รบกวนขอหลักเกณฑ์ในการทำ career path และ succession plan
TDA HR Training
เรียน อ.อดิศรและเพื่อนสมาชิก Hr ทุกท่าน
ไม่ทราบว่าใครพอจะมีหลักเกณฑ์ในการทำ career path สำหรับพนักงานแต่ละคน และ succession plan สำหรับตำแน่งงานสำคัญอย่างไร พอจะมีข้อมูลแชร์ได้บ้างมั้ย โดยเฉพาะของแต่ละบริษัท หรือพอจะแนะนำได้บ้างมั้ยครับว่ามี Best practice ในเรื่องนี้ที่ไหนบ้างที่พอจะไปหาข้อมูล ที่บริษัทผมเองก็มีนโยบายให้เริ่มทำโครงการ career path สำหรับพนักงานแต่ละคน และ succession plan สำหรับตำแน่งงานสำคัญ
ขอบคุณครับ
มะแมว
a Career Path b
โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
Career Path หรือการกำหนดความก้าวหน้าในสายอาชีพสำหรับพนักงานในองค์กร คือ การบริหารคนและเป็นการปูทางสู่การสร้างพนักงานที่มีค่าให้แก่องค์กรในระยะยาว
เมื่อพูดถึงคำว่า Career Path หลายๆท่านอาจเปรียบได้ว่าเป็นเสมือนเส้นทางเดินในการก้าวหน้าสู่ตำแหน่งอาชีพของแต่ละคนที่จะต้องเติบโตในองค์กรเมื่อเวลาผ่านไป แต่ในความคิดเห็นอีกแง่มุมหนึ่ง ผมกลับมองว่า Career Path มีแนวโน้มในการเป็นแผนพัฒนาสู่ความสำเร็จของแต่ละคนมากกว่า ( Success Planning) ซึ่งต้องดำเนินการไปพร้อมๆกับงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อเป็นการสนับสนุนการพัฒนาอาชีพบุคลากรและตอบสนองความต้องการขององค์กรในระยะยาว
เมื่อ คน เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร ดังนั้น พนักงานจึงควรจะได้รับโอกาสให้พัฒนาตนเองได้ตามศักยภาพ การทำ Career Path ภายในองค์กร ก่อนอื่นต้องดูว่า องค์กรมีหลักเกณฑ์ในการจ้างพนักงานไปตลอดชีพหรือไม่ องค์กรต้องการให้พนักงานที่มีความรู้ความสามารถทำงานอยู่กับองค์กรไปตลอดหรือไม่
หากคำตอบคือใช้ องค์กรก็ควรมีการวางแผนในการทำ Career Path ที่เหมาะสมและสัมพันธ์กับความสามารถ (Competency) ของพนักงาน ซึ่งเป็นเกณฑ์หนึ่งของเส้นทางหรือแผนผังความก้าวหน้าในสายอาชีพของพนักงานที่เริ่มตั้งแต่ก้าวเข้าสู่องค์กรจนกระทั่งเกษียณอายุ
ผมมีสูตรง่ายๆในการกำหนด Career Path นั่นคือ คนทั่วไปจะมีอายุการทำงานโดยเฉลี่ย 30 ปีขึ้นไป หากองค์กรไม่มีการวาง Career Path ที่ดี ก็จะทำให้เกิดกรณีของการเลื่อนตำแหน่งอย่างรวดเร็วและก้าวกระโดดในช่วงแรกๆ แต่เมื่อผ่านไประยะหนึ่งตำแหน่งงานก็เริ่มอิ่มตัว ทำให้พนักงานส่วนใหญ่ต้องมากระจุกติดอยู่กับตำแหน่งเดิมๆในช่วงกลางของอายุการทำงานและติดอยู่ในตำแหน่งนั้นๆจนกระทั่งเกษียณอายุหรือลาออก ดังนั้น การจะทำ Career Path ที่ดีต้องเข้าใจเสียก่อนว่า Job Level ในองค์กรนั้นมีอยู่กี่ขั้น กี่ลำดับ แล้วนำมาหารกับอายุงานโดยเฉลี่ยของพนักงานแต่ละคน ก็จะได้เส้นทางของ Career Path อย่างง่ายๆ
(แต่ถ้าจะให้ถูกต้องตามหลักการ ก็จำเป็นต้องพิจารณาความยากง่ายในแต่ละระดับประกอบด้วย)
ยกตัวอย่าง นางสาว ก. จบปริญญาตรี เข้ามาทำงานในองค์กรใน Job Level 3 ซึ่งในองค์กรมี Job Level ทั้งหมด 15 ขั้น ดังนั้นนางสาว ก. จะสามารถก้าวกระโดดสู่ความสำเร็จได้อีกทั้งหมด 12 ขั้น (บนสมมุติฐานที่ว่านางสาว ก. มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสมและมีผลงานดี)
วิธีการคำนวณอย่างง่าย คือ Job Level สูงสุด ลบด้วย Job Level ปัจจุบัน แล้วนำจำนวนขั้นที่เหลือมาหารกับช่วงอายุของการทำงาน โดยเฉลี่ยประมาณ 30 ปี –ผมขอย้ำว่าวิธีการทำแบบนี้เป็นการทำอย่างง่าย อาจไม่ถูกต้องตามหลักการ 100% แต่พอใช้ได้กับองค์กรที่ไม่มีความสับซ้อนมากนักในการบริหาร
15 ขั้น - 3 ขั้น = 12 ขั้น 30ปี / (หาร) 12 ขั้น = ระยะเวลาในแต่ละขั้น
นอกจากนี้การทำ Career Path ควรมีทั้ง 3 ระดับ คือ Slow Track , Normal Track และ
Fast Track ซึ่งเปรียบเสมือนลู่วิ่งของพนักงานแต่ละคน สำหรับพนักงานปกติส่วนใหญ่ 70 % จะมีเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพแบบ Normal Track คือก้าวไปตามลำดับขั้น ตามระยะเวลาที่เหมาะสม สำหรับคนเก่งซึ่งในองค์กรหนึ่งๆจะมีประมาณ 10 – 15 % จะใช้ช่องวิ่งแบบ Fast Track ซึ่งจะเติบโตได้เร็วกว่าพนักงานทั่วๆไป และสำหรับพนักงานที่มีความสามารถในการเรียนรู้ช้า หรือมีผลงานที่ไม่ค่อยดี ก็ใช้ลู่วิ่งช่อง
Slow Track
อย่างไรก็ตาม องค์กรควรมีการกำหนดเกณฑ์กติกาสำหรับพนักงานที่เหมาะสมจะใช้ลู่วิ่งช่อง
Fast Track ให้ชัดเจน มิเช่นนั้นหัวหน้างานหลายคนก็พยายามจะผลักดันให้ลูกน้องของตนเอง ใช้ช่องวิ่ง
Fast Track และสุดท้ายจะทำให้ช่องวิ่ง Fast Track เป็นช่องวิ่งมาตรฐานของพนักงานส่วนใหญ่ โดยเกณฑ์กติกาที่องค์กรใช้ในการกำหนดเป็นคุณสมบัติของพนักงานที่จะสามารถใช้ช่องวิ่ง Fast Track ได้นั้น
มักประกอบไปด้วยปัจจัยสองสามอย่างคือ
1. ความรู้ความสามารถที่มี ( Competency) และศักยภาพที่จะพัฒนาเพิ่มเติมได้ในอนาคต (Potential)
2. ผลงานย้อนหลังที่สูงกว่าเกณฑ์เฉลี่ยติดต่อกันอย่างน้อย 2 ถึง 3 ปีและ
3. การยอมรับจากบุคคลรอบด้านที่พนักงานคนนั้นทำงานด้วย
ซึ่งจากปัจจัยดังกล่าวจะพบว่านอกจากผลงานย้อนหลังแล้ว เกณฑ์กติกาอีก 2 ตัวเป็นสิ่งที่วัดได้ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะการยอมรับ ดังนั้น เครื่องมือวัดอย่างหนึ่งที่มักถูกนำมาใช้คือการประเมินแบบ 360 องศา (การให้คนรอบๆข้างของพนักงานคนนั้นซึ่งได้แก่ หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นผู้ประเมินและให้ความเห็นเกี่ยวกับบุคคลนั้น)
อย่างไรก็ตาม การนำ Career Path มาใช้มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ซึ่งเป็นข้อที่ต้องพึงระวังอย่างมากใน
การบริหารคน ข้อดีคือ ทำให้พนักงานรู้ทางเดินของชีวิตการทำงานของตน และองค์กรมีแนวทางในการพัฒนาความก้าวหน้าของคน ช่วยให้องค์ไม่ละเลยพนักงานในแต่ละระดับ รวมทั้งเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้หัวหน้างานมีเกณฑ์ในการปรับระดับให้แก่ลูกน้องของตนที่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ในทางกลับกัน ข้อเสียคือการทำ
Career Path อาจเป็นอุปสรรคกับพนักงานบางคนที่เก่งมากๆเพราะเขาเหล่านั้นจะรู้สึกว่าตนเองมีความสามารถและมีไฟแต่ไม่ได้รับการยอมรับจากองค์กร เพราะการเลื่อนตำแหน่งต้องดูจากอายุงานรวมไปด้วย เมื่อมีการกำหนดอายุงานขั้นต่ำ ก็อาจทำให้พนักงานที่มีไฟแรงรู้สึกว่าตนเองเก่งแต่กลับเติบโตหรือก้าวหน้าช้าไป หลายคนจึงตัดสินใจจากองค์กรไป ทั้งๆที่องค์กรก็ใช้ลู่วิ่งในช่องทาง Fast Track แล้ว แต่พนักงานอาจรู้สึกว่ายังเร็วไม่พอ
ดังนั้น การทำ Career Path ไม่ใช่ทำเพราะคนอื่นเขาทำกัน แต่ทำเพราะเข้าใจ ทำเพราะเห็นประโยชน์ ทำเพราะเชื่อว่าจะช่วยพัฒนาองค์กรและพัฒนาพนักงานได้ต่างหาก
ข้อมูลจาก หนังสือ Essential Trips for People Management
อมรินทร์พริ้นติ้งแอนด์พับลิชชิ่ง พิมพ์ครั้งที่ 1 เดือน ธ.ค.50
efefefefefef
.... ถึงวันนี้เราจะพ่ายแพ้ ก็ใช่ว่าเราจะพ่ายแพ้เสมอไป ....
มะแมว
.... ถึงวันนี้เราจะพ่ายแพ้ ก็ใช่ว่าเราจะพ่ายแพ้เสมอไป ....
เรียน อ.อดิศรและเพื่อนสมาชิก Hr ทุกท่าน
มะแมว
sucess plan (แนวทาง + ตัวอย่าง)
.... ถึงวันนี้เราจะพ่ายแพ้ ก็ใช่ว่าเราจะพ่ายแพ้เสมอไป ....
เรียน อ.อดิศรและเพื่อนสมาชิก Hr ทุกท่าน
TDA HR Training
ขอบคุณมากค่ะ
tongtang35 -
บางองค์การมักเห็นองค์การอื่นทำ ก็อยากที่จะทำตามบ้าง ควรดูสภาพองค์การ สภาพแวดล้อมโดยร่วมด้วย เพราะองค์การผม บางเรื่อง ยังทำไม่ได้เลยล่ะครับ ด้วยเหตุผลสภาพแวดล้อม และ ปัจจัยอื่นๆ ไม่เอื้ออำนวย...แต่ก็ต้องพัฒนากันต่อไป..สู้ๆ ครับ..
รักน่ะ จุ๊บ จุ๊บ...Date: Wed, 10 Jun 2009 11:06:35 +0700
Subject: [SIAMHRM.COM :13718] Re: รบกวนขอหลักเกณฑ์ในการทำ career path และ succession plan
From: rind...@gmail.com
To: hreso...@com.daizo.co.jp
CC: sia...@googlegroups.com