sistemas)
básicos que se inter-relacionam, conforme pode ser observado na figura
a seguir.


No caso a estrutura organizacional se torna um processo de
distribuição de autoridade, uma especificação de atividades em todos
os níveis hierárquicos e delineamento do sistema de comunicação, ou
seja, a estrutura organizacional é um mecanismo que auxilia as pessoas
dentro da organização a caminharem em busca do objetivo institucional.
Ela se subdivide em três subsistemas:
a) Subsistema de Atividades
É o resultado da alocação de tarefas entre os membros da organização,
de maneira que cada indivíduo ou grupo de indivíduos seja responsável
por uma parcela das atividades. Para seu delineamento três aspectos
devem ser considerados: departamentalização; linha e assessoria;
especialização do trabalho. Esses aspectos serão discutidos nos
próximos itens.
b) Subsistema de Autoridade
É o resultado da distribuição da autoridade (poder de decisão), pelos
membros da organização. Neste subsistema três aspectos devem ser
considerados: amplitude administrativa e níveis hierárquicos;
delegação da autoridade; descentralização. Esses aspectos serão
abordados nos itens seguintes.
c) Subsistema de Comunicações
A comunicação deve ser entendida como o processo através do qual uma
mensagem é enviada por um emissor, através de um determinado canal e
entendida por um receptor. Esse subsistema prevê através de quais
canais será realizada a comunicação. É importante ressaltar que a
comunicação envolve interações humanas onde aparecem questões de
origem emocional. Estas questões podem agir como barreiras à
comunicação.
Quatro aspectos devem ser considerados neste subsistema: o que
comunicar; como comunicar; quando comunicar; de quem para quem
comunicar.

Finalidade da Estrutura Organizacional

As estruturas organizacionais têm como finalidade última proporcionar
a empresa as melhores condições possíveis para que ela, a empresa,
possa melhor atender aos seus objetivos. Mas, quais seriam os
objetivos maiores, comuns a qualquer tipo de empresa, de qualquer
porte, seja ela pública ou privada, atuando em qualquer tipo e
localização de mercado?
Os grandes objetivos, válidos para quaisquer empresas, em quaisquer
condições são:
(1) Atender maravilhosamente bem os seus clientes, encantando-os,
fidelizando-os;
(2) Proporcionar aos seus colaboradores o melhor ambiente de trabalho
possível, o melhor clima organizacional, contribuindo para que as
pessoas encontrem prazer em vir para a empresa e desempenhar suas
tarefas;
(3) Atender aos objetivos constantes de seus estatutos, os quais tanto
poderão estar direcionados à obtenção de lucro, se empresa privada,
como ao bem estar social, se entidade do poder público.

Podemos concluir, então, que a estrutura organizacional de uma dada
empresa, qualquer que seja, deva ser um meio positivo para auxiliá-la
a cumprir com os seus principais objetivos e, além deles, todos os
demais de ordem global ou divisional.

Como criar uma estrutura organizacional

Para desenvolvermos e implantarmos uma estrutura organizacional
adequada não nos bastará sentarmos junto a uma prancheta ou em frente
a um computador e partirmos para desenhar quadradinhos. O projeto de
uma estrutura organizacional é uma das tarefas mais difíceis e
importantes com as quais se defronta um administrador. Difícil, porque
trata de temas políticos e humanos, a luta pelo poder; importante, por
que se a estrutura não for a mais adequada, dificilmente a empresa
terá condições de atender, com efetividade, aos seus objetivos,
perdendo em competitividade, podendo chegar a situações de concordata
e de falência.
Para que se possa projetar e implantar uma estrutura organizacional, a
mais adequada possível à empresa, num dado momento, habilitando-a a
operar com sucesso nos mercados em que planeja fazê-lo, precisamos
conhecer, em detalhe, a visão global da empresa, os seus objetivos
maiores e, principalmente, as estratégias que pretende adotar para
conduzir suas ações no sentido de viabilizá-los. Com freqüência, as
estratégias acabam por definir qual a melhor estrutura.
Devemos considerar por último, mas nem por isso menos importante, as
habilidades e capacidades das pessoas que formam a empresa e/ou que a
empresa possa vir a admitir em seus quadros funcionais. As pessoas são
que de fato assegurarão que a empresa tenha ou não sucesso, pois uma
empresa será tão capaz, tão inovadora, tão pró-ativa, tão rápida na
tomada de decisões, quanto às pessoas que a constituem forem capazes,
inovadoras, pró-ativas e rápidas.

Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho.

Muitas corporações têm se reorganizado horizontalmente em torno dos
processos de trabalho para alcançar produtividade, velocidade e
satisfação do cliente.
Unidades Internas Autônomas. Para as grandes organizações, as
herdeiras aparentes da pirâmide monolítica poderiam ser as unidades
internas autônomas. Quando utilizam essa estrutura, a administração
divide a organização em unidades empresariais dotadas de seus próprios
produtos, clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela
cria uma infra-estrutura de medidas de desempenho, incentivos
financeiros e sistemas de comunicação, voltada para o mercado, de
forma que as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem
companhias independentes.
A Organização Virtual. Às vezes chamadas de organizações em rede ou
modulares, as organizações virtuais continuam pequenas e terceirizam
suas funções maiores . Essa estrutura altamente centralizada limita a
departamentalização. Uma vez que os indivíduos e pequenas companhias
se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode dispor de
pessoal de acordo com suas demandas. Além disso, as despesas
burocráticas e os riscos e custos de longo prazo são minimizados. As
organizações virtuais são flexíveis, mas limitam o controle da
administração sobre componentes-chaves de seu negócio.
A Organização sem Fronteiras. Esse método minimiza a cadeia de
comando, limita as margens de controle e substitui os departamentos
por equipes com poder de decisão. Equipes inter-hierárquicas, práticas
de decisão participativa e avaliações de desempenho de 360 graus
desmantelam as fronteiras verticais. Equipes interfuncionais,
atividades organizadas em torno de processos, transferências laterais
e rotação de pessoal rompem as barreiras horizontais. Globalização,
alianças estratégicas, elos organização-cliente e telecomutação
superam as barreiras externas. A organização sem fronteiras é possível
graças aos computadores em rede que agilizam a comunicação, rompendo
fronteiras intra e interorganizacionais.

Condicionantes da Estrutura Organizacional

Alguns fatores têm influência direta no delineamento da estrutura
organizacional e, portanto, devem ser considerados. São denominados
condicionantes organizacionais, uma vez que agem como condições de
contorno na hora de se compor a estrutura. Esses condicionantes são
descritos a seguir.
a) Diretrizes Organizacionais
A estrutura organizacional deve estar adequada com as diretrizes
organizacionais (negócio, visão, missão, objetivos e valores). Isto é
fundamental para a garantia da eficiência e da eficácia da
organização.
b) Natureza da Atividade e da Tecnologia
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com o tipo de
atividade exercida pela organização (rotineira, inovativa, etc.).
c) Ambiente Externo
O ambiente externo deve ser compreendido como o conjunto de elementos
externos a organização que a influenciam e são influenciados por ela.
Quanto maior o dinamismo da organização, maior a necessidade de
estruturas flexíveis, isto é, passíveis de se adaptarem rapidamente às
mudanças. Entre esses elementos, destaque deve ser dado à figura do
cliente.
d) Ambiente Interno
O ambiente interno deve ser compreendido como o conjunto de elementos
internos a organização que a influenciam e são influenciados por ela.
São fatores como: disponibilidade de recursos, estrutura atual,
dimensão da organização etc.
e) Fator Humano
A sintonia entre as pessoas e a estrutura é um requisito fundamental
para o sucesso da organização. Torna-se, portanto, importante uma
seleção criteriosa das pessoas e um delineamento adequado da estrutura
para a obtenção dessa sintonia.

A RELAÇÃO ENTRE NÍVEIS ORGANIZACIONAIS, PROCESSO DECISÓRIO E SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO
Para estabelecer uma relação entre níveis organizacionais, processo
decisório e sistemas de informação é necessário primeiramente conhecer
um pouco sobre o cliente.

O que é um cliente?

- O cliente é a pessoa mais importante em qualquer tipo de negócio.
- O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele.
- O cliente não interrompe o nosso trabalho. Ele é o propósito do
nosso trabalho.
- O cliente nos faz um favor quando entra. Nós não estamos lhe fazendo
um favor esperando por ele.
- O cliente é uma parte essencial do nosso negócio e não uma parte
descartável.
- O cliente não significa só dinheiro na caixa registradora. É um ser
humano com sentimentos que precisa ser tratado com todo respeito.
- O cliente merece toda atenção e cortesia possível.
- Ele é o sangue de qualquer negócio. É ele que paga o seu salário.
- Sem o cliente você fecharia as suas portas.
- Nunca se esqueça disso. Autor desconhecido


PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS

Instrumentos de gestão mas também de participação, coesão interna e
direcionamento de conjunto das diretrizes.

DESAFIOS – incorporar o “espírito” do planejamento e estimular o
pensamento estratégico.

MUDANÇA DE PARADIGMAS - Pressupõe mudanças de mentalidade, de visão
de mundo, de atitude e de grau de aspiração para melhorias efetivas.

Estratégia
Explora condições, planos, ações mais favoráveis para alcançar
resultados consistentes com a missão, para atingir objetivos da
organização.

Planejamento
Análise do ponto onde se encontra e onde se pretende chegar, de forma
mais eficaz, prevendo as possíveis dificuldades e otimizando as
potencialidades. Deve ser participativo e utilizado como instrumento
de tomada de decisão.


O que envolve o entendimento do planejamento estratégico
O que – definições / Por que – objetivos / Para quem – público /
Quando – cronograma / Onde – local / Quanto – investimento / Como –
métodos.

Planejamento estratégico
Busca alternativas de ação. Planos são guias, não dogmas e devem ser
flexíveis, passíveis de replanejamento.


BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
• Utilização eficaz dos recursos
• Aumento do conhecimento sobre os potenciais.
• Percepção de novas oportunidades e riscos e sensibilidade frente a
problemas futuros
• Criação de comprometimento entre todos os agentes envolvidos.
• Determinação de responsabilidades e prazos, viabilizando os
controles.
• Definição dos fatores de diferenciação

DECISÕES ESTRATÉGICAS


A tomada de decisões deve sempre buscar a melhor solução dentro das
possibilidades das estratégias da /organização. Neste processo o
conhecimento e a experiência de quem toma a decisão, a disponibilidade
de informações, o tempo disponível para a tomada de decisão, o tipo de
decisão, o risco envolvido na decisão, o conhecimento de ferramental
facilitador e sua habilidade para usá-los, bem como a posição do
tomador de decisão e o seu nível de autoridade na empresa.
O processo de tomada de decisões deve compreender três etapas:
• Estabelecimento de objetivos;
• Determinação da exeqüibilidade;
• Escolha da melhor solução.

Objetivos
O estabelecimento de objetivos pode ser a parte mais complexa do
processo se existirem pontos de vista muito diferentes entre os
envolvidos. Devem fazer parte desta etapa a determinação das metas
corporativas, a determinação das metas dos subsistemas e a execução da
concordância com os Fatores Críticos de sucesso.
 CSF (Critical Sucess Factors – Fatores Críticos de Sucesso): São
pontos fundamentais que devem ser relutantemente perseguidos para que
uma atividade tenha sucesso. Eles devem ser os pontos de destaque de
um processo excluindo-se os desejos pessoais dos envolvidos.
 Podem ser:
• CSF diretos: aqueles que diretamente interagem com a meta envolvida.
• CSF indiretos: aqueles que podem afetar a meta de forma indireta.
 A definição incorreta de metas corporativas pode causar distorções
sobre seu entendimento ou seu insucesso. Para defini-la corretamente
deve ser composta pelos seguintes itens:
• Direção: define a posição atual da organização e aonde quer chegar.
• Ponto focal: deve ser o desejo atingível da organização.
• Cronograma: ponto limitante para a obtenção de sucesso da meta.
• Medida de eficiência: métodos de verificação da proximidade da meta.
• Dono: responsável pelo gerenciamento de resultados para atingi-la.

Exeqüibilidade
Exeqüibilidade: capacidade de algo ser executado.
 A determinação da exeqüibilidade é o momento em que a organização
necessita determinar as ferramentas para promover a solução escolhida.
 A consideração de fatores internos e externos é o ponto de grande
importância para o desenvolvimento desta fase, bem como a sua inter-
relação.
 Preocupações internas:
• Capacidade de adequação dos subsistemas a nova solução;
• Compatibilidade com a cultura da organização;
• Gerenciamento dos contrários a solução.
 Preocupações externas:
• Recursos financeiros;
• Leis e regulamentações;
• Poder de ação da concorrência;
• Características comerciais dos fornecedores;
• Comportamento do cliente.

Melhor solução
A escolha da melhor solução pode ser desenvolvida de diversas formas,
mas o método mais empregado é a solução mais economicamente viável ou
com a melhor relação “custo x benefício”. A grande complicação deste
método se concentra nos elementos intangíveis.
 Fatores tangíveis: são as características que podem ser facilmente
quantificadas.
 Fatores intangíveis: são as características que não podem ser
quantificadas ou que dependem de estudos estatísticos.

Quem toma as decisões, quais características, como é importante e como
influencia no processo de planejamento estratégico. É o que vamos
falar hoje.

 Vocês a consideram importante?

 Quem toma as decisões?

O CEO é o responsável final pela administração do planejamento
estratégico de uma organização. Porém, exceto em empresas menores, o
CEO conta com vários outros indivíduos, incluindo o conselho de
administração, os vice-presidentes e vários administradores para a
assessoria. Depende do tipo de organização para se saber quem são
essas pessoas.
Por exemplo, empresas com processo decisório centralizado geralmente
possuem menos administradores envolvidos nas decisões estratégicas do
que em empresas descentralizadas. Empresas que são organizadas segundo
funções (produção, marketing, finanças, rh, etc) geralmente envolvem o
vice-presidente das áreas funcionais nas decisões. Empresas com
estruturas divisionais por produto (divisão de utensílios domésticos,
etc) geralmente incluem administradores divisionais junto ao CEO.

 Como influencia no processo?

Os insumos para as decisões estratégicas podem ser gerados de muitas
maneiras. Por exemplo, um empregado do departamento de P e D pode
assistir a uma conferência em que a idéia de um novo produto ou
processo produtivo que pareça relevante para a empresa seja discutida,
relata sua idéia à supervisora, que por sua vez, passa a seu gerente,
até chegar no CEO, o qual pode acatar ou rejeitar a idéia. Podemos
dizer que o CEO decide sozinho?
A alta administração é a responsável final pela decisão final, mas a
decisão é o auge das idéias, da criatividade, das informações e das
análises de outras pessoas.

 Características das decisões estratégicas

 Envolve mais de uma área da organização
 Geralmente requer a obtenção e alocação de recursos dimensionados
 Envolvem um longo período de tempo, que por conseqüência de ser
orientada para o futuro, é estendida a longos prazos
 Necessita de forte comprometimento


Oportunidades e Ameaças no Ambiente Externo

Envolve 2 níveis de análise: o macroambiente da empresa e o setor em
que ela opera.

Análise macroambiental
 Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças ambientais
 As forças são dinâmicas, suas constantes mudanças criam milhares de
oportunidades e ameaças ou restrições para os gestores estratégicos.
 O sucesso do planejamento estratégico depende da criação de um elo
entre a empresa e seu ambiente externo por meio de atividades de
análise ambiental.

Forças Macroambientais

Político-legal- eleições, legislações, sentenças judiciais e decisões
tomadas por vários órgãos e agências federais, estaduais e municipais.
 O sistema político-legal de uma nação Influencia muito suas
operações comerciais e o padrão de vida de seus cidadãos
 Ex: Conseqüências sociais indesejáveis tais como condições
arriscadas de trabalho, trabalho infantil, salários baixos, competição
de monopólio, propaganda enganosa, entre outras.
Ex: Embargo da Rússia à carne brasileira.

Econômica – PIB, taxa de juros a curto e a longo prazos, inflação,
valor do dólar e outras.
PIB – o crescimento moderado e consistente do PIB => economia saudável
=> demanda crescente da produção por parte das empresas => aumento dos
gastos dos consumidores
Ex: Dificuldade do setor calçadista no RS em função da queda do dólar

Tecnológica – melhorias científicas, invenções e de mudança
tecnológica no setor.
Ex: avanços tecnológicos em computadores, área robótica, lasers,
entre outras.

Social – tradições, valores, tendências sociais, psicologia do
consumidor e expectativa do público em relação à empresa.
> Valores referem-se a conceitos que uma sociedade cultiva, tais como liberdade individual, igualdade de oportunidades.
> As tradições afetam práticas sociais que duram décadas ou até mesmo séculos.

> As tendências sociais incluem mudanças demográficas

Análise do setor

 Potencial de lucro do setor ( retorno a longo prazo sobre o capital
investido ) depende de 5 forças competitivas básicas do setor: ameaça
de entrada, intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes,
pressão de produtos substitutos, poder de barganha dos compradores e
poder de barganha dos fornecedores
 Chave da competição eficaz: empresa deve encontrar uma posição no
mercado no qual ela possa influenciar essas 5 forças em seu benefício
ou defender-se contra elas

1. Ameaças de entrada
 setor recebe novos concorrentes => capacidade produtiva aumenta =>
intensifica a luta por fatias de mercado => reduz preço =>
lucratividade do setor diminui
 probabilidade de novas empresas entrarem no setor depende de 2
fatores: barreiras de entrada e a retaliação por parte dos
concorrentes

1.1. BARREIRAS DE ENTRADA

* economias de escala: força os novos entrantes a entrar no mercado
em larga escala, arriscando a sofrer forte reação das empresas já
existentes, ou entrar em pequena escala, o que traz desvantagens de
custo.
Obs: desvantagens de custos desvinculadas da escala - empresas já
estabelecidas podem possuir vantagens de custos que não podem ser
obtidas pelas novas empresas, independente do porte ou da economia de
escala.

* diferenciação de produtos: empresas já estabelecidas desfrutam de
uma forte identificação da marca e da lealdade de consumidores com
base em diferenças reais ou percebidas nos produtos, atendimentos ao
clientes, publicidade, etc.
* exigências de capital: necessidade de investir grandes recursos
financeiros para entrar na concorrência
* custos de mudança: mudar de fornecedor já estabelecido para um
novo fornecedor pode exigir que os compradores ofereçam novo
treinamento a seus empregados, adquiram novos equipamentos, contrate
assistência técnica, etc.
* acesso a canais de distribuição: para entrar nos canais já
existentes e utilizados, novas empresas muitas vezes precisam seduzir
os distribuidores através de redução de preços, promoções de vendas,
etc., refletindo na redução dos lucros.
* políticas governamentais: podem controlar acesso a determinados
setores com exigências de licenciamentos e outras regulamentações
1.2. RETALIAÇÃO ESPERADA
* reação das empresas existentes quanto ao compromisso com o setor

2. Intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes
 a concorrência itensifica-se quando uma ou mais empresas de um setor
detectam oportunidade de melhorar sua posição, ou sentem uma pressão
competitiva das outras.

* número e equilíbrio relativo dos concorrentes: o número de empresas
no setor ou o modo como elas se equilibram de forma semelhante em
termos de porte e poder determinam a intensidade da rivalidade
* taxa de crescimento do setor: empresas de setores que crescem
lentamente tendem a ser mais competitivas do aquelas de setores de
crescimento rápido.
* medida dos custos fixos ou de estocagem: empresas com custos fixos
ou estocagem altos sofrem pressão para trabalhar em um nível de
próximo ao da sua capacidade total de produção, no intuito de diluir
suas despesas gerais por maiores unidades de produção, como a
frequência na redução dos preços.
* ausência de diferenciação: quando os produtos são diferenciados, a
concorrência é menos intensa porque os compradores preferem
determinados vendedores e a eles prestam lealdade;
* diversidade de concorrentes: empresas diferentes em suas origens,
culturas e estratégias muitas vezes tem diferentes objetivos e modos
diversos de competir, dificultando aos concorrentes estabelecer um
consenso sobre conjunto de “regras do jogo”.

3. Pressão de produtos substitutos
 empresas de um setor podem estar concorrendo com empresas de outros
setores que fabricam produtos substitutos, que representam
alternativas satisfatórias às necessidades semelhantes dos
consumidores.
 reflete a análise do preço e a qualidade relativos desses produtos.

4. Poder de barganha dos compradores
 se existe a concentração de grandes compradores ou parcerias com
pequenos compradores, para comprar muitas quantidades em relação ao
total de vendas do setor, considerando uma proporção considerável, os
compradores detém um grau de poder sobre os preços;
 os produtos que os compradores adquirem representam uma porcentagem
significativa de seus custos;
 os compradores podem fazer uma integração para trás, utilizando
ameaça de fabricação própria como alavanca de barganha;
 os compradores estão plenamente informados, e quanto maior a
informação à respeito de demanda, aos preços reais de mercado e aos
custos do fornecedor, maior seu poder de barganha.

5. Poder de barganha dos fornecedores

 número menor de empresas gera a concentração de fornecedores no
setor que eles vendem, favorecendo a negociação dos preços dos
produtos;
 se a importância do setor comprador para os fornecedores não tiver
significado, só fortalece a negociação para o fornecedor;
 se o produto que o fornecedor repassa ao comprador for um elemento-
chave para o processo de fabricação, os fornecedores tem poder
significativo;
 diferenciação e/ou custos de mudança associados aos produtos do
fornecedor reduz a capacidade do comprador de colocar um fornecedor
contra o outro;
 possibilidade de integração para a frente pelos fornecedores,
ameaçando se tornar seus próprios clientes

AMBIENTE INTERNO: Missão, recursos e vantagens competitivas.

Determinar a orientação para a empresa é difícil, pois é necessário
definir claramente qual é seu propósito e as várias necessidades que a
cercam. O propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no
contexto da análise SWOT, para assim estabelecer a missão e os seus
objetivos.

Análise SWOT

O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para
tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou
minimizar as ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar
seus pontos fortes ou revelar aqueles que não foram plenamente
utilizados e moderar o impacto de seus pontos fracos ou mesmo
identificar aqueles que podem ser corrigidos.

Os pontos fortes e fracos de uma empresa constituem os recursos
humanos (experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades, etc),
organizacionais (sistemas e processos dentro da empresa, estrutura,
cultura, depto de rh, finanças, etc) e físicos (instalações e
equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, rede de
distribuição, tecnologia).

Em um contexto de excelência empresarial, todos os 3 tipos de recursos
trabalham juntos para oferecer a empresa uma vantagem competitiva
sustentada, a qual se refere a estratégias valiosas que não podem ser
plenamente copiadas pelos concorrentes, resultando assim altos
retornos financeiros durante um longo período de tempo.

Missão
 Razão de existir de uma empresa
 Muitas vezes, a missão da organização é definida de modo formal, por
escrito, através de uma declaração de missão – uma declaração de
propósito genérica mas duradoura, que identifica o alcance das
operações de uma empresa e o que ela pode oferecer a seus vários
stakeholders.
 A missão corresponde ao papel que a organização pretende desenvolver
em torno do negócio. É o objetivo de sua atuação. É a parte do negócio
em que é possível concretizar a ação dos membros da organização.
Assim, o enunciado de uma missão deve ter um verbo correspondente à
ação pretendida.
 As bases para sua elaboração poderão ser identificadas através do
esclarecimento das seguintes questões: quem é e onde está nossos
clientes, quem poderá ser nosso cliente, como podemos fazer para
satisfaze-lo.
 É desenvolvida a partir do contexto da análise swot


Objetivos – características e influências

Objetivos gerais: representam fins genéricos desejados, para os quais
são orientados os esforços da empresa; não são focalizados.
Ex: Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno

Objetivos específicos: são versões mais restritas e freqüentemente
quantificadas dos objetivos gerais; são focalizados e verificáveis,
fornecendo uma orientação clara para uma tomada de decisão
administrativa, permitindo uma avaliação de desempenho na empresa.
Ex: Aumentar as vendas em 10% a cada ano pelos próximos 8 anos.

• Tarefa / desafio da administração: tentar conciliar e satisfazer a
diversidade de interesse de cada stakeholder, ao mesmo tempo
perseguindo seu próprio conjunto de objetivos gerais.
• Normalmente, a visão tradicional de uma empresa é voltada para o
acionista, assumindo a maior influência sobre os objetivos gerais de
uma empresa e quem determina o que ela deve fazer; porém, a empresa
deve ser orientada para atender as necessidades dos clientes,
adaptando às suas mudanças nos desejos.

Características

* Responsabilidade social

É a expectativa de que as empresas ajam de acordo com os interesses
públicos e mais que isso, ajudem a preservar o ambiente, vendam
produtos seguros, tratem seus funcionários com igualdade, sejam
verdadeiras com seus clientes, e em alguns casos, cheguem até mais
longe, oferecendo treinamento aos desempregados, contribuindo para a
educação e as artes e ajudando a revitalizar áreas urbanas onde há
concentração de favelas ou pessoas menos favorecidas.

* Ética

Refere-se a padrões de conduta e julgamento moral, avaliando se a
decisões e comportamento dos gestores estão certos ou errados.















Perspectivas de stakeholders selecionados para Kellog Company

Clientes Provavelmente desejariam que os objetivos gerais incluíssem o
fornecimento de alimentos saudáveis e de qualidade a preços razoáveis
Público em geral Provavelmente desejaria que os objetivos gerais
incluíssem o fornecimento de bens e serviços a custos mínimos, o
aumento das oportunidades de trabalho e contribuição para causas
filantrópicas
Fornecedores Gostariam que os objetivos gerais incluíssem permanecer
com eles a longo prazo e comprar deles a preços que permitam aos
fornecedores margens razoáveis de lucro
Funcionários Gostariam que os objetivos gerais incluíssem o
oferecimento de boas condições de trabalho, compensações equilativas e
oportunidades de promoção
Credores Gostariam que os objetivos gerais incluíssem manter uma
posição financeira saudável e uma política de pagamento pontual de
juros e capital
Distribuidores Vendedores tanto no atacacado quanto varejo gostariam
que os objetivos gerais incluíssem a permanência com eles a longo
prazo e a venda para eles a preços que permitissem margens razoáveis
de lucro
Acionistas Gostariam que os objetivos gerais fossem o aumento do
retorno sobre os investimento que cada um fez
Conselho de administração Os membros gostariam que os objetivos gerais
incluíssem sua manutenção nesses cargos e satisfação das demandas de
outros stakeholders, de modo que os membros do conselho não ficassem
sujeitos a processos
Administradores Gostariam que os objetivos gerais tivessem benefícios
pessoais com a empresa; outros objetivos seriam expandir a
participação de mercado da empresa no setor de cereais, fazer
aquisições compatíveis e orientadas para o crescimento, aumentar a
capacidade, melhorar a produtividade e lançar novos cereais em todo o
mundo

Os mais complicados: acionistas e conselho de administração


Responsabilidade social

Expectativa de que as empresas ajam de acordo com os interesses
públicos e mais que isso, ajudem a preservar o ambiente, vendam
produtos seguros, tratem seus funcionários com igualdade, sejam
verdadeiras com seus clientes, e em alguns casos, cheguem até mais
longe, oferecendo treinamento aos desempregados, contribuindo para a
educação e as artes e ajudando a revitalizar áreas urbanas onde há
concentração de favelas ou pessoas menos favorecidas.

Ética

Refere-se a padrões de conduta e julgamento moral, avaliando se a
decisões e comportamento dos administradores estão certos ou errados.


Entendendo análise setorial

“A chave está em a administração analisar detalhadamente e compreender
o setor em que ela opera para posicionar sua empresa de forma mais
favorável possível dentro daquele setor.”

Embora um exame das 5 forças simplifique o entendimento do desempenho
das empresas de um setor, as suposições precedentes são bastante
violadas em muitos dos setores atuais altamente complexos,
dificultando a análise do setor. Às vezes, pode ser vantajoso examinar
uma empresa no contexto de um conjunto de players, interações com um
conjunto de empresas cooperativas (relações mutuamente benéficas que
se desenvolvem entre empresas de diferentes setores) e concorrentes.

Previsão do ambiente

1. Análise por séries temporais: examinar efeitos de tendências
selecionadas
2. Previsão por julgamento: empresa emprega os funcionários, clientes,
fornecedores, etc, como fontes de informação qualitativa sobre
tendências futuras
3. Cenários múltiplos: administrador fornece várias descrições
alternativas de tendências e eventos futuros
4. Técnica delphi: previsão de tendência em um campo de estudo
específico, usando especialistas naquele campo para serem interrogados
sobre a probabilidade de a tendência ocorrer.


FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

=> Empresarial, Unidades de Negócio e Funcionais
Ex: Philips

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
É a estratégia que é formulada para toda a empresa, é confeccionada
pensando um todo.
É dividida em 3 setores:

1. Estratégia de crescimento
2. Estratégia de estabilidade
3. Estratégia de redução

1. Estratégias de crescimento

1.1. Crescimento Interno
- resulta no aumento das vendas
- capacidade de produção
- força de trabalho
Ex: MacDonald’s nunca comprou outras cadeias de restaurantes de comida
rápida. Cresceu concedendo franquias baseado nos padrões de trabalho.

OBS: pode ser horizontal ou vertical
• horizontal: envolve criação de novas empresas que operam em negócios
relacionados na mesma área de atuação
ex: Blockbuster – inicialmente, aluguel de fitas de vídeo; depois
criou lojas de música, vendendo cds, dvds e fitas.

• vertical: envolve criação de empresas relacionadas com o negócio,
porém não na mesma área de atuação.
ex: United Airlines – criou seu próprio serviço de comida a bordo.

1.2. Integração horizontal
- aumentar a participação de mercado
- visa diminuir custos
- melhorar canal de distribuição
ex: compra da American Motors pela Chrysler

1.3. Diversificação horizontal
- competências essenciais semelhantes ou complementares que podem ser
transferidos ( as forças das empresas )
ex: Coca-Cola: usou do seu prestigio, da marca, competência de
promoção e força de vendas para aplicar na empresa Minute Maid –
empresa de suco de furta que ela adquiriu.

1.4. Integração vertical
- Fundir em um todo funcional vários estágios de atividades, ou seja,
as empresas adquiridas fornecem à empresa em questão produtos,
componentes, matérias-primas, etc.
ex: Conoco, empresa petrolífera, fornece derivados de petróleo que a
DuPont utiliza na fabricação de seus produtos químicos, ou seja,
comprando seus fornecedores, a empresa garante sua fonte de
suprimentos.

1.5. Fusões
- duas ou mais empresas, em geral do mesmo porte, combinam-se em uma
empresa por uma permuta de ações => compartilha, transfere recursos e
ganha força competitiva.
ex: Antártica + Brahma + Skol = AMBEV

1.6. Aliança estratégica
- duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em
determinada área de negócio.
Ex: IBM e Apple Computer concordaram em trocar tecnologia, com intuito
de criar novo sistema operacional de computadores que dominasse o
setor.

2. Estratégia de Estabilidade
- manutenção do atual conjunto da força de trabalho
- manutenção do atual conjunto empresas ( empresas que tem operações
em mais de um setor )

* motivos:
- concentrar esforço administrativo
- evitar aumento de custos
- receio de redução qualidade nos serviços e atendimento
ex: Peet’s Coffe and Tea, grupo de 8 casas de café, em São Francisco,
que emprega 170 pessoas – serve apenas café recém-torrado mais fino,
ao som música clássica.

Estratégia de Redução
- aplica-se quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa
é abaixo do esperado
- sobrevivência de empresa está em jogo
ex: Singer – vendeu a mais importante unidade de negócio original e
concentrou nos produtos eletrônicos.

Portfólio Empresarial

- orientação das empresas para formulação da estratégia empresarial em
função de seus produtos ou UN
- análise do envolvimento da organização nas operações UN, bem como
retorno financeiro associado às estratégias
- o tamanho dos círculos reflete as vendas anuais de produtos / UN
(unidades de negócios)

Estrutura Matriz BCG

Estrela

- produtos com alta participação de mercado de alto crescimento
- produtos geram recursos, mas exigem investimentos
- mercados atraentes até mesmo para concorrência
- a manutenção da liderança exige investimento e deve ser estudada
para não ter perdas
-
Problema / Ponto de Interrogação

- produto com baixa participação em mercado de alto crescimento
- produtos geram menos recursos do que consomem
- geralmente, a concorrência encontra-se em melhores condições
- os recursos da empresa sendo limitados, os produtos também serão
limitados

Mina / Vaca-leiteira

- produtos com alta participação de mercado de baixo crescimento
- deve-se gastar apenas para manter posição
- produto em mercado maduro, posição dominante
- os investimentos para ganho de participação pode significar perda
- é uma fonte importante de receitas e lucros



Abacaxi

- produtos com baixa participação em mercado de baixo crescimento
- produtos geram poucos recursos e podem consumir mais do que geram
- o baixo crescimento não justifica investimento
- analisar a conveniência para elimina-lo



ALTO BAIXO
Domínio da Participação

Estratégias nas Unidades de Negócios

Deve se entender: “Como deve se competir no setor ou negócio
escolhido?”

 Como cada U N em relação às outras atende a um mercado diferente e
concorre com empresas diferentes, ela deve operar com missão,
objetivos e estratégias próprios.
 As empresas podem escolher entre 7 estratégias para adotar para seu
negócio, sendo 3 para pequenas U N e 4 para grandes U N.

Estratégias genéricas para pequenas U N

Estrat. de nicho-custos baixos
 enfatiza a manutenção dos custos gerais em um nível baixo e o
atendimento de um pequeno segmento do mercado;
 as U N produzem mercadorias e serviços sem sofisticação para
clientes que são sensíveis aos preços em um nicho de mercado;
 prevalece um investimento inicial baixo e tenta-se conter os custos
operacionais em um nível que não seja tão alto;
 essas organizações compram apenas dos fornecedores que oferecem os
menores preços e enfatizam a função do controle financeiro;
 os esforços em p & d são direcionados para a melhoria da eficiência
operacional, busca-se o aumento das eficiências logísticas e de
distribuição e a tecnologia tende a ser valorizada pela estabilidade;
 não estimulam o desenvolvimento de produtos ou serviços novos ou
melhorados, o que poderia implicar aumentos nos custos, além de
minimizar as despesas promocionais e de divulgação.

Ponto vulnerável:
 concorrência: um intensa competição de preços ocorre periodicamente
em mercados com resultados sem sofisticação, gerando dificuldades
financeiras ou até abandono do setor para pequenos negócios, pois as
grandes empresas são capazes de sobreviver à turbulência competitiva
devido aos seus maiores recursos financeiros.
 Obsolescência tecnológica: devido a estabilidade tecnológica, as
empresas evitam responder a novas oportunidades de produtos e de
mercado, e podem acabar descobrindo que seus produtos tornaram-se
obsoletos e deixaram de ser desejados pelos clientes.

Ex: Reno Air



Estrat. de nicho-diferenciação
 é adequada para U N que produzem bens ou serviços altamente
diferenciados que suprem as necessidades especializadas de uma
estreita faixa de clientes ou um nicho de mercado.
 Os produtos são muito diferenciados ou sofisticados,
conseqüentemente impõe preços mais altos;
 Não existe esforço para redução de custos;
 Valorizam muito a fluidez tecnológica e organizacional a fim de
criar novos desenvolvimentos em seus setores o estar atualizadas em
relação a eles.

Ponto vulnerável: os concorrentes que também enfatizam a redução de
custos podem, em algumas situações, oferecer produtos semelhantes a
preços ameaçadores.

Ex: Rolls-Royce

Estrat. de nicho-custos baixos / diferenciação
 produzem bens ou serviços altamente diferenciados, que suprem as
necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes ou nicho de
mercado, ao mesmo tempo mantendo custos baixos, através da:
 dedicação à qualidade
 inovação de processos
 inovação de produtos
 alavancagem por meio da perícia e imagem da organização

Ex: Porsche

Estratégias genéricas para grandes U N

Estrat. de custos baixos
 produzem bens ou serviços sem sofisticação que atendem todo um
setor, ou seja, mercado de massa composto por clientes sensíveis a
preços.
 As U N que adotam essa estratégia buscam conquistar grande
participação de mercado, o que permite economias de escala em áreas
como de compras (desconto sobre a quantidade), produção em massa,
financeira (menores taxas de juros estão geralmente disponíveis para
grandes empresas) e distribuição (vendas no atacado e merchandising em
massa)

Ex: Wal-Mart
Estrat. de diferenciação.
 oferecem produtos ou serviços diferenciados para todo um setor;
 seus clientes estão, em geral, dispostos a pagar um preço de de
mediano a alto por resultados diferenciados;
 como os clientes são relativamente indiferentes aos preços, essas
empresas enfatizam a qualidade em cada uma de suas áreas funcionais;
 tentam criar novas oportunidades de mercado e produto, ou a elas
responder, embora essas ações impliquem altos custos;
 valorizam a fluidez tecnológica

Ex: Sony

Estrat. de custos baixos-diferenciação
 atendem, em sua maioria, ao mesmo mercado grande, relativamente não
sensível a preços e em busca de produtos diferenciados;
 para ser eficaz, exige compromisso da organização com os produtos ou
serviços de qualidade, através da alta tecnologia, o que faz
diferenciar-se dos concorrentes com melhores produtos, de alta
qualidade, gerando uma demanda crescente por seus resultados, o que
proporciona economias de escala (custos menores por unidades em
compras, produção, finanças, etc)

Ex: Anheuser-Busch

Estrat. múltiplas
 grandes U N empregam mais de uma das estratégias comentadas

Exs:
* Hotel Hyatt – combina tanto estrat. de diferenciação quanto a de
nicho-diferenciação

* Hotel Holiday Inn - utiliza estrat. de custos baixos-diferenciação e
de nicho-diferenciação

ESTRUTURA FUNCIONAL

ASPECTOS ESTRUTURAIS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Gestão da Informação

O processamento de informações é uma das atividades das pessoas mais
difundidas e fundamentais. No mundo dos negócios, orientadas para a
obtenção de lucros, as empresas privadas só devem se decidir a
incorrer nos custos de processamento de informações se isso puder
aumentar seus lucros ou beneficiá-las de alguma forma. As organizações
governamentais e outras sem fins lucrativos devem se interessar por
informações que reduzam seus custos e/ou aumentem sua eficiência. Sob
que circunstâncias a informação passa a ter valor adequado para uma
organização?

Importância das Informações nas Organizações
Muitas empresas tendem a coletar informações que não são úteis nem
para as operações correntes nem para a tomada de decisão
administrativa. São informações para referência futura ou uma eventual
necessidade. Mas se a informação não for usada para decisões
operacionais ou de administração, passa a não ter valor. É conveniente
também que façamos a distinção entre informações e dados.

DADOS - são as representações originais e detalhadas de eventos no
mundo físico.

INFORMAÇÕES - são dados trabalhados de modo que sejam úteis.

Para que os dados se tornem úteis na tomada de decisão eles precisam
ser tratados, isto é, transformados em informações.
O administrador, o gerente, o empresário usam informações, e não
dados.
A síntese do conceito da organização como uma rede de pontos de
decisão, com o conceito hierárquico, oferece uma estrutura dentro da
qual os tipos de decisão, as informações que fazem parte integrante da
decisão e as transformações sofridas pela utilização das informações
tornam-se todas explícitas, bem como os relacionamentos entre elas.
Assim sendo, é de vital importância que a gerência de informações
entenda e conheça perfeitamente as necessidades de seus clientes
internos e da empresa como um todo.
A informação tornou-se uma necessidade crescente para qualquer setor
da atividade humana e é indispensável mesmo que a sua procura não seja
ordenada ou sistemática, mas resultante apenas de decisões casuísticas
e/ou intuitivas.
Uma organização em atividade é, por natureza, um sistema aberto e
interativo suportado por uma rede de processos articulados, onde os
canais de comunicação existentes dentro da empresa e entre esta e o
seu meio envolvente são irrigados por informação.
Atualmente as organizações estão rodeadas de um meio envolvente
bastante turbulento com características diferentes das habituais e os
gestores percebem que, em alguns casos, a mudança é a única constante.
Já Heráclito dizia que não há nada mais permanente do que a mudança,
por conseguinte, o turbilhão de acontecimentos externos obriga as
organizações a enfrentarem novas situações, resultado de mudanças nas
variáveis do negócio e que constituem ameaças e/ou oportunidades para
as empresas, fazendo com que tomar decisões hoje, exija a qualquer
empresário ou gestor estar bem informado e conhecer o mundo que o
rodeia. O aumento da intensidade da concorrência e da complexidade do
meio ambiente fazem sentir, no mundo empresarial, a necessidade de
obter melhores recursos do que os dos seus concorrentes e de otimizar
a sua utilização.
Caminha-se para a sociedade do saber onde o valor da informação tende
a suplantar a importância do capital. A informação e o conhecimento
são a chave da produtividade e da competitividade.
A gestão moderna exige que a tomada de decisão seja feita com o máximo
de informação. Se em ambientes mais estáveis a informação assumia o
papel de redutora de incerteza, cada vez mais a atualização se
apresenta como um fator crítico de sucesso. Diante deste cenário,
somos levados a afirmar que todas as organizações deverão fazer uma
reestruturação organizacional em torno da informação.
Ao fazer a leitura do estado de uma organização, o profissional estará
fazendo uma captação das informações geradas pela dinâmica daquela.
Essas informações podem lhe ser apresentadas de diversas formas:
relatórios descritivos, demonstrativos sintéticos, observação geral da
cultura e práticas organizacionais, enfim, tudo o que envolve aquele
ambiente específico é informação para quem o analisa.

Um alerta que deve ser feito está na capacitação do profissional para
captar daquele ambiente somente aquilo que lhe é essencial. Surge,
então, aqui, como uma marca sensível do analista, o seu conhecimento
específico da organização. Para extrair dela as suas informações
essenciais, há que conhecer sua história, sua missão, seu negócio e
seus processos para, assim, poderem identificar o que lhe é essencial.

Uma vez conhecidas as informações que são essenciais à empresa, é
imperioso transformá-las em conhecimento.
Em sua origem francesa, a palavra conhecimento – connaissance –
significa “nascer com” Com o que? Justamente com essa capacidade de
associar, de relacionar e de colocar-se diante de algum fato. Essa
característica é exclusiva do ser humano, que é o único ser capaz de
entrar em contato com uma determinada realidade e extrair dela
informações que lhe são necessárias para a formação de um novo
entendimento ou um novo juízo de valor. Em suma, é o único que possui
a capacidade de aprender, a partir de um questionamento sobre uma
realidade e de reproduzir seu aprendizado aos seus pares.

Todo conhecimento é construído ao longo de um determinado período.
Sabe-se, também, que o conhecimento é formado a partir da informação.
Entretanto, existe uma variável bastante sutil que, por muitas vezes,
esquecemos e que dá ao conhecimento uma característica de fruto ou de
produto de uma associação de informações, dentro de um determinado
contexto considerado. Isso significa que, assim como informação não é
coletivo de dados, conhecimento também não é coletivo de informações.
Dados carecem de um contexto para se transformarem em informação. Da
mesma forma, informações carecem de contexto para gerarem
conhecimento. E carecem de alguma coisa mais: do talento humano.

Uma pessoa pode ter acesso a inúmeras informações, mas se não as
souber colocar em um contexto, interpretá-las diante do mesmo e
traduzi-las em uma nova realidade, não estará gerando conhecimento.
Esses rápidos conceitos devem levar à idéia de que o conhecimento é
construído passo a passo. O entendimento completo sobre um assunto não
é realizado somente a partir das conclusões sobre uma determinada
realidade, pois isso significa a fragmentação, o que pode levar a
conclusões distorcidas. Assim é que, o estado atual de uma
organização somente pode ser analisado se esta análise trouxer, em si,
a interação daqueles três conhecimentos, que lhe conferirão um caráter
de completitude e interação.

Inúmeros modismos – administrativos e tecnológicos – inundam os
escritórios das organizações atuais. Identificar o que pode ou não
ser aplicado por uma organização requer a capacidade crítica adquirida
através do conhecimento corporativo, fundamentado na história, na
produção e no talento individual. Ora, todo modismo traz em si uma
técnica desenvolvida a partir de premissas e conceitos específicos e,
para avaliar sua pertinência a um determinado ambiente há que se
conhecer este ambiente. E, assim, retorna-se ao início deste artigo:
há que se capacitar os profissionais em técnicas que lhes permitirão
conhecer a dinâmica organizacional, ainda que tais técnicas não se
configurem mais, hoje, como a última moda, mas são elas o fundamento,
a base, para a análise empresarial.


MODELOS E METODOLOGIAS ORGANIZACIONAIS

Metodologia para Gestão Estratégica da Informação e Inovação

Para realizarmos a Gestão Estratégica da Informação, precisamos
desenvolver a Gestão do Conhecimento.

1. O QUE QUEREMOS DIZER COM CONHECIMENTO?

CONHECIMENTO não é dado nem informação, embora esteja relacionado a
ambos e as diferenças entre esses termos sejam normalmente uma questão
de grau. Começamos com esses termos mais conhecidos porque eles são
mais familiares e porque podemos entender melhor o conhecimento em
correlação com eles. A confusão entre dado, informação e conhecimento
— em que diferem e o que significam — gera enormes dispêndios com
iniciativas de tecnologia que raramente produzem resultados
satisfatórios. De modo geral, as empresas investem pesadamente em
soluções antes de saber exatamente quais são seus problemas e o
resultado, como não poderia deixar de ser, é desastroso.

Por mais primário que possa soar, é importante frisar que dado,
informação e conhecimento não são sinônimos. O sucesso ou o fracasso
organizacional muitas vezes pode depender de se saber de qual deles
precisamos, com qual deles contamos e o que podemos ou não fazer com
cada um deles. Entender o que são esses elementos e como passar de um
para outro é essencial para a realização bem-sucedida do trabalho
ligado ao conhecimento. Portanto, acreditamos que seja melhor começar
por uma rápida comparação dos três termos e pelos fatores envolvidos
na transformação de dados em informação e de informação em
conhecimento.

1.1. UMA DEFINIÇÃO PRÁTICA DO CONHECIMENTO

Algumas palavras de qualificação antes de prosseguir com as nossas
definições. Sabemos que alguns pesquisadores identificam mais que
essas três entidades — dados, informação e conhecimento — e descrevem,
por exemplo, sabedoria, insight, determinação, ação e assim por
diante. Todavia, como observamos que as empresas já têm dificuldade de
distinguir entre três conceitos relacionados, não estamos inclinados a
abordar mais que isso. Para finalidades práticas, juntaremos conceitos
de uma ordem mais elevada, tais como sabedoria e insight, no conceito
do conhecimento. E palavras como determinação e ação, embora
presumivelmente apontem para a necessidade de utilizar o conhecimento,
serão categorizadas como “algo que podemos fazer com o conhecimento”,
em vez de aparecer como variações do próprio conhecimento. Com tais
ressalvas, passemos para algumas definições.

DADOS

Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente
descritos como registros estruturados de transações. Quando um cliente
vai a um posto de gasolina e enche o tanque do seu carro, essa
transação pode ser parcialmente descrita como dado: quando ele fez a
compra; quantos litros consumiu; quanto ele pagou. Os dados não
revelam por que ele procurou aquele posto e não outro, e não podem
prever a probabilidade daquele cliente voltar ao mesmo posto. Em si
mesmos, tais fatos nada dizem sobre se o posto é bem ou mal
administrado nem se ele está fracassando ou prosperando. Peter Drucker
disse certa vez que informações são “dados dotados de relevância e
propósito”, o que decerto sugere que dados, por si só, têm pouca
relevância ou propósito.

Organizações modernas geralmente armazenam dados em algum tipo de
sistema tecnológico. Os dados são lançados no sistema por
departamentos como os de finanças, de contabilidade ou de marketing.
Até recentemente, eles eram administrados por centros de processamento
de dados, os CPDs, que atendiam solicitações de dados feitas pela
diretoria e por outros departamentos da empresa. A tendência atual é a
relativa descentralização dos dados e sua disponibilidade a partir de
pedidos oriundos de computadores pessoais; porém, a estrutura básica
do que eles são e de como os armazenamos e utilizamos permanece a
mesma.

Quantitativamente, as empresas avaliam a gestão de dados em termos de
custo, velocidade e capacidade: quanto custa obter ou recuperar um
dado? Com que velocidade podemos lançá-lo e recuperá-lo no sistema?
Qual é a capacidade de armazenamento do sistema? Indicadores
qualitativos são a prontidão, a relevância e a clareza: temos acesso a
eles quando necessitamos deles? Eles são aquilo de que precisamos?
Podemos extrair significado deles?

INFORMAÇÃO

À semelhança de muitos pesquisadores que estudaram o tema informação,
nós a descreveremos como uma mensagem, geralmente na forma de um
documento ou uma comunicação audível ou visível. Como acontece com
qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informação tem
por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum
impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve informar; são
os dados que fazem a diferença. O significado original da palavra
“informar” é “dar forma a”, sendo que a informação visa a modelar a
pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua
perspectiva ou insight.

A informação movimenta-se pelas organizações por redes hard e soft. A
rede hard tem uma infra-estrutura definida: fios, utilitários de
entrega, antenas parabólicas, centrais de correio, endereços, caixas
postais eletrônicas. Estão entre as mensagens que essas redes entregam
o correio eletrônico, o correio tradicional ou entregas expressas e as
transmissões via Internet. A rede soft é menos formal e visível. Ela é
circunstancial. Alguém que lhe entregue uma anotação ou a cópia de um
artigo marcado “Para sua informação” é um exemplo de informação
transmitida por rede soft.

Aferições quantitativas de gestão de informação tendem a incluir
conectividade e transações: quantas contas de e-mail ou usuários de
Lotus Notes nós temos? Quantas mensagens enviamos num dado período?
Aferições qualitativas medem a “informatividade” e a utilidade: a
mensagem me trouxe um novo insight? Ela me ajuda a extrair significado
de uma situação e contribui para a decisão ou solução de um problema?

CONHECIMENTO

A maioria das pessoas tem a intuição de que o conhecimento é mais
amplo, mais profundo e mais rico do que os dados ou a informação. As
pessoas falam de um indivíduo esclarecido, informado e com
conhecimento sobre determinado assunto, enfim, alguém inteligente e
que tem boa formação cultural. Raramente referem-se a um memorando,
manual ou banco de dados “repleto de conhecimento”, muito embora estes
últimos possam ter sido elaborados por indivíduos ou grupos
“esclarecidos”.

Lembrando que os epistemólogos passam a vida tentando entender o que
significa conhecer, não pretendemos dar uma definição final. O que
oferecemos é uma definição funcional de conhecimento, uma descrição
pragmática que nos ajude a comunicar o que queremos dizer quando
falamos sobre o conhecimento nas organizações. Nossa definição
expressa as características que tornam o conhecimento valioso e as que
dificultam sua boa gestão – geralmente as mesmas:

Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores.
Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou
repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais.

O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e
imprevisibilidade humanas. Embora tradicionalmente pensemos em ativos
como algo definível e “concreto”, os ativos do conhecimento são muito
mais difíceis de se identificarem. Da mesma forma que uma partícula
atômica pode parecer ser uma onda ou uma partícula, dependendo de como
os cientistas a observam, o conhecimento pode ser visto tanto como um
processo quanto como um ativo.

CONHECIMENTO EM AÇÃO

Uma das razões pelas quais achamos o conhecimento valioso é que ele
está próximo — mais do que os dados e as informações — da ação. O
conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomadas de
ação às quais ele leva. Um conhecimento melhor pode levar, por
exemplo, a eficiência mensurável em desenvolvimento de produtos e na
sua produção. Podemos usá-lo para tomar decisões mais acertadas com
relação a estratégia, concorrentes, clientes, canais de distribuição e
ciclos de vida de produto e serviço. Naturalmente, uma vez que o
conhecimento e as decisões estão, de modo geral, na cabeça das
pessoas, pode ser difícil determinar o caminho que vai do conhecimento
até a ação.

Organizações como a Chrysler, por exemplo, armazena conhecimento para
o desenvolvimento de novos carros numa série de repositórios chamados
Livros de Conhecimento de Engenharia. O objetivo desses livros, que
são na verdade arquivos de computador, é ser uma memória eletrônica do
conhecimento obtido de equipes automobilísticas. O gerente de um
desses livros recebeu os resultados de uma série dos chamados crash
tests para inclusão no repositório. Todavia, ele classificou os
resultados como dados e estimulou o remetente a agregar algum valor:
Qual era o contexto dos resultados ou porque foram feitos os crash
tests? Qual a comparação dos resultados desses testes com aqueles
feitos em outros modelos, em anos anteriores e com carros da
concorrência? Que mudanças os resultados sugeriam para o redesenho do
pára-choque ou do chassis? Pode ser difícil observar o ponto exato em
que dados tornam-se informação ou conhecimento, porém é fácil
verificar sua ascensão na cadeia.

O conhecimento se desenvolve ao longo do tempo através da experiência,
que abrange aquilo que absorvemos de cursos, livros e mentores e
também do aprendizado informal. A experiência transforma as idéias
sobre o que deve acontecer em conhecimento daquilo que efetivamente
acontece. E numa economia global, o conhecimento pode ser a maior
vantagem competitiva entre as empresas.

Progressivamente, o conhecimento e outros intangíveis relacionados
constituem não só a base de operações de empresas como também parte ou
totalidade dos produtos que as empresas oferecem.

Empresas de software vendem produtos que, em essência, são idéias —
propriedade intelectual — incorporadas em linhas de código. Podemos
classificar software como um serviço: um conjunto de funções entregue
em formato digital. Não é a toa que a Microsoft trabalhe com tanta
diligência no sentido de contratar colaboradores brilhantes. O setor
de software é um novo tipo de indústria baseada no conhecimento, porém
até mesmo empresas industriais tornam-se cada vez mais usuárias e
vendedoras de conhecimento. Empresas que sempre foram tidas como
industriais diferenciam-se das concorrentes oferecendo produtos
“inteligentes” que vão desde máquinas de fazer pão até carros que
percebem os hábitos do motorista e se adaptam a ele. A Xerox se
autodenomina “a empresa dos documentos”, e não a “empresa das
copiadoras/impressoras”. Ela vende soluções para problemas
empresariais, não apenas máquinas de escritório. A Ford concentra-se
em qualidade. A IBM comercializa soluções industriais. A 3M se
autodenomina uma empresa do conhecimento, e a Steelcase, uma empresa
de máquinas para escritório, coloca anúncios de página inteira
promovendo-se como empresa que vende conhecimento. Essas
autodefinições não são apenas chamarizes de mercado; elas representam
o reconhecimento do tipo de valor que essas empresas precisam oferecer
aos seus clientes.

REDES DE COMPUTADOR E INTERCÂMBIO DO CONHECIMENTO

O baixo custo de computadores e redes criou uma infra-estrutura
potencial para o intercâmbio do conhecimento e abriu importantes
oportunidades de gestão do conhecimento. A capacidade dos computadores
tem pouca relevância para o trabalho do conhecimento, mas os recursos
de comunicação e armazenamento de computadores ligados em rede fazem
deles propiciadores do conhecimento. Através dos recursos de correio
eletrônico, groupware, Internet e intranets, computadores e redes
podem indicar pessoas com conhecimento e interligar pessoas que
precisem compartilhar conhecimento à distância. Videoconferências por
computadores e computação multimídia que transmite áudio e vídeo, como
também texto, tornam possível comunicar parte da riqueza e sutileza do
conhecimento de uma pessoa para outra.
O que precisamos lembrar é que esta nova tecnologia da informação é
somente um sistema de distribuição e armazenamento para o intercâmbio
do conhecimento. Ela não cria o conhecimento e não pode garantir nem
promover a geração ou o compartilhamento do conhecimento numa cultura
corporativa que não favoreça tais atividades.

PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

• O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas.
• O compartilhamento do conhecimento exige confiança.
• A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao
conhecimento.
• O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e
recompensado.
• Suporte da direção e recursos são fatores essenciais.
• Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-
piloto.
• Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se
avaliar a iniciativa.
• O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de
formas inesperadas.

A GERAÇÃO DO CONHECIMENTO

Organizações saudáveis geram e usam o conhecimento. À medida que
interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-
nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento
com suas experiências, valores e regras internas. Elas sentem e
respondem. Na falta do conhecimento, organizações não poderiam se
organizar; elas não conseguiriam manter-se em funcionamento.

Com geração do conhecimento denotamos o conhecimento adquirido por uma
organização e também o conhecimento que ela desenvolve. Conhecimento
adquirido não precisa ser necessariamente recém-criado, mas apenas ser
novidade para a organização. A empresa direcionada para o conhecimento
precisa contar com a disponibilidade do conhecimento apropriado quando
e onde ele possa ser aplicado, e não gerar idéias novas como um fim em
si.

A maneira mais direta e, geralmente, a mais eficaz de se adquirir
conhecimento é a compra — isto é, adquirir uma organização ou
contratar indivíduos que o possuam. Naturalmente, nem todas as compras
corporativas são aquisições do conhecimento. Porém, cada vez mais as
empresas adquirem outras empresas especificamente por seu
conhecimento. De modo geral, elas se dispõem a pagar mais que o valor
de mercado de uma empresa em virtude do que esperam obter com
acréscimo do novo conhecimento ao seu próprio estoque. Um exemplo
desse raciocínio foi a compra da Lotus pela IBM, em 1995. A IBM pagou
US$ 3,5 bilhões, quatorze vezes a avaliação contábil, de US$ 250
milhões. A IBM evidentemente não pagou essa quantia pela receita então
gerada pelo Notes e outros produtos da Lotus nem pela capacidade
industrial ou de vendas da Lotus. O ágio de US$ 3,5 bilhões pago pela
IBM representa sua avaliação monetária do conhecimento exclusivo do
Notes e de outros aplicativos de uso colaborativo. As mentes que
inventaram o Notes são mais valiosas que o software em si; elas têm a
capacidade de vislumbrar a geração seguinte de software de comunicação
e de compartilhamento do conhecimento.

RECURSOS DIRIGIDOS

Uma forma costumeira de se gerar o conhecimento numa organização é
formar unidades ou grupos para essa determinada finalidade.
Departamentos de pesquisa e desenvolvimento são o exemplo-padrão. Seu
objetivo é fazer surgir conhecimento novo — novas formas de se fazerem
as coisas. O Centro de Inovação Empresarial da Ernst & Young é uma
espécie de departamento de P&D. A Andersen Consulting criou centros de
pesquisa tecnológica no Vale do Silício e no sul da França. A IBM
Consulting estabeleceu grupos dedicados ao desenvolvimento de
competências em ramos-chave de consultoria. As universidades da
Motorola, da Merck e do McDonald’s, o PARC da Xerox e outras
instalações de pesquisa e treinamento corporativo são todos recursos
mais ou menos projetados para gerar o conhecimento. Algumas
bibliotecas corporativas são também variações de departamentos de P&D,
e espera-se que forneçam conhecimento novo para a organização. Isto é
especialmente verdadeiro quando a biblioteca está vinculada a um
processo ou função específica do conhecimento, como é o caso em muitas
empresas de consultoria.

OS TRABALHADORES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

As primeiras funções dedicadas ao conhecimento envolvem o trabalho
cotidiano da gestão do conhecimento. Algumas dessas funções são
estritamente técnicas: escrever textos HTML e Perl para páginas na
Internet, estruturar e reestruturar bancos do conhecimento e instalar
e manter pacotes de software orientados para o conhecimento, tais como
o Lotus Notes. Mas tecnologia pura não basta. Até mesmo tecnólogos
deveriam colocar forte ênfase no aspecto de como tornar o conteúdo do
conhecimento atraente e como persuadir os possuidores do conhecimento
a colocá-lo num rico banco de conhecimento.

Cargos de gestão do conhecimento estão proliferando rapidamente. A
Andersen Consulting tem mais de uma centena deles; a Ernst & Young, a
McKinsey e a IBM Consulting talvez estejam mais próximas disso. A Coca-
Cola identificou quarenta; a Hewlett-Packard tem provavelmente vinte
ou trinta. Um dos desafios deste campo emergente é conseguir que esses
trabalhadores do conhecimento se identifiquem mutuamente e desenvolvam
uma comunidade profissional. Um senso maior de associação profissional
seria especialmente valioso diante dos variados níveis de funções
envolvidos. A Andersen, por exemplo, tem integradores do conhecimento,
que são bastante especializados em dada área para determinar qual
conhecimento é o mais valioso, e depois, sintetizá-lo. A empresa
também tem administradores do conhecimento, cujo trabalho concentra-se
em captar, armazenar e manter o conhecimento produzido por outros.


Gestão da Mudança Organizacional e Inovação

A INOVAÇÃO SISTEMÁTICA

A inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de
mudanças, bem como na análise sistemática das oportunidades que tais
mudanças podem oferecer para a inovação econômica ou social. O
espírito empreendedor pode ser desenvolvido através da prática da
inovação sistemática, visto que a inovação é o instrumento próprio do
espírito empreendedor. Especificamente, a inovação sistemática
significa o monitoramento das sete fontes de uma oportunidade
inovadora:
• O inesperado, o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento
externo inesperado, que mudam a situação e abrem novas oportunidades.
• A incongruência entre a realidade como ela é de fato e a realidade
como se presume ser ou como deveria ser pode haver uma enorme
discrepância.
• A necessidade da inovação, obrigando a empresa a repensar seus
processos.
• As mudanças na estrutura do setor industrial ou na estrutura do
mercado em que a empresa atua, apanhando todos desprevenidos.
• As mudanças demográficas, levando a empresa a adaptar sua percepção
do consumidor.
• As mudanças em percepção, disposição e significado, refletindo a
dinâmica da sociedade.
• O conhecimento novo, tanto científico como não científico que abre
novas portas à empresa atenta.


TI e Novos Modelos Organizacionais

SISTEMA DE E-BUSINESS

E-business: planejamento da imersão da organização na Internet com o
propósito de automatizar suas diversas atividades.
E-commerce: qualquer forma de transação de negócios na qual as partes
interagem eletronicamente, em vez de por meio de compras físicas ou
contato físico direto.

Diferenças entre E-business e E-commerce:
• E-business: estratégia de posicionamento da empresa na Internet.
• E-commerce: componente do E-business para desenvolvimento da
atividade de vendas no meio eletrônico.

O comércio eletrônico é o maior exemplo de interação dos negócios da
organização com a tecnologia.
 Fases do E-business nas empresas:
• Presença on-line;
• Negócios on-line;
• Negócios on-line integrados;
• Negócios on-line avançados;
• E-Business total.

B2B – modalidade de E-business para desenvolvimento eletrônico de
transações entre empresas. Caracteriza a existência de um marketplace
(portal B2B).
 Modalidades B2B:
• Público;
• Particular;
• Compras.
 Tipos de Negócio B2B:
• Canal eletrônico;
• E-marketplace;
• E-procurement;
• Apoio Logístico.

B2C – modalidade de E-business para desenvolvimento de transações
entre a empresas e seus consumidores, é o E-commerce.

Produtos de bits: são produtos comercializados mais facilmente, ou até
exclusivamente, pela Internet.

B2E – modalidade de E-business para desenvolver interações entre a
empresa e seus funcionários, tais como, comunicação interna,
endomarketing, treinamento corporativo, E-trabalho etc.

C2M – modalidade de E-business que acontece entre o governo e seus
cidadãos, no desenvolvimento de serviços que antes eram considerados
de grande burocracia. O Brasil possui uma posição de destaque nesta
modalidade, exemplo, Receita Federal com o imposto de rende e as
eleições eletrônicas.

B2M – modalidade de E-business que acontece entre o governo e as
empresas para desenvolvimento de serviços variados. Novamente, o
Brasil possui posição de destaque nesta modalidade.

A falta de planejamento e características específicas de administração
de empresas virtuais foram os fatores que levaram da riqueza a pobreza
muito rapidamente estas empresas. As empresas ainda possuem muitos
paradigmas a serem quebrados para se tornarem aptas a desenvolver E-
Business e, principalmente, E-Commerce.

OUTRAS APLICAÇÕES EMPRESARIAIS

CRM
(Customer Relationship Management – Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente): arquitetura de sistemas que pode acompanhar o ERP para
combinar os processos de negócio e tecnologias promovendo a mineração
de dados que permite conhecer profundamente as preferências pessoais
específicas de cada cliente.
 Níveis de CRM:
• CRM Colaborativo: canais convencionais diretos ou indiretos de duas
vias (cliente promove ou empresa promove).
• CRM Operacional: canal que controla o contato da empresa com o
cliente, por exemplo, telemarketing e Internet.
• CRM Analítico: usa dados gerados no ERP da organização para analisar
os dados colhidos de diversas fontes e gerar o perfil individual do
cliente em tempo real. Uso de Data Marts, Data Mining e Data
Warehouse.

BI (Business Inteligence – Inteligência de Negócios): conjunto de
ferramentas e aplicativos que oferecem aos tomadores de decisão a
possibilidade de organizar, analisar, distribuir e agir, ajudando o
processo de tomada de decisões. Permite suprir as falhas de relatórios
existentes nos sistemas ERP, gerando relatórios adequados ao processo
de tomada de decisões.

KM (Knowledge Management – Gerenciamento do Conhecimento): ferramentas
que permitem a transformação dos dados e informações em Conhecimento
Empresarial. Tal conhecimento compreende a fusão do que é mais
importante do negócio da organização com o conhecimento específico da
atividade de cada trabalhador na sua função (Capital Intelectual).
Promove a colaboração de todo o conhecimento (tácito ou explícito) da
organização juntamente com seus trabalhadores.

Digital Dashboard (Painel Eletrônico Digital): ambiente que permite
ter acesso a dados de diversas fontes (internas ou externas) numa
mesma tela para melhorar a consolidação e colaboração (de dados e
conhecimento) da organização.

IA (Inteligência Artificial) e Aplicações de Decisão: são ferramentas
administrativas avançadas (sistemas especialistas) que permite o uso
da inteligência artificial para melhorar os processos de planejamento
empresarial e tomada de decisões baseadas em normas ou cenários.

OLTP (On-Line Transaction Processing – Processamento On-Line de
Transações): informações transacionais (do dia a dia).

OLAP (On-Line Analytical Processing – Processamento On-Line de
Análise): informações gerenciais ou informações de análise.

Data Warehousing (Depósito de dados): sistema integrado de informações
que se alimenta de fontes de dados de múltiplos sistemas e constitui a
base para a análise e tomada de decisões.

Data Mart: processo intermediário do Data Warehousing.

Data Mining (Mineração de dados): produção do conhecimento analisando
dados, descobrindo tendências e fraudes. Processo que utiliza
algoritmos matemáticos avançados.

As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia
de Software auxiliada por computador) utilizam técnicas de engenharia
de software para automatizar o desenvolvimento de sistemas.


ANÁLISE DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS


Os problemas empresariais são complexos por sua característica de
inter-relação com vários ambientes. Problemas mal resolvidos voltam
amplificados. Assim um problema empresarial não pode ser resolvido
pela solução mais visível, pois diversos outros elementos podem estar
envolvidos.

A melhor abordagem é o estudo da empresa desmembrada em 3
perspectivas. As três perspectivas organizacionais podem ser
consideradas os alicerces da organização e um desequilíbrio em uma
delas pode representar um impacto muito grande na empresa. Elas são
úteis principalmente nas fases de análise e compreensão do problema,
mas podem ter alta importância no processo de tomada de decisão e de
implementação da solução.


• Perspectiva de pessoas

 Trabalhadores diretos ou indiretos e seus relacionamentos;
 Perspectiva de pessoas: compreende os trabalhadores diretos ou
indiretos da organização. Especificamente em Sistemas de Informação o
principal motivo de falhas nestes sistemas é devido a falta de atenção
com essa perspectiva. Nesta perspectiva deve-se atentar a cinco
elementos:
• Ergonomia: adaptação do posto de trabalho, instrumentos, máquinas,
horários e meio ambiente às exigências físicas, fisiológicas e
psicológicas do corpo humano. Os elementos de maior atenção devem ser:
a postura, exploração visual, deslocamento e conforto. Nos
computadores é necessário atenção no conforto visual, punho neutro,
apoio dos pés, cadeira, iluminação e cores, temperatura, acústica e
humanização do ambiente. NR 17 (Norma Regulamentadora 17) trata de
higiene, segurança e medicina do trabalho.
• Controle interno: envolve a avaliação e o monitoramento dos
trabalhadores pelos seus superiores para medir seu trabalho.
• Treinamento: reciclagem de conhecimentos e desenvolvimento do
conhecimento explícito para melhorar as atividades dos trabalhadores.
Deve ser encarado como investimento e como manutenção do Capital
Intelectual.
• Envolvimento: mudança necessária no ambiente organizacional em
detrimento a face taylorista das relações trabalhistas para promover
um ambiente de trabalho familiar. Neste ambiente os funcionários
possuem um certo poder de decisão sobre as atividades que são de sua
responsabilidade (Empowerment) e promovendo o comprometimento do
trabalhador com o negócio da empresa.
• Enquadramento às Leis e Regulamentos: normas e leis que regem as
relações trabalhistas, onde se destacam leis sobre acidentes de
trabalho, direito a oportunidades iguais, direito a um local de
trabalho seguro, direito a liberdade, direto a aposentadoria, direito
a acesso a informações referentes a produtos tóxicos existentes no
local de trabalho.


• Perspectiva de organização

 Normas, processos, procedimentos e políticas;
 Perspectiva Organizacional: compreende os processos, políticas e
valores existentes na organização frente às flutuações internas e
externas (sistema aberto).
• Internamente a organização sofre pressões quanto a:
 Política: fator de destaque, pois podem ser elementos estanques na
implantação da melhor solução;
 Burocracia: diz respeito a procedimentos estanques que são
resultados de vícios e falta de racionalização. Normalmente possui
muita resistência a mudança;
 Cultura: pressuposição que as pessoas desenvolvem quanto a valores e
crenças deve-se modificar ao longo do tempo e ser exposta aos seus
trabalhadores;
 Gerenciamento: dizem respeito à solução de problemas sobre pressão
ou solução de problemas inesperados, elemento chave é a Inteligência
Emocional. Deve ter a capacidade de manter a estratégia e planejar o
futuro ao mesmo tempo.
• Externamente a organização sofre pressões quanto a:
 Turbulência: mudanças drásticas no ambiente em que atua;
 Complexibilidade: estrutura complicada de administração decorrente
da mudança rápida de produtos e serviços ou de características muito
diversificadas do ambiente geográfico onde se encontra;
 Recursos: são os elementos financeiros, políticos, culturais e
outros resultantes do ambiente onde se encontra.


• Perspectiva de tecnologias

 Hardware, Software, Redes, Bancos de Dados etc. e seus
relacionamentos.
 Perspectiva Tecnológica: compreende as tecnologias existentes na
organização sendo o Hardware, o Software, o Banco de dados e os
Sistemas de Telecomunicação e Redes, deve ser desenvolvido um estudo
quanto a:
• Capacidade de atual e ampliação;
• Compatibilidade entre novos e existentes;
• Mudanças de tecnologia;


O estudo de um problema dentro das perspectivas e vislumbrando seus
relacionamentos pode auxiliar na busca da melhor e mais rápida solução
definitiva do problema. A falta de critério na resolução de um
problema pode levar a sua camuflagem e não a sua solução.

Critério para a resolução de problemas:
• Admitir que o problema existe;
• Definir o que ele é;
• Definir quais são as suas prováveis causas;
• Definir o que pode ser feito para solucioná-lo;
• Definir quais recursos serão utilizados na resolução.

Na resolução de problemas é muito mais simples aceitar a definição já
dada por alguém ou acatar a solução de outra pessoa ou de um grupo com
autoridade do que promover um estudo para entender o problema. Um
administrador deve sempre buscar explicações sobre o problema que
enfrenta utilizando o pensamento crítico em qualquer decisão de
responsabilidade.

Pensamento Crítico: suspensão de julgamento precoce com a consciência
da existência de múltiplas perspectivas e alternativas.
 Ele envolve:
• Manutenção da dúvida e suspensão do julgamento precoce;
• Conhecimento das diferentes perspectivas envolvidas;
• Teste de alternativas e direcionamento conforme a experiência;
• Conscientização dos limites existentes de recursos humanos e
organizacionais (diferença entre o que “deve fazer” e o que “pode
fazer”).

Modelo do cone invertido: metodologia de resolução de problemas que
auxilia na redução de um conjunto muito grande de alternativas
existentes.
 Possui duas fases principais:
• Análise do problema: ajuda na correta compreensão do problema;
• Projeto da solução: desenvolvimento da melhor solução a ser adotada.
 Etapa 1 – Análise do problema: estima a correta dimensão do problema
suas dependências e dependentes. Pergunta chave: “Que tipo de problema
é este?”.
 Etapa 2 – Compreensão do problema: pesquisa ou investigação do
problema com pessoas, documentos e questionários que deve resultar
numa informação concisa do problema. Perguntas chave: “O que causa o
problema?”, “Por que ele ainda existe?”, “Por que ele ainda não foi
solucionado?”.
 Etapa 3 – Tomada de decisões: alinhamento da resolução do problema
com os planejamentos empresarias para definição de quais recursos
podem ser empregados sem prejudicar o seu andamento.
 Etapa 4 – Projeto de soluções: planejamento da implantação da
solução que é composto de dois elementos:
• Projeto lógico: definição do nível geral de recursos, processo
operacional geral e definição de mecanismos de medição da eficiência
da resolução.
• Projeto físico: descrição detalhada de equipamentos, construções,
pessoal e estoques da organização.
 Etapa 5 – Implementação da solução: estratégia de desenvolvimento da
resolução prevendo os impactos gerados nas três perspectivas
empresariais.


Estudo de Caso: "Oficina NOTA 10"
A oficina NOTA 10 é uma empresa que presta serviços ao mercado
consumidor nas áreas de mecânica, funilaria e pintura de veículos de
passeio e utilitários.
Diante do grande movimento de serviços na oficina e da grande
competitividade existente no mercado atual, os donos da NOTA 10,
preocupados com a sobrevivência da empresa e procurando uma maior
produtividade, melhoria na qualidade de seus serviços, eficiência e
eficácia nos seus controles, resolveram "automatizar" sua empresa,
iniciando pela sua área operacional, para a qual imaginam disporem de
recursos imediatos.
A área operacional da NOTA 10 é composta de três departamentos: uma
recepção, um barracão para serviços e um pequeno almoxarifado, neste
último estão estocados alguns itens de grande rotatividade no negócio.
Cada um destes departamentos possue um encarregado, responsável pelas
operações nos mesmos.
Um cliente com seu veiculo, ao chegar na empresa, é logo atendido na
recepção, onde o encarregado imediatamente emite uma ORDEM DE SERVIÇO
(OS), contendo dados do cliente, do veículo e do serviço a ser
executado, inclusive orçamentação.
O veículo, juntamente com a OS, é encaminhado ao barracão de serviços
e ambos são recepcionados por um funcionário da NOTA 10, para as
devidas providências.
O funcionário, de posse da OS, procede uma verificação no veículo e
determina as atividades a serem desenvolvidas. Caso necessário
solicita, através de REQUISIÇÃO (RA), ao almoxarifado, os itens
necessários para a execução das mesmas.
Se os itens solicitados estiverem disponíveis no almoxarifado, o
almoxarife atende imediatamente a RA. Caso contrário providencia a
aquisição dos itens faltantes junto a fornecedores externos, através
da emissão e envio de uma ORDEM DE COMPRA (OC), e aguarda atendimento.
Os itens adquiridos são entregues na recepção, que em seguida os
encaminham juntamente com a Nota Fiscal do Fornecedor (NFF), ao
almoxarifado. O almoxarife após recebê-los, imediatamente entrega os
itens para o funcionário solicitante, completa o atendimento da RA, e
encaminha a NFF ao setor de CONTAS A PAGAR para as devidas
providencias.
Terminado o serviço estipulado pela OS, o responsável pelo mesmo,
encaminha o veículo à recepção. Em seguida encerra (fecha) a OS,
anexando dados de mão de obra e itens consumidos, emite a NOTA FISCAL-
FATURA DE SERVIÇOS (NFS), e a encaminha a recepção. A recepção acerta
com o cliente, inclusive a forma de pagamento, e entrega-lhe o veículo
e a NFS.

Responda:
1. Identifique pelos menos 2 (dois) processos empresariais na oficina
NOTA 10.
2. Como você distinguiria os níveis organizacionais relativos à área
operacional da oficina NOTA 10?
3. Qual o ambiente do sistema de informações a ser proposto?
4. Que dados devem ser manipulados durante a operação do sistema?
5. Quais as informações, a nível operacional, você consideraria na
situação proposta?
6. Que informações, a nível tático, você proporia para os gestores da
NOTA 10?
7. Que informações, a nível estratégico, seriam relevantes para a
oficina NOTA 10?

Liderança

 Fator fundamental na implementação estratégica
 Os líderes de empresas devem articular a missão e os objetivos da
organização e, então, inspirar, motivar e apoiar seus membros a
trabalharem juntos para implementar as estratégias da organização.

Estilos de liderança:

 padrão característico de comportamento que ele exibe no processo de
exercer autoridade e tomar decisões;
 o líder da organização dita o tom para os membros da empresa, é o
espelho, servindo de interesse para os funcionários estarem
comprometidos com a missão e objetivos da empresa.
 Os estilos são classificados em:

• líder transacional: troca recompensas como pagamento e status pelos
esforços de trabalho dos funcionários; geralmente está preocupado com
aumento das vendas, participação de mercado e lucro, etc.

• líder transformacional: motiva os seguidores a fazer mais do que
eles originalmente esperavam fazer, esticando suas habilidades e
aumentando sua autoconfiança; existe a possibilidade de fazer mudanças
significativas no desempenho da empresa, enxergar o seu futuro.

 o líder deve:
• reconhecer a necessidade de mudança;
• criar visão partilhada;
• institucionalizar a mudança;


Poder

 habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas
 técnicas para utilização do poder:
• perícia
• controle sobre a informação
• permuta
• influência indireta
• carisma

Cultura Organizacional

 refere-se aos valores, princípios e padrões de crenças e
comportamentos que são aceitos e praticados pelos membros de uma
determinada organização.
 O propósito da cultura organizacional é tornar a empresa capaz de
adaptar a mudanças ambientais e coordenar e integrar suas operações
internas.
 A cultura de uma empresa pode facilitar ou dificultar suas as ações
estratégicas; a implementação estratégica bem-sucedida exige uma
“cultura estrategicamente adequada” – que se ajuste à estratégia da
empresa e a apóie.
 Pode-se dizer, em geral, que a o alicerce da cultura de uma
organização reflete valores e crenças de seu fundador. Mas a cultura
modifica-se com o tempo, à medida que muda o ambiente. Novos elementos
da cultura devem ser acrescentados à medida que os antigos são
descartados, para que a empresa mantenha seu sucesso.
 Uma empresa que passa por mudanças de condições ambientais pode
criar uma nova estratégia que fará sentido de um ponto de vista
financeiro, de produto ou de marketing. No entanto, a estratégia não
será implementada se exigir “suposições, valores e modos de
trabalhar”que são diferentes da cultura da organização. Uma empresa
pode mudar sua estratégia e sua estrutura, mas acaba constatando que
os funcionários voltaram a seus antigos modos de operar se não
combater as suposições subjacentes a sua antiga cultura.

PROCESSO DE CONTROLE ESTRATEGICO E DESEMPENHO

Desenvolvimento da função controle

- É uma função do processo administrativo que, mediante a comparação
com padrões previamente estabelecidos procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações com a finalidade de alimentar um
processo decisório de forma que possam corrigir ou reforçar esse
desempenho ou simplesmente interferir em funções do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos
desafios e objetivos estabelecidos. É sinônimo de administração e
gerência e tem como objetivo final a informação.
- O papel da função controle é basicamente acompanhar o desempenho dos
sistemas de informações, da estrutura organizacional, das rotinas e
dos procedimentos administrativos, através da comparação entre
situações alcançadas e previstas. Esta avaliação é destinada a
assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que
foram anteriormente estabelecidos.

O sistema de controle deverá permitir:
- Constante e efetiva avaliação da estrutura organizacional.
- Constante e efetiva avaliação das normas e procedimentos.
- Verificar se o nível de avaliação está adequado ao processo.
- Verificar se há todos os dados e informações necessárias ao
controle.
- Verificar se os formulários atendam a real conceituação e aplicação
dos sistemas administrativos.

Finalidades do controle

- Identificar: problemas, falhas e erros que se transformam em desvio
do planejamento. A identificação tem a finalidade de corrigi-los e
evitar sua reincidência.
- Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações
estejam, tanto quanto possível, próximo dos resultados e possibilitem
o alcance dos objetivos previamente estabelecidos.
- Fazer com que a empresa trabalhe da forma mais adequada possível.
- Proporcionar informações gerenciais periódicas para que seja rápida
a intervenção no desempenho do processo.
A partir daí a função controle poderá ser utilizada como instrumento
gerencial para:
- Alterar funções administrativas de planejamento, organização e
direção quando necessários.
- Projetar os ativos da empresa (financeiro, tecnológico e humano).
- Garantir, manter ou aumentar a eficiência ou eficácia na consecução
dos objetivos e metas.
Esses itens podem ser prejudicados:
- Lentidão e deficiência das informações.
- Insuficiência de informações.
- Sistemas de controle complicados.
- Planos mal elaborados e implantados.
- Estrutura organizacional inadequada.
- Incapacidade dos recursos humanos.

Hoje em dia, são raras as atividades comerciais, de lazer, de cultura,
da medicina, nas quais não se esteja usando, direta ou indiretamente,
a tecnologia de informática, isso porque, sabe-se que aumentam a
capacidade produtiva e os níveis de qualidade dos serviços nas
empresas.
Com o horizonte fixado na modernização organizacional, muitos pontos
ligam as áreas dentro de uma organização, o que implica uma forte
necessidade de integração destas frentes de trabalho, pois:
• Todas procuram uma visão sistêmica na proposição de soluções
requeridas pela organização;
• Todas buscam atingir altos níveis de produtividade e de qualidade
para os serviços da empresa;
• A máquina nada mais é do que um instrumento para facilitar e
aumentar a produtividade dos sistemas organizacionais;
• Estas áreas se auxiliam e se completam e a integração entre ambas é
fundamental para se obter a modernização global de serviços e
procedimentos com racionalidade. Sem essa integração, corre-se o risco
de resultarem em grandes fracassos as iniciativas de modernização.



 Controle Estratégico consiste na determinação da medida em que as
estratégias da empresa estão obtendo sucesso no atingimento de seus
objetivos gerais e específicos, e caso não ocorra como planejado,
afunção do controle é modificar as estratégias da empresa e/ou sua
implementação, de modo a melhorar a habilidade da empresa para atingi-
los.

Técnicas e Formulários

FLUXOGRAMA

Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a seqüência de um
trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. É
também conhecido com os nomes de flow-chart, carta de fluxo de
processo, gráfico de seqüência, gráfico de processamento etc.

Objetivos do Fluxograma:
O fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais:
• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos
administrativos;
• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
• Facilitar a leitura e o entendimento;
• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais
importantes;
• Maior flexibilidade;
• Melhor grau de análise;
• Evidenciar a seqüência de um trabalho, permitindo a visualização dos
movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos.

Vantagens do Fluxograma:
O fluxograma apresenta uma série de vantagens, dentre as quais:
• Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um
método administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise
da eficiência do sistema;
• Propiciar o uso de convenções de simbologias, o que possibilita uma
leitura mais simples e lógica do processo, tanto por parte dos
especialistas em métodos administrativos, quanto por seus usuários;
• Possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes
e fracos do método administrativo considerado;
• Propiciar a atualização e manutenção do método administrativo de
maneira mais adequada, pela melhor clareza das alterações
introduzidas, incluindo suas causas e efeitos.

A Técnica do Fluxograma:
O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma
dinâmica o fluxo ou a seqüência normal de trabalho.
Mostrando a circulação de papéis e formulários entre as diversas
unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para
a pesquisa de falhas na distribuição de cargos e funções nas relações
funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de
responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo
administrativo.

Técnicas para Desenhar Fluxogramas:
1. O papel quadriculado, na cor verde, comumente encontrado em blocos,
é o material mais apropriado, pois facilita o traçado das linhas tanto
verticais como horizontais.
Uma forma criativa é a utilização de post-it para representar as
etapas de um processo.
2. O uso de lápis permite as atualizações rápidas e de maneira fácil;
mesmo na elaboração, o uso de lápis e borracha permite um alto grau de
análise e estudos da estrutura definitiva do fluxograma.
3. Homogeneidade de informações: além da utilização de símbolos, é
necessário que os formulários sejam homogêneos na sua apresentação. O
cabeçalho deve conter, por exemplo, as seguintes informações:
a) Nome da empresa;
b) Nome do setor levantado;
c) Nome do sistema representado no fluxograma;
d) Data de preparação e de atualização;
e) No rodapé, sugere-se:
. Identificação de símbolos novos ou desconhecidos;
. Vistos dos responsáveis ou envolvidos;
. Observações pertinentes.

Simbologia dos Fluxogramas:
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar
origem, processo e destino da informação escrita e/ou verbal
componente de um sistema administrativo.
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais, desde que
não ofereçam dificuldade de compreensão para o leitor e desde que
sejam definidos previamente.
Grandes empresas estão criando sua própria simbologia e impondo-as ao
mercado, que as absorvem e transformam os símbolos em bem comum. Esta
transformação aumenta com o uso de informática, fazendo-se combinar os
símbolos.
Símbolos do Windows (Word / Excel / Power Point), com acesso via barra
de ferramenta Desenhar:
Alterar Auto-Forma - Fluxograma
Símbolos comumente utilizados:




Exemplo de fluxograma:
Processo: Descrição de desenvolvimento de Software


O fluxograma é uma importante ferramenta para análise e melhoria de
processos e pode ser desenvolvido com a ajuda de softwares específicos
como: Microsoft Visio e Smart Draw, que apresentam uma interface mais
amigável e prática no desenvolvimento da referida ferramenta.

FORMULÁRIO

Conceitos

O formulário é um documento que foi reproduzido por algumas técnicas
de impressão, possuindo determinados campos delineados para coleta e
registro de dados e informações necessários a um ou mais sistemas
administrativos. É um importante meio de comunicação, transmissão e
registro de informações, principalmente a baseada em dados
quantitativa.
Usam-se formulários para declarar rendimentos à Receita Federal, para
jogar na loteria, etc.

Objetivos:

• Uniformizar os procedimentos;
• Oficializar e legalizar atos, fatos e procedimentos;
• Reduzir o custo e o esforço associado ao fluxo de informações;
• Facilitar a execução de controles sobre as operações das áreas e da
empresa;
• Definir quais informações devem ser registradas (ou não), quais
informações devem ser armazenadas (ou destruídas);
• Minimizar o nível de repetição das informações;
• Proporcionar um fluxo de informações racional, adequado e dinâmico;
• Facilitar o processamento eletrônico de dados.

Elaboração de um Formulário:

O formulário é constituído de:
• Palavras e números compostos de:
- dados fixos (impressos antes do uso); e
- dados variáveis (anotados posteriormente);
• Espaços ou campos;
• Linhas;
• Colunas; e
• Formato.

Na fase de elaboração do novo formulário, alguns aspectos devem ser
identificados e analisados, dentre os quais destacamos:
• Informações importantes;
• Layout do formulário;
• Cópias do formulário;
• Formato do papel;
• Tipo do papel;
• Qualidade do papel;
• Peso do papel;
• Cor do papel;
• Padrões para margens de formulário;
• Utilização de carbonos em formulários;
• Informações dos formulários;
• Redação do texto do formulário, etc.

Tipos de Formulários:

Os tipos disponíveis são vários, bastando verificar quais as
características do trabalho a ser desenvolvido e s características de
cada um dos tipos e adequar o segundo ao primeiro, para poder
aproveitar todas as vantagens e minimizar as desvantagens de cada uma
das ferramentas.

Metodologia de Elaboração de Formulários

• Levantamento e análise das necessidades;
• Elaboração do novo formulário;
• Trabalhos de gráfica; e
• Recebimento, treinamento e controle.

Recomendações

É fundamental que:
• Somente ser criado se possuir finalidade específica que o
justifique, devendo ser mantido se, quando do estudo de supressão ou
de fusão com outro formulário, isto não se tiver mostrado praticável;
• O formulário seja testado pelos usuários;
• O formulário tenha seu modelo no tamanho exato de uso; e
• Seja elaborada uma especificação do formulário, indicando, entre
outros, os detalhes que não puderam ser indicados no modelo.
• A responsabilidade pelo controle dos formulários ser centralizada,
podendo ser evitados os seguintes inconvenientes:
- proliferação de formulários, às vezes praticamente idênticos, nas
diversas unidades organizacionais da empresa, pois, quase sempre, a
criação de novos formulários deriva do desconhecimento da existência
de documento com o mesmo objetivo em outra unidade organizacional da
empresa; e
- criação de formulários que, por não observarem fundamentos básicos
de racionalização, são ineficientes.
Os formulários constituem também uma importante ferramenta na análise
de processos e podem simplificar atividades e garantir uma
padronização nas informações que circulam dentro da empresa e que
possibilitarão a agilidade na tomada de decisões por parte da mesma.

Arranjo Físico (Layout) e Análise Estruturada de Sistemas

O layout (arranjo físico) é um importante instrumento que o analista
de Sistemas, Organização e Métodos pode utilizar para aumentar a
produtividade e a qualidade dos trabalhos das várias unidades
organizacionais da empresa.
É a posição relativa dos departamentos, seções ou escritórios dentro
do conjunto de uma fábrica, oficina ou área de trabalho; das máquinas,
dos pontos de armazenamento, e do trabalho manual ou intelectual
dentro do conjunto de cada departamento ou seção; dos meios de
suprimento e acesso às áreas de armazenamento e de serviços, tudo
relacionado dentro do fluxo do trabalho.

Tipos básicos de layout

O arranjo físico, ou o Layout preocupa-se com a localização física dos
recursos de transformação. Existem quatro tipos básicos de arranjo
físico:
• Posicional: Em vez dos materiais, informações ou clientes fluírem
através de uma operação, quem sofre o processamento fica parado,
enquanto o equipamento, maquinário, e pessoas locomovam-se em volta da
do processamento de acordo com o necessário. Isso se deve ao fato de
que o produto pode ser que seja muito grande e pesado para de
locomover, ou então são muito delicados para serem movidos de um lugar
para outro. Um exemplo deste modelo seria a construção de uma rodovia,
ou seja, um produto muito grande para ser movido.
• Por Processo: Quando os produtos, informações ou clientes fluírem
através da operação, ele percorreu um roteiro de processo a processo
de acordo com as suas necessidades. Se houverem diferentes produtos,
percorrerão diferentes roteiros através da operação, logo, o fluxo na
operação pode ser bastante complexo. Um exemplo deste modelo seria no
caso de um supermercado: alguns processos como a área de vegetais
enlatada oferece maior facilidade na reposição dos produtos se
mantidos agrupados. Já a área de vegetais fresca pode ser mantida
junta porque atraem mais os clientes postos desta forma.
• Celular: Os recursos transformados entrando na operação são
selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação,
aonde todos os recursos transformadores necessários a atender suas
necessidades imediatas estarão presentes. Após serem processados na
célula, os recursos transformados partem para uma outra célula. Um
exemplo deste modelo, seriam as áreas do supermercado que estão
destinadas aos clientes que a usam para consumo em seu horário de
almoço e não para compras do mês. Assim, o supermercado põe estes
alimentos em uma mesma localização de forma que o cliente que só quer
comprar o seu almoço não necessite procurar pelo supermercado inteiro.
• Por Produto: Cada produto ou elemento de informação segue um roteiro
predefinido no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a
seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Por isso,
ele pode ser chamado também de arranjo físico em linha. Como o fluxo d
produtos é muito previsível no layout por produto, o arranjo acaba
ficando mais fácil. É a uniformidade dos requisitos dos produtos que
leva a operação escolher um arranjo físico por produto. Um exemplo
deste modelo seria a montagem de automóveis, pois quase todas as
variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqüência de processos.

Objetivos básicos que norteiam sua construção:

• Diminuição do tempo médio de produção;
• Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades
organizacionais de maneira eficiente e eficaz;
• Proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa;
• Tornar o fluxo de trabalho eficiente;
• Facilitar a supervisão por parte das chefias;
• Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes;
• Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade;
• Diminuição dos movimentos de materiais, produtos e pessoas;
• Uso racional do espaço total disponível;
• Estabelecer uns fluxos racionais de materiais, equipamentos e
pessoas, evitando atropelos e estabelecendo as distâncias mínimas
necessárias entre os postos de trabalho;
• Racionalização dos investimentos em instalações, tais como luz,
água, ventilação, etc.
• Facilitar os processos naturais de crescimento e expansão das
empresas, prevendo e definindo a localização dessas áreas;
• Proporcionar melhores condições de trabalho, tanto em conforto como
em segurança.

Desenvolvimento de um Projeto de Layout:

Existem alguns motivos que justificam ou indicam a necessidade de se
fazer um estudo do layout:
• Quando há demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos;
• Fluxo de trabalho inadequado;
• Projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando
descontentamentos e baixa produtividade;
• Quando as pessoas colidem com freqüência nos móveis ou máquinas em
seus percursos normais durante a execução do trabalho;
• Quando está havendo muitas solicitações de consertos em máquinas,
equipamentos ou telefones, provenientes de quedas dos móveis onde são
usados;
• Quando uma pessoa para seu serviço para que outra execute outro
serviço porque no recinto não há espaço para as duas atividades ao
mesmo tempo.

Etapas de um projeto de layout:
1. Levantamento da situação atual;
2. Estudo das soluções alternativas;
3. Consolidação da solução (desenhos, maquetes, planta baixa,
cronogramas da implantação);
4. Implantação e avaliação do arranjo físico escolhido.

Sugestões para que o analista de Organização, Métodos e Sistemas
elabore o layout:
• As pessoas envolvidas entenderem necessidade de mudanças e
contribuírem;
• Recorrer ao auxílio do profissional técnico específico (engenheiro
ou arquiteto), pois o analista de O&M somente levanta informações
necessárias para elaboração de layout (segurança, movimentação,
máquinas e equipamentos, limpeza, processo, estocagem, controle,
serviços, etc.);
• Estar de posse de uma planta completa da área que será estudada;
• Utilizar, se necessário, de soluções em CAD, na medida de seus
negócios. Exemplo de uma aplicação:
WBC CADLayout na indústria moveleira: programa para confecção de
layout para móveis de escritório, visando agilizar tanto a confecção
como a manutenção dos layout´s. Emite, de forma automática, o
orçamento e a relação de materiais necessários, além de permitir a
visualização tridimensional de todo o projeto. Possui rotinas
específicas para análise de erros de projeto e é capaz de gerar
automaticamente a planta técnica nas prateleiras para auxiliar a
montagem.

Simbologias:

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas é a entidade
responsável pela emissão e divulgação da simbologia padronizada para
uso na arquitetura e na engenharia. Ela está instituída na NB43, cujos
símbolos são, por exemplo:

Parede:

Divisória


Armário Embutido


Pilar

Princípios básicos para elaboração de um Layout:
• Dispor próximos os setores que tenham um grande fluxo recíproco de
informação ou documentação, ou que realizem tarefas complementares
entre si;
• Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rápida e eficiente
supervisão dos empregados;
• Colocar os setores de atendimento ao público próximo à entrada ou,
no caso de edifício, no andar térreo;
• Agrupar os setores que realizam trabalhos similares;
• Alocar arquivos, armários, máquinas e outros utensílios perto das
pessoas ou setores que deles façam uso mais freqüente;
• Dispor, na medida do possível, as pessoas, os móveis e os
equipamentos na mesma direção;
• Atentar para a boa apresentação visual do ambiente, bem como para os
fatores de ambientação, que propiciarão maior conforto aos empregados
e, conseqüentemente, maior motivação e rendimento;
• Agrupar, no térreo, as unidades que operam grandes máquinas e
equipamentos;
• Alertar para a localização de portas, janelas, pilastras, tomadas,
interruptores, lâmpadas, dependências de serviço, entre outras.
A Análise estruturada de Sistemas envolve um estudo do arranjo físico
(layout) da organização para poder avaliar a melhor maneira de
execução do trabalho dentro da empresa e a circulação de informações
que são vitais para a perpetuidade da empresa no mercado.



BIBLIOGRAFIA

BIO, Sérgio R. Sistemas de Informação. São Paulo: Atlas, 1996.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a empresa digital. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2004.
O ´BRIEN, J. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da
Internet. São Paulo: Saraiva, 2004.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças, Sistemas, Organização e Métodos: Uma
Abordagem Gerencial, 13. ed. São Paulo: Atlas. 2002.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças, Sistemas de Informações Gerenciais:
Estratégicas, Táticas e Operacionais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos,
Metodologia e Práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação – Uma abordagem
gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

[Felipe Alves Tavares]

Bom dia Frederico,

Essa apostila que você passou pra gente, tem tudo o que você passou dentro de sala de aula?

Att,

Felipe Alves

2º Período Sistemas de Informação

> Date: Wed, 21 Mar 2012 09:44:29 -0700
> Subject: Apostila Modelos e Estratégias de Negócios
> From: freda...@hotmail.com
> To: sistemainf_...@googlegroups.com

[Frederico Amaral]

Isso, é o nosso material base de trabalho. Tem o conteúdo trabalhado em sala e mais informações, outros conhecimentos. Na apostila normal tem algumas imagens, desenho dos departamentos, e como tive que colar o conteúdo da apostila no corpo do texto da mensagem do grupo, pode ser que alguma imagem se perdeu. Aproveito e peço sua ajuda: existe a possibilidade de anexar um arquivo para mandar ao grupo?? Não apareceu opção de anexar arquivos.

Sugiro que leia livros também, assim como falamos e que constam nas referências bibliográficas.

Até.

Frederico Coutinho Amaral
Administrador e Professor
Contatos:
> (34) 9106-6335
> MSN: freda...@hotmail.com
> Skype

---

From: felipealve...@hotmail.com
To: sistemainf_...@googlegroups.com
Subject: RE: Apostila Modelos e Estratégias de Negócios
Date: Thu, 22 Mar 2012 10:55:11 -0300