敏捷如何助力总体技术能力不足的团队？

[Glen Wang]

一个团队的总体技术能力不足，敏捷能不能帮上忙？除了“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”和code kata等修炼，还有什么方法？各位敏友在这方面有什么体验，高见或听过的例子？

Thanks,

Glen Wang

[申健Jacky]

“敏捷”除了过程，也是非常强调技术能力的。如果只是头脑灵活，但是身体动作跟不上，也无法成为好的球员的。

相比Scrum等，XP实践更多关注于工程实践，特别是重构、持续集成等。此外，基础开发能力培养也是有必要的。我在一些客户公司见到很多程序员，连基本的Java和IDE使用都磕磕绊绊，又何谈”快速反应呢”？

Br,

申健Jacky Shen

个人网站：www.JackyShen.com

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[Xu Yi]

以我的观感来说，被脑袋束缚了手脚的居多。

想不通道理，也就迈不开步子。

与其思考技术能力的不足，不妨去看看对方是否在思维上存在这一些束缚。不管是是否应该多花点时间学习、领悟技术的真知而非混混日子，还是如何正确地理解某个技术，还是如何在实际项目中运用某个技术，都有很多可以斟酌的空间。

至于解决对方所面临的具体问题，一两次即可（予鱼），重在授道，你不可能永远作他人的保姆的。

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在 2014年3月19日 下午11:41，Kelvin Chen <kelvin...@yahoo.com>写道：

Glen, 

个人拙见， 建议先对“总体技术能力不足”做一个分解，具体有哪些表现，根源又是什么。再看一下符合”敏捷“概念的实践和行动有哪些适用。

有些情况，如果根源是沟通问题 （表面呈现为技术问题）可能通过更多人的互动解决。 这个符合敏捷的价值观

有些问题可能是不能通过“敏捷”途径解决的。举两个例子。

• 要求和现状差距太大，在可接受时间段无法提高到预期高度
• 这个往往是组建团队时候的问题， 没有招对人，解决方式可能是换人。
• 大家知道技术能力不足但是没有意愿改变
• 这个建议是换人。

---

From: Glen Wang <glenw...@gmail.com>
To: agiles...@googlegroups.com; scrumga...@googlegroups.com
Sent: Wednesday, March 19, 2014 12:03 PM
Subject: 敏捷如何助力总体技术能力不足的团队？

一个团队的总体技术能力不足，敏捷能不能帮上忙？除了“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”和code kata等修炼，还有什么方法？各位敏友在这方面有什么体验，高见或听过的例子？

Thanks,

Glen Wang

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[lin zhang]

不太认同技术能力不足的定性。这是典型的我们看到有问题（交付有问题），我们自以为知道原因（技术能力不足），然后我们去找答案（敏捷能不能帮助技术能力不足的团队），然后我们给出了一些判断指标（技术能力提升了，敏捷才成功），最后我们发现这样不能解决问题的原因（敏捷未必能提升技术水平），我们就认为不能解决问题（敏捷不能解决交付问题）。

你真正需要解决什么问题？需要问自己5个为什么？大多数公司都在做简单归因，交付问题-技能问题-技能培训，人员问题-激情需提升-绩效管理，氛围问题-工程师文化，简单归因本身就是最大的问题。

当你需要敲钉子的时候，你总想找一把锤子！于是你去找锤子，发现没有，你准备造一把锤子，你准备炼炼钢铁，你热火朝天炼钢铁，你投入了巨大的成本，你的组织不断膨胀，管理越来越困难。但你忘记了，其实你只需要敲一下钉子而已。

[Bob Jiang]

这个问题让我想起Penny Game里面的发现。

经常在第二轮、第三轮的时候，个体的速率下降（个别下降有20%），但是团队的产出仍然有很大的提高。

那么试想一下，团队技能不足这个论题，是否想当然的要归因于个体技能不足呢？

 

Best Regards
姜信宝

Bob Jiang | 新浪微博 | Agile Coach | 敏捷教练 | CSP | CSM | PMP | Agile1001公开课

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Change Myself, Change the World!

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[申健Jacky]

这就是上次David说到的，root cause分析本身的问题。如果根因找错了方向（或者能否找到根因都是个问题），接下来也不会有效果。

这不就是“和尚的故事“吗？  http://jackyshen.com/wordpress/2014/02/23/how-monks-died/

Br,

申健Jacky Shen

个人网站：www.JackyShen.com

在 2014年3月20日，上午11:03，lin zhang <chaos...@gmail.com> 写道：

[Glen Wang]

感谢各位的真知灼见，总结了一下：

1.      定位真正的问题，到底是不是技术能力问题。这个让我想到了TOC TP的系统化思考。

2.      团队技术能力与个体技术能力。

3.      注重基础能力的培养。

4.      转变观念：“我能”“我们能”。

5.      实在不能，就早点洗洗睡了。

 

特别是申健的故事很有启发。看来向高层进军才是康庄大道：）

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是「高层和尚」，并且带去了「先进管理经验」。

Thanks,

 

Glen

[Kelvin Chen]

Glen, 

个人拙见， 建议先对“总体技术能力不足”做一个分解，具体有哪些表现，根源又是什么。再看一下符合”敏捷“概念的实践和行动有哪些适用。

有些情况，如果根源是沟通问题 （表面呈现为技术问题）可能通过更多人的互动解决。 这个符合敏捷的价值观

有些问题可能是不能通过“敏捷”途径解决的。举两个例子。

• 要求和现状差距太大，在可接受时间段无法提高到预期高度
• 这个往往是组建团队时候的问题， 没有招对人，解决方式可能是换人。
• 大家知道技术能力不足但是没有意愿改变
• 这个建议是换人。

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From: Glen Wang <glenw...@gmail.com>
To: agiles...@googlegroups.com; scrumga...@googlegroups.com
Sent: Wednesday, March 19, 2014 12:03 PM
Subject: 敏捷如何助力总体技术能力不足的团队？

一个团队的总体技术能力不足，敏捷能不能帮上忙？除了“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”和code kata等修炼，还有什么方法？各位敏友在这方面有什么体验，高见或听过的例子？

Thanks,

Glen Wang