第二階段發想_敬愛的高階經理人智囊團, 七月份的PMI論壇roger想要談以下的議題, 聽聽您的觀點

[roger Chou]

敬愛的高階經理人好, 由於第一階段比較抽象, 我整理有發言如附件. 接下來第二階段, 我問三個實際的情境題, 各位就比較好發揮了.

以下三點是我拋磚引玉, 請大家回饋或逐步完善:

1.您的看法貴公司或單位在規劃組織的長期計劃(3~5年)由哪階層的團隊所規劃? 其規劃的概要流程為何?

2.這些長期計畫如何往下展開成專案或計畫呢? 

3.有專人負責嗎? 還是由某部門的高階主管負責呢? 他的R&R為何? 他們最需要什麼技能及知識? 最需要什麼人來幫忙?

周龍鴻 Roger Chou,  PgMP
長宏專案管理顧問有限公司 總經理
Advanced Business Consulting, Inc General Manager
http://www.pm-abc.com.tw
社團法人台灣國際專案管理師協會 創會理事長
Institute of Taiwan Project Management (ITPM) Founding President
http://www.itpm.org.tw

Recipient of 2010 PMI Community Advancement Award

Recipient of 2009 PMI Distinguished Contribution Award

Spiderman I: With great power, comes great responsibility.

roger Chou <pmsu...@gmail.com> 於 2011年6月21日上午12:25 寫道：

敬愛的高階經理人智囊團

七月份的PMI論壇我想要談以下的議題, 聽聽您的觀點

 

一、PMI訪談的全球2000多位計畫經理，定義出他們主要的R&R如下，我整理出最重要的十條？與公司高階經理對的計畫經理認知相同嗎？若有差異, 是在那裡?

二、計畫經理平日在管理眾多專案時，最常做的角色是什麼？與專案管理有何不同？尤其是Program Life Cycle部分？

 

三、對於您目前執掌的工作，覺得計畫經理最需要的是什麼？

====================================================

roger 整理的PMI的計畫經理R&R最重要的10條：

1.評估初始計畫，並定義其目標、需求與風險，以確保計畫目標和組織的策略、目標、先後順序、宏觀和使命相符合。

2.建立計畫的高階目標、里程碑和其它方面的粗估架構，以便獲得執行長的確認，並為計畫設定規劃與執行的基準。

3.與利害關係人協商，並將策略目標轉化為高階的計畫範疇管理計畫書，並製作細部的計畫範疇說明書。

4.發展效益實現計畫書 (benefit realization plan) 和計畫量測基準，以便與利害關係人溝通協商。

5.從計畫生命週期中辨識與capture組織與計畫的偕同作用，以便與利害關係人溝通最新的效益實現計畫。

6.確認專案、子計畫與計畫的結案、轉移與整合均能滿足效益實現標準，並確保各效益的後續維持與經營。

7.分析利害關係人需求，並產出與維持計畫的可視性 (visibility) ，使利害關係人可以繼續支持計畫，以達成計畫策略目標。

8.強化與利害關係人的關係，改善溝通，並加強其對計畫的支持度。

9.發展計畫與子計畫的管理模式與架構，包括：策略、流程與標準，以確認計畫的施行與組織的管理結構相符合，並須確保計畫目標與組織需求相符合。

10.評估關鍵績效指標（風險、財務、品質、安全、利害關係人滿意度），以便監控計畫效益的實現與發展。

周龍鴻 Roger Chou,  PgMP
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[roger Chou]

補充第3點免被誤解

3.這些長期計畫所展開的計畫及專案有專人負責嗎? 還是由某部門的高階主管負責呢? 他的R&R為何? 他們最需要什麼技能及知識? 最需要什麼人來幫忙?

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[Joseph Chou]

Hi,

  我們公司是外商, 他們的處理方式比較特別 :

以下三點是我拋磚引玉, 請大家回饋或逐步完善:

1.您的看法貴公司或單位在規劃組織的長期計劃(3~5年)由哪階層的團隊所規劃? 其規劃的概要流程為何?

=> 由CEO主導, 由外聘之策略規劃專家公司與 Senior VP 組成的專案團隊做數日的off-site strategy meeting 來完成.

2.這些長期計畫如何往下展開成專案或計畫呢? 

=> 長期計畫每年都有每年約四到六個策略目標, 各部門承接這些目標再展成部門目標, 階層往下展開. 而各事業部承接目標決定方向成為市場策略, 再由市場策略展成計畫或專案.

3.有專人負責嗎? 還是由某部門的高階主管負責呢? 他的R&R為何? 他們最需要什麼技能及知識? 最需要什麼人來幫忙?

=> 同1, 外包. 至於外包條件, 層級太低不得而知. Sorry.

Best Regards,

Joseph Chou, PMP

Sr. Project Manager, Logitech

jc...@logitech.com

886-3-6122275

2011/7/1 roger Chou <pmsu...@gmail.com>

[roger Chou]

這樣的題目果然大家很好發揮, 不過以德誤解第三點了. 是如下:

3.這些長期計畫所展開的計畫及專案有專人負責嗎? 還是由某部門的高階主管負責呢? 他的R&R為何? 他們最需要什麼技能及知識? 最需要什麼人來幫忙?

周龍鴻 Roger Chou,  PgMP
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[Joseph Chou]

各位先進,

  針對改過的第三項, 本公司的狀況是, 展開的專案或計畫分成幾種 :

a. 產品專案或計畫 : 由各專案經理負責, 而Sponsor 是事業部VP.

b. 技術專案或計畫 : 由各部門經理或專案經理負責, 而Sponsor是研發處長.

c. 業務與營運專案或計畫 : 由權責單位負責

本公司各級主管均有受過長期且定期之PM訓練(之前由Cadance負責)

3.這些長期計畫所展開的計畫及專案有專人負責嗎? 還是由某部門的高階主管負責呢? 他的R&R為何? 他們最需要什麼技能及知識? 最需要什麼人來幫忙?

Best Regards,

Joseph Chou, PMP

Sr. Project Manager, Logitech

jc...@logitech.com

886-3-6122275

2011/7/1 roger Chou <pmsu...@gmail.com>

補充第3點免被誤解

[jackies...@aseglobal.com]

Dear 先進

士哲 Input 如下:
1.您的看法貴公司或單位在規劃組織的長期計劃(3~5年)由哪階層的團隊所規劃? 其規劃的概要流程為何?
公司分工綿密,本Scope以單一財務獨立的site舉例
GM/Tier 1 主管共同決定,根據市場走向與自身技術能力與成本優勢決定策略下規劃調整組織方向.會有幾個關鍵會議如市場/技術/成本不斷修正方向,主要是以成績單-財報當作修正的trigger point.

2.這些長期計畫如何往下展開成專案或計畫呢?
由總經理室統籌資源根據roadmap/KPI,安排各專案經理報告gap. 以前有執行年度計劃展開(AOD,top down)一層展一層,後來淪為paper work後,已改採貢獻值,由總經理室根據幾個影響財報的關鍵指標展成關鍵專案(<10個)來執行.

3.這些長期計畫所展開的計畫及專案有專人負責嗎? 還是由某部門的高階主管負責呢? 他的R&R為何? 他們最需要什麼技能及知識? 最需要什麼人來幫忙?

展下去的專案會由該部門的最高主管負責,但實際執行者是執秘,此執祕代表部門(整合內部意見),負責跨部門的流程改善. 此人最需要溝通與各部門系統基本知識. 而最需要誰來幫忙則是他的老闆(VP)的支持與review.

Best Regards,
JackieSC Huang  士哲
ASECL-Packaging/Test. SPD
TEL : 886-3-4527121 #60101/30101  FAX : 886-3-4624602 #7304
jackies...@aseglobal.com

roger Chou <pmsu...@gmail.com> Sent by: pmabcp...@googlegroups.com 2011/07/01 01:47 PM Please respond to pmabcpmiblog

To:        PmabcP...@googlegroups.com         cc:        c...@cht.com.tw         Subject:        Re: {計畫管理智囊團} 第二階段發想_敬愛的高階經理人智囊團, 七月份的PMI論壇roger想要談以下的議題, 聽聽您的觀點

[roger Chou]

哇, 真是越來越具體了, 書裡的知識都化為活生生的東西了.

周龍鴻 Roger Chou,  PgMP
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