领导梯队-拉姆·查兰

[Puming Fang]

Background: 彼得原理告诉我们：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。然而这是不正确的，《领导梯队》讲述了员工之所以不能胜任很大程度是由于“被提升”，那怎样发展和培养管理人才呢？本书提出了领导梯队模型，通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析。作者拉姆·查兰是在全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问。

Take-away:

这个模型是领导者职业发展所经历的六个主要发展阶段，每个阶段都代表领导者在工作要求上的重要变化，包括新的领导技能、时间管理能力、和工作理念。其中每一个交点也是“关键性的职业发展转折点”。

领导力的每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：

• 1. 领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
• 2. 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
• 3. 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。

领导力发展的六个阶段：

第一阶段：从管理自己到管理他人。

• 在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
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• 第二阶段：从管理他人到管理经理人员

• 部门总监错位的五种现象：

  • 1. 授权问题: 一线经理常常存在这类问题，但有时可以敷衍过去。但随着领导层级的提升，授权不足的负面影响越来越大。
  • 2. 绩效管理问题: 这个问题在于，部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么。
  • 3. 团队建设问题: 总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。
  • 4. 仅仅囿于完成任务的思维模式: 总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型，他仍然像一线经理一样开展工作，而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。
  • 5. 选拔“自己人”

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  • 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

    
    

  • 主管能回答以下问题，就证明他对商业模式和长期战略的理解很深入。

    • 1. 该业务要实现的目标是什么？
    • 2. 在市场中想要如何给自己定位？
    • 3. 战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变？
    • 4. 我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？
    • 5. 每个职能部门必须为该战略贡献什么？
    • 6. 我的部门做出的努力如何影响该战略？
    • 7. 我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？
    • 8. 在该业务领域，如何实现赢利？
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    • 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

    
    出现的问题，考虑的是“把事情做得更好”，而不是“我们应该做这件事情吗”。
    
    
    
    下面是一些常见的在该转变过程中遇到麻烦的征兆。

    • • 1. 缺乏激励的沟通
      • 2. 没有能力组建强大的团队 
        
      • 3. 没有掌握业务赚钱的技巧
      • 4. 时间管理问题
      • 5. 忽视“软环境”

    第五阶段：从事业部总经理到集团高管

    下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变。

    • • 1. 集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
      • 2. 集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？
      • 3. 集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？

    • 需要做的

      • • • • • 1. 管理和培养事业部总经理
      • 2. 把业务部门与整个公司联系起来
      • 3. 管理新发现的领域
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      • 第六阶段：从集团高管到首席执行官
      
      首席执行官面临的五个重要的领导力挑战。
      • • 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
        • 挑战二：设定公司发展的方向
        • 挑战三：培育公司的软实力
        • 挑战四：执行到位，总是问自己下列问题： 
          • • 1. 我的表现如何
            • 2. 我了解公司正在发生的事情吗
            • 3. 有人把坏消息告诉我吗
            • 4. 董事会履行自己的授权吗
            • 5. 我的团队高效而充满活力吗
          挑战五：管理全球化背景下的公司
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        • • • • • • • • • • • • • • • • • • 本书最后讲了教练辅导：
          
          
        • 为了在教练辅导下属的时候将领大梯队模型的价值最大化，请谨记以下原则。
        • 1. 使用领导梯队模型让对方明确预期
        • 2. 尽量保持简单
        • 3. 全面考虑领导层级的前后关系
        • 4. 关注少数几个教练辅导项目
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        • • 如果我并不渴望成为首席执行官，我应该如何运用领导梯队模型来规划我的职业生涯？
          
          
          • 很少有人能够完整经历领导梯队模型的6个阶段，绝大多数员工也没有想过要成为首席执行官。考虑你的职业发展的最好方法是在领导梯队模型中找到最适合你的位置。如果你的职务为你提供了足够的回报和挑战，那么就不必追求新的晋升，除非你真的理解并愿意接受下一个领导力阶段带来的挑战。要避免职业生涯的最后一份工作带给你的只有地位、金钱和权力，但工作本身却并不开心。工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功。

    
    

[Excalibur]

Puming, 今后当了CEO 可不要忘了拉兄弟一把啊~~

[Puming Fang]

Together We Are Stronger! （哈哈 还是回到这本书）挺不错的一本书的，也希望自己把一些概念讲清楚了，strongly recommend～