LUZ MARY Y CARLOS LA PLAN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL

[Carlos]

LA PLANIFICACION ESTRUCTURAL Y
LA PLANIFICACION FUNCIONAL








PARTICIPANTES:
LUZ MARY GUZMÁN CI:
10.869.191
CARLOS GÓMEZ
CI:6.906.351





CARACAS, 12 DE MARZO 2012


INTRODUCCIÓN

La tarea de entender una organización es compleja por cuanto ésta se
desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto. Por otro lado, la
estructura organizacional requiere de instrumentos que en poco tiempo
le informen sobre la organización y las condiciones de ésta; a efectos
de llevar a la empresa al logro de su objetivo.
La estructura organizacional tiene una virtud dual, por una parte trae
ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de la
organización. Por otra parte, trae desventajas, ya que esa estructura
debe adecuarse constantemente a la dinámica de la sociedad y de las
organizaciones.
La estructura de una organización muestra los niveles jerárquicos
existentes en una empresa. La jerarquía constituye un principio básico
de la organización.
Un especialista en Recursos Humanos debe saber aplicar la
Planificación Estratégica como Herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual
y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr su viabilidad.
El panorama general para describir la estructura funcional de la
administración de los recursos humanos se inscribe dentro del marco de
las relaciones industriales. En el lenguaje cotidiano no se establece
una diferencia entre relaciones industriales y recurso humano o
personal, en ocasiones el mismo departamento administrativo cubre
todas las funciones que aparecen a continuación. Los términos que aquí
empleamos varían de acuerdo a cada empresa.
El área de recursos humanos, tiene como actividades específicas lo
relativo al reclutamiento, selección, contratación y asimilación a la
empresa del personal de nuevo ingreso.
No es hasta que los empleados laboran en la organización cuando surgen
las necesidades de capacitación, lo cual es generado por las
discrepancias que existen entre el nivel de conocimientos, habilidades
y actitudes que posee el empleado y lo que el puesto requiere. Una vez
que el personal está debidamente capacitado en las funciones de su
puesto, se debe desarrollar y mantener su actitud positiva, a fin de
alcanzar los objetivos establecidos.






La unidad de Recursos Humanos, está compuesta por las siguientes
áreas:


1. Empleo
2. Reclutamiento de personal
3. Selección
4. Inducción
5. Evaluación del desempeño humano
6. Compensación
7. Beneficios sociales 8. Higiene y seguridad en el trabajo
9. Entrenamiento y desarrollo del personal
10.Relaciones laborales
11-Desarrollo organizacional
12.Base de datos y sistemas de información
13.Auditoria de RH



FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La ARH es una función de staff. Los gerentes de la ADH asesoran a los
gerentes de línea de toda la organización. El proceso de la ARH es un
procedimiento permanente que pretende mantener a la organización
provista de personal indicado en los puestos, convenientes cuando
estos se necesitan. El proceso de la administración, comprende las
actividades básicas:




• Planificación
• Análisis y descripción de cargos
• Reclutamiento
• Selección • Inducción
• Capacitación y desarrollo
• Evaluación del desempeño




¿Qué es Organización?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que
permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

Tipos de organización
La organización formal es la determinación de los estándares de
interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organización para lograr los
objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en
el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales características de la teoría clásica
-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización
debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la
especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
superespecial izada.
-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

Planificación - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes humanos
Dirección - Motivación - Liderazgo Comunicación.
Objetivos organizacionales y proponer medios para lograrlos. Los
gerentes planean por tres razones:
1.- Fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la
organización (mayores utilidades, participación de mercado más amplia
y responsabilidad social)
2.- Identificar y asignar los recursos que necesita la organización
para alcanzar sus metas
3.- Decidir qué actividades son necesarias a fin de lograrlas
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la
organización Definidas estas, se establecen programas para alcanzar
las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la planificación. Circunstancias
futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las
experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta
dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización
entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
Planes estratégicos y operativos:
Planes estratégicos tienen aplicación en toda la organización, que
establecen los planes generales de la empresa y buscan posicionar a la
organización en términos de su entorno. Planes operativos que
especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y
los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá
de 5 años) Especificidad: Específicos (claramente definidos),
Direccional (flexibles, establecen guías generales). Frecuencia de
uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente
(planes continuos para actividades repetidas).

ORGANIZACIÓN:
ORGANIZACION Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para
poder realizarlos
ORGANIZACION Luego que los gerentes han elaborado sus planes, deben
traducir en realidades estas ideas abstractas. En este esfuerzo,
resulta esencial una organización sólida. La organización es el
proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que
los empleados realicen y cumplan los planes de la gerencia y cumplan
las metas de ésta.
Mediante una organización eficaz, los gerentes coordinan mejor los
recursos humanos, materiales y de información. El éxito de una
organización depende en gran medida de la habilidad gerencial para
utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos.

DIRECCION
Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura
y contratado al personal idóneo, alguien debe dirigir la organización.
La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias
para lograr los objetivos de la organización. No puede haber dirección
si no concluido la planeación y la organización; también es un
elemento crucial de estas funciones.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. GERENTE JEFE DE SERVICIO PERSONAL

CONTROL El proceso mediante el cual una persona, un grupo o una
organización vigila el desempeño y emprende acciones correctivas es el
control Esta es la función de control y consta de tres elementos
primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las
normas de desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas
Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun
cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los
gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es
debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber
comparado el desempeño real con la norma deseada

Control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar
cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo
que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un
plan estratégico.

Prospectiva.
1. Prognosis: descripción de cómo evolucionaría lo planificado si sus
condicionantes actuales continuaran actuando igual que hasta ahora.
2. Escenarios: situación durante un lapso futuro, del conjunto de
variables, que sin ser parte del plan lo condicionan fuertemente.

Análisis de posibles escenarios y sus actores:
La planificación estratégica y las técnicas e instrumentos
vinculados a ella pueden aplicarse a cualquier actividad humana donde
sea necesario un esfuerzo para alcanzar un determinado objetivo. Lo
anterior es válido a cualquier nivel del quehacer humano, tanto
individual, grupal y organizacional, así como en los procesos de
desarrollo económico-social de las regiones y países.
En la actualidad, este proceso de crear o decidir sobre el futuro
de sujetos, grupos, organizaciones o colectivos sociales está sujeto a
que no existe control de todas las variables que intervienen en el
devenir de los mismos; por lo que se ha ido incorporando
paulatinamente a la práctica de la planificación estratégica un
conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que vienen a
complementarla sobre el supuesto de que el presente tiene su raíz en
el pasado, y el futuro lo tiene en el presente.
Los cambios que se suceden a un ritmo nunca antes visto en la
época actual han condicionado, entre otras causas, que la actividad de
planeamiento se vea seriamente impactada por los desarrollos que
suelen tomar los acontecimientos sociales, económicos, culturales y
políticos. De ahí que ya no sea posible realizar el planeamiento
estratégico clásico, ni en lo político ni en lo empresarial, basado en
una "visión única y siempre deseable", sino que es preciso contar con
estrategias robustas y planes contingentes basados en diferentes
escenarios posibles y probables.

EN CUANTO A LA GESTION EMPRESARIAL Y LA INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE
LOS RECURSOS HUMANOS:
La gestión de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a
las personas de una organización, de forma que consigan las metas
establecidas. Para ello es muy importante cuidar las relaciones.
Las fases por las que ha pasado la gestión de los RRHH son cuatro:
Administrativa: Es puramente burocrático y actúa sobre la disciplina y
las remuneraciones. Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.
2º Gestión: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y
sociológico de las personas. Las medidas a adoptar son de tipo
proactivo.
3º Desarrollo: Se busca la conciliación entre las necesidades de los
trabajadores y las necesidades económicas de la empresa. Se considera
que las personas son elementos importantes para la empresa y se busca
su motivación y eficiencia.
4º Gestión estratégica de los RRHH: La gestión de los RRHH esta ligada
a la estrategia de la empresa. Los trabajadores son la fuente
principal de la ventaja competitiva de la empresa.
Esta evolución ha sido protagonizada por:
TAYLOR: Organización científica del trabajo. El hombre es un ser tonto
que se motiva a través del interés económico.
MATRIMONIO GILBRETH: Estudiaron los análisis de tareas y tiempos. Su
meta era eliminar los tiempos y movimientos innecesarios.
HENRY FORD: Ingeniero. Creo la primera cadena de montaje para así
poder abastecer de automóviles a las clases medias.
ELTON MAYO: Creo la escuela de relaciones humanas. Experimentando para
poder demostrar la influencia de los agentes físicos en el trabajo,
descubrió que no eran los agentes físicos sino otras motivaciones.

FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Con independencia del tamaño de la empresa y de su actividad, tenemos
unas funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un
departamento o una subcontrata externa (consultora).
1º Función empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el
personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para
desarrollar óptimamente los procesos de producción con un criterio de
rentabilidad económica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la
empresa) o sustractivos (disminuir personal de la organización).
2º Función de administración de personal: Encargada del manejo
burocrático desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la
abandona.
3º Función de retribución: Se trata en conseguir buscar una
estructura de salarios que cumpla 3 condiciones:
* Motivador
* Internamente Equitativo
* Externamente competitivo
4º Función de dirección y desarrollo de RRHH: Se refiere a la
necesidad de que los individuos crezcan dentro de la organización.
5º Función de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento
de conflictos.
6º Función de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de
unas medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del
clima laboral.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente
cualificados
Retener a los mejores empleados
Motivar a los empleados
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización
Aumento de la productividad
Mejorar la calidad de vida en el trabajo
Cumplimiento de la normativa y legislación.
En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la
rentabilidad y competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En
caso de no lucrativas el de supervivencia o ser capaces de hacer lo
mismo con menos recursos.
A medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, la gestión de
los RRHH también lo hace, y adquirirá mayor importancia aunque el
propósito sea el mismo. En la pequeña empresa rara vez tiene una
estructura formal y/o especialista en RRHH. A medida que esta crece
empieza a tener una función separada para coordinar la gestión de
RRHH. Nombrándose para ello un gerente al frente del departamento. Si
crece aun más se establece en el nivel de STAFF, siendo un socio
estratégico de la dirección general.
El trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que
comprenden las labores desempeñadas por un empleado y que contribuyen
a la elaboración de un producto o prestación de un servicio. El diseño
de los puestos de trabajo ha incrementado su importancia en los
últimos años, debido fundamentalmente a dos motivos:
Mayor atención a los temas relacionados con la calidad.
La cambiante naturaleza de los trabajos y los lugares en que se
desarrollan.
El análisis de puestos de trabajo supone un punto de partida
fundamental en la dirección de RRHH.
DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO
Lo que se pretende con el diseño de puestos de trabajo es desarrollar
unas asignaciones de trabajo que satisfagan a la organización y la
tecnología, y que cumplan con los requisitos personales del
trabajador. La clave esta en compatibilizar las exigencias de la
empresa con las de los titulares de los puestos de trabajo.
ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Con el análisis del puesto de trabajo deberá quedar perfectamente
definida las características y demandas de trabajo, tanto desde el
punto de vista técnico como humano. Sabremos con el análisis qué se
hace, cómo se hace y en qué condiciones. El análisis sirve para
comprobar si el diseño ha sido acertado. Puede sé que a raíz del
análisis se vuelva a diseñar el puesto.








ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO
Los distintos métodos utilizados para analizar los puestos de trabajo,
pretenden descubrir si el trabajo se está haciendo de una forma
adecuada o no, con el objetivo de mejorar o adaptar los puestos de
trabajo ya existentes, para ver si todas las tareas son necesarias o
si por el contrario se necesita incluir otras, o modificas las formas
de hacerlas.
Normalmente se utiliza unos gráficos para ilustrar la manera en que se
realiza el trabajo, son los llamados:
• Diagramas de flujo de procesos.
• Diagrama de Operaciones.
• Diagrama trabajador-maquina.
• Diagrama de actividades.
• Estudio de movimientos.

LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planificación de RRHH se define como el proceso que permite situar
el adecuado número de personas cualificadas en el puesto adecuado y
momento adecuadas.
El éxito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se
cuente con las personas más adecuadas en cada uno de los puestos, por
tanto tenemos que hacer una planificación tanto cuantitativa como
cualitativa. Es importante tener en cuenta el desfase temporal que
existe entre el reconocimiento de la necesidad y la incorporación de
la persona hallada para tal desempeño. También es necesario para
ayudarnos a reducir la rotación de personal y a mantener informados a
los trabajadores de sus posibilidades de carrera dentro de la empresa.
Vamos a planificar:
• Necesidades de personal en el futuro.
• Procesos de reclutamiento y selección.
• Promociones y planes de carrera.
• Formación para cubrir carencias.
• Gastos de personal.
PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
1º DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los planes de RRHH deben basarse en los planes estratégicos de la
organización, es decir, los objetivos de la empresa serán los que
condicionen las necesidades de RRHH que tengamos. Primero la cúspide
de la empresa ha de declarar la misión, posteriormente se elaborarán
estrategias a largo y corto plazo; y se dividirán por departamentos.
Esto es lo que se llama método en cascada.
DETERMINAR LA DEMANDA DE RRHH
En esta fase se trata de determinar las habilidades y capacidades
necesarias para que se puedan cumplir los objetivos. Esto se traducirá
finalmente en el número y tipo de RRHH que se necesitan.
Existen unos métodos para realizar la previsión de demanda de RRHH.
Pueden ser de dos tipos:
* Carácter estimativo: Estimaciones basándose en la experiencia
realizada por parte del grupo de gerencia o por parte de un grupo de
expertos. Se divide en Estimación de gerencia y Delphis.
* Base matemática: Métodos más complejos basados en informaciones
históricas externas e internas. Pueden ser Estadísticos o
Modelización.

MÉTODO DELPHI:
Es un procedimiento para obtener una previsión de un grupo de personas
expertos en algún aspecto del fenómeno a pronosticar. Se sigue un
procedimiento formal y sistemático, en el que las diferencias de
opiniones no son discutidas abiertamente, evitando así confrontaciones
e influencias psicológicas. Las etapas características son:
1º Respuesta anónima: Los participantes expresan sus opiniones y
evalúan en cuestionarios o formularios anónimos.
2º Interacción y retroacción controlada: Los participantes conocen en
esta etapa las opiniones de los demás y formulan nuevas estimaciones.
3º Representación estadística del grupo: La opinión del grupo, en la
ronda final, es una agregación de las opiniones individuales. En este
caso se utiliza la media como mejor estimación de grupo

El método Delfos (Delphi, en ingles) es un método diseñado para
obtener y tratar la información de expertos consultados sobre un
asunto determinado. Inicialmente pensando para estrategia militar, lo
cierto es que es de aplicación a múltiples campos, entre ellos la
economía.
Este es un método original y práctico para el análisis y la
resolución de problemas abiertos. Fue desarrollado a mitad del siglo
XX por la Rand Corporation. El método Delfos o Método Delphi, no es un
método para grupos creativos, pues los participantes no llegan a
constituir, como tal, un grupo de trabajo, aunque sí que es
imprescindible la participación de varias personas. Es utilizado en
marketing y prospectiva para anticiparse las tendencias del futuro.
Una gran ventaja es que se puede hacer a distancia. No precisa de la
constitución formal de un grupo, ya que no permite que se reúnan en
ningún momento las personas que intervienen. De hecho, no es necesario
que se conozcan.
Estructura del grupo de trabajo.

Existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.

El coordinador está encargado de centralizar la labor de los
expertos. Se comunica con ellos, sintetiza las respuestas de cada
uno, las agrupa por categorías y se las envía a los demás.

Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema
planteado. Su participación es voluntaria y aceptan las normas de
procedimiento. Deben ser personas que conozcan bien el problema que se
les propone y si es posible, que procedan de diferentes campos, con
el fin de obtener una visión más rica del problema.

Etapas:

1º Exponer el problema

Lo primero que se realiza es la exposición del problema a los expertos
en el área del problema. Por lo tanto, es un problema que conocen bien
y de ahí las expectativas respecto a sus aportaciones.

2º Primeras soluciones.

Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador,
quien las va pasando a los demás de forma anónima. Cada experto
responde a las soluciones que les va aportando el coordinador con
nuevas respuestas.



3º Cierre.

El coordinador se encarga de ir cerrando los problemas tras las
distintas respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.

DELPHI se basa en:
 Anonimato de los intervinientes
 Repetitividad y realimentación controlada
 Respuesta del grupo en forma estadística
Procedimiento Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de
tareas previas, como son:
 Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea
realizar la previsión sobre el tema en estudio.
 Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes
conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que
deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad
debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el
panel.
 Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se
pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los
expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de cada una
de los procesos que requiere la metodología.

Una serie de términos suelen ser utilizados en esta técnica:
 Circulación: Cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta
al grupo de expertos.
 Cuestionario: Documento que se envía a los expertos, incluidos los
resultados de anteriores circulaciones.
 Panel: Conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.
 Moderador: Responsable de recoger las respuestas del panel y
preparar los cuestionarios



NIVEL DE STAFF:
A medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, la gestión de
los RRHH también lo hace, y adquirirá mayor importancia aunque el
propósito sea el mismo. En la pequeña empresa rara vez tiene una
estructura formal y/o especialista en RRHH. A medida que esta crece
empieza a tener una función separada para coordinar la gestión de
RRHH. Nombrándose para ello un gerente al frente del departamento. Si
crece aun más se establece en el nivel de STAFF, siendo un socio
estratégico de la dirección general.
El trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que
comprenden las labores desempeñadas por un empleado y que contribuyen
a la elaboración de un producto o prestación de un servicio. El diseño
de los puestos de trabajo ha incrementado su importancia en los
últimos años, debido fundamentalmente a dos motivos:
• Mayor atención a los temas relacionados con la calidad.
• La cambiante naturaleza de los trabajos y los lugares en que se
desarrollan.
El análisis de puestos de trabajo supone un punto de partida
fundamental en la dirección de RRHH.

MÉTODOS CUALITATIVOS

Se trata de una búsqueda abierta de conocimiento comprometido con la
verdad y con el bienestar de los seres humanos. Implica un compromiso
entre las personas, una interacción y una negociación constante. Los
principales métodos cualitativos son: Investigación-acción, método
etnográfico, método biográfico (Historias de Vida), Método comparativo
constante, evaluación iluminativa.
Veámoslos con mayor detalle:
a) Investigación acción: Se trata de una investigación que intenta
promover que un colectivo social identifique problemas y busque las
vías de solucionarlos, mediante procedimientos de acción sistemática y
reflexión sostenida. Cultores de este método son: John Elliott,
Shirley Grundy, W. Carr y Kemmis, etc.
b) Método biográfico, o historias de vida. Se refiere un camino
sociológico, en el cual se interpreta uno o varios relatos de vida,
para interpretar aspectos globales de la vida social, tales como
movilidad social, inmigración, estructura de empleos, etc. Este método
requiere de una doblehermenéutica, donde el entrevistado interpreta su
vida, y el investigador interpreta esa interpretación. Representantes:
Franco Ferrarotti, Daniel Bertoux, y en Venezuela, Víctor Córdova.
c) Evaluación iluminativa: Se trata de la aplicación de los
métodos cualitativos en el contexto de la evaluación educativa. Los
miembros de una institución educativa intentan comprender, desde las
perspectivas personales, las profundidades de una situación. Desde
allí, se planificará y desarrollará un conjunto de acciones
compartidas, dirigidas a la solución de problemas específicos.
a) Método comparativo constante: Se trata de estudiar grupos
humanos concretos, sobre cuyo comportamiento se generará una
explicación razonable. Para ello, se hace un cuidadoso acopio de los
datos, llevándolos cada vez más hacia una progresiva generalización,
una elaboración teórica.
b) Método etnográfico: Se trata de una descripción con profundidad
de un grupo humano, con el fin de detectar estructuras que no se ven a
simple vista. Para ello, se parte de la determinación de los puntos de
vista de las personas involucradas con la situación y, a partir de
allí, ir develando poco a poco las relaciones que subyacen a ese grupo
humano.

Cuándo usar los métodos cualitativos?
Cuando se presenten casos como los siguientes:
a) La necesidad de interpretar una situación o un estado de cosas
desde el punto de vista de las personas involucradas,
b) Una comprensión profunda de un grupo social o de una estructura
social dada, contando para ello con las vivencias de una persona o de
un grupo de ellas,
c) La transformación de una situación dada, por parte de un colectivo
social,
e) La generación de teoría a partir de una data.

ANÁLISIS CUANTITATIVO

Los aspectos de conducta, los conflictos humanos, los problemas de la
dirección y la motivación son, a menudo, el componente más difícil del
trabajo del administrador, y muy difícilmente pueden someterse a
modelos matemáticos que sean capaces de determinar las mejores
soluciones.
Los procesos de análisis cuantitativo ayudan a construir racionalmente
los problemas, a determinar racionalmente las alternativas más idóneas
y, sobre todo, a evaluar las opciones más relevantes, de modo que en
áreas como la administración de la producción, la administración
financiera, entre otras, el análisis cuantitativo sea necesario y
muchas veces indispensable. Por su parte, el acomodo de la estadística
en el campo de la administración es por demás abundante. El análisis
sustentado en procesos estadísticos, manejando la teoría de las
probabilidades, el muestreo, los diseños experimentales, entre otros,
son base de muchas decisiones en todos los campos de la actividad de
las organizaciones empresariales. Los estudios en recursos humanos, en
mercadotecnia, en producción, finanzas, operaciones, manejo de
inventarios, en fin, son algunos ejemplos de cómo la estadística,
tanto la descriptiva como la inferencial, puede ayudar a resolver
satisfactoriamente problemas administrativos. Por demás está también
enfatizar el papel de la estadística en el campo de la investigación,
tanto la pura como la aplicada. Por lo tanto, debemos concluir que el
papel de los métodos cuantitativos de decisión, o investigación de
operaciones, es fundamental en la administración científica.
Etapas del Proceso de Planificación de RRHH

La planificación de los recursos humanos se basa en la determinación
de las necesidades y disponibilidades de su personal, para un
horizonte temporal determinado, con objeto de alcanzar, en cada
momento del tiempo un ajuste entre ambas. En definitiva se trata de
conocer la oferta y la demanda de los recursos humanos. Las etapas por
las que debe pasar el proceso de planificación son:

Primera Etapa: Recopilación, análisis y previsión de datos sobre la
oferta y demanda
Esta etapa supone obtener información acerca de los objetivos,
políticas y planes de la organización, con la intención de determinar
su incidencia sobre los recursos humanos.

Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa:

Análisis de los recursos humanos:

Este análisis puede comenzar a partir del inventario de la fuerza
laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la
organización. Este inventario esta compuesto por el conocimiento de
las habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la fuerza
laboral, asimismo del conocimiento de las características de los
puestos de trabajo y de la organización, así como de habilidades
necesarias para desempeñarlos. El análisis de recursos humanos también
se ocupa de estudiar la composición probable de la fuerza laboral de
la
sociedad en el futuro, este aspecto se basa en grupos salariales,
ocupacionales y sectoriales. Este análisis también supone la
determinación de la productividad de la mano de obra y su probable
productividad de productividad en el futuro.

Previsión de la demanda de recursos humanos
La previsión de las necesidades de recursos humanos de la
organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos simples y
otros complejos, pero
su estimación no es ciento por ciento preciso ya que los valores
obtenidos son aproximados.


Algunas de las técnicas para Pronosticar son las Siguientes:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con
conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de
recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca
del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a
cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que
les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se
utiliza la técnica Delphi también se solicitan cálculos de un grupo de
expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de
personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus
resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos
y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3
veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes
tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por
medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La
indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades
futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o
descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy
empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las
cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de
extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto
plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán
onstantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.
Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios
que motivan la demanda.


Otros métodos
Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo
general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un
estudio de
los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en
algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza
de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo.
Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2,
4 o 5 años. Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen
las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías
que llevan a cabo operaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que
emplean
de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados
de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de
trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
periódicamente en
los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

Cuadrar el presupuesto
Este paso centra toda la actividad en el punto de vista económico. La
previsión de personal debe expresarse en términos monetarios, y la
cifra que resulte debe ser compatible con los objetivos de beneficios
de la organización y con las limitaciones presupuestarias. Esta fase
de cuadrar las cifras también ofrece
la oportunidad de alinear los objetivos y políticas del departamento
de recursos
humanos con los de la organización.


Previsión de la oferta de recursos humanos
La previsión de la oferta o disponibilidades de recursos humanos
exige el conocimiento tanto del mercado de trabajo interno como
externo. Para efectuar la previsión de la oferta deberán tomarse en
consideración los factores que afectan a la demografía profesional
interna y externa y las políticas de recursos humanos existentes en la
empresa.
El análisis del mercado externo requerirá prestar atención a lo
siguiente:

- Composición cualitativa del mercado de trabajo.
- Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del
mercado de trabajo.
- Las demandas efectuadas por los competidores.
El conocimiento de los puntos señalados constituye el marco de
referencia externo que condiciona la disponibilidad de los recursos
humanos. El estudio del mercado interno exige, disponer de información
sobre la composición actual
del personal, y determinar las leyes demográficas de los efectivos de
la empresa. El inventario de los recursos humanos tiene por objetivo
determinar las cualificaciones y potenciales disponibles, niveles de
rendimiento, evolución de la carrera, experiencias profesionales,
formación recibida, etc. Dicha información deberá estar referida tanto
al conjunto de la organización como a los departamentos y secciones
existentes.


Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y políticas de recursos
humanos

Esta etapa consiste en establecer objetivos y políticas de los
recursos humanos. Una vez conocidas la demanda y la oferta de recursos
humanos, la comparación entre ambas nos permite detectar posibles
desajustes y diseñar políticas de recursos humanos que sean coherentes
con los objetivos globales planteados por la organización.

Tercera Etapa: Programación de recursos humanos
Esta etapa está orientada hacia la consecución del ajuste de la oferta
y demanda a través de los diferentes procesos de gestión de los
recursos humanos. Una vez evaluadas las necesidades de la
organización, deben elaborarse programas de actuación para satisfacer
esas necesidades. Estos programas de actuación pueden diseñarse para
aumentar la oferta de los empleados de la organización o para
disminuir el número de los que ya existen.

Cuarta etapa: Control y evaluación de la planificación de los
recursos humanos

El control y la evaluación de los planes y programas de recursos
humanos son esenciales para su gestión eficaz. La evaluación de los
planes y programas de recursos humanos es un proceso importante, para
determinar la efectividad de la planificación de los recursos humanos,
y para demostrar a la organización la contribución del departamento.
Algunos de los criterios para evaluar la planificación de los recursos
humanos son los siguientes:
• Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de
contratación.
• Niveles de productividad frente a objetivos formulados.
• Programas implantados frente a planes de actuación.
• Resultados de los programas frente a resultados esperados.
• Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos
en los
presupuestos.
• Relación entre los resultados (beneficios) y los costos de los
programas.
¿Qué son los indicadores?
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos
esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo
se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad
que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números,
hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones
específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza,
peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad
económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y
caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es
suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa
sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de
indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que
abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
¿Cuál es la importancia de los indicadores?
1. Permite medir cambios en esa condición o situación a través del
tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
¿Cómo construir buenos indicadores?
Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:
• Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende
conocer.
• Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos
de las
realidades que pretende medir o sistematizar.
• Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.
Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a
medidas en números o cantidades.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se
trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de
opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa
del fenómeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la
condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos
de indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o
sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su
valor estarían indicando un avance hacia la equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se
incrementa estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.
Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel
técnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que
posee y los resultados generales de la actividad productiva con una
alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De
la correcta aplicación de estos indicadores depende la localización y
movilización de la reserva internas.
BASES DE MEDICIÓN:
Base: Fundamento o apoyo principal en que estriba o descansa alguna
cosa.
Medición: Es la "acción y efecto de medir" y medir es "determinar una
cantidad comparándola con otra".
Importancia de la medición:
• La medición nos permite planificar con mayor certeza y
confiabilidad.
• Nos permite discernir con mayor precisión las oportunidades de
mejora de un proceso dado.
• Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos.
Se podrían seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento más
importante y que incluye a los anteriores, es que la aplicación es
necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean
administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se den en la
empresa y para gerenciar su mejoramiento.
El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su
variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin
medición. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el
proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la
empresa.
Muchas veces se interpreta que la medición solo, es útil para conocer
las tendencias "promedios", olvidando que estas son útiles dependiendo
de cómo presentadas o procesadas y que cuando dirigimos procesos
dentro de la empresa no nos basta solo las tendencias "promedios" sino
que debemos ir más allá, conociendo como precisión la variabilidad en
toda su gama y la interconexión de factores y causas en cada nueva
situación.
Sin medición no podemos con rigurosidad y sistemáticamente las
actividades del proceso de mejoramiento: evaluar, planificar, diseñar,
prevenir, corregir y mantener, innovar y muchos más.
La medición no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos,
sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de
decisiones. Por ello debemos resaltar lo que varios autores siempre
han destacado: para entender un fenómeno es necesario tener una teoría
que nos ayude a explicarnos la concatenación y sucesión de los hechos
que queremos estudiar. Los datos nos ayudaran a confirmar o a
replantearnos nuestra teoría, pero siempre debemos contar con un marco
teórico que nos posibilite caracterizar los datos que necesitamos y
además nos ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre
la causa de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar
su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con
finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su
desempeño de poco servirán dichos datos y la medición.
Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de
medición es necesario contar con un clima organizacional sano, donde
los intereses comunes de la organización prevalezcan sobre los de los
departamentos y mucho más sobre aquellos intereses individuales
incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado.
Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes
deberán hacer uso de ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener una
serie de atributos indispensables.
Las características y atributos de una buena medición son:

• Pertinencia.
Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben
ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se
toma sobre la base de la misma.
En cualquier departamento o sección de la empresa podemos hacer
mediciones sobre un sin número de características, comportamientos,
situaciones, pero ¿Para que se hace cada una de éstas? ¿Cuál es
realmente la utilización que hacemos de la información obtenida?
El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente,
ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede
dejar de serlo al transcurrir el tiempo.
Es de resaltar, además, que el grado de pertinencia de una medición,
es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los
recursos y capacidades de procesamiento y dirección que tengamos. Por
demás, a medida que colocamos un sistema bajo control, podemos
gerenciar por excepción un conjunto de variables y ello nos ayuda a
concentrarnos en otras que requieren mayor dedicación.
• Precisión.
Con este término nos referimos al grado en que la medida obtenida
refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a
nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener
resultados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo
la precisión del dato que estamos obteniendo.
Para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes
pasos:
a) Realizar una buena definición operativa, vale decir definición
de la característica,
de las unidades de escala de medición, número y selección de las
muestras,
cálculo de las estimaciones, errores permisibles (toleraciones de la
medición).
b) Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación
adecuado.
c) Asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea
bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo
de hacerlo. Ello supone adiestrar el personal, pero también supone
tener un buen clima organizacional donde todos estén interesados en la
fidelidad de la lectura.
• Oportunidad.
La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo
de los procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien
sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema,
bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la
anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos
que impiden que las características deseadas se salgan fuera de los
límites de tolerancia.
Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la información
procesada de la manera más adecuada que nos dan las mediciones, es un
requisito al que deben atenerse quienes diseñen un sistema de
medición.
• Confiabilidad.
Si bien esta característica no esta desvinculada de las anteriores,
especialmente de la precisión, se refiere fundamentalmente al hecho de
que la medición en la empresa no es un acto que se haga una sola vez,
por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente
periódica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea
la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar
periódicamente todo sistema de medición.
• Economía.
Aquí la justificación económica es sencilla y compleja a la vez.
Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir
entre los costos incurridos entre la medición de una característica o
hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisión que
soportamos con los datos obtenidos.
Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fácil en muchos casos,
por lo complejo de cuantificar importancia y relevancia de decisiones.
En todo caso es claro que la actividad de medición debe ajustarse
también a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.




INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO:
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD:
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del
desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la
calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin
embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran
sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus
definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
EFICACIA:
"Eficacia": Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o
servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad
el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad,
sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará
realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con
lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción
del cliente), sin embargo considerando ésta en su sentido amplio:
CALIDAD DEL SISTEMA.
"Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un
grupo alcanza las metas u objetivos que habían sido previamente
establecidos, el grupo es eficaz".
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y
cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se
deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que
permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede
lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser
reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada más inútil que
hacer muy bien, algo que no tiene valor.
Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un
desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es
importante, la eficacia es aún más decisiva".
"Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las cosas
debidas.
Un buen comentario para terminar con esta identificación y distinción
de conceptos, es tener presente que "eficiencia" es la capacidad de
hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo
a la inversión o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la
capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz
será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el
sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz.
Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado por que no se
alcanzan los fines que se deberían lograr.
EFECTIVIDAD:
"Efectividad": Es la relación entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos
efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa
a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través
de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el
objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros
productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, "Este año se
sobre cumplió el plan de....". Pero nunca nos dicen cuánto costó ese
resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados
parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y
también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar
el valor agregado.
La elevación de la efectividad de la producción es una tarea de todo
el pueblo. El partido enseña que solo aumentando la efectividad
económica pueden garantizarse los recursos y medios suficientes para
asegurar simultáneamente un incremento considerable del bienestar de
los trabajadores y el desarrollo sucesivo de la producción.
La efectividad de la producción es el desarrollo económico de la
actividad productiva, los cálculos de esta permiten relacionar e
integrar en un plan único los volúmenes y ritmos de crecimiento de la
producción en correspondencia con las necesidades sociales, por una
parte y las magnitudes de los gastos productivos por otra.
El aumento de la efectividad de la producción constituye la
orientación más importante de la economía socialista, tiene que
brindar una atención muy seria al problema de volumen de gasto que
intervienen para crear uno u otro tipo de producto.
El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas más
importante para la realización de un régimen de economía, la reducción
de los costos y la elevación de la efectividad de la producción.
El incremento de la efectividad de la producción se expresa en:
• El crecimiento de la productividad del trabajo.
• Rendimiento de los fondos.
• Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
• Mejoramiento de la calidad de la producción.
• Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la producción.
Las vías fundamentales para el aumento de la efectividad de la
producción social son:
• El mejoramiento sucesivo de la estructura de la economía nacional.
• El aumento de localidad de la producción.
• Aceleración de los ritmos de crecimiento de la productividad del
trabajo.
• Uso racional de los fondos productivos.
• Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
• Perfeccionamiento de todo un sistema de planificación y dirección
económica.
Ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la producción:
1.
2. Productividad del trabajo: es la relación que existe entre el
volumen de la producción y el promedio de trabajadores.
3. Gastos de materiales por peso de producción: es la relación que
existe entre el consumo de material productivo y el volumen de
producción bruta.
4. Gasto de salario por peso de producción: es la relación que existe
entre el fondo de salario de los trabajadores productivos y el volumen
de producción.
La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos
de partida de un plan de producción son:
• Productividad del trabajo.
• Rendimiento de los fondos.
• Aplicación de nuevas tecnologías.
• Aumento de la ganancia y la rentabilidad.
• Aumento de la calidad.
• Ahorro de recursos.
Eficiencia:
"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un
efecto determinado". En Economía se le define como "el empleo de
medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o
cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada
relación entre ingresos y gastos".
En palabras más aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen
uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que
contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de
insumos que son utilizados para producir bienes o servicios,
"eficiente" será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o
servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible.
"Eficiente" es quien logra una alta productividad con relación a los
recursos que dispone.
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los
resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si
se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores
esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se
utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o
empresas: "Costo "y "Tiempo ".
El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor
capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
"Eficiencia se refiere a la producción de bienes o servicios que la
sociedad valora más, al menor costo social posible". Es el cociente
entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados.
La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino
que se determina por comparación con los resultados obtenidos por
terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que deseamos
analizar.
"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la elección de
alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio".
La eficiencia como categoría económica en la economía política se
muestra como la correlación entre la magnitud de los gastos de trabajo
muerto y el trabajo vivo añadiendo a la magnitud de los productos
obtenidos mediante estos gastos.
La eficiencia económica de la producción social constituye una premisa
objetiva del socialismo y al mismo tiempo un factor fundamental para
el incremento del la riqueza social, existiendo un vinculo estrecho
entre la categoría eficiencia y la ley económica fundamental del
socialismo que determina el objetivo de la producción socialista
encaminada a la plena satisfacción de las crecientes necesidades de la
sociedad.
La eficiencia expresa la cualidad de la gestión económica
característica de la formación económica dada. En el Capitalismo el
indicador de eficiencia de la producción es como se sabe, la cuota de
ganancia, cuyo criterio es la satisfacción de los intereses económicos
privado, pero no expresa los intereses económicos de la clase
dominante en su conjunto pues cada capitalista lucha por tener más y
vivir mejor que otro de su misma clase. Sin embargo en el socialismo
se lucha por obtener cada vez un mayor crecimiento de la eficiencia
económica, pues la misma responde a los intereses de todas las
sociedades, pues ella es la única dueña de los medios de producción y
los mayores resultados que se obtengan con el nivel mínimo de los
gastos beneficiará a toda la sociedad en su conjunto, mediante la
aplicación de un sistema de leyes propia del socialismo.
Por otra parte por eficiencia se entiende la eficacia de una forma
socioeconómica determinada de administración desde el punto de vista
del criterio que emana del carácter de las relaciones de producción,
de los gastos que halla que realizar para la obtención del resultado
esperado, es decir, la puesta en movimiento de todos los fondos
necesarios de producción para el logro de la máxima satisfacción de
las necesidades de la sociedad.
Eficiencia social: Se determina por la medida del nivel de
aseguramiento de las necesidades de la sociedad, en los bienes
materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creación de
las comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y
armónico de todos los miembros de la sociedad.
Eficiencia económica: Refleja la relación entre los gastos y los
resultados que se obtienen; esta se caracteriza por la magnitud y
dinámica de la renta nacional.
Elaborar la eficiencia de la producción significa alcanzar los mayores
resultados económicos con los menores gastos de trabajo social, siendo
elementos fundamentales para su elaboración:
1. La utilización de la producción de los adelantos de la ciencia y la
técnica.
2. El perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y
dirección de la economía.
3. El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía
nacional.
4. La elevación de la calidad de la producción.
5. La aceleración de los ritmos de crecimientos de la productividad
del trabajo, la disminución de los gastos de materiales por unidad de
producción, la utilización racional de los recursos naturales.
Nosotros consideramos que la eficiencia y la eficacia en general, no
sólo redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen
notablemente a la superación personal, desarrollo y progreso del
individuo, de la sociedad y del país en que vive. En nuestro medio,
quizá no todos comprendamos bien esto y por ello frecuentemente
subutilizamos nuestras capacidades.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser
considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno
brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben
ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir
de forma integral la PRODUCTIVIDAD. INDICADORES ASOCIADOS A LA
PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD.
Los países industrializados, llamados también desarrollados, se
caracterizan por ser eficientes y eficaces. Seguramente éste debe ser
su primer mandamiento para mantenerse en su avanzado y envidiable
estado de evolución. Nosotros bien podríamos, al menos, tratar de
seguir su ejemplo











PLANIFICACIÓN ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN
El propósito de una estructura organizacional es definir los
parámetros y los procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos
principales. La estructura organizacional implica como se organiza, se
categoriza y se delegan las tareas para alcanzar un objetivo en
particular.
Organización del área de Recursos Humanos según la posición que éste
ocupa dentro de la estructura organizacional puede ser:
• Nivel institucional: Nivel jerárquico de dirección, esto es, con
capacidad de decisión.
• Posición de asesoría: Brinda consultoría y servicios de staff. El
departamento de RRHH está vinculado a la alta dirección y a la
organización; todas las políticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por RRHH requieren el aval de la dirección para que
puedan ejecutarse en la organización.
Determinación del estilo de administración
• Sistema autoritario y fuerte: Consiste en un ambiente de
desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y
se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones
están centralizadas en la cúpula de la organización.
• Sistema autoritario benévolo: Reside en un clima de confianza
condescendiente. En el que hay poca comunicación, castigos
potenciales, pocainteracción humana; algunas decisiones están
centralizadas y se basan en prescripciones y rutinas.
• Sistema participativo, consultivo: Radica en un ambiente en el que
hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas
recompensas, hay interacción humana moderada, pequeña vinculación
individual y una apertura relativa de directrices; permite que se
tomen ciertas decisiones en la base de la organización.
• Sistema participativo de grupo: Se asienta en un ambiente de
completa confianza, en el que los subordinados se sienten libres para
actuar en equipos, en el que las actitudes son positivas y las ideas
constructivas; hay participación y vinculación grupal; de manera que
las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la
organización.
La estrategia de recursos humanos debe ser diseñada en función de la
estrategia general de la organización. Ésta habrá de definir el perfil
de la organización como un sistema social. Lo aconsejable es reconocer
el valor del ser humano en la organización, tratar de motivarlo y de
lograr su autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar por modelos
de liderazgo que promuevan la participación y actúen con criterio
flexible, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral.

CARACTERIZAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizacional representa la percepción que tienen los
miembros de la organización sobre la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a las cuales se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La estructura organizativa
define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de
trabajo. Se puede determinar de la siguiente manera:
* División del trabajo: Es el principio de la especialización
necesario para la eficiencia en la utilización de las personas.
Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las
partes de la organización.
* Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de
la posición ocupada por las personas y debe ser combinada con la
inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.
* Unidad de Mando: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único
superior. Es el principio de la autoridad única.
* Unidad de Dirección: Principio según el cual cada grupo de
actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un
solo plan.
* Centralización: Se refiere a la concentración de autoridad en la
cima jerárquica de la organización.
* Jerarquía o cadena escala: Debe haber una línea de autoridad; del
escalón más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden
pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde
daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.
Existen otros elementos de la estructura de su organización, a saber:
* La estructura simple: La estructura simple no es elaborada. Tiene
un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Ésta
es una organización «plana». Por lo general, tiene sólo dos o tres
niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien
está centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La
fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida,
flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de
responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de
mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña.
* La burocracia: Ésta se caracteriza por operaciones altamente
rutinarias logradas por medio de la especialización, reglas y
reglamentos muy formalizados. Tareas que se agrupan en departamentos
funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma
de decisiones que sigue la cadena de mando. La fortaleza principal de
la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades
estandarizadas de una manera muy eficaz. Una de las mayores
debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos
entre las subunidades, otra de las debilidades es el interés obsesivo
por las reglas.
* La estructura matricial o de matriz: Esencialmente la matriz
combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto.
La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos
especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número
necesario de ellos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar
las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se
terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro
lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las
ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los
especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los
objetivos presupuestales.
* La Departamentalización: La agrupación de actividades y personas en
departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones
crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de
departamentalización son:
* Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo
es común en muchas empresas, en las que por razones económicas,
tecnológicas o de otro tipo la jornada laboral normal no es
suficiente.
Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas
que operan en regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser
importante que las actividades que se realizan en un área o territorio
determinado se agrupen y asignen a un administrador.
• Otras son: Departamentalización por tipo de clientes. Por procesos o
equipos; Por productos.
• Unidad estratégica de negocios: Son pequeñas empresas en sí mismas
establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y
manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de
una actividad empresarial independiente.



AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS O BIEN DE PERSONAL,
Esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo
para determinar las deficiencias que existen dentro de la
organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, así
como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la
organización. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada
empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo
que éste puede mejorar y de esta manera aportar mas a su puesto. Las
auditorias deben de llevarse a cabo de manera periódica, de esta
manera la empresa podrá tener un mejor control interno y además que
estará en constante crecimiento.
La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual
debe de tener ciertas características que lo ayuden para llevar a cabo
de una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier
persona puede realizar una auditoria, tiene que ser una persona bien
capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente abierta para
cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe
ser una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma
importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta
el obtener buenos resultados, así como tan bien tener pleno
conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente y
tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de
pasos lógicos hasta llegar a la conclusión del mismo. Ya que como
anteriormente se ha mencionado ayuda a que la organización mejore en
todas sus deficiencia y si las auditorias son realizadas por personas
altamente especializadas y capacitadas mejor aún.
Un buen auditor también debe de contar con una serie de atributos los
cuales son de suma importancia, cabe que se mencione que no los debe
de olvidar y sobre todo que cuente con ellos:
• Debe de tener dos oídos y una boca: esto quiere decir que tiene que
aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser
útil para su investigación.
• Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a
implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una
persona con un alto grado de especialización en su rama.
• Debe de dar un informe claro y preciso sobre el área que audita:
esto para que no existan dudas de su trabajo y de lo que esta
realizando.
• Debe ser una persona con amplios conocimientos en su área: de igual
manera debe de ser capaz de realizar una auditoria y sobre todo de
estar en capacitación y aprendizaje constante.
• Debe de tener conocimiento en la interpretación de esquemas de
procedimientos.
• Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y
dar un buen relato sobre lo que observó y toda la información que
recabó.
• Contar un razonamiento deductivo para que le sea más fácil llegar a
una solución lógica.
• Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda
captar toda la información que le sea útil.
Es muy importante señalar y sobre todo no olvidar que en caso de que
un auditor no cuente con alguno de los atributos anteriormente
mencionados, la auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio
auditor realizo, ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas
peores. Así que es importante que se eviten enfrentamientos, contar
historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las
agresiones, el intimidar.
Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni
mucho menos que trate de ver a los empleados como personas inferiores
y que los intimide. Lo que debe de hacer un buen auditor es, hacerles
sentir que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que
de esta manera le sea más fácil el recabar toda la información.

Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales
son importantes ya que esto facilita la realización de esta, sobre
todo para llegar a un mejor resultado. Cabe señalar también que las
etapas son importantes que se tomen en cuenta ya que ayudan a llevar
un mejor control y sobre todo un orden el trabajo que se esta
realizando y así evitar que la auditoria se convierta en un desorden
de papeles que ni siquiera se sabe que es lo que se logro recabar.











































Conclusión

En toda empresa hay metas a cumplir, pero dentro de las metas de la
organización existen objetivos de cada una de las diferentes áreas que
complementan a la organización. Enfocamos el área que complementa la
organización la cual es el capital.
Como las actividades de Recursos Humanos, contribuyen directamente al
mejoramiento de la productividad de la empresa, los gerentes de
personal son los encargados de administrar de manera óptima esa parte
importantísima de las organizaciones.
En cada planificación operativa o ejecutiva, lo que intenta es
concretar, secuenciar y financiar el desarrollo de cada uno de los
planes, programas y proyectos en el tiempo. Esta planificación se
concreta en planes de acción, que recogen los programas y proyectos
con una concreción lo más exacta posible (personal, periodización,
financiación, medios, etc.). Definiendo las tareas, para a
continuación seleccionar a las personas que desarrollarán las mismas.
En la Planificación Estratégica se incluyó la misión de la
organización, sus fines, las estrategias y los planes, programas y
proyectos a desarrollar.
Una vez concretados nuestro fines y especificado las Planes, programas
y proyectos, en definitiva una vez concretadas las tareas a realizar,
se confeccionó un organigrama funcional y unos procedimientos para
llevar a cabo la misión de la organización.
En el momento en que hemos definido y elegido nuestro equipo de
trabajo y las tareas a llevar a cabo se pasaría a desarrollar la
planificación operativa y su puesta en práctica.
Vimos que en la planificación estructural consiste de la buena
distribución y coordinación de los recursos del grupo. Este tipo de
planificación está relacionado, con la estructura de funcionamiento,
el reparto de tareas, el sistema de distribución de la información y
los procedimientos establecidos para cada una de las tareas.
Esta planificación no solo va a definir el organigrama, sino que
también tendrá que especificar las interrelaciones y los vínculos
formales existentes entre las tareas y los individuos que ostentan los
diversos puestos así creados. Se trata de procedimentar por escrito
las funciones de cada puesto, la interrelación entre ellos y las
tareas a efectuar. Evidentemente se establece una cadena de mando.
La planificación funcional trató de cómo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada área funcional, actividad o
unidad estratégica. En este caso, se generaron estrategias por
departamentos u otras unidades de la organización con el objetivo de
apoyar las estrategias de la organización.
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso
de planificación de acción de una empresa. La planificación funcional
o de acción, importante en el proceso que guía las actividades diarias
de una organización o proyecto, asimismo determina sus necesidades:
cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué recursos o
aportaciones se necesitan, correspondiendo el poner en práctica los
objetivos estratégicos.

[Carlos]