Двухэтапный жизненный цикл инвестиционных проектов
2 views
Skip to first unread message
Konstantin Tutunov
Mar 12, 2008, 9:04:12 AM3/12/08
to Клуб проектов
Господа!
На этих выходных потратил приличное количество времени, чтобы сделать
мателриал для блога по Управлению проектами http://tutunov.livejournal.com/5978.html
Хотел узнать о Вашем мнении: стоит ли кросспостить материал на форум
сообщеста? Там давненько не было содержательных статей по
инструментарию. Ну и в любом случае предлагаю ее вашему вниманию (тем
кто не читал в моем блоге).
Двухэтапный жизненный цикл инвестиционных проектов
Многие авторитеты настойчиво рекомендуют фирмам развивать
креативность, дабы не отстать в конкурентной борьбе. Придумывание
новых продуктов, рынков сбыта и даже бизнесов - становиться чуть ли не
повседневной обязанностью современного менеджера. Но в любой компании
найдется <<упертый консерватор>>, который твердит что-то типа: <<На Ваши
идеи денег не напасешься! Кто все это делать будет? Да это же десятки
нехилых проектов! Да большая часть этих идей не имеет никакой
перспективы! Прожектеры на нашу голову!>>. Знакомо?
Довольно давно я где-то услышал, что в Гугл практикуют 45 дневное
ограничение длительности для всех проектов. Точнее, перед полноценной
разработкой нового сервиса они требуют от проекта-кандидата за 45 дней
пройти <<проверку рынком>>. Если новый сервис не приглянулся потребителю
или просто не успел пройти проверку, то проект его создания
безжалостно <<убивают>>. Если успел получить положительный отклик рынка,
то проект запускается на полноценную разработку. Идея понятна, но, к
сожалению, я так и не нашел первоисточника информации и серьезного
описания методологии Гугл. Ее же потенциал с точки зрения
эффективности проектного процесса в компании будоражил воображение.
Особенно в части решения конфликта <<креативщиков>> и <<упертых
консерваторов>>.
И вот, наконец, наткнулся на статью по этой теме: <<Более рациональный
подход к разработке новых продуктов>>*. Предлагаю Вашему вниманию
основные идеи, которые я почерпнул.
В статье описывается, как была создана специальная фармакологическая
лаборатория, которая брала на себя выполнение первой стадии проектов
разработки новых лекарств.
Ими заявлено о получении множества полезных результатов нового
подхода. Средняя стоимость разработки упала на треть. Удвоилась
скорость разработки. Для некоторых проектов это ускорение составило от
года до двух.
Какие я вижу особенности у проектов разработки новых лекарств? Они
очень длительны. Десяток лет различных клинических испытаний не
редкость. Они очень дорогостоящи. Десятки, а то и сотни миллионов
долларов затрат на разработку - обычное дело. Они высоко рискованны -
неудачными оказывается бОльшая часть проектов (порядка 80-90%). Среда
высоко конкурентна. По прибыльности успешных проектов и агрессивности
участников, данный рынок резонно сравнивать с торговлей наркотиками и
оружием.
Компания-объект данной статьи, как и многие другие, решила разделить
проект разработки лекарств на 2 части. Раннюю стадию, на которой
делается отбор интересных для серьезных вложений лекарств и Позднюю
стадию, где проводятся глубокие исследования и разработки. Первый этап
действует как сепаратор: отсекает проекты с низкой вероятностью успеха
на рынке и оставляет одни <<сливки>>. Второй этап повышает рыночную
ценность продукта и выводит его на рынок.
Задача первого этапа избавиться от двух <<грехов>> традиционного подхода
к разработке:
- Игнорирование менеджментом свидетельств, ставящих под сомнение их
оценки будущей успешности проекта. Думаю, что и Вы сталкивались со
случаями, когда разными способами <<проталкиваются>> проекты, только
чтобы провалиться на рынке.
- С другой стороны, наоборот, отвергаются проекты, которые в
<<младенчестве>> не демонстрируют признаки своего будущего успеха.
Это классические ошибки проектного управления. Авторы статьи
утверждают, имеются следующие причины их массового распространения:
- Постоянная сфокусированность на действиях, которые нужны только на
поздних стадиях проекта (подразумевается повышение рыночной ценности
продукта).
- Установившаяся в компаниях <<бюрократия>> заточена на крупномасштабные
исследования. Заставить ее провести быстрые и малозатратные
предварительные исследования практически не возможно.
- Система мотивации, завязанная на успешность или быстрое сворачивание
<<бесперспективных>> проектов. В первом случае, авторитетные или
талантливые люди продвигают свои проекты всеми средствами. Во втором
случае, сотрудники делают карьеру на массовом <<киллерстве проектов-
младенцев>>.
Основой описываемого в статье успеха стало создание для выполнения
первой стадии отдельной организационной единицы. У нее свои цель,
управление, процессы и мотивация. Их работа - <<подтверждение
концепции>>. Для этого на первом шаге требуется определить свойства
нового продукта, которые влияют на его коммерциализацию. В случае
лекарства это будут: <<Может ли лекарство достигнуть нужного органа и
повлиять на него, действенность, наличие серьезных побочных эффектов и
т.д.>>. Следующим шагом будут небольшие эксперименты для выявления
наличия этих свойств у продукта-кандидата.
При этом важно культивировать в команде лояльность к эксперименту, а
не продукту. Один сотрудник работает сразу с несколькими продуктами и
ни в коем случае не сопровождает продукт на более поздних стадиях
проекта. Процессом движет необходимость быстро и недорого снять
неопределенность относительно вероятности успеха будущего продукта на
рынке. Отрицательное заключение также желаемо и вознаграждается, как и
положительное. Важно, чтобы оно было экспериментально обосновано.
Кроме того, компания активно применяет аутсорсинг: на 24 сотрудника
лаборатории приходится сеть из 50 внешних экспертов и 75
субподрядчиков. В эту сеть передается около 80% бюджета подразделения
(очевидно и объема работ). Лаборатория сосредоточена не на проведении
самих экспериментов, а на данных (свидетельствах) которые они
генерируют. Такой подход усиливает объективность результата, за счет
предоставления сторонней и независимой точки зрения. Еще один плюс
состоит в том, что на аутсорсинг передаются наиболее нестабильные по
объему работы, а значит легче балансировать ресурсы. Для обеспечения
управления этой сетью поставщиков проекта используется пакет
индивидуально разработанного софта по сбору данных экспериментов,
мнений экспертов, распределению задач и документации.
Усиливает результативность подхода также и отбор на раннюю стадию
(фильтрации) сотрудников <<искателей истины>>, на позднюю стадию
(реализации) - <<искателей успеха>>.
За период с 2001 по 2007 год, в лабораторию было запущено 19 лекарств
кандидатов. 12 из них все еще на первой стадии, 3 были отбракованы, а
4 поступили на второй этап.
Затраты на первый этап ограничились 10% от потенциальной стоимости
проекта.
При этом авторы считают оправданным поставить верхнюю границу затрат 1-
го этапа на уровне 20%. Это один из критериев применимости подхода.
Ваш тип проектов должен позволять относительно легко выделить первый
этап <<сепарации>>, на котором стоимость экспериментов не выйдет за эти
рамки. Вторым критерием является <<фильтрующая способность сепаратора>>.
<<Сепаратор>> должен выделять от 20% до 40% перспективных кандидатов,
70-90% которых на поздних стадиях проекта успешно запустятся на
рынке. Важна, думаю, и возможность быстрого выполнения первого этапа,
но конкретных цифр по данному критерию авторы не привели.
При некоторых допущениях и упрощениях, такой подход обеспечивает при
худшем сценарии (мои расчеты): Успешными Проектами станут 14% от
количества кандидатов; Затраты составят 36% от возможного суммарного
бюджета реализации всех проектов-кандидатов без отбора; Окупится
подход при среднем возврате 257% от вложений в разработку успешного
проекта.
Вот такая получилась венчурная арифметика. Для лучшего сценария (УП -
36%; З - 52%; О - 144%). В расчете я не учитывал, что у кампании-
примера средняя стоимость разработки снизилась на треть, а затраты на
первый этап составили 10, а не 20%. Первое снизило абсолютные затраты
на разработки, а второе существенно снизило границу окупаемости.
При традиционном подходе (без предварительного отбора и 80-90%
неудачных проектов) получаются следующие результаты: худший сценарий
(УП - 10%; З - 100%; О - 1000%), лучший сценарий (УП - 20%; З - 100%;
О - 500%).
Основные выводы:
1. Для повышения эффективности проектного процесса в Вашей компании,
имеет смысл сделать процесс двух фазным: отбор перспективных
кандидатов и создание успешного продукта.
2. Цель первого этапа - четко определить вероятность успеха проекта-
кандидата за счет объективных исследований. На втором этапе должна
повышаться ценность продукта проекта для потребителя за счет
разработки и продвижения.
3. Для отбора перспективных проектов-кандидатов можно создать
отдельное подразделение. Это обеспечит качество отбора за счет
относительной независимости исполнителей, четкой целенаправленности,
особой системы мотивации, подбора подходящих сотрудников.
4. Основные ошибки, с которыми должен справиться предложенный подход:
неоправданная поддержка неудачных проектов, несмотря на признаки
бесперспективности и неоправданное прекращение потенциально удачных
проектов, из-за отсутствия признаков перспективности на первых этапах.
5. Переход на такой подход обоснован, если традиционный способ
выполнения работ делает успешными не более 10-20% из потока проектов.
При этом поток проектов позволяет быстро и недорого отбирать 20-40%
перспективных кандидатов, 70-90% из которых станут успешными. Затраты
на такой отбор не должны превышать 20% от полной стоимости проекта.
P. S. Обычно в русском варианте материалы HBR появляются всего на 2-3
месяца позже. Рекомендую дождаться выхода оригинала статьи в русской
версии и прочесть.
Причин этому несколько:
- я не профессиональный переводчик и мог допустить ошибку;
- часть материала сгенерирована мной;
- в некоторых случаях, использовались иные термины и образы;
- для упрощения изложения и удобства восприятия некоторые цифры
искажены;
- оригинал значительно объемнее моей заметки;
- я не хочу отнимать хлеб у уважаемого издательства и авторов (думаю,
что и не смогу).
* <<A more rational approach to new-product development>> by Eric
Bonabeau, Neil Bodick, Robert W. Armstrong //HBR March 2008
На этих выходных потратил приличное количество времени, чтобы сделать
мателриал для блога по Управлению проектами http://tutunov.livejournal.com/5978.html
Хотел узнать о Вашем мнении: стоит ли кросспостить материал на форум
сообщеста? Там давненько не было содержательных статей по
инструментарию. Ну и в любом случае предлагаю ее вашему вниманию (тем
кто не читал в моем блоге).
Двухэтапный жизненный цикл инвестиционных проектов
Многие авторитеты настойчиво рекомендуют фирмам развивать
креативность, дабы не отстать в конкурентной борьбе. Придумывание
новых продуктов, рынков сбыта и даже бизнесов - становиться чуть ли не
повседневной обязанностью современного менеджера. Но в любой компании
найдется <<упертый консерватор>>, который твердит что-то типа: <<На Ваши
идеи денег не напасешься! Кто все это делать будет? Да это же десятки
нехилых проектов! Да большая часть этих идей не имеет никакой
перспективы! Прожектеры на нашу голову!>>. Знакомо?
Довольно давно я где-то услышал, что в Гугл практикуют 45 дневное
ограничение длительности для всех проектов. Точнее, перед полноценной
разработкой нового сервиса они требуют от проекта-кандидата за 45 дней
пройти <<проверку рынком>>. Если новый сервис не приглянулся потребителю
или просто не успел пройти проверку, то проект его создания
безжалостно <<убивают>>. Если успел получить положительный отклик рынка,
то проект запускается на полноценную разработку. Идея понятна, но, к
сожалению, я так и не нашел первоисточника информации и серьезного
описания методологии Гугл. Ее же потенциал с точки зрения
эффективности проектного процесса в компании будоражил воображение.
Особенно в части решения конфликта <<креативщиков>> и <<упертых
консерваторов>>.
И вот, наконец, наткнулся на статью по этой теме: <<Более рациональный
подход к разработке новых продуктов>>*. Предлагаю Вашему вниманию
основные идеи, которые я почерпнул.
В статье описывается, как была создана специальная фармакологическая
лаборатория, которая брала на себя выполнение первой стадии проектов
разработки новых лекарств.
Ими заявлено о получении множества полезных результатов нового
подхода. Средняя стоимость разработки упала на треть. Удвоилась
скорость разработки. Для некоторых проектов это ускорение составило от
года до двух.
Какие я вижу особенности у проектов разработки новых лекарств? Они
очень длительны. Десяток лет различных клинических испытаний не
редкость. Они очень дорогостоящи. Десятки, а то и сотни миллионов
долларов затрат на разработку - обычное дело. Они высоко рискованны -
неудачными оказывается бОльшая часть проектов (порядка 80-90%). Среда
высоко конкурентна. По прибыльности успешных проектов и агрессивности
участников, данный рынок резонно сравнивать с торговлей наркотиками и
оружием.
Компания-объект данной статьи, как и многие другие, решила разделить
проект разработки лекарств на 2 части. Раннюю стадию, на которой
делается отбор интересных для серьезных вложений лекарств и Позднюю
стадию, где проводятся глубокие исследования и разработки. Первый этап
действует как сепаратор: отсекает проекты с низкой вероятностью успеха
на рынке и оставляет одни <<сливки>>. Второй этап повышает рыночную
ценность продукта и выводит его на рынок.
Задача первого этапа избавиться от двух <<грехов>> традиционного подхода
к разработке:
- Игнорирование менеджментом свидетельств, ставящих под сомнение их
оценки будущей успешности проекта. Думаю, что и Вы сталкивались со
случаями, когда разными способами <<проталкиваются>> проекты, только
чтобы провалиться на рынке.
- С другой стороны, наоборот, отвергаются проекты, которые в
<<младенчестве>> не демонстрируют признаки своего будущего успеха.
Это классические ошибки проектного управления. Авторы статьи
утверждают, имеются следующие причины их массового распространения:
- Постоянная сфокусированность на действиях, которые нужны только на
поздних стадиях проекта (подразумевается повышение рыночной ценности
продукта).
- Установившаяся в компаниях <<бюрократия>> заточена на крупномасштабные
исследования. Заставить ее провести быстрые и малозатратные
предварительные исследования практически не возможно.
- Система мотивации, завязанная на успешность или быстрое сворачивание
<<бесперспективных>> проектов. В первом случае, авторитетные или
талантливые люди продвигают свои проекты всеми средствами. Во втором
случае, сотрудники делают карьеру на массовом <<киллерстве проектов-
младенцев>>.
Основой описываемого в статье успеха стало создание для выполнения
первой стадии отдельной организационной единицы. У нее свои цель,
управление, процессы и мотивация. Их работа - <<подтверждение
концепции>>. Для этого на первом шаге требуется определить свойства
нового продукта, которые влияют на его коммерциализацию. В случае
лекарства это будут: <<Может ли лекарство достигнуть нужного органа и
повлиять на него, действенность, наличие серьезных побочных эффектов и
т.д.>>. Следующим шагом будут небольшие эксперименты для выявления
наличия этих свойств у продукта-кандидата.
При этом важно культивировать в команде лояльность к эксперименту, а
не продукту. Один сотрудник работает сразу с несколькими продуктами и
ни в коем случае не сопровождает продукт на более поздних стадиях
проекта. Процессом движет необходимость быстро и недорого снять
неопределенность относительно вероятности успеха будущего продукта на
рынке. Отрицательное заключение также желаемо и вознаграждается, как и
положительное. Важно, чтобы оно было экспериментально обосновано.
Кроме того, компания активно применяет аутсорсинг: на 24 сотрудника
лаборатории приходится сеть из 50 внешних экспертов и 75
субподрядчиков. В эту сеть передается около 80% бюджета подразделения
(очевидно и объема работ). Лаборатория сосредоточена не на проведении
самих экспериментов, а на данных (свидетельствах) которые они
генерируют. Такой подход усиливает объективность результата, за счет
предоставления сторонней и независимой точки зрения. Еще один плюс
состоит в том, что на аутсорсинг передаются наиболее нестабильные по
объему работы, а значит легче балансировать ресурсы. Для обеспечения
управления этой сетью поставщиков проекта используется пакет
индивидуально разработанного софта по сбору данных экспериментов,
мнений экспертов, распределению задач и документации.
Усиливает результативность подхода также и отбор на раннюю стадию
(фильтрации) сотрудников <<искателей истины>>, на позднюю стадию
(реализации) - <<искателей успеха>>.
За период с 2001 по 2007 год, в лабораторию было запущено 19 лекарств
кандидатов. 12 из них все еще на первой стадии, 3 были отбракованы, а
4 поступили на второй этап.
Затраты на первый этап ограничились 10% от потенциальной стоимости
проекта.
При этом авторы считают оправданным поставить верхнюю границу затрат 1-
го этапа на уровне 20%. Это один из критериев применимости подхода.
Ваш тип проектов должен позволять относительно легко выделить первый
этап <<сепарации>>, на котором стоимость экспериментов не выйдет за эти
рамки. Вторым критерием является <<фильтрующая способность сепаратора>>.
<<Сепаратор>> должен выделять от 20% до 40% перспективных кандидатов,
70-90% которых на поздних стадиях проекта успешно запустятся на
рынке. Важна, думаю, и возможность быстрого выполнения первого этапа,
но конкретных цифр по данному критерию авторы не привели.
При некоторых допущениях и упрощениях, такой подход обеспечивает при
худшем сценарии (мои расчеты): Успешными Проектами станут 14% от
количества кандидатов; Затраты составят 36% от возможного суммарного
бюджета реализации всех проектов-кандидатов без отбора; Окупится
подход при среднем возврате 257% от вложений в разработку успешного
проекта.
Вот такая получилась венчурная арифметика. Для лучшего сценария (УП -
36%; З - 52%; О - 144%). В расчете я не учитывал, что у кампании-
примера средняя стоимость разработки снизилась на треть, а затраты на
первый этап составили 10, а не 20%. Первое снизило абсолютные затраты
на разработки, а второе существенно снизило границу окупаемости.
При традиционном подходе (без предварительного отбора и 80-90%
неудачных проектов) получаются следующие результаты: худший сценарий
(УП - 10%; З - 100%; О - 1000%), лучший сценарий (УП - 20%; З - 100%;
О - 500%).
Основные выводы:
1. Для повышения эффективности проектного процесса в Вашей компании,
имеет смысл сделать процесс двух фазным: отбор перспективных
кандидатов и создание успешного продукта.
2. Цель первого этапа - четко определить вероятность успеха проекта-
кандидата за счет объективных исследований. На втором этапе должна
повышаться ценность продукта проекта для потребителя за счет
разработки и продвижения.
3. Для отбора перспективных проектов-кандидатов можно создать
отдельное подразделение. Это обеспечит качество отбора за счет
относительной независимости исполнителей, четкой целенаправленности,
особой системы мотивации, подбора подходящих сотрудников.
4. Основные ошибки, с которыми должен справиться предложенный подход:
неоправданная поддержка неудачных проектов, несмотря на признаки
бесперспективности и неоправданное прекращение потенциально удачных
проектов, из-за отсутствия признаков перспективности на первых этапах.
5. Переход на такой подход обоснован, если традиционный способ
выполнения работ делает успешными не более 10-20% из потока проектов.
При этом поток проектов позволяет быстро и недорого отбирать 20-40%
перспективных кандидатов, 70-90% из которых станут успешными. Затраты
на такой отбор не должны превышать 20% от полной стоимости проекта.
P. S. Обычно в русском варианте материалы HBR появляются всего на 2-3
месяца позже. Рекомендую дождаться выхода оригинала статьи в русской
версии и прочесть.
Причин этому несколько:
- я не профессиональный переводчик и мог допустить ошибку;
- часть материала сгенерирована мной;
- в некоторых случаях, использовались иные термины и образы;
- для упрощения изложения и удобства восприятия некоторые цифры
искажены;
- оригинал значительно объемнее моей заметки;
- я не хочу отнимать хлеб у уважаемого издательства и авторов (думаю,
что и не смогу).
* <<A more rational approach to new-product development>> by Eric
Bonabeau, Neil Bodick, Robert W. Armstrong //HBR March 2008
D Ark M
Mar 12, 2008, 2:24:00 PM3/12/08
to Клуб проектов
> На этих выходных потратил приличное количество времени, чтобы сделать
> мателриал для блога по Управлению проектамиhttp://tutunov.livejournal.com/5978.html
> Хотел узнать о Вашем мнении: стоит ли кросспостить материал на форум
> сообщеста? Там давненько не было содержательных статей по
> инструментарию. Ну и в любом случае предлагаю ее вашему вниманию (тем
> кто не читал в моем блоге).
Однозначно стоит.
> сообщеста? Там давненько не было содержательных статей по
> инструментарию. Ну и в любом случае предлагаю ее вашему вниманию (тем
> кто не читал в моем блоге).
Опыт Дмитрия Кузина показывает, что даже если статья вызовет
непонимание / негатив, она вызовет реакцию.
В блогосфере как в шоубизнесе - "любое упоминание хорошо, кроме как в
некрологе".
Статья действительно не открывает новых истин, но предлагает
оперировать цифрами как аргументами. И это уже хорошо.
Reply all
Reply to author
Forward
0 new messages