老二哲學 － 位居第二名的優勢
李代牛斯
因此放眼世界，各大產業的各大角頭們大多以爭取第一為目標*3。從最近的例子來說，百事可樂集團在十二月十二日一舉超越了原本稱霸飲料市場112年的可口可樂集團而成為世界新的飲料業霸主*4，其事業群所涵蓋的市場更遠遠超過了原本可口可樂所專注的汽水市場*5。如此一來百事可樂集團不僅僅達成了公司的長期來的最高夢想，更得來許多「當第一」的好處，一如第一段所言。但是反向來想，若可口可樂擁有原本獨居鱉首享有的各種優勢卻仍落敗，除了歸咎於可口可樂本身的策略錯誤*6，百事可樂靈活的市場攻略，更有可能影射著「當老二」有著許多的潛在優勢，或者更正確的講法是「當第一」之潛在劣勢往往被忽略。
「當第一的劣勢」是心理層面大於實質層面，非商業因素大於商業因素。以電腦業為例，當微軟在受控告違反托拉斯法案而花大筆金錢請律師打官司之時，蘋果電腦卻從來不需擔心日日受到全球各地厭惡市場獨占者的駭客攻擊，許多的消費者更純粹是因為討厭微軟而選擇蘋果電腦；製鞋業為例；當Nike受到人權團體抨擊壓榨貧窮國家勞工而試著保衛自己的品牌形象之十，Adidas已開始其「再生計畫」，更悄悄地併購Reebok而成為世界第二；食品業來講，每有反美運動時受到攻擊的都是McDonald’s而很少是排第二的Burger_King；零售通路業為例，排名世界最大企業第一名的Wal-Mart更是此類心理與非商業性因素的最大受害者*7。當老二的好處來自於其第一名競爭者無可逃避的劣勢，所以當老二做生意也許比維持第一名來得輕鬆，大得剛剛好也才是真正的商場智慧。
*1 Economies_of_Scale算是經濟學中最重要的法則之一，此法則解釋了在大部分產業中企業成長的原動力。當一個公司越大，生產的東西越多，往往每個產品的平均生產成本就會越少，因為許多資源可以共用，且固定性支出會因此被稀釋，例如廣告、行銷、以及建立通路與尋找供應商所花的時間與資金成本…等等。此外因為公司大，所以在與上游下游廠商談判上的籌碼就多，此特性亦是小公司在競爭上所沒有的優勢。
*2 例如90年代的日本銀行界，全靠政府的稅收資金挹注才能苟且延喘，避免倒閉命運。主因是日本大銀行背後的各大集團涵蓋了各行各業，在嚴重交叉持股的狀態下，若讓其中的一個環節破產，則涵蓋整個經濟體市場的集團亦將垮台，衝擊的層面太廣，會造成社會的動盪甚至國家經濟無反挽回的傷害，因此政府不能允許此類公司倒閉。微軟公司在大部分的反托拉斯控告中的辯論也常用到此類的論點，因為微軟的Windows軟體對於電腦業的影響力已超過所謂的獨霸產品，而是全世界大部分電腦共同運作的平台，溝通的共同語言，以及相關產業發展成長的基石，因此不容被傷害。
*3 如Toyota明年的唯一目標就是超越GM成為世界第一大車廠；微軟的Xbox與Sony的PS2也是在爭市佔率第一；以及許多商業類報章雜誌常看到的「台灣第一」都是此類心態的寫照。
*4 十二月十二號當天百事可樂的市值是美金984億元，可口可樂之市值為979億美元。
*5 百事可樂跨足運動飲料，果汁，礦泉水，馬鈴薯片，以及麥片餅乾等等不同市場，因此百事可樂來自於汽水類的營收只佔全部的20%，但可口可樂來自於汽水類產品的營收卻佔集團總營收之80%。
*6 百事可樂之所以能夠打敗可口可樂的原因，大部分是因為百事能夠持續不斷創造許多延伸性產品創造新市場。可口可樂近年來的策略卻是固守本業的汽水市場，不幸的是汽水市場的年成長率幾乎都為零，在沒有創造其他附加價值的狀態下，可口可樂的營收與獲利節節敗退。諷刺的是可口可樂失敗的經營策略正是號稱「投資之神」的巴菲特所主導。
*7 Wal-Mart受到環保組織、公會、人權組織、反全球化組織、等等團體的持續攻擊，其CEO謂之「人類史上耗費最高，最有系統、也最複雜的反單一公司運動」。在持續的負面報導以及宣傳之下，統計有37%的美國人對於Wal-Mart有負面印象。Wal-Mart甚至在其總部成立了個「War_Room」以策劃如何對付持續攻擊公司形象的團體。
Kevin
Marks〉開始聯合次要敵人－－台灣的其他代工廠商如華碩、仁寶，打擊主要競爭對手鴻海，因為鴻海在這塊代工領域上實在是太強大了，基本上應該是已經躍升為全球第一大電子代工廠，就如同Ｊａｍｅｓ的題目一般，偉創力也想利用＂老二哲學＂來對付鴻海，只是成效如何還有待時間考驗。（相關資料來源：商業週刊３９７期）
李代牛斯
鴻海市值四千多億...
Flextronics也只有兩千多億...
真的是暴龍...
因為在美國Flex超有名的耶...