jasmin y jorge Planificacion Estructural y funcional

[carlos alberto Gomez]

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÈCNICA DE LA FUERZA ARMADA
NACIONAL BOLIVARIANA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOS
ESP. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
II TÉRMINO / SECCIÒN B




AUTORAS:
AUTORES:

JASMIN ARIAS. C.I. 15.205.751
JORGE GONZALEZ. C.I. 3.752.739


ENSAYO

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRUCTURAL
Y FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Todas las empresas que desean permanecer en los diferentes mercados en
un mundo competitivo, deben de fijar estrategias para poder mantenerse
en los mercados y ser competitivas, a corto mediano y largo plazo.
Nuestras organizaciones enfrentan la necesidad de planificar romper
paradigmas, innovar y mantener siempre la visión estratégica de largo
plazo, a pesar de las exigencias que impone el entorno inmediato para
estar alertas y anticipar los súbitos cambios que nos puedan afectar o
desviar de la misión que nos toca ejercer dentro del mundo
empresarial. Son estas condiciones las que generan un mercado laboral
competido, donde las organizaciones que estén interesadas en mantener
su liderazgo, deben contar con estrategias sólidas de atracción y
retención de talentos, para lo cual, la clave del éxito es la
inversión en el desarrollo y formación de su gente. Adicionalmente los
profesionales de hoy, están mucho más conscientes de que su
“empleabilidad” aumenta en la medida que mantienen actualizado sus
conocimientos y desarrollan sus habilidades para enfrentar las
complejas situaciones propias de los nuevos tiempos.

Estrategias
Se define como la pauta o plan que integran los objetivos, las
políticas y la secuencia de acciones principales de una organización
en un todo coherente. La estrategia ayuda a la empresa a asignar
recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a
mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el
ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores.

Las Estrategias Competitivas
Michael Porter propone tres tipos de estrategias competitivas:
liderazgo en costos, diferenciación y especialización. Todos tienen
implicancias para el control de gestión. En la estrategia de liderazgo
en costos, la dirección trata de conseguir que su empresa sea el
fabricante de costo más bajo y, por lo tanto, el énfasis del sistema
de control se pone en el control de los costos, ésta estrategia es muy
apropiada para productos de gran consumo.
En la estrategia de diferenciación, se pone el mayor énfasis en
desarrollar un producto, un método de distribución o alguna otra
característica que se considere única en el sector. Esta estrategia
resalta la investigación de productos y de mercados, en la estrategia
de especialización, se pretende diferenciar, pero centrándose en la
búsqueda de un nicho singular en un segmento de mercado. El proceso de
control de gestión es similar al de la estrategia de diferenciación.

La planificación estratégica
Las características actuales del medio ambiente en el cual se
desenvuelven las empresas, tales como: una agresiva competencia, las
exigencias de calidad por parte de los clientes, la velocidad del
cambio y la internalización de nuestra economía hacen cada vez más
imprescindible la necesidad de que las organizaciones se anticipen al
futuro y planifiquen su opción deseada, identificando a que clientes
quieren llegar, conque excelencia se les quiere atender y como
organizarse para alcanzar lo anterior.
Una diversidad de factores hace de la gestión empresarial una
actividad cada vez más incierta, por tanto nace la necesidad de contar
con talentos de asistencia profesional. La recomendación y consejo
oportuno, la seguridad y confianza de sus controles internos, la
validación de la carga tributaria y la mejora tanto en sus recursos
humanos como financieros, son absolutamente necesarios para el
empresario responsable que ve la realidad con una clara visión de las
tendencias del futuro.
Planificación estratégica hoy es una necesidad imperiosa para poder
competir eficientemente, por lo que puede señalar que, el adoptar una
metodología de planificación, es una imposición del ambiente para
poder adaptarse al cambio de manera exitosa. La estrategia posesiona
las organizaciones, las unidades estratégicas de los negocios y los
productos en el ambiente. El proceso de planeación estratégica
comprende la determinación de las metas de la organización y de las
estrategias adecuadas para alcanzarlas.
Las estrategias son los cursos de acción que una organización adopta
como medio para alcanzar sus metas, las estrategias son los planes
grandes e importantes, expresan de una forma general la dirección en
que se supone que la organización ha de orientarse. No tiene una
dimensión del tiempo.
Aunque la planificación estratégica se describe a menudo como una
formulación de la estrategia, es más exacto definirla como revisión de
la estrategia, es decir, como un proceso de toma de decisiones sobre
las modificaciones que se han de introducir en las estrategias
existentes, y no como la formulación de un grupo completo de
estrategias.
Las modificaciones de las estrategias se derivan de dos tipos de
estímulos: las situaciones amenazadoras y las oportunidades. Ejemplos
de las primeras son la entrada de competidores en el mercado, un
cambio en los gustos de los consumidores o a la aparición de nuevas
normativas oficiales. Entre las oportunidades se cuentan las
innovaciones tecnológicas, las nuevas percepciones de las conductas de
los clientes o las ideas para mejorar los ordenamientos organizativos.
Las etapas que se han de seguir en el proceso de planificación
estratégica son: Información, estudio, valoración y decisión. La etapa
de información es el proceso de detección de una amenaza o una
oportunidad que puede conducir a una nueva estrategia, el estudio es
la búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver
el problema creado o para aprovechar la ocasión que se presenta. La
valoración por su parte, consiste en hacer una estimación de cada una
de las alternativas.
A nuestro entender, es posible definir la planificación estratégica
como la opción de futuro deseado, acerca de lo que la Empresa quiere
ser, lo que se manifiesta en forma explícita a través de sus
objetivos, metas y actividades que conllevan a sus respectivos cursos
de acción. Dicha planificación permite que se cumplan los objetivos
del Control de Gestión, que sean garantizar que las metas, objetivos y
actividades hayan sido predeterminados sobre bases sólidas y en
términos cuantitativos, y que sean logradas por las diferentes
unidades de la organización dentro de los plazos establecidos y con
los recursos asignados.
La planificación estratégica implica tener claro cuál es el sector
industrial en el cual se va a participar y también cual es el ideal de
institución que se quiere llegar a ser. Debe contemplar una etapa de
conocimiento y análisis de macro ambiente y del micro ambiente de la
organización, para determinar el entorno en el cual se encuentra
inmersa la organización. Lograr una posición en el mercado implica
conocer y comprender tanto las fuerzas internas como externas que
puedan potenciar a la organización, y a la vez detectar amenazas que
ponen en peligro los objetivos organizacionales. Dicho conocimiento de
la Empresa es posible de obtener a través de un análisis FODA que
elabora un diagnostico de la organización, identificando sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Haciendo uso del análisis FODA, las expectativas de los usuarios y
clientes y de la orientación que pretende darle la dirección a la
entidad, sé está en condiciones de diseñar el futuro de la
organización, en otras palabras el plan estratégico.
Un elemento importantísimo a considerar en el proceso de planificación
estratégica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el
conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una
organización y que se expresa de una manera de cómo se hacen las
cosas. La cultura organizacional debe ser dinámica y flexible para
adecuarse a los cambios que se producen en la organización. Así, las
estrategias tendrán éxito siempre que exista una cultura que las
apoye.
Siguiendo los márgenes establecidos por la visión de la Empresa, la
planificación estratégica, es decir, la opción de futuro deseado,
comprende la definición de la filosofía organizacional, la cultura,
los valores y principios, la misión, los factores críticos del éxito,
los objetivos, las políticas y las unidades estratégicas de negocios.
Lo anterior, de acuerdo al diagnostico organizacional que comprende
tanto el contexto sectorial como el de la firma, lo que permite la
adopción de una estrategia genérica que propenda a un aprovechamiento
de las ventajas competitivas de la firma.
El control de gestión debe ser entendido como una herramienta de apoyo
y control de la ejecución del plan estratégico y no solo del
presupuesto como generalmente se tiende a simplificar, convirtiéndose
en un mecanismo de análisis de las desviaciones, explicación de estas
y proponiendo alternativas de solución por lo que simultáneamente este
sistema de control de gestión retroalimenta al ya mencionado plan
estratégico.

El diseño organizacional
Por medio de la planificación estratégica, la Empresa define que
quiere ser, se fija metas, establece objetivos, y finalmente revisa
las estrategias necesarias para lograr esos objetivos. Para llevar a
la práctica lo definido en la planificación estratégica se hace
necesario contar con un medio a través del cual lo planificado se
apoye y se haga viable, este medio está formado por una serie de
elementos que en conjunto reciben el nombre de diseño organizacional.
El diseño de la organización involucra establecer la forma que tomara
en el ordenamiento de los recursos, y los flujos de comunicación, la
definición de la autoridad y, la asignación de responsabilidades, es
por tanto, el medio por el cual la planificación estratégica es
llevada a la práctica, esto implica que el diseño debe proveer las
condiciones necesarias que faciliten el logro de los objetivos, metas
y estrategias de la organización.
En otras palabras, el diseño organizacional señala la forma que tomara
el ordenamiento y administración de los recursos humanos, materiales,
financieros, tecnológicas, los flujos de comunicación, la delegación
de autoridad y la segregación de funciones. En definitiva, determina
la estructura de la firma, la cual va desde las clásicas formas
funcionales, matriciales, territoriales, etcétera., hasta una
combinación de ellas.
El diseño organizacional es fundamental para la gestión de la Empresa
ya que por medio de él es posible dar a conocer a todos los miembros
de la organización los objetivos y metas, asignar responsabilidades,
distribuir el poder, establecer canales de comunicación entre los
miembros, diseñar trabajos y actividades, definir jerarquías,
delimitar las libertades de cada individuo y definir procedimientos.
La forma en que la organización está diseñada determina en buena
medida la manera en que en ella se trabaja, se toma decisiones y se
comporta cada uno de los participantes de la organización. El diseño
que cada Empresa adopte, refleja una forma particular de hacer las
cosas; el diseño organizacional refleja lo que la Empresa ha definido
como sus políticas, sus valores y su filosofía.
Se puede caracterizar el diseño organizacional a través de los
siguientes tópicos:
• Complejidad
Denota el grado de diversión o diferenciación de las actividades. Es
así como podemos distinguir una división horizontal, una vertical y
una espacial. La división horizontal está dada por el grado de
especialización al interior de la entidad por lo tanto, a mayor
especialización, mayor complejidad. La división vertical implica la
profundidad de la jerarquía organizacional, y la división espacial, la
dispersión geográfica entre las instalaciones físicas y el personal.
• Formalización
Se refiere al nivel de estandarización de los cargos de una
organización. Es decir, que grado de libertad y flexibilidad existe en
la realización de las labores por parte de las distintas personas
componentes de la entidad, en función de la importancia que se le
asigne a la aplicación de procedimientos y reglas.
• Centralización
El grado de centralización depende de la autonomía en la toma de
decisiones. Si la alta gerencia es quien determina las pautas de
acción, y los niveles de gerencia inferior se limitan solamente a
cumplir con dichas pautas, estamos frente a una estructura
centralizada. En cambio si la autoridad en la toma de decisiones recae
sobre los gerentes que están directamente relacionados con una
actividad determinada, nos encontramos ante una estructura
descentralizada.
A nuestro entender una estructura con una formalización moderada, con
una toma de decisiones descentralizada y una clara y adecuada división
horizontal de las actividades (segregación de funciones), formulan un
ambiente propicio para el accionar del Control de Gestión.
El diseño organizacional implica considerar cinco elementos
relacionados entre sí: Las comunicaciones, distribución del poder,
centros de responsabilidad, estructura organizacional y la estrategia
de la Empresa.
Las Comunicaciones
Toda organización tiene canales de comunicación, por los cuales
miembros de un área de la organización se traspasan información entre
sí o con miembros de otras áreas. La forma en que esto se realiza está
determinada no solo por la disponibilidad tecnológica, sino que
también está supeditada a la cultura organizacional, a la política que
la Empresa posee al respecto, a los canales informales de comunicación
y a la estructura organizacional
Distribución del Poder
La forma en que se distribuye el poder en una Empresa depende de las
políticas que esta posea, de la Filosofía organizacional y de la
estructura organizacional. En general, el entregar poder a un
individuo implica darle atribuciones para que independientemente tome
decisiones, esta atribución debe estar por tanto respaldada por
ciertas características que el propio individuo debe cumplir en cuanto
a carácter, personalidad y formación, no es factible ni deseable que
se entregue poder a personas no preparadas para usarlo.
Centros de Responsabilidad
Un centro de responsabilidad es un área, unidad, departamento,
gerencia o sector de la organización que es claramente identificable
en cuanto a la acumulación de costos y gastos, generación de ingresos
y egresos o que implique inversiones y donde sea posible identificar a
una persona responsable. Es posible identificar cuatro tipos de
centros de responsabilidad, centros de costos, de utilidad, de
inversión y de ingresos.
Dentro del diseño organizacional, la determinación de los centros de
responsabilidad es un factor fundamental para el funcionamiento de la
organización y sobre todo para el control, los centros de
responsabilidad, permiten determinar áreas responsables, para así
poder orientar las medidas adecuadas que permitan explicar y
contrarrestar las desviaciones.
Estructura Organizacional
Es un sistema por medio del cual se coordina a los miembros de una
organización así como a sus distintas habilidades en un sistema
jerárquico de cualquier tipo, en el cual, por medio de la división del
trabajo, la delegación de tareas y la asignación de autoridad, se
orienta la utilización de los recursos de la Empresa, de forma de
hacerlo coherente con lo establecido en la planificación estratégica y
con la cultura organizacional.
Los Administradores necesitan concentrarse en seis elementos claves
cuando diseñan la estructura de su organización: especialización del
trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del tramo de
control, centralización y descentralización, y la formalización.
Estrategia
El diseño organizacional debe facilitar a la organización el logro de
los objetivos que ésta se han definido, en éste aspecto él diseñó de
la organización debe ser orgánico y funcional, ser funcional implica
que la organización no debe tener áreas superfinas o cuyo objeto no es
claro o su aporte no justifica su costo y más importante aún, no deben
existir áreas que no aporten al logro de los objetivos definidos, en
este sentido la organización debe ser orgánica, si un área no se
justifica, eliminarla, si otra se vuelve necesaria, crearla, la
estructura de una Empresa no es algo rígido pues está en constante
evolución.
El diseño debe apoyar a la Empresa en las estrategias definidas, esto
implica la existencia y consideración de todos los elementos ya
revisados (comunicaciones, estructura organizacional, etcétera.).
El diseño organizacional crea un orden jerárquico, en el cual los
miembros de la organización son organizados en unidades a las cuales
se les asigna tareas especificas, unidades que son interdependientes y
que se relacionan entre sí por medio de canales de comunicación que
además permiten a cada miembro de la organización conocer los
objetivos de la Empresa y lo que se espera de él dentro de ella,
asumiendo así, el individuo, la responsabilidad por el logro de los
objetivos que serian asignado.
Esta estructura que permite coordinar los esfuerzos de la organización
es la base del control de gestión, ya que permite la división del
trabajo y la creación de centros de responsabilidad. En la medida que
las tareas dentro de la organización son repartidas entre los miembros
que la conforman, se hace más necesario controlar la forma en que los
objetivos asociados a esas tareas sean logrados, no tiene sentido el
control de gestión si todas las tareas son realizadas por un solo
individuo, por otra parte el control de gestión es electivo en la
medida que es posible determinar áreas ó unidades responsables por la
gestión o el logro de los objetivos. Esto no implica que el éxito del
control de gestión, este supeditado completamente al diseño
organizacional, al contrario, el control de gestión se valga del
diseño organizacional para realizar su trabajo, pero también lo evalúa
y revisa constantemente. El diseño organizativo de una Empresa no es
estático en el tiempo, está constantemente adaptándose a nuevos
requerimientos y necesidades, acción en la cual el control de gestión
tiene un papel fundamental.
Los Sistemas de Información
La necesidad de acceder a información está presente no solo en los
procesos de toma de decisiones más o menos mímicos u operacionales. Es
necesario acceder a información relevante en todas las actividades que
tienen lugar durante el desempeño de negocios de cualquier Empresa,
desde la planificación y definición de objetivos hasta el control de
consecución de los mismos, pasando por el diseño y puesta en práctica
de acciones encaminadas a conseguir los objetivos fijados.
Se puede definir a los Sistemas de Información como a aquel conjunto
formal de procesos que, operando sobre una colección de datos
estructurada de acuerdo a las necesidades de una Empresa, recopila,
elabora y distribuye la información necesaria para la operación de
dicha Empresa y para las actividades de dirección y de control
respectivamente, apoyando así, los procesos de toma de decisiones
necesarias para desempeñar las funciones de negocios de la Empresa de
acuerdo con su estrategia. Al hacer referencia a funciones y
estrategias de negocios, se pretende decir explícitamente que el
sistema de información de la Empresa debe estar al servicio de su
enfoque de negocios. Al fin y al cabo el sistema de información es
solamente uno más de los elementos que la Empresa diseña y utiliza
para conseguir sus objetivos y es necesario que se coordine con ellos.
La información apoya la decisión, la que a través de la acción genera
la actividad. A su vez, la actividad es regulada por el sistema de
control, el cual se apoya en la información. De esta manera, el
control a través de la información retroalimenta la decisión,
reduciendo el riesgo de que los resultados obtenidos sean diferentes a
los resultados esperados, dando forma a un proceso reiterado de
retroalimentación. En otras palabras, el sistema de información
requiere del sistema de control para validar sus salidas, de manera
que la organización tenga un razonable grado de confianza en la
información que se le provee y, el sistema de control requiere del
sistema de información para poder efectuar sus evaluaciones y
determinar las necesidades de corrección.
En la práctica, es posible observar que la información responde a
criterios de oportunidad y rentabilidad, por sobre otras
características como la de contar con información completa, es más, en
la realidad nunca se cuenta con total información, dado que esto
implica un costo altísimo que supera a la utilidad de contar con esa
información, asimismo el tiempo requerido para recopilarla afectaría
seriamente la oportunidad de la información. Esta situación obliga a
las organizaciones a diseñar formas más o menos estructuradas para
obtener la mayor cantidad de información relevante al menor costo y en
forma oportuna.
Si bien, en términos generales, el sistema de información y el sistema
de control se diseñan para la organización formal, dando satisfacción
a 1a estructura diseñada para alcanzar los objetivos, la coexistencia
de una organización informal también genera formas de información e
instancias de control informales, orientados a satisfacer los
requerimientos de aquellos elementos no planeados en la estructura
formal, que surge de manera espontánea y natural, dando lugar a un
nuevo conjunto de relaciones no explícito.
Un aspecto importante al momento de diseñar el sistema de información,
es considerar como elemento fundamental a los usuarios del sistema ya
que éstos determinan los requerimientos de información que permiten la
integración efectiva de la estrategia, estructura e información.
Los sistemas de información en la mayoría de los casos implican la
aplicación de computadoras lo cual requiere la incorporación de
hardware, software, bases de datos, telecomunicaciones, procedimientos
y personal. Es entonces la utilización de una gran cantidad de
recursos la que debe responder mediante el aporte a la Empresa de un
beneficio que justifique el costo. Estos beneficios están determinados
en forma implícita o explícita en los objetivos que debe cumplir el
sistema.
Las razones que generalmente influyen en el desarrollo de sistemas de
información son la existencia de problemas en los viejos sistemas,
interés en explotar nuevas oportunidades de negocios, el incremento en
la competencia, hacer más efectivo el uso de la información, permitir
el crecimiento organizacional como consecuencia de fusiones,
adquisiciones o cambios en el mercado. Contar con un idóneo sistema de
información implica contar con una herramienta de la organización que
signifique para ésta un aumento en la productividad y sea a la vez una
ventaja competitiva.

Etapas de la planificación
La planificación proporciona indicadores de control o de resultados
contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación
significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una
acción correctiva.
El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y
prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de
decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas).
El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:
• Establecimiento de objetivos
• Formulación de estrategias
• Desarrollo de los planes de operación
• Establecimiento de presupuestos financieros
• Ejecución de las operaciones
• Resultados / medición


CONCLUSION.
Frente a lo anterior, la capacitación del recurso humano es pieza
fundamental para lograr una mayor eficiencia en las labores y en la
calidad de los servicios que todo cliente exige. También es necesario
entregar a la fuerza laboral seguridad y mejores condiciones de
trabajo junto con una asignación de tareas por resultados y no por
procedimientos.
La falta de planificación y estructura organizacional es una realidad
dentro de muchas organizaciones, esto debido a que no se generan
planes para su desarrollo futuro. Esto nos indica que por un muy buen
sistema de control que sea implementado, si no se planifica, la
empresa no logrará optimizar su potencial adoptando la filosofía de
control de gestión de ella.