敬愛的高階經理人智囊團, 七月份的PMI論壇roger想要談以下的議題, 聽聽您的觀點

[roger Chou]

敬愛的高階經理人智囊團

七月份的PMI論壇我想要談以下的議題, 聽聽您的觀點

 

一、PMI訪談的全球2000多位計畫經理，定義出他們主要的R&R如下，我整理出最重要的十條？與公司高階經理對的計畫經理認知相同嗎？若有差異, 是在那裡?

二、計畫經理平日在管理眾多專案時，最常做的角色是什麼？與專案管理有何不同？尤其是Program Life Cycle部分？

 

三、對於您目前執掌的工作，覺得計畫經理最需要的是什麼？

====================================================

roger 整理的PMI的計畫經理R&R最重要的10條：

1.評估初始計畫，並定義其目標、需求與風險，以確保計畫目標和組織的策略、目標、先後順序、宏觀和使命相符合。

2.建立計畫的高階目標、里程碑和其它方面的粗估架構，以便獲得執行長的確認，並為計畫設定規劃與執行的基準。

3.與利害關係人協商，並將策略目標轉化為高階的計畫範疇管理計畫書，並製作細部的計畫範疇說明書。

4.發展效益實現計畫書 (benefit realization plan) 和計畫量測基準，以便與利害關係人溝通協商。

5.從計畫生命週期中辨識與capture組織與計畫的偕同作用，以便與利害關係人溝通最新的效益實現計畫。

6.確認專案、子計畫與計畫的結案、轉移與整合均能滿足效益實現標準，並確保各效益的後續維持與經營。

7.分析利害關係人需求，並產出與維持計畫的可視性 (visibility) ，使利害關係人可以繼續支持計畫，以達成計畫策略目標。

8.強化與利害關係人的關係，改善溝通，並加強其對計畫的支持度。

9.發展計畫與子計畫的管理模式與架構，包括：策略、流程與標準，以確認計畫的施行與組織的管理結構相符合，並須確保計畫目標與組織需求相符合。

10.評估關鍵績效指標（風險、財務、品質、安全、利害關係人滿意度），以便監控計畫效益的實現與發展。

周龍鴻 Roger Chou,  PgMP
長宏專案管理顧問有限公司 總經理
Advanced Business Consulting, Inc General Manager
http://www.pm-abc.com.tw
社團法人台灣國際專案管理師協會 創會理事長
Institute of Taiwan Project Management (ITPM) Founding President
http://www.itpm.org.tw

Recipient of 2010 PMI Community Advancement Award

Recipient of 2009 PMI Distinguished Contribution Award

Spiderman I: With great power, comes great responsibility.

[Joseph Chou]

Hi,

  小弟資質比較差, 先嘗試貢獻一下小小的想法, 希望有拋磚引玉的作用.

1. 一個計畫影響的層面很廣, 影響公司營運也很深遠, 因此, 選擇與起始部份所花的心力, 就非常重要, 也佔據了最大的時間與精力. 以硬體業界的經驗中, 計畫經理最重要的事, 規劃與選擇計畫. 也就是與公司的老闆, 策略部門, 或是Portfolio manager溝通與選擇能leverage最大效益與最make sense的計畫. 配合第一項, 評估計畫或許可以表達為 "以公司策略與營運為考量, 與策略規劃人員創建, 選擇與評估計畫, 以確保........" 而其重要內容則是風險與效益評估.

3. 個人覺得, 計畫與專案最大不同之處, 在於計畫在開始之前, 與利害關係人的溝通反而是非常密切的; 而專案, 則多半是接到專案後, 專案經理才介入並開始進行溝通與管理.

5. 計畫經理的工作不似專案經理一樣較為封閉對內, 他必需在計畫執行當中, 隨著外部與內部環境因素的改變, 進而調整計畫, 子計畫, 與專案的執行, 而這樣的眼界, 常常是計畫成敗的一個很大的因素, 尤其是時程較長的計畫. 不止是協同組織內部變革而已.

10. 在科技產品的計畫指標中, "技術指標" 通常是最重要的核心指標, 或許可以考慮加入. 因為一個科技產業的計畫, 常常是以一個或數個核心技術發展出來的.

Best Regards,

Joseph Chou, PMP

Sr. Project Manager, Logitech

jc...@logitech.com

886-3-6122275

2011/6/21 roger Chou <pmsu...@gmail.com>

--
您已訂閱「Google 網上論壇」的「PMI Blog 計畫管理智囊團」群組，因此我們特別傳送這封郵件通知您。
如要在此群組張貼留言，請傳送電子郵件至 pmabcP...@googlegroups.com。
如要取消訂閱此群組，請傳送電子郵件至 pmabcPMIBlog...@googlegroups.com。
如需更多選項，請造訪此群組：http://groups.google.com/group/pmabcPMIBlog?hl=zh-TW。

[jackies...@aseglobal.com]

Dear 先進
士哲從第三條反過來開始,希望各位先進修正指教. 謝謝.
三、對於您目前執掌的工作，覺得計畫經理最需要的是什麼？
 => 了解企業方向,建立Infrastruture來偵測每個部門的績效異常,修正企業運作體制,以達永續競爭力.在此infrastruture內,不斷在做risk=>issue=>change=>risk=>...,若說最需要的是甚麼? 個人提出"敢改變,挑戰現行機制,吻合最新企業策略方向"

二、計畫經理平日在管理眾多專案時，最常做的角色是什麼？與專案管理有何不同？尤其是Program Life Cycle部分？

 => 最常做的角色是修正每個專案經理的方向與資源,責任是讓每個專案有吻合企業策略.與專案管理的不同,大概列舉如下
   1.Larger scope & Significant benefit vs Narrow scope & defined objective
   2.Expect change vs Change minimum
   3.Success on benefit vs Success on budget/on time/product deliver to specification
   4.Manger project manager & program staff vs Manager project team
   5.others..
 => 若指program life cycle 與Project life cycle的異同,先列出program life cycle,
Pre-program preparation=>Program initiation=>Program setup => Delevering of program benefits => Program closure
會在phaseIV生出Project(or component),在此監控這些project的life cycle 的output的效益可以回饋到program,是遞迴的概念.

一、PMI訪談的全球2000多位計畫經理，定義出他們主要的R&R如下，我整理出最重要的十條？與公司高階經理對的計畫經理認知相同嗎？若有差異, 是在那裡?

 => 根據經驗&PMI的New Domain定義,我粗略分類了一下下,

• Domain I: Strategy Program Management

  1.     執行初始計畫評量，定義計畫目標、需求與風險，以確保計畫與組織策略規劃、目標、先後順序、宏觀使命相符合。

          [方向] 根據組織遠景,策略目標與預期的綜效建立high level的roadmap

  2.     建立高階目標、里程碑與各類粗估，架構，以獲得執行長的確認；並為計畫設定規劃與執行基準

          [Approve] 清楚stakeholder的期望與concert後,準備program方向,讓sponsor 同意

  3.     與利害關係人協商，將策略目標轉化為高階計畫範疇計畫書，並製作計畫範疇細部說明

  4.     發展利益實現計畫書 (benefit realization plan) 以及量測基準，設定計畫基準並與各利害關係人溝通協商        

          [展開] 詢問有經驗的人,將資源用在對的地方,並確定有align原來的staretegy plan

                      然後展開哪些program/project要先做,並取得授權來啟動,

                      所有的一切是要求Change使組織效益最大化

  •  Domain II: Program Life Cycle

    5.     從計畫生命週期中辨識與capture組織與計畫的偕同作用，以便與利害關係人溝通最新的利益實現計畫

    6.     確認子專案與計畫的結案、轉移與整合均能滿足利益實現標準，並確保各利益的後續維持與經營

    7.     分析利害關係人需求，產出與維續計畫的可視性 (visibility) ，使他們支持計畫，以達成計畫策略目標。

            [範圍,資源,基準] 與stakeholder談好要做的範圍,誰給資源,要做的好的評量基準,然後招開kick off meeting

            [PMIS] 建立PMIS系統, 讓所有project的delivery都能彙整回Program產生綜效. (其實就是問題二的答案)

            [轉移效益or結案] 事先定義 transition/integration/closure plan的標準與程序

     

    • Domain III: Benefit Management

             [BRP=Benefit Requirement Plan] Program的效益維持在組織,必須發展Sustainment Plan 以維持原來設計的綜效,中間隨時要做corrective actions,以確定有達到預期的目標,最後根據transition plan到執行單位

      • Doman IV: Stakeholder Management

        8.     強化與利害關係人的關係，改善溝通並加強其對計畫的支持度。

          Domain V: Program Goverance

        9.     發展計畫與子計畫的管理模式與架構，包括策略、流程與標準，確認計畫實施與組織管理結構相符，確保計畫所達成的目標與組織管理需求相符。

        10.  評估關鍵績效指標（風險、財務、品質、安全、利害關係人滿意度）以監控效益實現與發展

         

        Best Regards,
        JackieSC Huang  士哲
        ASECL-Packaging/Test. SPD
        
        
        
        
        

        roger Chou <pmsu...@gmail.com> Sent by: pmabcp...@googlegroups.com 2011/06/21 12:25 AM Please respond to pmabcpmiblog

        To:        PmabcP...@googlegroups.com         cc:        c...@cht.com.tw         Subject:        {計畫管理智囊團} 敬愛的高階經理人智囊團, 七月份的PMI論壇roger想要談以下的議題, 聽聽您的觀點

[roger Chou]

敬愛的高階經理人智囊團, 僅收到以德及Jackie的意見, 不知其它人看法呢?

周龍鴻 Roger Chou,  PgMP
長宏專案管理顧問有限公司 總經理
Advanced Business Consulting, Inc General Manager
http://www.pm-abc.com.tw
社團法人台灣國際專案管理師協會 創會理事長
Institute of Taiwan Project Management (ITPM) Founding President
http://www.itpm.org.tw

Recipient of 2010 PMI Community Advancement Award

Recipient of 2009 PMI Distinguished Contribution Award

Spiderman I: With great power, comes great responsibility.

[Joseph Chou]

各位先進好,

  小弟似乎忘了填 3, 小小補充如下 :

三、對於您目前執掌的工作，覺得計畫經理最需要的是什麼？

=> 目前的工作最需要的是推動相關部門主管與經理人因應變革, 踏出創新求變的能力與意願, 以產出對公司有足夠綜效的計畫.

=> 因為正值工作轉換, 而對於未來可能執掌的工作(過去曾經做過一陣子), 則是著重高階的技術整合以及內外部相關部門勢力的協調應對與法規的研究.

Best Regards,

Joseph Chou, PMP

Sr. Project Manager, Logitech

jc...@logitech.com

886-3-6122275

2011/6/24 roger Chou <pmsu...@gmail.com>

[Otis Yi]

Dear Roger,    Sorry for my late replying   Regarding Q 3 PLC part, I have listed my program routine as below: pre-program preparations- I have invested most time in pre-program along with Portfolio management -up level for understanding the program benefit and start with program planning program initiation- senior management team check and discuss (sell it to senior team and let them realize program benefit) program setup - along with the resouce of program (bargain with senior with resource) delivery of program benefits- transacting benefit communicating with all different groups program closure - (I hardly maintain with this part during final processing), I might need your experiences sharing with this.      part one and two has occupied my 70% of PLC time.       thanks,     Otis --- On Fri, 6/24/11, roger Chou <pmsu...@gmail.com> wrote:

[Kelvin Yea]

Dear All:

              我的觀點，

           問題一，談R&R，若不考慮reporting line 及organization structure ，不訝異選重要的都與策略與

                     高階目標有關。但從實務角度，台灣一般公司從 Vision ， Mission，Strategy 到 long ，short term

                     objectives，再展到 AOP 及 programs，projects 時，一般由CEO或GM帶著高階主管做掉了，PM

                     很大一部分還是執行，甚至台灣大部分外商GM也僅為做執行的大PM，與理想中的PM有很大

                     差距。

            問題二，（所處為台灣資訊軟體產業）

                      Daily Operation, PM 花最多時間在與重要關係人溝通（SLA 如果是cost center，budget 如果是

                     profit center）及協調稀缺資源。與專案經理差別在於專案數目及複雜度，較能處理複雜人際

                     及高層關係。一般project間無dependent關係，無法回答program life cycle問題。

            問題三，

                     最重要的Core Compentence應該是Domain Knowhow ，沒有Domain Knowhow無法對重要關

                     係人有大的影響力。

 

                 逸奇

           

寄件者： roger Chou <pmsu...@gmail.com>
收件者： PmabcP...@googlegroups.com
副本： c...@cht.com.tw
寄件日期： 2011/6/24 (五) 5:02 PM
主旨： Re: {計畫管理智囊團} 敬愛的高階經理人智囊團, 七月份的PMI論壇roger想要談以下的議題, 聽聽您的觀點

[roger Chou]

逸奇兄,

我深有同感, 最近PM 新 R&R 實施, 其中在啟動階段有提供PM應參予專案的啟始的評估階段, 我上課時詢問六十幾位學員, 居然只有一小小部份有參予, 有參予的都是高階主管居多.

"一般由CEO或GM帶著高階主管做掉了，PM很大一部分還是執行，甚至台灣大部分外商GM也僅為做執行的大PM，與理想中的PM有很大"

周龍鴻 Roger Chou,  PgMP
長宏專案管理顧問有限公司 總經理
Advanced Business Consulting, Inc General Manager
http://www.pm-abc.com.tw
社團法人台灣國際專案管理師協會 創會理事長
Institute of Taiwan Project Management (ITPM) Founding President
http://www.itpm.org.tw

Recipient of 2010 PMI Community Advancement Award

Recipient of 2009 PMI Distinguished Contribution Award

Spiderman I: With great power, comes great responsibility.

[Joseph Chou]

各位先進,

  小弟有點不同的看法. 就如同來考PMP的許多都不是PM職位, 在職場上, 依照PMP的手法去執行專案, 就算職位並非是PM, 這也沒有什麼不妥.

  許多台商之中的PM事實上可以當作是產品開發"階段"的PM, 其承接的是高階主管執行的策略或戰術階段專案的成果. 而若是高階主管能運用PMP的手法與流程來進行, 那麼這就是一個成功的範例.

  至於提升現有的PM職位到比較專業的PM, 這又是另一個議題. 以敝公司的規劃, 十五年前我們是以下列的策略一步一腳印做出來的, 或許可以參考一下 :

Step 1 : 以超乎職位要求徵求能力素質相當高的人來擔任PM職務.

Step 2 : 在執行中, 以紀律, 整合, 與專業能力在工作中獲得尊重.

Step 3 : 對公司的專案或開發流程進行組織流程改造.

Step 4 : 擴展PM的R&R, 並且以更高的層級素職重覆Step1~4

在其中, 持續對PM進行與部門經理一同進行培訓, 目的是讓兩者視界與溝通相同, 增進矩陣合作效率.

Best Regards,

Joseph Chou, PMP

Sr. Project Manager, Logitech

jc...@logitech.com

886-3-6122275

2011/6/28 roger Chou <pmsu...@gmail.com>