敬愛的PMI Blog智囊團, 本月PMI Blog稿_請大家回饋意見. 本週五定稿.

[roger Chou]

敬愛的PMI Blog智囊團,

針對各利害關係人說明一下, 我們就您們的實務經驗題了這樣一問給PMI，請問大家見解，您接下來所補充的點我們可適時加入稿子，或作為下一階段的討論起點。

周龍鴻 Roger Chou,  PgMP
長宏專案管理顧問有限公司 總經理
Advanced Business Consulting, Inc General Manager
http://www.pm-abc.com.tw
社團法人台灣國際專案管理師協會 創會理事長
Institute of Taiwan Project Management (ITPM) Founding President
http://www.itpm.org.tw

Recipient of 2010 PMI Community Advancement Award

Recipient of 2009 PMI Distinguished Contribution Award

Spiderman I: With great power, comes great responsibility.

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計畫經理，一個莫須有的管理角色？

 

By Roger Chou

 

過去我常為文解說計畫經理 (program manager) 在專案管理與組織中的角色與功能。今日我必須基於實務現象提出一個反問：究竟其重要性為各界所認同嗎？

 

就我的觀察與實際瞭解，台灣一般公司從組織的宏觀角度、組織使命到策略以及長期目標，甚至是計畫與專案，也就是高階策略規劃部分，大部分還是由執行長 (CEO) 或總經理帶著高階主管完成了，專案經理很大一部分還是負責執行而已。也就是說，在實務上並沒有所謂「計畫經理」這樣的一個角色，這與理想中PMI所劃分出來的計畫經理有很大的差距。

 

Program Manager這角色是否有其存在之必要性？如果這有解，相信國內企業對於此角色的認同度會更高。

 

姑且不論各界的組織現狀如何，我想先舉個例子來說明理想上，計畫經理的角色。假設現在有一家很大的餐館正在營運中。餐館中專責製造食物與產品的就是廚房了。每道菜都好比是個專案。客人上門，依其需要點菜，而廚房則供應餐點來滿足人客的需求。

 

以專案管理的觀點來說，廚房可以說是一個專案管理辦公室（PMO）

 

大廚 / 主廚便是我們所說的Program Manager，是餐館的靈魂人物，他們因應季節、當季食物來組織菜單，也必須因應餐館外界環境需要來設計菜式；白天上班人潮多的時段也許供應buffet較省時、省力；晚上人群較有時間，有聚餐需要，可以提供合菜。夏天可多供應些沙拉蔬果等菜色；冬天則多弄點烤肉、沙鍋、麻辣火鍋等菜色。此外，地點和客戶性質也影響大廚的菜色供應策略：老主顧多的飯館，即便座落於深街小巷之中，不分平日、假日，白天或晚上都會有客人上門；位於精華地段上新開的嘗鮮餐廳，平日賓客雲集，假日門可羅雀。人潮落差大，工作人員和菜色的安排也得有所不同。中午因應上班族多作一些快餐、簡餐。假日也許完全休息。不合適客人特質、不賺錢的菜色就要及時拿掉，多放受歡迎且省時省工，較能獲利的菜色。

 

至於廚師們是Project Manager，他們把大廚、主廚所設計的菜作出來。他們是執行人員。

 

外場招待客人的領班或主任就像是CEO或GM，他們負責管理外場人員，招待客人，同時將客人對菜色的反應傳達給大廚。他們也負責處理糾紛，訂單、客戶抱怨，管理餐廳各類人事、會計、營收等營運狀況。在某些經營策略的擬定上，他們必須與大廚商討如何提供受歡迎的菜色、菜式來滿足顧客，增進營收；也得與外場人員協調工作排班時間、增員等，以作最好的人員調度，減少不需要的人力資源浪費。

 

至於老闆就是金源提供者、出資者，常見的是，許多餐廳的大廚、主廚本身就是該餐館的老闆、金主。

 

現在台灣的企業狀況是，此大廚還身兼CEO或GM，不但管菜管製作面，還要管人、管財務及客戶滿意度等等。

 

這是業界長久以來的習慣，這樣的狀況好處是讓大廚兼管理者，可以省去人事費，不必多雇用一位管理人員，然其弊端便是這樣的CEO或GM無法專責。若CEO或GM本身出身製作面，他們可能無法跳出執行細節來掌握策略面；至於出身管理界的高階主管，要是沒了對製作面瞭解得鉅細靡遺的總長和小組人員來提供資訊，很可能會擬出空泛、不切實際的策略。

 

不論如何，我想就目前業界現況而言，PMI的計畫經理這個管理概念要能推動，需加強它與GM/CEO角色上的區隔，同時也需強化專案管理參與高階策略流程的機會。

[kuo-shun sun]

1.認同不等於真理

真理不是用投票投出來的，多數人認同的未必就是(通常不是)真理。

大多數的小孩認同多吃糖，但多吃糖壞處很多，少吃糖是大人的真理

管理學之所以重要，就是因為大家認同的通常不是真理，而是短視

管理學點出的是﹝長短之爭﹞、﹝有形與無形之爭﹞

所以管理學中有Best practice, 但沒有Common practice.

好的管理者不能順眾而行，而是順心中的真理而行。

否則管理者只要當數票者即可。

不認同的原因是因為不了解真理，或者是規模不夠大，或者是主管管太多or屬下太認命。

然而，目前的Project越來越大，形成了Program，

歐美已經體認到大型計劃造成了﹝量變產生質變﹞，而真實的面對問題，提出PgM，

而我們卻還用PM(甚至連PM都不會)的方式進行，或許有實質的小收穫，確有無形的大損失。

最近商業周刊登出有某位知名管理者寫了一篇文章，講了一個故事，

說一位總經理親自審核支出憑證，因此公司支出大幅節約，並引為成功的典範，

我看完差點昏倒，這位總經理是來當會計的嗎?棄本身管理工作於不顧，還沾沾自喜。

同理可知，要把PROGRAM做好，CEO要做的是找一位優秀的PgM，充分溝通、適度授權。

而不是自己作，除非該公司小到只做一個PROGRAM。
管理學上的字人人看得懂，但是其中的道理就不是很容易懂了，如果不願意面對現實，那就不只是看不懂而已啦。那叫做倒行逆施。

2.在實務上或許並沒有所謂「計畫經理」這樣的一個角色，但實質上有沒有呢?

以前也沒有﹝專案經理﹞，很多人是等到讀完PMBOK後，才赫然發現自己早就應該被稱為專案經理了。

﹝角色﹞在管理學的定義是：一組織系統內、外的相關人員，對某一【職位】所賦予的一系列期望(也就是一系列工作內容與行為)。

但是，職位是進化後的結果。因此，角色的形成正好相反，是因為有一系列工作內容與行為被執行了，最後終於被賦予一個職稱。

所以，重點並不在於實務上組織中有沒有「計畫經理」這樣的一個角色，而是我們要去了解組織中是否有人在執行「計畫經理」所賦予的一系列期望(也就是一系列工作內容與行為)，如果有，此人(or TEAM)就是實質上的「計畫經理」。

 

3.Program Manager這角色是否有其存在之必要性？我的答案(未必是正確答案)是：你的組織未必要有。就像每家公司不一定都要有招牌一樣，Program Manager應該是需要而存在，連PMBOK都強調不是每個專案都要把42個子流程都全部用上，Program Manager更不應該大材小用，非設不可。但是，如果貴公司已經有人實質上是「計畫經理」的話，恭喜你，貴公司生意做大了;如果貴公司已經有人職稱上是「計畫經理」的話，恭喜你，貴公司的管理或許做好了(如果這個職稱是實至名歸，而非因人設事的話)。

 

Roger的文章寫得很好，一時興起，野人獻曝，僅供參考。無需因為我的意見更改您的文章。

 

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開南大學  空運管理學系暨研究所副教授

孫國勛

PHONE: 0928276675

Email: kuosh...@gmail.com

MSN: kuosh...@hotmail.com

Skype: kuoshunsun

Fax: 0945567617

33857 桃園縣蘆竹鄉開南路一號
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服務事項：企業管理、教育訓練、專案管理、風險管理、服務品質管理、安全管理、志願服務、營建管理、資訊管理與系統開發、電腦繪圖、綠建築、建築節能

國中小學科學教育、環境教育、節能減碳教育、交通安全教育、創造力教育、品德教育

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Sun, Kuo-Shun

Associate Professor
Department of Air Transportation, Kainan University
TEL:03-3412500ext6091
MOBILE:0928276675

FAX:0945567617

kuosh...@gmail.com

No.1 Kainan Road, Luzhu Shiang, Taoyuan 33857, Taiwan

[roger Chou]

孫老師，您寫得太棒了。

Roger

kuo-shun sun <kuosh...@gmail.com> 於 2011年7月27日星期三寫道：

> http://www.pm-abc.com.tw <http://www.pm-abc.com.tw/>

> 社團法人台灣國際專案管理師協會 創會理事長
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> http://www.itpm.org.tw

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> 姑且不論各界的組織現狀如何，我想先舉個例子來說明理想上，計畫經理的角色。假設現在有一家很大的餐館正在營運中。餐館中專責製造食物與產品的就是廚房了。每道菜都好比是個專案。客人上門，依其需要點菜，而廚房則供應餐點來滿足人客的需求。
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> 以專案管理的觀點來說，廚房可以說是一個專案管理辦公室（PMO）
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[ckhsiao]

看完roger和孫教授兩位的宏論，心裡有點感觸和想法，就藉此機會來個狗尾續貂。

記得很久以前曾讀過一篇有關諾貝爾獎得主丁肇中博士的報導，其出處和詳細內容我已忘記，但是我仍然十分認同該報導的目的。該文大意提到，包括台灣在內的亞洲國家，大多缺乏具有整合和協調各種專家能力的人才，然而丁博士卻是極少數具有此種能力的人。也因為他能成功整合各方人才，所以能有效的達成計畫目標，並因而得到諾貝爾獎，後來還接受歐洲太空實驗計畫邀請擔任主持人。

我回顧上述報導，主要是在呼應roger和孫教授兩位的宏論。台灣除了少數科技大廠和大型企業，願意聘請PM來執行專案外，大多數專案還是由每個主持人依其個人想法來推動，比較無法以專管精神和手法來衡量。而大型的整合型計畫，也只是包括好幾個專案，不管是橫向的聯繫或是縱向關連都不夠明確，更無法以PgMP視之。我認為，就像專管的推廣教育有其迫切性，計管的推廣教育可能還在起步階段，

更需要大家的投入。

 

蕭景楷

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--==Mail via NKUT==--

[Hope Chen]

大家好！

台灣就只有一個PgMP roger Chou ，這對辛苦取得證照的努力是沒有對等的報酬，因為大家的注意力通常失焦，過去大家對PMP已經有太多暇想空間，而諸多PMP通常也膽怯且缺乏自信吧！PMP的訓練考證過程，把大家又訓練成通才，五大流程與九大知識領域讓PMP在公司變得渺小，即使總經理也沒有這般高超能力可以掌握如此大局，所以不同領域副總就依不同需求產生，但這些掌握大權的精英，到目前很少有PMI的任一證照。這個理由就充分讓他們用每一個不同模式經營不同的專案！我教專案實務的經驗，其實就一直強調實用，否則大家會在公司遇上大難題，因為大家學有專精，在專案中即使是PM，愈大且愈具規模的公司，會有一堆PM同時在推工作，跨部門的成績，在於天時地利人和！

我還是認為即使日月光有了超過100個PMP，但效果有被每個人job function所約束而無法大展鴻圖，讓PMP課程在公司轉形變成跨部門領導才能培訓，只是大型計劃在公司都要求副總自己負責，其它的人也只有分工吧！PMP如果要值錢就要有很多Best practice當基礎，創新如果可以代表賺錢，那日常工作維持就需要很多開創性專案作動能。否則這條路還很長！因為日月光的對手矽品好像沒這活動，但二者實力確在伯仲之間！

淺見！盼大家多包涵！

Hope Chen

從我的 iPad 傳送

[Joseph Chou]

小弟比較資淺, 所以看法或許有點不太成熟, 請各位大德參考指正一下...

PMP 只是證明一個人有知的能力, 而行的能力則在於個人在組織內價值與自身的執行力. 我們希望行的人有知的能力, 這樣才能做對的事; 我們也希望知的人有行的能力, 這樣才能將事情一步一步往正確的方向推進.

國內Program manager的工作是不缺乏的, 但是它的名稱卻不一定是Program manager. 有的稱作 "總經理特別助理", 有的稱為"產品整合處長" 之類的. 當然, 高階主管自兼也很多, 或是與 Porfolio manager 混淆也不少. 而重點是, 這些人最好要具備PgMp的能力, 至少也要有PMP的能力. 許多高階經理人來考PMP, 正也是體現這件事情的重要.

而PMO在台灣許多公司都存在的, 但是PMO或許全部都是PM, 而並沒有一個人在做Program management的工作. 因此, 將PMO與Program management掛鉤, 小弟覺得是nice to have, 但或許並非 must do.

因此, 小弟認為, 我們或許不需要因為推動Program management這個職位, 而是應該要推廣讓做Program management的人來學PgMP.

至於PM的career path, 又是另一回事. 好的PM未必一定要升職為Program manager, 常常好的PM是升職為事業部主管, 或是PMO主管. 當然Program manager或許是更多的出路, 但是, Program manager是否一定要在PMO之內, 又是另一個可以討論的話題了.

Best Regards,

Joseph Chou, PMP

Sr. Project Manager, Logitech

jc...@logitech.com

886-3-6122275

2011/7/31 Hope Chen <ase....@gmail.com>