NGO是指基于志愿精神而凝聚起来的致力于实现某种社会目的组织形态，因而志愿精神往往被认为是NGO的灵魂。所以，无论是NGO从业者，还是普通的志愿者，都必须要对组织有足够的拥有感和归宿感，才能凝聚起分散的志愿精神来形成一个团队并实现共同的目标。
在NGO初创阶段，志愿者和员工对组织的拥有感越强，就意味着组织的凝聚力越强，也就越能有效进行组织的战略规划和战术的执行。在这一阶段，组织成员往往无私贡献着自己的热情和理想，同心协力应对着外在的机遇和挑战，带动组织处于一个有利或优势的竞争地位。简言之，这一阶段的组织发展与成员的凝聚力呈正相关。
然而，当一个NGO发展到一定阶段，能够轻松维系组织运作，或者积累更多资源时，齐心协力应对外在挑战的局面将会逐步改变，内部的管理和运作问题将逐步凸显。此时，就会发现志愿者和员工对组织的拥有感将会走到一个极点，并会进行内部的调整，当然就不可避免地伴随着冲突，NGO拥有感的零和博弈也就出现了。
NGO拥有感的零和博弈是指在一定阶段，员工和志愿者对组织的拥有感会有一个总量上限，是一个暂时的恒值。当部分人对组织的拥有感增强时，另一部分人的拥有感将会降低；但是，当一部分人拥有感减弱时，并不必然导致另一部分人拥有感的增强，这取决于NGO对个体的吸引力的强度。
在某种意义上而言，NGO拥有感的零和博弈的实质，部分地表现为权力的斗争。在一定阶段，NGO内部的权力总量会是一个暂时的恒值，是稀缺资源，当部分人更多占有时，必然导致另一部人的边缘化。当对稀缺资源（拥有感或权力）形成争夺时，最易产生的一个结果就是独裁或垄断，或者说是私有化。
这里，NGO由初创期的“集体财产”（更多地表现为理想、认同等虚拟层面），在发展较为成熟后，会有一种强烈的“私有化”趋向。这种趋向的背后根源是：初创期的NGO对于每个人所贡献的力量都是十分珍惜，甚至是不可替代的，因为每一份力量的出现或消失都会对组织发展造成重大影响，而这样的力量又更多的是没有直接和及时回报的。而一旦组织运作顺利或发展成熟，就会形成组织内部的交换体系，就会对每一份贡献的力量形成必要的回报机制，而这种有回报预期的力量是很容易找到或是替代的。所以，当多种贡献性力量在一起时，很容易产生具有公共性的“集体财产”，而当更多交换性的力量在一起时，就容易导致竞争，而竞争的直接后果就是“私有化”和“垄断”。
这就是“打江山容易，坐江山难”实质。所以，NGO初创期的齐心协力并不必然导致成熟期的良好治理，因为NGO发展过程中的“私有化”和“权力垄断”是一个必然的趋势。这可以解释为什么国内众多草根NGO发展到一定阶段都会呈现出“一大多小”的人员结构（即一位具有超强能力的领导者与多位能力一般的从业者构成机构的团队）。
这是当前草根NGO发展的困境。出路也许在于：要么员工与机构之间形成付出收益呈正比的利益交换模式来壮大机构，这是企业管理模式；要么，一套完善的治理机制来凝聚员工的积极性并能有效规限领导者的权限（分享权力以避免私有化或垄断），并能结合理想的激励和一定程度利益的满足（这是否可以从毛泽东等人的革命史中得到启示？）。
