மென்தமிழில் மேலாண்மை
Ahamed Zubair A
Asif Meeran AJ
உன்னை மாதிரி பில்டப்பு கொடுக்கலை அதனால் நீ உருப்படியா எழுது அப்புறம் அதுல சென்ஷி மொக்கை போட்டான்னா என்னடான்னு கேளு
உனக்கு பண்பாளர் பட்டம் கிடைக்க வாய்ப்பேயில்லை
மொக்கை குழுமம்னா சொன்ன?
சென்ஷி
--
எல்லோர் மீதும் மையல் கொண்டு எவள் மீதும் மையம் கொள்ளாத காதல் பின்நவீனத்துவம் ஆகிறது.
--சென்ஷி
Asif Meeran AJ
நகம் வெட்ட மறந்துட்டேன்
சுபைரை, என்னை ’டா’ போடசொல்லும் அண்ணாச்சியின் தனி மனித பிறாண்டலை கண்டு வருந்துகிறேன்
நான் பிறாண்டுனட்துல இதயத்துலேருந்து ரத்தம் வடியுதா?
இந்த மொக்கப் பசங்களுக்காக மேலாண்மை ப்டாம் நடத்த நெனச்சோமேன்னு சுபைர் இதயம் ரத்தம் வடிக்குதாம்
இமலாதித்தன்
"மாடு ஓட்டுனர்" என்று சொல்வதை நான் வன்மையாக கண்டிக்கிறேன்...
அதற்கு தண்டனையாக நான் இங்கே மொக்கையை போட்டுவிட்டு சொல்கிறேன் மச்சி..திரும்பவும் வருவேன்...மொக்கை போட...
வரட்டா...
தமிழனாய்...
பாலாஜி.ச.இமலாதித்தன்
www.tamilvaasal.blogspot.com
வீரம் எனது குலத்தொழில்
Asif Meeran AJ
சுபையர் மச்சி, ஏன் இங்கே மொக்கையை போட கூடாது?நீ மொக்கை இல்லைன்னு நீயே சொல்லிக்றியே இது நியாயமா மச்சி?
அப்படி போடு போடு போடு
அசத்திப் போடு தன்னால :-)
இமலாதித்தன்
சென்ஷி
Asif Meeran AJ
பண்புடன்ல சீரியஸா இழை தொடங்குனா அது படாம்
இமலாதித்தன்
(தெரிஞ்சவன்கிட்ட தானே கேட்க முடியும்..)
இமலாதித்தன்
மொட்டை மாடில உலர்த்துனா வடாம்
Ahamed Zubair A
ச.பிரேம்குமார்
Ahamed Zubair A
//Manitor & Control):// Monitor???
அருமையான தொடர்... அருமையாக தொடரட்டும்மேலாளர் என்பவரின் பொறுப்புக்கு கண்ணபிரான் சொன்ன வரிகள் (?!!) வெகு பொருத்தம் “போற்றுவார் போற்றலும் தூற்றுவார் தூற்றுலும் போகட்டும் அவருக்கே”. நல்லதோ கெட்டதோ எல்லாம் அவர் செயலாகவே கருதப்படும்!!
அதனை அவன்கண் விடல்
Asif Meeran AJ
சந்தேகமேயில்லாமல் பின்னூட்டங்க்ள் குறைவாக வரவே வாய்ப்பு இருக்கும்
ஆனாலும்
சந்தேகங்களை அவ்வப்போது நான் கேட்பேன் என்பதில் மட்டும் எந்தச்
சந்தேகமும் இல்லை :-)
ஆசாத்
> அதனை அவன்கண் விடல்
> நாம தான் படிக்கிறதில்லை :-)
இனிய சுபைர்,
இப்படியான ஒப்புமைகளுடன் எனக்கு ஒவ்வாமை உண்டு. குறளையோ, நன்னெறியையோ
வேறெந்த பழமைகளையோ ஒப்புக்கொள்ளாதவன் அல்ல, ஒவ்வொருவரும் ஒரு குறளைச்
சொல்லி இது அதில் இருக்கிறது, இதுதான் அந்தத் தத்துவம் என்பதெல்லாம் நமது
ஆராய்ச்சி அறிவைக் காட்டுகின்றது. மற்றபடி குறளை ஒரு மானகைப் படிப்பின்
நூலாக வைக்க இயலுமா?
இன்றைய படிப்புகள் அனைத்துமே தேற்றங்கள், செய்முறை விளக்கங்கள்,
நடைமுறைப் பயன்பாடுகள் என விரிந்து பரந்து செல்கின்றன. அப்படிப் பரந்த
படிப்புகளால் நாம் பெற்ற அறிவைக்கொண்டு குறளையோ பண்டைய நூல்களையோ
அணுகுவதால் அதில் அதிகம் கருத்துகள் நமக்குப் புலப்படுகின்றன. மயிர்
நீப்பின் வாழாக் கவரிமானுக்கு பனிப்பிரதேசங்களில் வழும் யாக் எருமையின்
தோலில் இருக்கும் மயிர்களைச் சொல்லியதெல்லாம் நமது அனுபவ அறிவு.
இது எனது ஒருபக்கப் பார்வை.
இந்தக் கேள்வியால் இவ்விழையின் போக்கு மாறவேண்டாம் நீங்கள் எழுதவேண்டியதை
எழுதிச்செல்லுங்கள்.
ச.பிரேம்குமார்
அதனை அவன்கண் விடல்//
ச.பிரேம்குமார்
ஆசாத்
> இந்த குறளுக்கு உங்க பார்வையில் என்ன விளக்கம் அல்லது திருவள்ளுவர் என்ன
> நினைத்து எழுதியிருப்பார் என்பதையும் சொல்லி விட்டால் தேவலை.
இனிய பிரேம்,
வள்ளுவர் என்ன நினைத்து எழுதியிருப்பார் என்று என்னிடம் கேட்பது என்னைச்
சீண்டுவதாக அமைகின்றது.
எனது பார்வையில் என்ன விளக்கம் என்பது நான் எழுப்பிய வினாவிற்குத்
தேவையற்றது.
ஆசாத்
> தத்துவம் இருந்துவிடக்கூடும் என்பதில் எனக்கு ஐயமே எஞ்சி நிற்கிறது
இனிய பிரேம்,
குறளை விடுத்தும் பலதளங்களில் உங்கள் அறிவு விரிந்திருப்பதால்தான்
உங்களுக்கு இந்த ஐயமே எழுகின்றது.
Ahamed Zubair A
Ahamed Zubair A
> இதனை இதனால் இவன்முடிக்கும் என்றாய்ந்து
> அதனை அவன்கண் விடல்> நம்ம மக்கள் நல்லா யோசிச்சு எழுதி இருக்காங்க..இனிய சுபைர்,
> நாம தான் படிக்கிறதில்லை :-)
இப்படியான ஒப்புமைகளுடன் எனக்கு ஒவ்வாமை உண்டு. குறளையோ, நன்னெறியையோ வேறெந்த பழமைகளையோ ஒப்புக்கொள்ளாதவன் அல்ல, ஒவ்வொருவரும் ஒரு குறளைச் சொல்லி இது அதில் இருக்கிறது, இதுதான் அந்தத் தத்துவம் என்பதெல்லாம் நமது ஆராய்ச்சி அறிவைக் காட்டுகின்றது. மற்றபடி குறளை ஒரு மானகைப் படிப்பின் நூலாக வைக்க இயலுமா?
ஆசாத்
> ஆண்டு நமக்குப் புரிவது, அடுத்த ஆண்டு வேறு விதமாய்ப் புரியும் :-)
இதைத்தான் நானும் சொல்கிறேன். நமது அறிவு விசாலமடைவதால் பழமையின் பெருமை
பலமடங்காகிறது, அதாவது பழமைக்குள் புதுப்புது அர்த்தங்களை நாம்
பொருத்திவைத்து அதனைப் பெருமைப்படவைக்கிறோம், காரணம் அது எழுதப்பட்ட மொழி
என் மொழி, அது நிகழ்ந்த நிலம் என் நிலம், அதனை எழுதியவரின் வழித்தோன்றலாக
நானும் ஒருசிறுதூசாக நிற்கிறேன்.
பேக் டூ ஸ்கொயர் ஒன்...
...குறளையோ, நன்னெறியையோ வேறெந்த பழமைகளையோ ஒப்புக்கொள்ளாதவன் அல்ல,
ஒவ்வொருவரும் ஒரு குறளைச் சொல்லி இது அதில் இருக்கிறது, இதுதான் அந்தத்
தத்துவம் என்பதெல்லாம் நமது ஆராய்ச்சி அறிவைக் காட்டுகின்றது. மற்றபடி
குறளை ஒரு மானகைப் படிப்பின்
நூலாக வைக்க இயலுமா? இயலாது சுபைர். உங்கள் அனுபவமும் விளக்கங்களும்
பொழிப்புரைகளும் சேர்ந்த பின்னரே அது மானகை நூலாகும். மானகை நூல்
என்றல்ல, குறள் அவரவர் பார்வைக்கு அவரவர்க்கான நூலாகவே
தோன்றியிருக்கிறது. உங்களுக்கு மானகை, இன்னொருவருக்கு இன்னொன்று.
sk natarajan
வாழ்த்துகள்
இதில் தலைப்பிற்கு ஒவ்வாத பின்னூட்டங்கள் இல்லாமல் இருந்தால்
சிறப்பாக இருக்கும்
என்றும் அன்புடன்
சா.கி.நடராஜன்.
http://tamizhswasam.blogspot.com/
Ahamed Zubair A
சுபைர் நல்ல இழையை தொடங்கி உள்ளீர்கள்
வாழ்த்துகள்
இதில் தலைப்பிற்கு ஒவ்வாத பின்னூட்டங்கள் இல்லாமல் இருந்தால்
சிறப்பாக இருக்கும்
sk natarajan
தாங்கள் சித்தம்
என் பாக்கியம்
செல்வன்
ஒரு சின்ன ஆலோசனை
உங்கள் கட்டுரைக்கு தனி இழை.விவாதத்துக்கு இன்னொரு இழை என வைத்துகொண்டால் கட்டுரைகள் அனைத்தையும் தொடர்ச்சியாக படிக்க முடியும்
--
செல்வன்
www.holyox.tk
"This is America.We don't redistribute wealth.You earn it"
Ahamed Zubair A
அருமையான மானேஜ்மெண்ட் கட்டுரைக்கு நன்றி சுபைர்.தொடர்ந்து எழுதுங்கள்.
ஒரு சின்ன ஆலோசனை
உங்கள் கட்டுரைக்கு தனி இழை.விவாதத்துக்கு இன்னொரு இழை என வைத்துகொண்டால் கட்டுரைகள் அனைத்தையும் தொடர்ச்சியாக படிக்க முடியும்
செல்வன்
Ahamed Zubair A
வால்ஸ்ட்ரீட் ஜர்னல் போற்றிய இந்திய மருத்துவர் எனும் இழையை பாருங்கள் சுபைர்.உங்கள் இழைக்கு உதவியாக இருக்கலாம்.
Saharathendral
நல்ல துவக்கம் சுபைர். வாழ்த்துக்கள் :)
lucky shajahan
Ahamed Zubair A
வாழ்த்துகள் சுபைர்.. இவ்விழை மொக்கைகளின்றி பொக்கேகளாக மலரட்டும் :-)இதை எ.கூ -ம் அனுப்பலாமே தம்பி..பார்த்து செய்யுங்க.. அண்ணனும் இந்த வருஷம் எம்.பி,ஏ பண்றேன்..
Ahamed Zubair A
நல்ல துவக்கம் சுபைர். வாழ்த்துக்கள் :)
முகமூடி
மேலாண்மை என்பது கலை (அ) அறிவியல்:மேலாண்மை என்பது கலையும் அறிவியலும் கலந்த கலவை. ஒவ்வொரு மனிதருக்கும் ஒரு குணாதிசயம் உண்டு அதனை நாம் புரிந்துகொண்டு செயல்படல் வேண்டும். அதனால் அதனைக் கலை என்றும், சில பல காரணிகளைக் கணக்கெடுத்து நாம் செயலாற்றவேண்டும் என்பதால் அதனை அறிவியல் என்றும் சொல்லலாம்.The word Management comes from the French "menege" (italian 'meneggio') which means dressage excercises to train horses in obedience and deportment.குதிரைகளை பயிற்றுவித்து நாம் விரும்பியபடி வார்த்தெடுக்கும் கலையிலிருந்து மேனேஜ் என்ற சொல் உருவாகி இருக்கிறது. ஆம், நாமும் குதிரைகள் தான். இலக்கு மாத்திரம் நமக்கு தெரிகிறது. மற்றவை மறைக்கப்பட்டிருக்கின்றன. ஓட ஆரம்பிக்க வேண்டும். அதற்கு முன் இலக்கை எப்படி அடைவது என்பது மேலாண்மை மூலம் தெளிவாக புரிந்துகொள்ள வேண்டும்.மேலாண்மை என்பதை சுருங்கக் கூறின் திட்டமிடல், ஒருங்கிணைத்தல், இயக்குதல் மற்றும் நிர்வகித்தல் அனைத்தும் கலந்த கலவை. (Plan, Organize, Direct & Monitor and Control)வீட்டிலிருந்து வெளியூர் போகும் முன் நம் வீட்டில் நடக்கும் கபளீகரமும் மேலாண்மைதான். மேற்கூறிய எல்லா விஷயமும் நடக்கும் :-)திட்டமிடல் (Planning):திட்டமிடல் என்பது தான் மேலாண்மையின் முக்கிய கூறு. எந்த ஒரு காரியமும் சரியான திட்டமிடாத பட்சத்தில் எதிர்பார்த்த பலனைத் தராது என்பது நாம் அனுபவிக்கும் உண்மை.ஒருங்கிணைத்தல் (Organizing):திட்டமிட்டாயிற்று. ஆனால் அதைச் செயல்படுத்துவது எவ்வாறு?. அதைச் செய்யப் போவது யார் யார்? அதற்கு தேவையானவை என்னென்ன? என்ற தேவைகளை ஆராய்ந்து அதனை ஏற்பாடு செய்வதற்கு ஒருங்கிணைத்தல் (Organising) என்று பெயர்.இயக்கம் (Direct):ஒரு செயலை செய்யும் முன் இப்படித்தான் செய்ய வேண்டும் என்ற வழிகாட்டுதலை நான் இயக்கம் என்கிறேன். ஆங்கிலத்தில் direct.நிர்வகித்தல் மற்றும் கட்டுப்படுத்தல் (Manitor & Control):சரி நாம சொன்னவுடனே அப்படியே எல்லாமும் நடந்திடுமா?? அது எப்படி நடக்கிறது, நமக்கு எதிர்பார்த்த பலன் கிடைக்குமா என்று ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட கால அளவிலும் சரிபார்ப்பதை நிர்வகித்தல் மற்றும் கட்டுப்படுத்தல் என்கிறோம்.
மேலதிக விபரங்கள்,2. Manager's Pocket book, 3rd edition, John Townsend
http://ezhumtamil.blogspot.com/
http://kadhalmaths.blogspot.com/
----------------------------------------------------------
மந்திக்கேன் மணிமகுடம் - கடைச்சரக்கு
மாதுக்கேன் மங்கள நாள்
சந்திக்கே அனுப்புகின்றார் - செந்தமிழை
சதிகாரர் சிரமறுப்போம் எடடா வாளை...
Ahamed Zubair A
நிறைய மேட்டர் சொல்லி படிக்கத்தூண்டுறீங்க நண்பா... தொடருங்க... படிக்கிறோம்...
Ahamed Zubair A
நரேஷ் அவர்கள் திட்டமிடல் குறித்தான விபரங்களை இன்று பதிவதாக இருந்தது. அவருக்கு உடல் நிலை சரியில்லாத காரணத்தால் அடுத்த பாடமான ஒருங்கிணைத்தல் பற்றிய விபரங்களை கூடிய விரைவில் நானே எழுதுகிறேன். நரேஷ் உடல்நிலை சீரானதும் அவர் திட்டமிடல் பற்றி எழுதுவார்.
Naresh Kumar
திட்டமிடத் தவறுபவர்கள், தவறுவதற்கு திட்டமிடுடுகிறார்கள் (“He who fails to plan, plans to fail”) என்று சொல்வார்கள்!!!. ஒரு முழுமையான திட்டமிடல் என்பது ஏறக்குறைய பாதி வெற்றிக்கு வழி வகுத்து விடுகிறது!!!
இந்த ப்ளான் என்ற சொல் லத்தீன் மொழியிலிருந்து உருவானது. இந்த திட்டமிடலைப் பற்றி சில தவறான கருத்துக்கள் கூட நிலவுகின்றன...திட்டமிடல் என்பது வியாபாரம் சம்பந்தப்பட்டது மட்டுமே, எதற்கும் உபயோகப்படாத அடுக்கி வைக்கப்பட்ட தாள்களால் ஆனது (நமது அரசு அலுவலகங்களைப் பார்த்து யாரேனும் இந்த முடிவுக்கு வந்திருக்கலாம்...), தொழிலாளர்களுக்கு எதிராக உபயோகப்படுத்தப்படும் சாதனம் என்று பல விதமான ஊகங்கள் இருக்கின்றன...
உண்மையில் இந்த திட்டமிடல் (ப்ளானிங்) என்றால் என்ன?
ஒரு வகையில் சொன்னால் இது ஒரு கருவி அவ்வளவே!!! இன்றைய மதிப்பீட்டிற்கும், இடைவிடாத மாற்றங்களுக்கும் இடையே ஏற்படக்கூடிய இடைவெளியை நிரப்பப் பயன்படும் கருவி!!! திட்டமிடல் என்பது எதிர்காலத்தை கணிக்கக்கூடிய ஒன்றல்ல! மாறாக பல்வேறு வகையான எதிர்கால மாற்றங்களை எதிர்பார்த்திருப்பதும், அதற்காக நம்மை அல்லது அமைப்பை தயார்படுத்தியிருப்பதுமே ஆகும்! ஆக திட்டமிடல்தான் ஒரு அமைப்பையோ, விஷயத்தையோ, செயலையோ வழி நடத்துவதற்கான அடிப்படையாக அமைகின்றது...
இந்த திட்டமிடல் என்பது ஒரு வியாபாரத்திற்காகவோ, நிறுவனத்திற்காகவோ, தனிப்பட்ட ஒரு துறைக்காகவோ அல்லது ஒரு பெரும்பணிக்காகவோ (ப்ராஜக்ட்) எதற்காக இருந்தாலும் சில அடிப்படை விஷயங்களை அல்லது படிநிலைகளை உள்ளடக்கியுள்ளது....
திட்டமிடலின் படிநிலைகள்
1. இலக்கினை நோக்கிய பயணம் (Setting mission or purpose or desired result from system)
நீ எங்கு செல்ல வேண்டும் என்று உனக்கே தெரியாவிடில் எந்தப் பாதையும் உன்னை அங்கு கொண்டு சேர்க்காது என்று சொல்வார்கள். திட்டமிடலின் முதல்படியும் எதை நோக்கிய இந்தப் பயணம் என்பதை தெரிவு செய்வதுதான்...மனித வாழ்க்கையில் குறிக்கோள் முக்கியமோ இல்லையா, திட்டமிடலுக்கு குறிக்கோள்(கள்) மிக மிக முக்கியம்
2. சூழ்நிலை ஆராய்ச்சி (Analyze the situation)
நிறுவனத்தினுள்ளும், வெளியிலும் இந்த செயலில் தொடர்புடைய காரணிகள், அதன் தன்மை அல்லது பாதிக்க்க்கூடிய மற்ற காரணிகள் பற்றி இதில் முடிவு செய்யப்படும்.... நிறுவனத்தைப் பற்றிய ஸ்வாட் ஆய்வும் (SWOT Analysis) இதில் ஒரு முக்கிய செயலாகும்
3. குறிக்கோள்களை முடிவு செய்தல் (Establish Goals)
நிறுவனத்தின் இலக்கினை நோக்கிய நீண்ட பயணத்தை சரியாக வழிநடத்தவும், செல்லும் பாதையையும், வழிமுறைகளையும் சரிபார்க்கவும் குறுகிய கால இலக்குகள் நிர்ணயிப்பது முக்கியம்...ஸ்வாட் ஆய்வில் வெளிக் கொணர்ந்த நிறுவனத்தின் பலவீனத்தைக் களையும் வகையிலும், நிறுவனத்தின் பலத்தையும், நல்வாய்ப்புகளையும் (Opportunity) பயன்படுத்தும் வகையிலும் இந்தக் குறிக்கோள்கள் அமைவது அவசியம்...
4. குறிக்கோள்களை அடையும் வழிமுறைகள் (Establish Strategies to Reach Goals)
ஒரு நெடிய பயணத்துக்கு தயாராகின்றோம்...எங்கு செல்ல வேண்டும், எதற்காகச் செல்ல வேண்டும், எப்படிச் செல்ல வேண்டும் என அனைத்தையும் முடிவு செய்தாயிற்று....இது மட்டும் போதுமா? சூழ்நிலையை ஆய்வு செய்த்தன் மூலம் இந்தப்பயணத்தில் பயணத்தில் நாம் சந்திக்கக் கூடிய சவால்கள், போட்டிகள் என பலவற்றையும் அறிந்திருப்போம்...அந்த சவால்களை எப்படி சந்திக்கப் போகிறோம்? எந்த வழிமுறைகளைக் கையாளப் போகின்றோம்? அதனை முடிவு செய்வதுதான் இந்தப்படி!!!
5. பொறுப்புகளையும், நேரத்தையும் நிர்ணயித்தல் (Associate Responsibilities and Time Lines With Each Objective)
ரிசோர்ஸ் மேனேஜ்மெண்ட் (Resource Management) என்ற மிகப் பெரிய தத்துவத்தின் பெரும்பான்மை இந்த படியில் அடங்கியுள்ளது....தத்தமது நிலைகளில் பொறுப்புகளை சரிவரச் செய்தாலே (Taking ownership at individual level) நோக்கம் தாமாக நிறைவேறி விடும்....
6. திட்டத்தை அனைத்து நிலைக்கும் தெரியப்படுத்துதல் (Write and Communicate a Plan Document)
மிகச் சாதாரணமாகத் தோன்றும் இந்தப் படியில் அலட்சியமாக செயல்படுகையில் பிரமிப்பூட்டும் பல திட்டங்களும் வழிமுறைகளும் சாதிக்கப்படாமலே போகக் கூடும்...நிறுவனத்தின் இலக்கினையும் அதன் முக்கியத்துவத்தையும் அடிமட்டத் தொழிலாளர்கள் வரை தெரியப்படுத்துதல் மிக அவசியம்...இல்லாவிடில் பல நிலைகளில் இருந்து இந்த திட்டத்திற்கு ஆதரவு இல்லாமலே போய்விடும்.....அதேபோன்று திட்டமிடலில் மிக சாதாரணமாகச் செய்யப்படும் தவறுகளில் ஒன்று,திட்டங்களை தாள்களில் எழுதி வைத்திருப்பது, அதை செயல்படுத்த எந்த வித முனைப்பாட்டையும் எடுக்காமல் இருப்பது (உதாரணம் நம் அரசு நிறுவனங்கள் சி(ப)ல!!!)
மேலே சொன்ன படிநிலைகள் அனைத்தும் ஒரு திட்டமிடலுக்கான மாதிரி வழிமுறைகள் மட்டுமே!!! எந்த ஒரு நிறுவனத்திற்கும் இதுதான் முழுமையான ஸ்ட்ராடஜிக் ப்ளானிங் மாடல் என்று சொல்லாக்கூடிய மாடல் என்று எதுவும் இல்லை...இன்னும் சொல்லப் போனால் வெவ்வேறுவகையான ப்ளானிங் மாடல்கள் உள்ளன (பேசிக் ஸ்ட்ராடஜிக் ப்ளானிங் மாடல் (Basic Strategic Planning), இலக்கு நோக்கிய அல்லது பிரச்சினை நோக்கிய திட்டம் (Issue-Based (or Goal-Based) Strategic Planning) etc…). எது எப்படி இருந்தாலும் அடிப்படை, மேலே குறிப்பிட்டிருந்த செயல்கள்தான்....
எந்தமுறையாக இருந்தாலும், திட்டமிடல் என்பது முழுக்க முழுக்க இலக்கினை நோக்கியதாகவே இருக்கின்றது...எனவே நாம் எத்தகைய இலக்கினை நிர்ணயிக்க வேண்டும் என்பது மிக மிக முக்கியம்...நிர்ணயிக்க வேண்டிய இலக்குகளுக்கும், குறிக்கோள்களுக்கும் சில தன்மைகள் (Characteristic) இருப்பது மிக அவசியம்....அந்த தன்மைகள் என்னென்ன???
1. தெளிவும், வரையறுத்தலும் (Specific)
எங்கேயாவது செல்ல வேண்டும் என்பதற்கும், எங்கு செல்ல வேண்டும் என்பதற்கும் இருக்கும் வித்தியாசத்தை உணர வைப்பதுதான் முதல் தன்மை!!! மேலே சொன்ன இரண்டும் ஒரு பயணத்தை உறுதி செய்கின்றன. ஆனால் பயணத்தை முழுமையாக்குவது எங்கு செல்ல வேண்டும் என்பது பற்றிய தெளிவு மட்டுமே
2. அளவிடக் கூடியவை (Measurable)
போய் வாழைப்பழம் வாங்கி வா என்று சொல்வதற்கும் போய் ரெண்டு வாழைப்பழம் வாங்கி வா என்று சொல்வதற்கும் இருக்கக் கூடிய வித்தியாசம்தான் இது!!! ’செந்தில்’ போன்ற ஆட்களிடம் கொடுத்தால் எப்படிச் சொன்னாலும் விஷயம் நடைபெறாது (Associate Responsibilities)
3. ஒத்துக்கொள்ளக் கூடியதாக (Acceptable)
யாரிடம் பொறுப்பினைக் கொடுக்கிறோமோ, அவர்களால் அந்தக் குறிக்கோள் ஒப்புக் கொள்ளக் கூடியதாக இருக்க வேண்டும்...ஒரு எளிய வேலை, ஒரு நாளில் முடியக் கூடியது, ஒருவரிடம் கொடுக்கும் போது, அவரிடம் ஏற்கனவே இரண்டு நாட்களுக்கான வேலைகள் மீதி இருக்கும் போது, இந்த வேலையை செய்து முடிக்க ஏற்படும் நேரம் மொத்தம் மூன்று நாட்களாகின்றது...
4. நேரக்கெடு (Time frame)
நேரக் கெடு கொடுக்கப்படாத எந்த ஒரு குறிக்கோளும் ஆர்வத்தையோ, முக்கியத்துவத்தையோ உணரவைக்காது!!! அதே சமயம் அந்த நேரக் கெடுவும் சாத்தியமான ஒன்றாக இருக்கும் வேண்டும்!!!
5. முன்னேற்றத் தன்மை (Improvement)
நிறுவனத்தில் எந்த ஒரு செயலும் அந்தந்த நபர்களின் திறனுக்கேற்றவாறும், அந்த்த் திறனை முன்னேற்றும் விதத்தில் அமைவது மிக அவசியம்....
தொடர்ச்சி சுபைரிடமிருந்து!!!
--
நரேஷ்
www.nareshin.wordpress.com
ஆசாத்
lucky shajahan
Ahamed Zubair A
தொடர்ச்சி சுபைரிடமிருந்து!!!
Ahamed Zubair A
Saharathendral
வெகு சிறப்பாக இழையை நகர்த்திச் செல்கிறீர்கள்.
பாராட்டுக்கள் நரேஷ், சுபைர்.
// திட்டமிடல் (ப்ளானிங்)
ஒருங்கிணைத்தல் (organising) //
sk natarajan
அன்றாட பாமர வாழ்க்கைக்கேக் கூட
உங்களது விளக்கங்கள் உதவி செய்யும்
Naresh Kumar
மேற்பார்வையும் கட்டுப்படுத்துதலும் (Monitoring and Control)
சுபைர் சொன்னது போன்று திட்டமிடல், ஒருங்கிணத்தலைப் போன்று இந்தக் கட்டுப்படுத்துதலும் நிர்வாகத்தின் மிக முக்கிய செயல்களில் ஒன்று!!! பெயரிலிலிருந்தே தெரிந்து கொள்ளலாம், கட்டுப்படுத்துதல் என்றால் என்னவென்று...இலக்கை நோக்கிய பயணத்திற்கு நாம் திட்டமிடுகின்றோம்...அதற்கான ஒருங்கிணைத்தலை செய்கின்றோம், ஆனால், அதன் பின் பயணம் செய்யும் போது இடையில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கேற்ப நாம் எவ்வாறு பயணத்தை தொடர்ந்து இலக்கை நோக்கி கொண்டு செல்கின்றோம் என்பதே இந்த கட்டுபடுத்துதல்...
இந்த கட்டுப்படுத்துதல்தான் பயணத்தில் ஏற்படக்கூடிய சில தவறுகளை, தடங்கல்களை கண்டறிவதற்கும், அதற்கான சீர்படுத்துதலையும் (corrective action) செய்கின்றது. இதன் மூலம் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்கை அடைவதற்கான வழியினையும் தருகிறது!!! ஆரம்ப காலங்களில் இந்த கட்டுப்படுத்துதல் தத்துவம் தவறுகளைக் கண்டறிவதும், பின்பு அதற்கான சீர்திருத்தமாகவும்தான் பார்க்கப் பட்டது (Detecting errors and taking corrective actions)....ஆனால் நவீன நிர்வாகப் பாடங்களில் இந்த தத்துவம் ஏற்படக்கூடிய தவறுகளை முன்னோக்கியே கண்டறிவதும், அதற்கான தயார்நிலையில் இருப்பதுமான நோக்கில் செயல்படுத்தப்படுகின்றது (foreseeing errors or difficulties and being proactive)!!!
கட்டுப்படுத்துதல் மூன்று மிக முக்கிய செயல்களைக் கொண்டுள்ளது... செயல்முறைகளை நிறுவுவது (setting standards), செயல்திறனை அளவிடுவது (measuring actual performance) மற்றும் சீர்படுத்துதலை மேற்கொள்வது (taking corrective action).
கட்டுபாடுகள் இல்லாத எந்த ஒரு செயலும், அமைப்பும், வாழ்க்கையும் ஒரு வெற்றியை ஈட்டித் தராது!!! கட்டுபாடான செயல்களின் முக்கியத்துவம் உணர்ந்ததால்தான் பொறியியலிலிருந்து நிர்வாகம் வரை இந்த கட்டுப்படுத்துதல் (கண்ட்ரோல் சிஸ்டம்) ஒரு தனி பாடமாகவே இருந்து வருகிறது!!! பொறியியலில் வரும் கண்ட்ரோல் சிஸ்டத்திற்கும், நிர்வாகத்தில் வரும் கண்ட்ரோல் சிஸ்டத்திற்கும் அதிக வித்தியாசமில்லை!!! பொறியியலில் பெரும்பாலும் ஒரு இயந்திரம் அல்லது பொருளின் திறனை மையமாக வைத்துச் சொல்லப்படுகிறது...
நிர்வாகத்தில் ஒரு செயல்முறையை (process) அடிப்படையாக சொல்லப்படுகின்றது!! நிர்வாக ரீதியாக சொல்ல வேண்டுமானால், ஒரு நிறுவனத்தின் இலக்கு என்பது ஒரு குறிப்பிட்டச் செயலை, ஒரு குறிப்பிட்ட வரைமுறைக்குள் முடிக்க வேண்டும் என்பதே. கட்டுபடுத்துதல் என்பது அந்த செயலை அந்த குறிப்பிட்ட வரைமுறைக்குள் செய்ய வைப்பது!!!
ஆக, இந்த கட்டுபடுத்துதல் மொத்தம் நான்கு கூறுகளைக் கொண்டுள்ளது...
1. கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டிய செயல் அல்லது சூழ்நிலை அல்லது விளைவு (the characteristic or condition to be controlled) – பொறியியல் உதாரணம் ஆலையிலிருந்து உருவாக்க் கூடிய வெப்ப ஆற்றல் (heat energy produced by the furnace), அன்றாட வாழ்க்கை உதாரணம் குளிரூட்டப்பட்ட அறையின் வெப்பநிலை
2. அளவீடு – சூழ்நிலையை அல்லது செயலை அளவீடக்கூடிய முறைதான் இது. எந்த ஒரு செயலையும் மாற்ற முதலில் அது எந்த நிலையில் அல்லது அளவில் இருக்கிறது என அறிவது முக்கியம்
3. ஒப்புமை – ஏற்கனவே சொன்னபடி நிறுவிய செயல்முறைகளுடன், நம்முடைய தற்போதைய அளவினை ஒப்பிடுவதன் மூலம், எங்கு என்ன மாற்றத்தை ஏற்படுத்த வேண்டும் என அறிய முடியும்!!!
4. சீர்படுத்துதல் – எந்தவிதமான முடிவை எதிர்பார்க்கிறோமோ அதற்கான நடவடிக்கைகளில் ஈடுபடுதல்...
இது தவிர கட்டுப்படுத்துதலின் மிக முக்கியமான ஒரு விஷயம் ஃபீட்பேக் சிஸ்டம் (feedback system).
கட்டுப்படுத்துதல் வகைகள் (Control types)
பொதுவாக கட்டுப்படுத்துதலில் திறந்த வகை, மூடிய வகை (Open loop, Closed loop) மற்றும் மனித வகை, இயந்திரமயமான (Manual and Machine control) என்று பல்வேறு வகைகள் இருந்தாலும், நிர்வாக ரீதியான கட்டுப்படுத்துதலில் முக்கியமானதாக இரண்டினைச் சொல்ல்லாம்.
- நிறுவன அளவிலான கட்டுப்படுத்துதல் (Organizational control) – பெரும்பாலும் தலைமை மற்றும் மத்திய தலைமைக் குழுவின் (Top and middle leadership team) செயல்பாடாக இருக்கும் இந்த முறையில் பெரும்பங்கு வகிப்பது நிறுவனத்தின் இலக்கும், அதற்கான அறிவார்ந்த திட்டங்களும்தான் (Strategic plans). இந்த முறையில் அமைப்பின் செயல்பாடுகளை மேற்பார்வையிடுவதும், அதனை மதிப்பிடுவதும் மிக முக்கியமாகிறது (Reviewing the system and evaluate its performance)
- செயல்முறை சார்ந்த கட்டுப்படுத்துதல் (Operational control) – இந்த முறையில் நிறுவனத்தின் தினசரி நடவடிக்கைகளைக் கண்காணிப்பதும், கட்டுப்படுத்துவதும் அடங்கும். உற்பத்தியின் திட்ட அட்டவணையின் படி உற்பத்தியாகின்றனவா?? அதற்கான மூலப்பொருட்கள் சரியான அளவில், சரியான நேரத்தில் வாங்கப் பெறுகின்றனவா? போன்ற கேள்விகளின் மூலம் நிறுவனத்தின் தினசரி நடவடிக்கைகள் இலக்கை நோக்கி பயணித்துக் கொண்டேயிருக்கும்...
இரண்டு முறையிலான கட்டுப்படுத்துதலும் இலக்கை நோக்கிய பயணத்திற்குதான் வழிவகுக்கிறது என்றாலும் இரண்டிற்கும் இடயே இருக்கும் சின்ன வேறுபாடு - நிறுவன அளவிலான கட்டுப்படுத்துதலில் பெரும்பாலும் அமைப்பின் ஆக்கக்கூறுகள் (Components) மாற்றப்படும் (Restructuring, repositioning, etc). செயல்முறை சார்ந்த கட்டுப்படுத்துதலில் அமைப்பின் உள்ளிடுகளில் (Inputs) மாற்றங்கள் செய்யப்படும்...
நிர்வாகத்தின் மிகக் கடினமான பணிகளில் ஒன்றுதான் தனிப்பட்ட ஒவ்வொருவரின் செயல்பாடுகளையும், செயல்திறனையும் ஆய்வது...மிக்த் திறமையாகவும் கடுமையாகவும் வேலை செய்யும் ஒருவர் மற்றவர்களை தூண்டுவதை விட, வேலையை செய்யாமல் சும்மா இருக்கும் ஒருவர் மற்றவர்களை எதிர்ப்பதமாக தூண்டுவதற்கான சாத்தியங்கள் அதிகம். இதை நிர்வகிக்க சிறந்த வழி நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு குழுமத்தின் (Group), அமைப்பின் (System), மற்றும் துறையின் (Department) செயல்திறனை தொடர்ச்சியாக கண்காணிப்பில் வைத்திருப்பதும் அதன் மூலம் தனிப்பட்ட ஒவ்வொருவரையும் நிறுவனத்தின் இலக்கை நோக்கி பயணிக்க வைப்பதுமே ஆகும்...
--
நரேஷ்
www.nareshin.wordpress.com
Naresh Kumar
Ahamed Zubair A
எல்லாம் ஜோரா ஒருமுறை கை தட்டிடுங்க....கொஞ்சம் லேட்டானாலும் பதிவைப் போட்டதுக்கு!!!
ச.பிரேம்குமார்
ஆசாத்
ஹலோ, ஒங்க ரெண்டு பேருக்கும் இருக்ற பெரிய பிரச்சனையே என்ன தெரியுமா?
ஒங்களுக்கு சரளமான நடைல வர்ர தமிழ வுட்டுட்டு நல்ல தமிழ்ல எழுதணுமேன்னு
கஷ்டப்படறீங்க. கொஞ்சம் இரா.முருகன் தினமணில தமிழ்ல எழுதுன மேலாண்மைக்
கட்டுரைகள ஒரு பார்வை பாத்துருங்களேன். நிச்சயமா ஒங்க கட்டுரைக்கு
உபயோகமா இருக்கும்.
*
The government has a big role to play in this regard.
இது தொடர்பாக அரசிடம் விளையாடுவதற்கு ஒரு பெரிய உருளை இருக்கிறது.
இது எப்படி இருக்கு இப்படி ஒரு மொழிபெயர்ப்பு தமிழ்நாட்டுப் பாடநூல்
நிறுவனத்துல 1980ல இருந்துச்சுன்னா நம்பணும். இத இங்கயும் சொன்னது சும்மா
லைட்டர் சைடுக்காக.
Saharathendral
நல்லா சொல்லிருக்கீங்க நரேஷ். case studies சேர்த்து எழுதினீங்கன்னா
நல்லா இருக்கும். நிறைய விஷயங்கள தெரிஞ்சுக்க முடியும்.
> *மேற்பார்வையும் கட்டுப்படுத்துதலும் (**Monitoring and Control**)***...
//ஆங்கிலத்தில் படித்துவிட்டு தமிழ்ப்படுத்துவதற்குள் தாவு
தீர்ந்துவிடுகிறது :-) //
சுபைர்,
உங்களுக்குத் தெரிஞ்ச விஷயங்களை அப்படியே கொடுங்களேன். நீங்க கொடுத்த ஒரு
சுட்டிலயே கான்செப்ட் வைஸ் சிலது கொடுத்திருக்காங்க.
ரியல்டைம்ல அத எப்படி உபயோகிக்கறீங்கன்னு சொல்லுங்க. நிர்வாகரீதியா
சம்பந்தப்பட்டிருக்கீங்கள்ல நீங்களும் நரேஷும். அதனால தான் கேக்கறேன்.
Ahamed Zubair A
|
Components |
Supplier |
|
5 door hatchback |
I.DE.A, Italy |
|
Engine |
Institut Francais du Petrol, France |
|
Assembly Line |
Nissan’s Plant, Australia |
|
Presses |
Mercedes Benz |
|
Pistons and Piston rings |
India Pistons |
|
Electrical components and fuel injection systems |
Lucas-TVS |
|
Steering systems |
Rane TRW Steering Systems |
|
Clutch facings and rear (drum) brake linings |
Sundaram Brake Linings (SBL) |
|
Seating Systems |
Tata-Johnson Controls |
|
Radiators |
Tata-Toyo |
|
Rear view mirrors |
Tata-Ficosa |
|
Front and rear bumper, dash-board, inside trims |
Tata-Auto Plastics |
|
Air conditioning kits |
Subros Ltd |
|
Wind screens and windows |
Asahi Glass |
|
Fuel lines |
Imperial Auto |
|
Differential assemblies |
Sona Steering |
|
Sheet metal items |
JBM Tools |
Source: Business Today, March 22, 1999 and December 7, 1999.
Saharathendral
நன்றி சுபைர்.
தொடர்வீங்கன்னு நம்பறேன்.
Saharathendral
//இயக்கம் (Direct):
ஒரு செயலை செய்யும் முன் இப்படித்தான் செய்ய வேண்டும் என்ற வழிகாட்டுதலை
நான்
இதைப் பத்தி சொல்லாம விட்டுட்டீங்களே... ;-(((
Naresh Kumar
Naresh Kumar
யாரிவர்கள்?????
இந்த நிறுவனத்தின் பெயர் வேண்டுமானால் உங்களுக்கு தெரியாமல் இருக்கலாம்!!! ஆனால் இவர்கள் வழங்கும் பொருள் உங்கள் அனைவருக்கும் தெரியும்!!! அப்பொருளின் பெயர் “ஆல் அவுட்”.
ஆம், எப்படி போட்டோ காப்பியிங் மெஷின் என்பது செராக்ஸ் மெசின் என்ற பொதுப்பெயராக (generic name) மாறியதோ அதே போல் கொசுக்களை ஒழிக்கும் லிக்விட் வேபரைசர் தொழிலில் ஏறக்குறைய ஒரு பொதுப் பெயராக மாறிய ’ஆல் அவுட்’டை கொடுத்தவர்கள் இவர்கள்தான்!!!
கொசுக்களுடன் போராட வெவ்வேறு பொருட்கள் இருந்தாலும், இந்த லிக்விட் வேப்பரைசர்கள் செக்மெண்ட்டை சந்தையில் உருவாக்கியவர்கள் இவர்களே!!! இதனாலேயே, அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட சில வருடங்களிலேயே, சந்தையின் முக்கிய நிறுவனமாக மாறினார்கள் (1999 ல் இவர்களுடைய மார்கெட் ஷேர் 69%).
பிண்ணனி
மலேரியா, டெங்கு என்று பல்வேறு நோய்களுக்கு காரணாமான கொசுக்களை ஒழிக்கும் கொசு நிவாரணிக்கு இந்தியா ஒரு மிகப்பெரும் வாய்ப்புகளை வழங்கும் ஒரு சந்தையாகக் கருதப்பட்டது. கொசு நிவாரணியாக பல்வேறு பொருட்கள் (க்ரீம்கள், காயில்கள், மேட்ஸ், ஸ்ப்ரேக்கள் மற்றும் வேபரைசர்கள்) பயன்படுத்தப்பட்டன. கொசுக்களின் தொந்தரவு மிக அதிகமிருந்தாலும், 1990களின் பிற்பாதி வரை கொசு நிவாரணிகளின் உபயோகம் மிகக் குறைவாகவே இருந்தது!!! பெரு நகரங்களில் 22 சதமும், சிறு நகரங்களில் 16 சதமும், கிராமங்களில் 7 சதமுமாக மட்டுமே இதன் உபயோகம் இருந்தது!!! 1970ல் அறிமுகம் செய்யப்பட்ட காயில்களே பெரும்பாண்மையான சந்தையை 1994 வரை ஆக்கிரமித்து இருந்தன. காயில்களில் முதலிடம் டார்ட்டாய்ஸ்க்குதான்!!!
அதன் பின் பேயர் நிறுவனம் களத்தில் குதித்த்து!!! இந்நிறுவனத்தின் பொருட்களான பேகான் ஸ்ப்ரே, பேகான் பவர் மேட், பேகான் நாக் அவுட் ஓரளவு மக்கள் மத்தியில் புகழ் பெற்றது!!! இது தவிர கொசு நிவாரணியில் பெரிய தொழ்ல்நுட்பத் தேவை இல்லாத காரணத்தினால் அந்தந்த பகுதிகளில் சிறு நிறுவனங்கள் பலவும் ஈடுபட்டு வந்தன!!!
கோத்ரேஜ், ரெக்கிட் பென்கிஷர் (அப்போது இவர்கள் பெயர் ரெக்கிட் & கோல்மேன் - டெட்டாலை உற்பத்தி செய்பவகள் இவர்கள்தான்), ஹெச்எல்எல் போன்ற நிறுவனங்களின் வரவால், 1990களின் பிற்பாதியில் சந்தை மிகவும் போட்டியானது! கோத்ரெஜ் நிறுவனம் காயில் வகை நிவாரணியில் வரிசையாக பல்வேறு பிராண்டுகளை அறிமுகம் செய்தது! ஜெட் ஃஃபைட்டர் (1997), குட் நைட் ஜம்போ (1999), குட் நைட் இன்ஸ்டண்ட், குட் நைட் ஸ்மோக்லெஸ், ஜெட் ஜம்போ (2000) ஆகியவ்ற்றையும், அது தவிர மற்ற நிவாரணிகளான பானிஷ் (Mats), ஹிட் (Aerosols), ஹிட் லைன்ஸ் (Chalks), மாஸ்ஃப்ரீ (Lotion), ஹெக்ஷிட் (Spray) ஆகியவற்றையும் அறிமுகம் செய்தது! ரெக்கிட் பென்கிஷர் நிறுவனமோ மேட்ஸ், காயில்கள் பிரிவில் பல பிராண்டுகளை (மார்ட்டின், மார்ட்டின் கிங், மார்ட்டின் ரெட்) அறிமுகம் செய்தது!!! மிகப் பெரிய ஹெச்எல்எல் நிறுவனமோ ரெய்டு மற்றும் அட்டாக் பிராண்டுகளை அறிமுகம் செய்தது!!!
இது போன்ற பல புதிய வரவுகளாலும், பெரிய நிறுவனங்களின் அதிரடியான விளம்பர யுக்திகளாலும் சந்தை மிகவும் சுறுசுறுப்பாகவும், வளர்ந்தும் வந்தது. மே 2000த்தில் மேட்ஸ் பிரிவில் கோத்ரெஜ் நிறுவனம் 68% மார்கெட் ஷேருடன் முதலிட்த்தில் இருந்தது. ரெக்கிட் பென்கிஷர் நிறுவனமோ காயில்கள் பிரிவில் டார்ட்டாய்ஸூக்கு அடுத்த இடத்தைப் பிடித்தது!!!
1990களின் பிற்பாதிவரை லிக்விட் வேபரைசர் வகை நிவாரணி என்ற ஒன்று இல்லவே இல்லை!!! 1996ல் ஒட்டு மொத்த கொசு நிவாரணிகளில் வேபரைசர்களின் பங்கு 5% மட்டுமே!!! பெரும்பான்மை மேட்ஸ் (63%) மற்றும் காயில்கள் (27%) வகை நிவாரணிகளுக்கு. ஆனால் இப்போதோ நிலைமை தலைகீழ்!!!
இடையில் என்ன நடந்தது??? ஒரு சாதாரண குடும்ப நிறுவனமான இவர்களால் எப்படி பெரிய பெரிய ஜாம்பவான்களுடன் மோதி முதலிடத்தை அடைய முடிந்தது??? விரைவில் அடுத்த பாகத்தில்
--
நரேஷ்
www.nareshin.wordpress.com
Saharathendral
நரேஷ்,
அடுத்த பாகத்துக்காக வெயிட்டிங்க்.
> *இடையில் என்ன நடந்தது??? ஒரு சாதாரண குடும்ப நிறுவனமான இவர்களால் எப்படி பெரிய
> பெரிய ஜாம்பவான்களுடன் மோதி முதலிடத்தை அடைய முடிந்தது??? விரைவில் அடுத்த
> பாகத்தில்*
Naresh Kumar
//நரேஷ்,
அடுத்த பாகத்துக்காக வெயிட்டிங்க்.//
Jeevaa KS
****
திட்டமிடுதல் :
திட்டமிடலுக்கு முதலில் தனக்கான மற்றும் வாடிகையாளருக்கான தேவையை சரிவர வரையறுத்தல் மிக அவசியம்
முதலில் வாடிக்கையாளர்களின் தேவைப் பற்றி ஒரு உதாரணத்துடன் பார்ப்போம்.
நிறுவனம் X என்று வைத்துக் கொள்வோம் அங்கே இரண்டு நிறுவனங்கள் கணினி, மற்றும் அதற்கு தேவையானவற்றை விற்பனை செய்வார்கள். அதில் எங்களின் y நிறுவனமும் ஒன்று எனவைத்துக் கொள்வோம். எங்கள் நிறுவன மாதம் 25000 ரூபாய்க்கான கணினி அல்லது உதிரிப் பாகங்கள் அல்லது தினசரிப் பயன்பாட்டிற்கானவைகளை விற்கவேண்டும் என்று இலக்கு. அதுவும் ஏற்கனவே வாடிக்கையாளராக இருக்கும் பெரிய நிறுவனமான எக்ஸில். எங்கள் நிறுவனத்தில் புதியதாக சேர்ந்த விற்பனைப் பிரதிநிதிக்கு நிறுவனம் எக்ஸில் பரிச்சயம் ஏற்படுத்திக் கொடுத்தனர். அவர்களும் ஆரம்பத்தில் 30 ஆயிரம் என்று வாங்கிக் கொண்டிருந்தனர். ஆனால் இந்தப் புது விற்பனைப் பிரதிநிதி பொறுப்பேற்றதில் இருந்து அவர்கள் வாங்கும் அளவு குறையத் தொடங்கியது. ஒரு கட்டத்தில் 5 ஆயிரத்துக்கும் குறைவான பொருள்களே விற்பனையானது. ஆனாலும் அந்த பெரிய நிறுவனத்தின் தேவை குறையவில்லை. அவர்களின் தேவையை வேறு ஒரு விற்பனையாளரிடம் தொடர்ந்து கொண்டிருந்தார்கள்.
பிரச்சினையின் ஆரம்பம் எங்கே என்று பார்த்ததில்,
Understanding the customer need : விற்பனையாளர் வாடிக்கையாளரின் தேவையை முழுதாகப் புரிந்துக் கொள்ளுதல் - இதில் ஏற்பட்ட பிழை.
* அவசரத்தேவைகள் / மாதாந்திர தேவைகள் இவற்றை பழைய குறிப்புகளில் இருந்து அறிந்து வைத்திருக்கவில்லை.
* அவர்கள் 100 ஃப்ளாப்பி கேட்டு இருந்தால், இவரிடம் அந்த நேரத்தில் இருப்பு வைக்கப்பட்டிருக்கவில்லை. அதற்கான முன்னேற்பாடு இல்லை. அடுத்தடுத்த ஆர்டர்களில் ஃப்ளாப்பிகள் சரி செய்தால் சி.டிக்கள் குறைவாக இருக்கும். சிடி இருந்தால் வேறொன்று குறையும்
* அவசரத் தேவைகளுக்கு எதை எங்கே வாங்க வேண்டும் என்ற முன்னறிவும் இல்லை. இதை முந்தைய ஆவனங்கள் மற்றும் விவரங்களைக் கேட்டுப் பெற்றுக் கொண்டிருந்தாலே தெரிந்துக் கொண்டிருக்கலாம்.
* மேலோட்டமான விவரங்களைக் கொண்டிருத்தல். அவர்கள் ஃப்ளாப்பி வேண்டும் என்று கேட்டால், அவர்கள் பொதுவாக உபயோகிப்பதை விட்டு வேறு தருவது. அல்லது அவர்களிடம் எதுவேண்டும் என்று கேட்காமல் முடிவு செய்வது
* உங்களிடம் வாங்கும் நிறுவனம் எல்லாவற்றையும் உங்களிடம் சொல்லிக் கொண்டே இருக்க வேண்டும் இல்லை. நீங்களாக பலவற்றைக் கேட்டுத் தெளிவுபெற வேண்டும்.
ie : Push method doesnt work all the time. When needed Use pull method.
சரி. நிறுவனத்தின் உதாரணத்தை நிறுத்திக் கொண்டு நம் வாழ்வில் இதை எல்லாவற்றிலும் பொறுத்திப் பார்க்களாம்.
உங்கள் மகள்/தங்கை தனக்கு ட்ரெஸ் வேண்டும் என்று பொதுவாக கேட்கிறார்கள்.
நீங்கள் மஞ்சள் நிறத்தில் ஒரு சுடிதார் வாங்கி வந்து தருகிறீர்கள் அது அவர்களின் உயரத்திற்கு பொருந்தாமல் சிறியதாக இருக்கிறது என்றும் வைத்துக் கொள்வோம். நீங்கள் திட்டமிடுதலின் முதல் படியிலேயே தோல்வி அடைகிறீர்கள்.
இங்கே உங்கள் மகள்/தங்கை உங்களின் வாடிக்கையாளர். அவர்களின் தேவை என்ன என்பதை முதலில் நீங்கள் பேசி முடிவு செய்யவேண்டும்
* உங்கள் மகள்/தங்கை சுடிதார்தான் கேட்டார்கள் என்று நீங்களே முடிவெடுத்துக் கொள்வது தவறு. அவர்களிடம் அவர்களின் தேவையைக் கேட்டறிதல் முக்கியம்.
* அதுவும் மஞ்சள் நிறம் தான் வேண்டும் என்பதையும் முடிவெடுத்துக் கொள்வது - இதுவும் தவறு. சில சமயம் அவர்களுக்கு மஞ்சள் நிறம் தான் ரொம்ப பிடிக்கும் என்று நாமே முடிவு செய்துக் கொள்வது. அவர்களின் விருப்பம் வேறாக இருந்திருக்கலாம். மஞ்சளில் பத்து சுடிதார் இருக்கிறது பச்சையில் இல்லை என்றும் நினைத்திருக்கலாம்
* அவர்களின் உடையளவு அறிந்து கொள்ளாமல் இதுவாகத் தான் இருக்கும் என்று முடிவு செய்தது. அட சின்னப் பொண்ணுப்பா... அதுக்குள்ளார "சட்டுன்னு" வளர்ந்துட்டா அப்படியென சப்பைக் கட்டு வேறு. அவள் "சட்டென்று" வளரவில்லை. அவளின் வளர்ச்சி தினமும் நடந்துக் கொண்டு தானிருக்கிறது. அதை அறிந்துக் கொண்டு செயல்பட்டிருக்க வேண்டும்.
மகன் ஒரு நோட்டு புத்தகம் கேட்கிறான், நீங்களும் வாங்கி வந்து தருகிறீர்கள். அவன் நினைத்துக் கேட்டது ட்ராயிங் நோட்டுப் புத்தகம். நீங்களாக நினைத்து வாங்கி வந்தது இரட்டைக் கோடு நோட்டுப் புத்தகம் எனும்போது இரண்டு பக்கமும் மனவருத்தம் தான். பெரியவர்களாக இருப்பதால் நாம் அவனை அடித்துவிட்டு பின் கேட்போம். " சனியனே சொல்லும் போதே சரியாகச் சொன்னால் என்ன " என்று. ஆனால் அவன் திரும்பக் கேட்பதில்லை. " சனியனே நான் சொல்லும் போதே என்ன என்று சரியாகக் கேட்டுக் கொண்டு போயிருந்தால் என்ன "
மகள்/தங்கைக்கு பதிலாக உங்கள் மனைவியையோ காதலியையோ பொறுத்திப் பார்த்தாலும் இது சரியாகவே இருக்கும். உங்களின் ப்ராஜக்ட் மேனஜரும் உங்களின் வாடிக்கையாளர். ஒரு ப்ராஜெக்ட் பற்றி ஆரம்பிக்கும் போது தேவையான அனைத்து விவரங்களையும் கேட்டுப் பெறாமல் அதுவாகத்தானிருக்கும் என்று ஊகித்து செய்வது தோல்வியில் முடியும் சாத்தியக் கூறுகள் அதிகம்.
ஆக வாடிக்கையாளர் என்பவர் நிறுவனத்தின் உள்ளிருந்து மட்டுமே வரவேண்டும் என்றில்லை. மேனேஜர்,மனைவி, மக்கள், சுற்றம், நட்பு அப்பா அம்மா என எல்லோரும் உங்களுக்கு வாடிக்கையாளர்கள். அவர்களுக்கு நீங்கள் வாடிக்கையாளர்கள். அவர்களின் தேவைக்கு நீங்களும், உங்களின் தேவைக்கு அவர்களும் செய்ய வேண்டியது திட்டமிடவேண்டிய ஒன்று.
அடுத்து தன்னளவில் தனக்கான தேவைகளை வரையறுத்தலைப் பற்றி பார்ப்போம்
இதை ஒரு சின்ன கதையுடன் சொல்லுகிறேன்.
காசிப் பக்கம் வனாந்திரத்தின் ஆரம்பத்தில் ஒரு உணவு விடுதி. அதில் புதியதாகச் சேர்ந்த முருகன் சம்பளத்தை விட அங்கு அதிகமா கிடைக்கும் டிப்ஸ் கண்டு மகிழ்ந்து வேலை மும்முரமாக செயல்பட ஆரம்பித்தான். எவ்வளவுக்கு எவ்வளவு வேலை செய்கிறானோ அவ்வளவுக்கவ்வளவு உபரி சம்பளம். அவனுடைய இலக்கு தானும் புதியதாக ஒரு உணவு விடுதி ஆரம்பிக்க வேண்டும் என்பது.
அந்த விடுதிக்கு தினமும் ஒரு நாற்பது வயது மதிக்கத் தக்க ஒருவர் உணவருந்த வருவார். அவருடன் கயிறால் பிணைக்கப் பட்ட சிறு நெருப்புக் கோழியும் அழைத்து வருவார். இவன் சேர்ந்த முதல் தினமும் வந்தார். என்ன வேண்டுமோ அதை கேட்டு சாப்பிட்டார். சாப்பிட்டதில் சற்று நெருப்புக் கோழிக்கும் போட்டார். நூற்று இருவதுக்கு பில் வந்தது. தன் கால் சட்டைப் பையில் கைவிட்டார். எண்ணிப் பார்க்காமல் அப்படியே வைத்து விட்டு சென்றுவிட்டார். விசித்திரம் என்ன வென்றால் அவர் பில்லைப் பார்க்காமல் காசையும் எண்ணாமல் எடுத்து நூற்று இருபது ரூபாய் சரியாக வைத்து விட்டு போனார். . முருகனுக்கு ஆச்சரியம். கூடவே டிப்ஸ் இல்லாததால் சற்று ஏமாற்றம்.
அடுத்த நாளும் வந்தார். சாப்பிட்டார். கோழிக்கும் போட்டார். பில்லையும் பார்க்காமல், பாக்கெட்டில் இருந்து காசு எடுத்து வைத்து விட்டு சென்றார். முருகன் எண்ணிப் பார்த்ததில் பில்லுக்கான தொகை சரியாகவே இருந்தது.
இப்படியாக ஒரு வாரம் சென்றது. முருகனுக்கு இதற்கு மேல் தாங்க முடியவில்லை. அன்று அவர் வந்ததுமே சாப்பிட்டு முடித்ததும் அவரிடம் சென்று கேட்டான்.
" சார், நீங்க வர்ரீங்க, சாப்டறீங்க. எனக்கு டிப்ஸ் குடுக்காதது கூட எனக்கு பெருசா தெரியல. ஆனா பில்லும் பாக்கறதில்ல. பாக்கெட்ல காசெடுத்து எண்றதும் இல்ல. அப்படியே கரெக்டா பில் காசு வச்சுட்டு போறீங்களே எப்படி சார். "
" தம்பி அது ஒரு கதை. சொல்லறேன் கேளு"ன்னு ஆரம்பிச்சார்.
"நான் ஒரு காலத்துல ஐ.பி.எம் மாதிரி பெரிய கம்பெனியோட முதலாளியா இருந்தேன். தினமும் காலைல சாப்டறது வேலை செய்யறது மறுபடி சாப்பாடு, வேலை மறுபடி சாப்பாடு தூக்கம்னே வாழ்க்கை போய்டுச்சு. என் பொண்டாட்டி கூட டைவர்ஸ் வாங்கிட்டு போய்ட்டா.
ஒரு நாள் உக்காந்து யோசிச்சேன். என்ன இயந்திரத்தனமான வாழ்க்கை அப்படின்னு இந்த காசிக்கு வந்து பத்து வருஷம் கடுமையா தவம் செஞ்சேன். அப்போ கடவுள் தோன்றி " பக்தா உன் பக்திக்கு மெச்சினேன் உனக்கு ரெண்டு வரம் தரேன் என்ன வரம் வேணும் கேளுன்னாரு. நானும் யோசிச்சேன்.
தினமும் நமக்கு உயிர் வாழத் தேவையானது சாப்பாடு. ஆனா என்னால தினமும் சமைச்சு சாப்டுட்டு இருக்க முடியாது. அதனால நான் கேட்டேன். கடவுளே நான் எந்த ஹோட்டல்ல போயி எவ்வளவு சாப்டாலும் அதற்கு தேவையான காசு என்னோட கால்சட்டைப் பாக்கெட்டுல கிடைக்கனும் அப்படின்னு கேட்டேன். அந்த வரத்தினால தான் நான் எவ்ளோ சாப்டாலும் அதுக்கேத்த காசு சரியா வந்துடுது. உனக்கான டிப்ஸையும் வைக்க முடியாம போனதுக்கு இதுதாம்பா காரணம்"
அப்படின்னு சொன்னார். உடனே முருகனோட கவனம் அந்த நெருப்புக் கோழி மேல போச்சு. கேட்டான்
அது சரி சார் இதென்ன நெருப்புக் கோழிக்குஞ்சு, இங்க எல்லாம் அது கிடைக்காதே " அப்படின்னான்
அதுக்கு அவர் சொன்னார்.
ஆமா தம்பி, நான் ரெண்டு வரம் கேட்டேன்னு சொன்னேனா. அதுல ரெண்டாவது வரம் என்ன வேணும்னு கடவுள் கேட்டாரு. நானும் மறுபடி யோசிச்சேன். இளமை முழுக்க வேலை வேலைன்னு போய்ட்டதால பொண்டாட்டியும் விட்டுட்டு போய்ட்டா. எனக்கு இளமையை அனுபவிக்கனும்னு நினைச்சேன். அந்த நேரம் தமிழ்ல கேட்க மனசு கூச்சமா இருந்தது. அதனால இங்கிலீஷ்ல கேட்டேன். அதான் தப்பாப் போச்சு அப்படின்னார்
அப்படி என்ன தான் சார் கேட்டீங்கன்னு முருகன் கேட்க
இவர் சொன்னார்.
" தம்பி நான் கடவுள் கிட்ட I need a young CHICK with LONG leg and she should stay young till my death and shouldnt leave me" அப்படின்னார்.
இது வெறுமனே சிரிச்சுட்டு போறதுக்காக சொல்லல. கடவுளுக்கு முன்னாடி அவர் ஒரு வாடிக்கையாளர். ஆனா அவரோட தேவையை தெளிவா எடுத்துச் சொல்லாதது அவர் தவறு. அதற்கான பரிசு தான் நெருப்புக் கோழி.
நமக்கு எப்படி நம் தாய்,தந்தை,மகன்,மகள்,காதலன்,காதலி,மனைவி கணவன் வாடிக்கையாளர்களோ, அதே போல் நாமும் அடுத்தவர்களுக்கு வாடிக்கையாளர் தான். நம் தேவைகளை எடுத்துச் சொல்லும் போது என்ன தேவை என்பதை வெகு தெளிவாக எடுத்துச் சொல்லுதல் அவசியம்.
உதாரணத்திற்கு, எங்கள் அலுவலகத்தின் சார்பில் நடத்தப் படும் பள்ளிக்கு ஒருமுறை சென்றிருந்தேன். அங்கே எட்டாவது வகுப்பில் சென்று பல விஷயங்களைப் பற்றி பேசிவிட்டு அப்புறம் அவர்களிடம் கேட்டேன்.
" உங்களின் அடிப்படைத் தேவை என்ன "
" உடை,உணவு, இடம்"
சரி உங்களுக்கு வீடு கட்ட இடமும் பணமும் கிடைக்கிறது என்றால் எப்படி வீடு கட்டுவீர்கள்
மாணவர்களின் பதில்.
" பெருஸ்ஸா சார்"
" அகலமா சார். "
" பத்து மாடி வூடு சார்"
ஆசைகள் விரிந்துக் கொண்டே போனது.
ஒருத்தன் மட்டும் இப்படிச் சொன்னான்
" ரெண்டடுக்கு மாடி வீடு சார். கீழ் வீட்டில ரெண்டு பெட்ரூம் வீடு. மேல் வீட்டில ரெண்டு அடுக்குமே மூனு பெட்ரூம் வீடு. வீட்டைச் சுத்தி நடக்கறதுக்கு இடம் விடனும். வீட்டு முன்னாடியும் பின்னாடியும் செடி வைக்க இடம் விடனும். பின்னாடி இருக்கிற இடத்துல ஒரு தென்னை மரம் வைக்கனும். முல்லைப் பூச்செடி எல்லாம் வைப்பேன். முன்னாடி எல்லாம் குரோட்டன்ஸ் செடி. இதெல்லாம் நான் பாதுகாப்பா வச்சுக்க வீட்டைச் சுத்திக் காம்பவுண்ட். மேல் மாடில ஒரு தளத்தை அப்பா அம்மாவுக்கு குடுத்துடுவேன். அதுக்கும் மேல இருக்கிறதை வாடகைக்கு விட்டுடுவேன். அந்த வாடகைப் பணம் அப்பா அம்மாக்கு தந்துடுவேன். மிச்சக் குடும்பத்தைக் காப்பாத்த நல்ல வேளைக்குப் போகனும் சார் "
எனக்கு என்ன சொல்வதென்றே தெரியவில்லை. கண்டிப்பா நடக்கும் தம்பி வாழ்த்துகள்னு சொல்லிட்டு வந்துட்டோம்.
அந்தப் பையனின் தெளிவான, திட்ட மிட்ட எதிர்காள தேவையை போல நம்மிடம் ஏதாவது வைத்திருக்கிறோமா ? நம்மில் எத்தனைப் பேர் தவறான, தெளிவில்லாத தேவைகளை எடுத்துச் சொல்லி நெருப்புக் கோழிகளோடு திரிந்துக் கொண்டிருக்கிறோம் ?
****
-- இடையிடையே அப்பப்ப வந்து தெரிஞ்சதை பகிர்ந்துட்டு போறேன் -
நன்றி.
*ஜீவ்ஸ்*
http://www.flickr.com/iyappan
http://photography-in-tamil.blogspot.com
http://kaladi.blogspot.com
**
வந்தவை யாவுமே கந்தனின் வார்த்தைகள்
அந்தமிலா செம்மொழியை ஆள்கின்ற - எந்தையவன்
தந்ததன்றி மற்றில்லை கண்டாய் மனமேநீ
கந்தனின் பாதம் பணி
"அழச்சொல்லி அல்லது இடித்து வழக்கறிய வல்லார்நடபு ஆய்ந்து கொளல். " - குறள் எண் : 795
Naresh Kumar
Ahamed Zubair A
எனக்குத் தெரிஞ்சதையும் கொஞ்சம் இங்கே பகிர்ந்துக்கறேன். தப்பா எடுத்துக்காதீங்க மக்கா!! நல்லா இல்லைன்னா தொகுக்கும் போது இதை தவிர்த்து தொகுக்கலாம்.
ராஜா
Naresh Kumar
Saharathendral
சூப்பர்!!
தொகுப்பில் தாராளமாய் சேர்த்துக் கொள்ளலாம். நன்றி ஜீவ்ஸ்ணா
> நல்லா இல்லைன்னா தொகுக்கும் போது இதை தவிர்த்து
> தொகுக்கலாம்....
Naresh Kumar
உண்மையில் குட் நைட்டின் வரவு ஆல் அவுட்டின் விற்பனையை பாதிக்கவில்லை, மாறாக அதனுடைய விளம்பரங்கள் அத்தனையும் ஒட்டு மொத்த வேபரைசர் சந்தையினை விரிவுபடுத்தவே உதவியது. மக்கள் மனதில் இந்தப் புதிய வகை நிவாரணிகளைப் பற்றிய விழிப்புணர்வு ஏற்பட்டது 1999ல் குட்நைட்டின் மார்க்கெட் ஷேர் 21%க்கு வந்த்து. இந்த 19% நட்டத்திற்கு காரணம் ஆல் அவுட்டின் வளர்ச்சியே!!!
ஆல் அவுட்டின் ஆரம்ப கால வெற்றி, முதலில் சந்தையில் நுழைந்தவர்கள் என்ற காரணத்தினாலும், புதிய தொழில்நுட்பக் கண்டுபிடிப்பினாலும் இருந்தாலும், அதன் நீண்ட கால வெற்றிக்குக் காரணம் வலிமையான வியாபார யுக்தியே. இதன் காரணமாகத்தான் 2000மாம் ஆண்டின் ”மார்கெடிங் பர்சன்ஸ் ஆஃப் த இயர்” விருது இந்நிறுவனத்தை உருவாக்கிய அணில், பிமால் மற்றும் நவீன் ஆர்யாவிற்கு கிடைத்தது. இந்த வளர்ச்சி எப்படி சாத்தியமாயிற்று???
வளர்ச்சிப் பாதை
இந்த ஆர்யா சகோதரர்கள் மகாராஷ்டிராவைச் சேர்ந்த ஒரு புத்தக இறக்குமதி செய்யும் வியாபாரக் குடும்பத்தைச் சேர்ந்தவர்கள். குடும்ப வியாபாரத்தில் ஆர்வமில்லாத காரணத்தினால், ராஜ்கோட்டில் தனது உறவினருடன் சேர்ந்து விவசாயத்திற்கான டீசல் இஞ்ஜினை உற்பத்தி செய்யும் வியாபாரத்தில் ஈடுபட்டார்கள். ஆரம்பம் முதலே ஃபாஸ்ட் மூவிங் கன்ஸ்யூமர் கூட்ஸ் வியாபாரத்தில் ஆர்வமாய் இருந்த சகோதரர்களுக்கு, ராஜ்கோட்டில் இருந்த கொசு நிவாரண வியாபாரத்தில் ஈடுபட்ட ஒரு சிறிய நிறுவனத்தின் வெற்றிதான் பெரிதும் ஊக்கமூட்டியது....அந்த வெற்றிதான் இந்த கரம்சந்த் அப்ளையன்சஸ் ப்ரைவேட் லிமிடெட் என்ற நிறுவனத்தை தொடங்க வைத்த்து எனலாம்...
நிறுவனத்திற்கு மிகத் தேவையான தொழில்நுட்ப உதவியைப் பெற ஜப்பான் நிறுவனங்களை அணுக அவர்கள் முடிவு செய்தனர், அதற்கு முக்கிய காரணம் அந்தைய காலகட்டத்தில், நவீன கொசு நிவாரணிகள் யாவும் ஜப்பானில் உருவாக்கப்பட்டவையாகவே இருந்தன என்பதுதான். ஆரம்பத்தில் அவர்கள் மேட்ஸ் (Mats) மூலமாக சந்தையில் நுழையலாம் என்று முடிவு செய்துதான், 5 ஜப்பானிய நிறுவனங்களை வடிகட்டி தேர்ந்தெடுத்தனர். பின்பு அதில் 1892 ஆம் ஆண்டு ஆரம்பிக்கப்பட்ட, தொழிற்சாலைகளுக்கான வேதிப்பொருட்கள், ஃபார்மாசியூட்டிகள்ஸ், நுகர்வோருக்கான பொருட்கள் (Consumer products), விவசாய வேதிப்பொருட்கள் போன்றவற்றை உற்பத்தி செய்யும் எர்த் கெமிக்கல் கம்பெனி லிமிடெட் என்ற நிறுவனத்தை தேர்ந்தெடுத்தனர்.
ஏறக்குறைய மேட்ஸ்களுக்கான தொழில்நுட்ப ஒப்பந்தத்தை எல்லாம் உறுதி செய்த பின்புதான் அதே நிறுவனத்தின் வேபரைசர்களை ஆர்யா சகோதர்கள் கண்டார்கள். தவிர இந்த வேபரைசர்களின் விற்பனை வெற்றிகரமாக இருப்பதையும், மேட்ஸ்களோடு ஒப்பிடும் போது அதிக திறன் அதிகமாக இருப்பதையும் கண்டனர் (மேட்ஸ்களின் திறன் சில மணி நேரத்திற்குப் பின் குறைந்துவிடுவதாகவும், வேபரைசர்களோ இரவு முழுக்க ஒரே சீராக இருப்பதாகவும் ஃபீட்பேக்குகள் (Feedbacks) வந்தன). இருப்பினும் எர்த் நிறுவனமோ வேபரைசர்க்களின் தொழில்நுட்ப நோ ஹொவ்வை (Know how) தர மறுத்தது. ஏகப்பட்ட தாஜக்களுக்கும், பேச்சுவார்த்தைகளுக்குப் பின்பு வருவாய் பகிர்வு (Revenue sharing) ஒப்பந்தம் ஒன்று அங்கே கையெழுத்தானது.
அதன்படி கரம்சந்த் நிறுவனம் இமாச்சலப் பிரதேசத்தில் 1989ல் சில முக்கிய பொருட்களை தன் தொழிற்சாலையில் உற்பத்தி செய்யத் தொடங்கியது. மோல்டு போன்ற சில பொருட்கள் ஜப்பானிலிருந்து இறக்குமதி செய்யப்பட்டது. அதன்பின் இந்நிறுவனம் தன் வேபரைசருக்கான பெயரை தேர்வு செய்ய ஒரு ஆராய்ச்சி நிறுவனத்தை அமர்த்தினர். இந்நிறுவனம் தேர்வு செய்த இரு பெயர்கள் ஃப்ரீடம் (Freedom) மற்றும் ச்சூ மந்தார் (Choo mantar – தமிழில் ச்சூ மந்திரகாளி என்று சொல்வோமே அது மாதிரி). ச்சூ மந்தார் என்பது இந்தி தெரியாத மக்கள் மனதில் புரியாது என்ற காரணத்தினால் நிராகரிக்கப் பட்ட்து. இறுதியில் ஆல் அவுட் என்ற பெயர் ஃப்ரீடம் என்பதை விட நன்றாக இருப்பதாகக் கூறி அந்தப் பெயரை அந்நிறுவனம் தேர்வு செய்தது!!! வெறும் பொருள், தரமாக இருப்பது மட்டும் முக்கியமானதன்று, அதன் பேக்கேஜிங்கும் நன்றாக இருக்க வேண்டும் என்று ஆந்திராவில் ஒரு பேக்கேஜிங் பிரிவையே ஆரம்பித்தார்கள். இருப்பினும் பேக்கிங் மூலப்பொருள்களின் சப்ளையில் தாமதமான காரணத்தினால் 6 மாதம் தாமதமாகத்தான் 1990ல் (ஏப்ரல்) மும்பாயில் முதன்முதலில் ஆல் அவுட் அறிமுகம் செய்யப்பட்டது!!!
ஆரம்பகாலங்களில் இதன் விற்பனை மிகவும் மந்தமாகவே காணப்பட்டது...ஏனெனில் மழைக்காலங்களை விட ஏப்ரல், மே மாதங்களில் கொசுக்களின் தொந்தரவு மிகக் குறைவே. இதனிடையே கரம்சந்த் நிறுவனம் இந்தியாவின் சிறந்த க்ரியேட்டிவ் ஏஜன்சி ஒன்றிடம் ஆல் அவுட்டிற்கான விளம்பரத்தை பார்த்துக் கொள்ளும் பொறுப்பை ஒப்படைத்தது!!! ஆனால் அந்நிறுவனம் தயாரித்த, ஆல் அவுட் ஃபார் மாடர்ன் மஸ்கிடோஸ் என்ற பேஸ்லைனைக் கொண்ட விளம்பரங்களின் மீது ஆர்யா சகோதரகளுக்கு திருப்தி ஏற்படவில்லை. அதனால் அவர்கள் ஹெச் டி ஏ (HTA) என்ற பெரிய நிறுவனத்திற்கு பொறுப்பை மாற்றினர். நகைச்சுவையை அடிப்படையாகக் கொண்டு ஆறு விளம்பரங்களை வெளியிட்டாலும், அதிலும் திருப்தி ஏற்படாமல் இறுதியில் தாங்களே அந்தப் பொறுப்பை ஏற்றுக் கொண்டனர். தைரியமான இந்தச் செயல் சிலரது புருவங்களை உயர்த்தவும், சில விளம்பர நிறுவனங்களின் சாடலையும் சம்பாதித்தாலும், அவர்களே வெளியிட்ட, ஒரு அனிமேட்டேடு தவளை ஆள் அவுட்டிலிருந்து வெளியே வந்து எல்லா கொசுக்களையும் தின்பது போன்ற விளம்பரம் மிகவும் வெற்றி பெற்றது!!! மிகுந்த வரவேற்பைப் பெற்ற அந்த விளம்பரத்தை உருவாக்க கரம்சந்த் நிறுவனத்திற்கு ஆன செலவு வெறும் ரூ. 50,000 மட்டுமே. அடுத்த சில வருடங்களுக்கு, நிறுவனம் இந்த விளம்பரத்தையே சின்ன சின்ன மாற்றங்களோடு ஒளிபரப்பியது.
விளம்பர யுக்தியில் இவர்களது அடுத்த செயல் மிகுந்த சலசலப்பை ஏற்படுத்தியது. இந்தி திரைப்படங்களின் வீடியோ கேசட்டுகளில் பெரிய அளவில் விளம்பரங்களை செய்தனர். விளம்பர உலகினரால் அது டவுன் மார்கெட்டாக கருதப்பட்டாலும், பைரசி பிரச்சினை அந்த காலத்திலேயே நிரம்பி இருந்த காரணத்தினால், ஒரு கேசட்டில் இவர்கள் செய்யும் விளம்பரம் அப்படியே அனைத்து டூப்ளிகேட் கேசட்டுகளிலும் ஒளிபரப்பானது. தவிர கான் பனேகா குரோர்பதி போன்ற மிகப் புகழ் வாய்ந்த நிகழ்ச்சிகளின் இடையே விளம்பரங்களை ஒளிபரப்ப செலவு செய்யாமல், செய்திகளை ஸ்பான்சர் செய்ய செலவு செய்தனர். கூடவே பண்பலை வானொலிகளில் மாலை நேர செய்தியிடையேயும், டெஸ்ட் கிரிக்கெட் போட்டிகளின் விளம்பர இடைவேளைகளிலும் ஒலி பரப்பினர். மற்றும் வெவ்வேறு நகரங்களில் ஒளிபரப்பாகும் லோக்கல் கேபிள் சேனல்களிலும் (முக்கியமாக சிட்டிகேபிள்), தூர்தர்ஷனிலும் ஒளிபரப்பும் எல்லா திரைப்படங்களில் வரும் பாடல் மற்றும் சண்டைக்காட்சிகளுக்கு முன்பாக ஆல் அவுட் அதனை ஸ்பான்ஷர் செய்வது போன்ற ஒரு திட்டத்தை கொண்டு வந்தனர்.
ஆர்யா சகோதரர்களின் இந்தச் செயல், மக்களுடைய மனதில் ஆல் அவுட்டிற்கான ஷேரை அதிகப்படுத்தியது. 2000 மாம் ஆண்டில் ஆல் அவுட்டினுடைய ஓவரால் ஷேர் ஆஃப் வாய்ஸ் 31%, இவர்களுடைய கடும் போட்டியாளர்களான குட் நைட்டின் ஷேரோ 5% மட்டுமே.
ஆரம்ப காலங்களில் ஆல் அவுட்டின் வெப்பப்படுத்தும் சாதனம் சற்றே அதிக விலையில்தான் இருந்தது. ஏனெனில் அதனை அவர்கள் வெளியிலிருந்துதான் வாங்க வேண்டியிருந்தது. பின்பு சந்தை நிலவரத்தின் காரணமாக பெரும்பான்மையான பொருட்களை உள்ளேயே தயாரிப்பதன் மூலம் படிப்படியாக விலையைக் குறைத்தனர்... அறிமுகப்படுத்திய போது ரூ.225 க்கு இருந்த ஆல் அவுட் 1994லேயே ரூ 135க்கு வந்த்து. 1995ல் ’ ப்ளகி’ (Pluggy) டைப் மாடலை ரூ. 90க்கு அறிமுகப்படுத்தினர். 1996ல் ஒரு ப்ளகியும், ரீஃபில்லும் ரூ 135க்கு இருந்தது 1998ல் ரூ 99ஐ அடைந்தது!!!
மார்கெட் பெனிட்ரேஷனை சந்தையில் ஏற்படுத்த வேண்டும் என்பதற்காகவும், ரீஃபில் கண்டெயினர்களின் விற்பனையை அதிகரிக்க வேண்டுமென்றும் 1999ல் நிறுவனத்தால் அறிமுகப் படுத்தப் பட்டதுதான் அவர்களின் டெட்லி எக்சேஞ்ச் ஸ்கீம். இதன் மூலம் வாடிக்கையாளர்கள் தங்களுடைய எந்த பிராண்டு மேட்ஸ் மெஷினையும் கொடுத்து விட்டு ஆல் அவுட்டினை ரூ 27க்கு வாங்கிச் செல்ல்லாம். இந்தத் திட்ட்த்தின் மூலம் செப்டம்பர் 1999ல் மட்டும் அவர்களது விற்பனை அரை மில்லியன் ஆல் அவுட்கள்!!! மேலும் இந்த ஸ்கீமின் மூலம் கேத்ரெஜ் நிறுவனத்தின் ஷேர் 9.3% செப்டம்பர் 1999லிருந்து ஃபெப்ரவரி 2000த்திற்குள் குறைந்தது.
கரம்சந்த் நிறுவனத்தின் போட்டியாளர்களோ பழம்பெரும் நிறுவன்ங்கள் மட்டுமல்ல, பொருளாதார ரீதியில் மிகவும் பலம் வாய்ந்தவர்கள்!!! இருந்தும் அவர்கள் முதலிடத்தை அடைந்தனர் என்றால் அதற்கு அவர்களது உற்சாகமான, புதுமையான, திட்டமிட்ட நடவடிக்கைகள் மூலமே. மிகச் சிறிய நிறுவனமாக இருந்தாலும் திறமையிருந்தால் யாரும் ஜெயிக்கலாம் என்பது இங்கே நிரூபணமாகிறதல்லவா!!!
பின்குறிப்பு:
Umanath Selvan
--'மரம் போல்வர் மக்கட் பண்பில்லாதவர்'
கட்டற்ற சுதந்திரத்தோடு அளப்பரிய கருத்துப் பரிமாற்றங்களை நிகழ்த்தி இதயங்களால் இணைவோம் இணையத்தில் - பண்புடன்
--
விழியன்
http://vizhiyan.wordpress.com
Ahamed Zubair A
ஆசாத்
’சாருக்கான் ஒரு ஹாக்கி வீரர், இஸ்லாமியர்’ Consider rephrasing.
சொல்வது மட்டுமே நமக்கு வேலை.
Ahamed Zubair A
> சாருக் கான் ஒரு இஸ்லாமிய ஹாக்கி வீரர்.’சாருக்கான் ஒரு ஹாக்கி வீரர், இஸ்லாமியர்’ Consider rephrasing.
சொல்வது மட்டுமே நமக்கு வேலை.
Ahamed Zubair A
Saharathendral
ஒரு பெயிண்ட் விளம்பரம் இருக்கிறது. Nerolacன்னு நினைக்கறேன். தங்களது
முந்தைய விளம்பரங்களை 'இதெல்லாம் ஒரு பெயிண்ட்டா' என்ற ரீதியில்
கிண்டலடித்து இறுதியாக 'இது தான் பெஸ்ட்' என்று தங்களது தயாரிப்பையே வேறு
விதத்தில் விளம்பரப்படுத்தி இருப்பார்கள். மேலோட்டமாகப் பார்க்கும் போது
பிறரது தயாரிப்பை குறை சொல்வது போல் இருக்கும். ஆனால், கொஞ்சம்
யோசித்தால் தான் அந்த விளம்பரத் தந்திர புரியும். இதுவும் ஒரு வகையில்
மார்க்கெட்டிங் உத்தியே...
> *நெகடிவ் மார்கெடிங்*
Ahamed Zubair A
மற்றவை அடுத்த இழையில்...
---------------------------------------
சரி அந்த படத்தை பார்க்காதவங்களுக்கு கதை சுருக்கம் சொல்லிர்றேன்...
Umanath Selvan
--
'மரம் போல்வர் மக்கட் பண்பில்லாதவர்'
கட்டற்ற சுதந்திரத்தோடு அளப்பரிய கருத்துப் பரிமாற்றங்களை நிகழ்த்தி இதயங்களால் இணைவோம் இணையத்தில் - பண்புடன்
Naresh Kumar
Ahamed Zubair A
சிங்ககுட்டி வலைபதிவிலிருந்து மீள்பதிவு.
**********************************************************************************************************************************************************************************************************அலுவலக அரசியலை சமாளிப்பது எப்படி?
பொதுவாக எல்லாதரப்பு பணியாளர்களும் அலுவலக அரசியலை சந்திக்க நேரிடும், காரணம் அது ஒவ்வொருவரின் உத்தியோக வளர்ச்சியோடு கலந்திருக்கிறது.
அலுவலக அரசியலில் இருந்து விலகி ஓடுவது என்பது ஒரு நல்ல விசையமாக இருந்தாலும், அது நம் உத்தியோக வளர்ச்சி பாதையில் இருந்து நம்மை தனித்து நிறுத்தி ஒரு மோசமான முடிவையே கொடுக்கும் என்பதுதான் உண்மை.
எந்த ஒரு விசையத்தையும் ஆக்கத்துக்கும் பயன் படுத்த முடியும், அதே அளவு அழிவுக்கும் பயன் படுத்த முடியும் என்ற தத்துவத்தின் படி, அலுவலக அரசியலை சரியான முறையில் சந்தித்து, முறையாக தீர்வு காண்பதன் மூலம், அதை நம் உத்தியோக வளர்ச்சிப்பாதைக்கு உரமாக பயன்படுத்த முடியும்.
அலுவலக அரசியலை கையாளும் உங்கள் தனி திறமையை மற்றும் முறையை பொறுத்து, அது நடைமுறையில் உங்கள் வேலை முறையை உயர்திக்கொள்ளவோ அல்லது கெடுத்துக்கொள்ளவோ வழிவகுக்கும்.
நடைமுறை அலுவலக வாழ்கையில் மக்கள் வேலை பளுவையும் மன அழுத்தத்தையும் சகஜமாக சந்தித்து இதை அனுபவ படுக்கிறார்கள்.
இதில் சிலர் அந்த அழுத்தத்தை தாங்க முடியாமல் உடைந்து விடுகிறார்கள், அது அவர்களை "வேலை இழப்பு" அல்லது "வேலை பதவியில்" வளர்ச்சி இல்லாத முடிவில் போய் முடிந்து விடுகிறது.
மற்ற சிலர் இதில் உண்மையாக பாதிக்காவிட்டாலும், அதன் பாதிப்பு இருப்பது போல் பொய்யாக பெரிது படுத்தி காட்டிக்கொள்வதோடு, அவர்கள் செய்வது மட்டுமே சரி என்பது போல் காட்டிக்கொள்வதன் மூலம் இந்த அரசியலை கையாளுவார்கள்.
இத்தகைய அழுத்தம் ஒரு பக்கம் இருக்க, அலுவலக அரசியல் என்பது நம்மை மறைமுக இம்சைக்கு உட்படும் நிலைக்கு கொண்டு வந்து விடும்.
அதன் விளைவே சென்ற பதிவில் பார்த்த "பணியிடங்களில் மேலதிகாரிகள் அல்லது உடன் பணியாற்றுவோரால் ஏளனமாகக் கருதப்படுவது அல்லது தரக்குறைவாக நடத்தப்படுவது" போன்றவையாகும்.இப்படி இந்த அலுவலக அரசியலை கையாள குறிப்பிட்ட வழிமுறைகளை இங்கு பார்ப்போம்.
கடைசியாக பேசுங்கள்: அலுவலக அரசியல் என்பது பொறுத்துக்கொள்ள முடியாத அல்லது மோசமான விளைவுகளை கொடுக்க கூடியாதாக இருக்கும், குறிப்பாக விவாதிக்கும் போது அல்லது சில விவாதங்களின் போது. அதனால் "யாகாவராயினும் நா காக்க" என்பதை எப்போதும் நினைவில் வைத்து வார்த்தைகளை அடக்குங்கள்.
உண்மையில் இந்த இடத்தில் மிக எளிதாக உணர்ச்சிகளை தூண்டி அடிக்கடி கோவப்பட்டு திரும்ப வார்த்தைகளை விட்டு சண்டையிட தோணும், ஆனால் எவ்வளவு சீக்கிரமாக நீங்கள் வார்த்தைகளை விடுகிறீர்களோ!, அவ்வளவு வேகமாக நீங்கள் இழப்பது உறுதி.
உங்களுக்கு நீங்கள் செய்வது அல்லது உங்கள் தரப்பில் சொல்வது மிக சரி என்று பட்டாலும், அதுவே உண்மையாக இருந்தாலும் கூட சரி, கண்டிப்பாக நீங்கள் அனைத்து தரப்பில் அல்லது அனைவர் சொல்லவதையும் கவனமாக கவனிப்பதன் மூலம், நீங்கள் சரியான இடத்தில் சரியான வார்த்தைகளை மட்டுமே பயன் படுத்துகிறீகள் என்று உறுதி படுத்திக்கொள்ள வேண்டும்.
தேவை இல்லாத வார்த்தை விவாதங்களை தவிர்த்து, அந்த பிரச்சனையை சரியான முறையில் வடிவமைத்து வரிசைபடுத்தி கட்டுக்குள் கொண்டு வருவதன் மூலம், நீங்கள் உங்கள் கூடுதல் திறமையை அல்லது வழிகாட்டி தலைமை தாங்கும் தன்மையை மற்றவர்களுக்கு உணர்த்த முடியும்.எப்போதுமே சிந்தித்து திட்டமிட்டு செயல்படுங்கள்: எந்த ஒரு விசையதையும் செயல் படுத்தும் முன், நீங்கள் அதை பற்றி தெளிவாக சிந்தித்து திட்டமிட்டுதான் செயல் படுத்துகிறீர்கள் என்பதை உறுதி படுத்த வேண்டும், இதில் மிக குறிப்பாக கவனிக்க வேண்டியது "எப்போதுமே" என்பது, ஒரு போதும் அல்லது எந்த விசையதையும் சிந்திக்க மற்றும் திட்டமிடாமல் ஒதுக்கி விட கூடாது.
அலுவலக அரசியல் மூலம் வர நேரிடும் இழப்பை உங்களிடம் இருந்து ஒதுக்கி வைப்பதற்கு மிக முக்கியம். அரசியல் இழப்பை தவிர்க்க நீங்கள் செய்த அத்தனை தற்காப்பு நடவடிக்கைகளின் நிழலிலேயே நடக்கும் பிரச்சனைகளை மற்றும் வரும் பிரச்சனைகளை எதிர்கொண்டு செல்ல வேண்டும்.
மிக சவாலான விசையமாக இருந்தாலும் நீங்கள் தெரிந்து வைத்து இருக்க வேண்டியது, உங்களுடைய எல்லா நடவடிக்கையும் எல்லா நேரங்களிலும் சரியானதாக இருக்க வேண்டும் என்பதை மட்டுமே.
இது அலுவலக செல்வாக்குடன் அதிகாரத்தில் இருக்கும் அலுவலக அரசியல்வாதிகளை சமாளிக்க மிக சிறந்த ஒரு வழியாகும்.
சாதகமாக நடந்து கொள்ளாதீர்கள்: என்னதான் ஒருவர் அல்லது ஒரு அணி செய்வது சரி என்று உங்களுக்கு பட்டாலும், நீங்கள் அவ்வளவு எளிதாக அதற்கு சாதகமாகி, எதிர் அணி செய்வது தவறென்றோ அல்லது அவர்கள் அதை உணர வேண்டும் என்று முறையிடவோ விவாதிக்கவோ வேண்டாம்.
உங்களை நீங்களே ஒரு நடு நிலமையாக்கி கொள்வது நல்லது, சம்மந்த பட்ட இருவர் அல்லது இரு அணிகள் பேசிக்கொள்ளட்டும் அல்லது விவாதித்து கொள்ளட்டும்.
எப்போதும் அலுவலக அரசியலை நேரடியாக எவ்வித தயக்கமும் இல்லாமல் சந்திக்க பழகுங்கள், மேலும் அதை சரியான முறையில் பயன் படுத்தி உங்கள் வழிநடத்தும் திறமையை காட்டும் சந்தர்ப்பமாக மாற்றிக்கொள்ளுங்கள், இது உங்கள் அலுவலக வேலையில் அடுத்த நிலைக்கு செல்ல அல்லது வளர்ச்சிக்கு உதவும்.
மற்றவர் நெருக்கடியை, உணர்ச்சியை புரிந்து கொண்டு தகுந்த சமயத்தில் உதவுபவராக இருங்கள்: அது யாராக அல்லது எந்த துறையை சார்ந்தவராகட்டும், ஒரு வேலையை முடிக்க முடியாமல் அல்லது அதில் பிரச்சனைகளை சந்திக்கும் போது, நீங்களாகவே முன் வந்து உங்களால் முடிந்த வரை உதவுவது என்பது, உங்களுக்கு அல்லது உங்கள் துறைக்கு சம்மந்தமில்லாதவராக இருந்தாலும், உங்களுக்குள் இருக்கும் ஒரு இடைவெளியை உடைத்து நெருக்கமாக இது வழிவகுக்கும்.
வேலை இடங்களில் நல்ல ஒரு நட்புறவை வளர்க்க இது மிக சிறந்த ஒரு வழிவகுப்பதோடு, உங்கள் உதவிக்கு நன்றியுடன் இருப்பதோடு, அவர் மனதில் நல்ல ஒரு இடத்தை உங்களுக்காக ஒதுக்கும் படி இது உதவும்.உதவுவதற்கு எப்போதும் எழுந்து நிற்க நீங்களாகவே தயாராக இருங்கள்: வருட ஊதிய உயர்வு நேரத்தில் ஒருவரை ஒருவர் முன் விட்டு பின் பேசுவது என்பது பொதுவாக நடக்க கூடிய ஒன்று தான் என்றாலும், சில நேரங்களில் உங்கள் உடன் அல்லது கீழ் வேலை பார்பவர்களே உங்களுக்கு எதிராக திசை திரும்பி பல மனிதாபிமானமற்ற வதந்திகளை பரப்பி உங்கள் பெயரை கெடுக்க முயற்சிக்கலாம்.
அத்தகைய நேரங்களில் நீங்கள் உறுதியாக நிற்பதோடு மட்டுமில்லாமல், இத்தகைய கீழ்தரமான செயல்களால் நீங்கள் ஒதுங்கிவிட போவதில்லை என்பதை நிரூபிக்க வேண்டும். அதே நேரத்தில் உங்கள் பொறுமையை இழக்காமல் அந்த பிரச்சனையை அல்லது அவர்களை நேரடியாக சந்தித்து ஒரு கட்டுக்குள் கொண்டு வர பழகுங்கள்.
அவர்கள் உங்களால் இம்சைக்கு உட்படுத்த பட்டு இருக்கும் பட்சத்தில், நிலைமையை விளக்கி சொல்லி இறங்கி வர அதாவது மன்னிப்பு கேட்க தயங்காதீர்கள். ஆனால் இத்தகைய நேரங்களில் உங்கள் மேல் அதிகாரிகளையும் நீங்கள் இந்த பிரச்சனை வலையத்திற்குள் வைத்திருப்பதை உறுதிபடுத்திக் கொள்ளுங்கள்.
உங்களை நீங்களே பெருமை படுத்தி கர்வம் கொள்ளாதீர்கள்: ஒரு போதும் வளைந்து கொடுக்காமல் எல்லா சூழ்நிலைகளிலும் மிக துல்லியமாக இருப்பது என்பது, உங்களுக்கு நீங்களே மறைமுக எதிரிகளை வளர்த்து கொள்வதாகும்.
உங்களுக்கு தெரிந்ததை கற்றுக்கொடுங்கள், தெரியாததை கற்றுக்கொள்ள தயங்காதீர்கள்.
எல்லா இடங்களிலும் நேரங்களிலும் கனிவாக இருக்க பழகுங்கள், உங்கள் கீழ் வேலை பார்ப்பதால், அவர்களை மட்டமாக பார்க்கவோ மறைமுக இம்சை படுத்தவோ வேண்டாம்.
எதுவுமே நிரந்தரமில்லாத இந்த உலகில், ஒரு நாள் உங்கள் கீழ் வேலை பார்த்தவர் கூட உங்களுக்கு அதிகாரியாக வரக்கூடும் இல்லையா?
அதனால் எப்போதும் மற்றவர்களை சமமாக அல்லது உங்களை விட சிறந்தவராக நினைப்பதே சாலச்சிறந்தது.
நேரத்தை கையாளும் கலையில் சிறப்பாய் செயல்படுங்கள்:எவ்வளவு சரியாக செய்கிறோம் என்பதை விட, அதை எந்த நேரத்தில் செய்கிறோம் என்பதுதான் மிக முக்கியம்.
இறைவன் நமக்கு இரண்டு காதுகளையும் ஒரே ஒரு வாயையும் கொடுத்துள்ளார், எனவே நாம் அதிகம் கேட்க முடியும், அதே நேரத்தில் குறைவாக பேச வேண்டும். எதையும் கேட்கவோ அல்லது சொல்லவோ மிக பொறுமையாக சரியான நேரத்திற்காக காத்திருங்கள்.
புதிய நல்ல எண்ணங்களோடு சிறந்த யோசனைகளையும் சொல்ல கற்றுக்கொள்ளுங்கள். மேல் சொன்னது போல் வதந்திகளை கையாளும் போது, குறிப்பாக மேல் அதிகாரிகளை பற்றி யாரிடமும் மோசமாக பேசுவதை தவிருங்கள்.
உங்களுக்கான சரியான நேரம் அமையும் போது, துணிவாக மற்றும் தெளிவாக உங்கள் மனதில் உள்ள சிந்தனைகளை நடக்கும் ஆலோசனையுடன் ஒப்பிட்டு, சரியான மற்றும் தேவையான கருத்துக்களை சொல்லுங்கள்.மனஉறுதியுடன் இருங்கள்: அலுவலக அரசியலுக்கு பதில் கொடுக்க மிக சிறந்த வழி என்பது, உங்களால் எவ்வளவு சிறப்பாக செயல் பட முடியுமோ, அவ்வளவு சிறப்பாக செயல் படுவது மட்டுமே.
உங்களை நீங்களே நல்ல முறையில் வழிநடத்தி துணிவாகவும், அதே நேரத்தில் உறுதியாகவும் செல்வது என்பது எதிரிகளையும் பொறாமைகளையும் வளர்ப்பதிற்கு பதிலாக எளிதாக மற்றவர்களை கவர்ந்து, உங்கள் வழியை பின் பற்ற வைக்கும்.
அலுவலக அரசியல் எவ்வளவு மோசமாக அல்லது கீழ்த்தரமாக இருக்கப்போவது என்பது, நீங்கள் எவ்வளவு மோசமாக அல்லது கீழ்த்தரமாக அதில் கலந்து கொள்கிறீர்கள் என்பதை பொறுத்துதான் அமைகிறது.
ஆகவே, எப்போதும் மனதில் வைத்திருங்கள், எது வேண்டுமானாலும் வரலாம் போகலாம், ஆனால் கண்டிப்பாக நாம் என்ன செய்தமோ அது நமக்கே ஒரு நாள் திரும்ப கிடைக்கும்.
"நாம் என்ன ஆயுத்தை எடுக்க வேண்டும் என்று நம் எதிரிகளே தீர்மானிக்கிறார்கள்" என்பது மற்ற இடங்களுக்கு பொருந்தினாலும், அலுவல அரசியலை பொறுத்த வரை, "நாம் கையாளும் முறையை பொறுத்தே, நம் எதிரிகள் கையாளும் முறையும் அமைகிறது"
எனவே கவலைகளை விட்டு விட்டு, தெளிவாக உங்கள் பாதையில் நீங்கள் செல்லுங்கள், உறுதியாக உங்களுக்கு "வானம் வசப்படும்".
நன்றி!
.jpg)
அகமது சுபைர்
வாவ்....
நோக்கியா கம்பெனி சி.இ.ஓ. அவங்க ஸ்டாஃப்ங்களுக்கு அனுப்பின மடல்...
என்னா ஒரு நேர்மை....ஐ லைக் ஹிம்... ஹேட்ஸ் ஆஃப் ஸ்டீஃபன்....
//NEW DELHI: Finland-based Nokia faces a key test this week when chief
executive Stephen Elop finally unveils a plan to reverse a sharp slide
in the fortunes of the world's number one mobile phone maker.
Nokia holds a strategy and financial briefing in London on Friday, two
weeks after it reported a 21 percent slump in fourth quarter earnings
and Elop promised: "The industry's changed and now it's time for Nokia
to change faster."
Engadget has reprinted a copy of the text from an internal Nokia memo
from the CEO Elop to the company's employees. Here's over to the
letter which several analysts have termed 'brutually honest'. //
Nokia CEO's letter to employees
Hello there,
There is a pertinent story about a man who was working on an oil
platform in the North Sea. He woke up one night from a loud explosion,
which suddenly set his entire oil platform on fire. In mere moments,
he was surrounded by flames. Through the smoke and heat, he barely
made his way out of the chaos to the platform's edge. When he looked
down over the edge, all he could see were the dark, cold, foreboding
Atlantic waters.
As the fire approached him, the man had mere seconds to react. He
could stand on the platform, and inevitably be consumed by the burning
flames. Or, he could plunge 30 meters in to the freezing waters. The
man was standing upon a "burning platform," and he needed to make a
choice.
He decided to jump. It was unexpected. In ordinary circumstances, the
man would never consider plunging into icy waters. But these were not
ordinary times - his platform was on fire. The man survived the fall
and the waters. After he was rescued, he noted that a "burning
platform" caused a radical change in his behaviour.
We too, are standing on a "burning platform," and we must decide how
we are going to change our behaviour.
Over the past few months, I've shared with you what I've heard from
our shareholders, operators, developers, suppliers and from you.
Today, I'm going to share what I've learned and what I have come to
believe.
I have learned that we are standing on a burning platform.
And, we have more than one explosion - we have multiple points of
scorching heat that are fuelling a blazing fire around us.
For example, there is intense heat coming from our competitors, more
rapidly than we ever expected. Apple disrupted the market by
redefining the smartphone and attracting developers to a closed, but
very powerful ecosystem.
In 2008, Apple's market share in the $300+ price range was 25 percent;
by 2010 it escalated to 61 percent. They are enjoying a tremendous
growth trajectory with a 78 percent earnings growth year over year in
Q4 2010. Apple demonstrated that if designed well, consumers would buy
a high-priced phone with a great experience and developers would build
applications. They changed the game, and today, Apple owns the high-
end range.
And then, there is Android. In about two years, Android created a
platform that attracts application developers, service providers and
hardware manufacturers. Android came in at the high-end, they are now
winning the mid-range, and quickly they are going downstream to phones
under €100. Google has become a gravitational force, drawing much of
the industry's innovation to its core.
Let's not forget about the low-end price range. In 2008, MediaTek
supplied complete reference designs for phone chipsets, which enabled
manufacturers in the Shenzhen region of China to produce phones at an
unbelievable pace. By some accounts, this ecosystem now produces more
than one third of the phones sold globally - taking share from us in
emerging markets.
While competitors poured flames on our market share, what happened at
Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At that
time, we thought we were making the right decisions; but, with the
benefit of hindsight, we now find ourselves years behind.
The first iPhone shipped in 2007, and we still don't have a product
that is close to their experience. Android came on the scene just over
2 years ago, and this week they took our leadership position in
smartphone volumes. Unbelievable.
We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are
not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a
platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by
the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.
At the midrange, we have Symbian. It has proven to be non-competitive
in leading markets like North America. Additionally, Symbian is
proving to be an increasingly difficult environment in which to
develop to meet the continuously expanding consumer requirements,
leading to slowness in product development and also creating a
disadvantage when we seek to take advantage of new hardware platforms.
As a result, if we continue like before, we will get further and
further behind, while our competitors advance further and further
ahead.
At the lower-end price range, Chinese OEMs are cranking out a device
much faster than, as one Nokia employee said only partially in jest,
"the time that it takes us to polish a PowerPoint presentation." They
are fast, they are cheap, and they are challenging us.
And the truly perplexing aspect is that we're not even fighting with
the right weapons. We are still too often trying to approach each
price range on a device-to-device basis.
The battle of devices has now become a war of ecosystems, where
ecosystems include not only the hardware and software of the device,
but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social
applications, location-based services, unified communications and many
other things. Our competitors aren't taking our market share with
devices; they are taking our market share with an entire ecosystem.
This means we're going to have to decide how we either build, catalyse
or join an ecosystem.
This is one of the decisions we need to make. In the meantime, we've
lost market share, we've lost mind share and we've lost time.
On Tuesday, Standard & Poor's informed that they will put our A long
term and A-1 short term ratings on negative credit watch. This is a
similar rating action to the one that Moody's took last week.
Basically it means that during the next few weeks they will make an
analysis of Nokia, and decide on a possible credit rating downgrade.
Why are these credit agencies contemplating these changes? Because
they are concerned about our competitiveness.
Consumer preference for Nokia declined worldwide. In the UK, our brand
preference has slipped to 20 percent, which is 8 percent lower than
last year. That means only 1 out of 5 people in the UK prefer Nokia to
other brands. It's also down in the other markets, which are
traditionally our strongholds: Russia, Germany, Indonesia, UAE, and on
and on and on.
How did we get to this point? Why did we fall behind when the world
around us evolved?
This is what I have been trying to understand. I believe at least some
of it has been due to our attitude inside Nokia. We poured gasoline on
our own burning platform. I believe we have lacked accountability and
leadership to align and direct the company through these disruptive
times. We had a series of misses. We haven't been delivering
innovation fast enough. We're not collaborating internally.
Nokia, our platform is burning.
We are working on a path forward -- a path to rebuild our market
leadership. When we share the new strategy on February 11, it will be
a huge effort to transform our company. But, I believe that together,
we can face the challenges ahead of us. Together, we can choose to
define our future.
The burning platform, upon which the man found himself, caused the man
to shift his behaviour, and take a bold and brave step into an
uncertain future. He was able to tell his story. Now, we have a great
opportunity to do the same.
Stephen.
Naresh Kumar
Ahamed Zubair A
எல்லாம் சரி, இது மென்தமிழில் மேலாண்மைல எப்படி வரும்?
சகாராதென்றல் கேட்டிருந்த ஒரு கேள்விக்கு நீ இன்னும் பதில் சொல்லலன்னு சொல்றதுக்காக இந்த இழையை தொடர்ந்தேன்.. :)
இது மேலாண்மைல ஒரு பார்ட் தானே. இதிலே இருந்திட்டுப் போகட்டுமே!! :)
Gokul Kumaran
Nokia to make Windows Phone 7 phones, Symbian and MeeGo not dead
By Stuart Dredge on 11 February 2011, 8:16am
Nokia is to start making Windows Phone 7 handsets in an attempt to seize back the initiative from iPhone and Android. The company revealed its new "strategic partnership" with Microsoft early this morning, but confirmed it won't be killing off the Symbian or MeeGo operating systems as a result.
No
actual device was announced this morning. Instead, Nokia confirmed that
it will adopt Windows Phone as its "principal smart-phone strategy",
blending its hardware expertise -- cameras were specifically highlighted
in the announcement -- with Microsoft's software and services.
The
two companies are going to work together on the future roadmap of
Windows Phone too, while Nokia will make use of Microsoft's Bing search
across all its devices. Nokia's Ovi Store will be "integrated" with
Microsoft's WinPho 7 Marketplace for apps and content. "Nokia and Microsoft will combine our strengths to deliver an
ecosystem with unrivalled global reach and scale," said Nokia CEO Stephen Elop. "It's now a
three-horse race." We imagine BlackBerry-makers Research In Motion may have something to say about that comment. So
what about Symbian and MeeGo? Nokia says Symbian will become "a
franchise platform, leveraging previous investments to harvest
additional value". Which is marvellous corporatespeak, but what does it
mean? Selling 150 million more Symbian smart phones in the developing
world, apparently, with Symbian users here in the west encouraged to
upgrade to the new Windows Phone handsets. Meanwhile, MeeGo's
future is less clear. It's becoming an "open-source, mobile operating
system project", which sounds like a sideline to us. "MeeGo will place
increased emphasis on longer-term market exploration of next-generation
devices, platforms and user experiences," explains Nokia's announcement,
although the company does still plan to launch a MeeGo 'product' this
year. Translation: MeeGo isn't for smart phones any more, it's about tablets and other connected devices.
Still, Nokia and Windows Phone 7. It's happening, but what do you think -- are Nokia and Microsoft the dark horse in the smart phone race, or a pair of turkeys with no chance of becoming an eagle? Let us know in the comments. Meanwhile, here's Elop and Microsoft boss Steve Ballmer talking up the deal.
================
Nokia embraces Windows Phone 7 as its primary mobile OS
Tags: Nokia, Windows Phone
Nokia and Microsoft just dropped a bomb - the two leading companies will be joining forces for an extensive collaboration. Windows Phone 7 becomes the primary smartphone OS for Nokia, but Symbian and MeeGo remain in the picture as well.
Following the recent internal memo of new CEO Stephen Elop, we knew there was change afoot, but this is a major change. It has been rumored many times and denied by Nokia, but now it's official and confirmed from the top of both companies.
Changes at the top of Nokia saw big changes - the Group Executive Board is being replaced by the Nokia Leadership Team. The company will also restructures itself into two distinct businesses - Smart Devices and Mobile Phones. Each unit will be responsible for developing its own devices and marketing them.
Both divisions will be headed by women - Mary McDowel will head the Mobile phones division, while Jo Harlow will take over the new Smart Devices division.
Mobile Phones will take over the feature phone business, while Smart Devices will inherit Symbian and MeeGo and work closely with Microsoft to develop the new Windows Phone devices, but also offer their expertise to enhance the OS and also offer hardware know-how (in areas like imaging and more).
Nokia and Microsoft will work to offer Windows Phone 7 devices in a "larger" range of price points (WP7 is exclusively high-end now) and countries, but also share a common development roadmap.
Nokia will take an integral part in the future development of the Windows Phone 7 platform by using its expertise on hardware optimization, software customization, language support and scale.
The Nokia/Microsoft cooperation runs deeper than the mobile phone manufacturing, they will build a whole ecosystem. Nokia Maps will become a core part of Microsoft's mapping services. Microsoft's Bing and adCenter will provide search and advertising services on Nokia Devices.
The former Ovi Store will be merged into the Microsoft Marketplace. Nokia's operator billing with many operators will make it easier for consumers to purchase things from the Marketplace in countries where credit cards are less common.
Symbian is still a big part of Nokia - they plan to sell 150 million devices in the coming years. However Nokia plans to turn Symbian into a "franchise platform", to recover at least a part of Nokia's investments in the platform.
As for MeeGo, it will become an open source mobile operating system, focusing on next-generation products and long-term market exploration. There will be a MeeGo device out this year (maybe it will be announced this Sunday at the MWC) but as a whole MeeGo steps off as one of the main platforms for Nokia.
Series 40 will be an essential part of Nokia's "web for the next billion" strategy. The strategy aims to bring affordable Internet access to developing markets with Ovi Browser (this one?) and web apps.
Unfortunately, developers won't be able to use Qt as their programming platform for Windows Phone 7. Qt will still be the means to create apps for Symbian and MeeGo, but Microsoft will provide their own tools for creating Windows Phone 7 apps.
Nokia plans 2011 and 2012 to be the transition years, in which they will build their "winning ecosystem" with Microsoft. After that they expect their net sales to grow faster than the market and the operating margin to reach 10% or more.
Stephen Elop and Steve Balmer posted a joint open letter on Nokia Conversations, discussing the future. They finished with this:
There are other mobile ecosystems. We will disrupt them.
There will be challenges. We will overcome them.
Success requires speed. We will be swift.
Together, we see the opportunity, and we have the will, the resources and the drive to succeed.
http://www.gsmarena.com/nokia_embraces_windows_phone_7_as_its_primary_mobile_os-news-2314.php
அண்ணாச்சி,
ரெண்டு டிவிஜனுக்கும் ஹெட் பொண்ணுங்க தாமாம் (மொபைல் போன் டிவிஜனுக்கும், ஸ்மார்ட் போன் டிவிஜனுக்கும்). இதைப் பத்தி என்ன சொல்றீங்க :)))))
--
Asif Meeran AJ
ரெண்டு டிவிஜனுக்கும் ஹெட் பொண்ணுங்க தாமாம் (மொபைல் போன் டிவிஜனுக்கும், ஸ்மார்ட் போன் டிவிஜனுக்கும்). இதைப் பத்தி என்ன சொல்றீங்க :)))))
பிளாட்பார்ம் தீப்புடிச்சுதுன்னா குதிக்குறதுக்கு முன்னால யோசிக்கலாம்
கோமணத்துல் தீ புடிச்சா என்ன செய்ய முடியும்? இப்படி லூசுத்தனமாத்தான் முடிவெடுக்க முடியும்
விண்டோஸ் கணினியிலேயே சொதப்புது
நோகியாவை இனிமே ஸ்விட்ச் ஆன் ப்ண்ணி ஆஃப் பண்ணத்தான் நேரம் இருக்கப் போவுது
எனக்கென்னமோ எலிக்கு தப்பி புலி கிட்ட மாட்டுன கதையாத்தான் தெரியுது
சீஇஓ கடுதாசி போட்டதும் ரொம்பத் தெளீவா இருக்காரு போலன்னு நெனச்சேன்
இப்படி நாசமாப் போவாருன்னு யாருக்குதெரியும்?
நோக்கியா கட்டுன கோமணமும் களவாடப்படும் நாள் தூரத்தில் இல்லை :-)
Ahamed Zubair A
சீஇஓ கடுதாசி போட்டதும் ரொம்பத் தெளீவா இருக்காரு போலன்னு நெனச்சேன்
இப்படி நாசமாப் போவாருன்னு யாருக்குதெரியும்?
நோக்கியா கட்டுன கோமணமும் களவாடப்படும் நாள் தூரத்தில் இல்லை :-)
Asif Meeran AJ
தடுமாறி விழுந்தால் தான் மீண்டும் எழ முயற்சிப்பார்கள். நோக்கியா விழுந்து விட்டது. மைக்ரோசாஃப்ட் விஸ்டா விழுந்துவிட்டது. ஆனால் மைக்ரோசாஃப்ட் வின்டோஸ் 7 - விழவில்லை. யார் யாரைக் காப்பாற்றுகிறார்கள் எனப் பார்ப்போம்.
காப்பாத்துற லட்சணத்தைத்தான் பார்த்தோமே?
பெண்களிடம் பொறுப்பஒ ஒப்படைச்ச பிறகும் எனக்கு எதுக்கு இனிமே நோக்கியா?
E5 தம்பிக்கு கொடுத்துட்டேன்
வில்லன் .
--
'மரம் போல்வர் மக்கட் பண்பில்லாதவர்'
கட்டற்ற சுதந்திரத்தோடு அளப்பரிய கருத்துப் பரிமாற்றங்களை நிகழ்த்தி இதயங்களால் இணைவோம் இணையத்தில் - பண்புடன்
பண்புடன் இதழுக்கு உங்கள் படைப்புகளை அனுப்ப வேண்டிய முகவரி panbudan.p...@gmail.com
--
"ஸ்ரீ"
Ahamed Zubair A
E5 தம்பிக்கு கொடுத்துட்டேன்
நீங்க என்கிட்ட கொடுக்கவே இல்லையே?? :))
Asif Meeran AJ
E5 தம்பிக்கு கொடுத்துட்டேன்
நீங்க என்கிட்ட கொடுக்கவே இல்லையே?? :)
மூதி, நீ உருவத்துல எனக்கு அண்ணனை மாதிரி இருக்குறதாலத்தான் தரலை :-)
Ahamed Zubair A
E5 தம்பிக்கு கொடுத்துட்டேன்
நீங்க என்கிட்ட கொடுக்கவே இல்லையே?? :)
மூதி, நீ உருவத்துல எனக்கு அண்ணனை மாதிரி இருக்குறதாலத்தான் தரலை :-)
அப்படின்னா, என்னை தம்பி தம்பின்னு கூப்பிடுறதெல்லாம் "காசில்லாத கூலி வேலை"க்குத்தானா?? :)))
வில்லன் .
E5 தம்பிக்கு கொடுத்துட்டேன்
நீங்க என்கிட்ட கொடுக்கவே இல்லையே?? :)
மூதி, நீ உருவத்துல எனக்கு அண்ணனை மாதிரி இருக்குறதாலத்தான் தரலை :-)
--
'மரம் போல்வர் மக்கட் பண்பில்லாதவர்'
கட்டற்ற சுதந்திரத்தோடு அளப்பரிய கருத்துப் பரிமாற்றங்களை நிகழ்த்தி இதயங்களால் இணைவோம் இணையத்தில் - பண்புடன்
பண்புடன் இதழுக்கு உங்கள் படைப்புகளை அனுப்ப வேண்டிய முகவரி panbudan.p...@gmail.com
Gokul Kumaran
இவங்களை என்ன செய்யலாம்?
==============================
Dear Sir / Madam,
I bought this C5 model Nokia mobile phone on 28th December 2010. I submitted to Jumbo Service Centre on 16th January 2011.
The phone was with me only for 19 days. Within this short period, the display has gone bad which is due to Nokia design fault / firm ware issue, as I have described in the below mail.
After submitting for repairs on warranty on 16th January 2011, it is almost one month over now.
Hope you understand the concern of the customer.
Please do the needful for speedy repair of my mobile phone.
Thanking you in anticipation,
Kind regards,
Gokul Kumaran
Sent: 10 February 2011 14:26
To: 'nokiacare...@ovi.com'
Cc: 'Jhtelecom...@jumbo.ae'
Subject: Quote for Broken LCD / Model: - C5
Dear Sir,
Let me introduce myself as one of the unfortunate customers who is being punished with a defective piece of Model C5 Nokia phone.
The phone was with me for only less than 2 weeks. Then one day, when I was in office, suddenly, the display went off. I removed the battery and after one minute I placed the battery back in the phone and switched on (The phone wasn’t getting switched off, so obviously I had to do only this way). It worked perfectly.
After 6 hours, when I went back home, again the display went off. I did the same thing once again and it started working again.
The same incident happened one more time on the next day in my office. This time also, when I re-started, the phone was working.
But, the fourth time it didn’t work. The display went off completely.
If it was due to my negligence, it should not have been working on the first instance. The point is that the phone display went off gradually in 4 episodes. This is certainly due to a major design fault or may be a firmware issue of Nokia or the piece purchased by me may be a defective one just escaping from the stringent Nokia quality control.
I sincerely request you to take note of the above and consider my case with a point of view of “customer satisfaction” and replace the defective LCD (please for God’s sake, don’t say ‘broken LCD” since it hasn’t happened from my side) free of cost since this is a definite of case being under warranty.
Thanking you in anticipation,
Kind regards,
Gokul Kumaran
From:
Jhtelecom Showroom [mailto:Jhtelecom...@jumbo.ae]
Sent: 10 February 2011 13:23
To: Gokul
Kumaran
Subject: FW: Quote for Broken LCD
/ Model: - C5
dear sir,
for your reference.
regards
-----Original Message-----
From: nokiacare...@ovi.com
[mailto:nokiacare...@ovi.com]
Sent: Thursday, February 10, 2011
10:42 AM
To: gokul...@gmail.com
Subject: Quote for Broken LCD /
Model: - C5
Dear Mr Gokul,
Greetings From Nokia Care Bur Dubai.
We were in receipt of your unit Nokia C5 with Sr No 354330046960905 from Jumbo Store. Upon preliminary inspection of the unit at Nokiacare we had found that the LCD of the Phone is Broken and the same can be replaced at a cost of 100 Dhs.
As a process of Estimate confirmation we had contacted you on telephone and informed you about the same . Since the Estimate was disagreed from your end at the first instance we had closed the repair case as "Estimate Not Approved" and the same was returned back to Jumbo Store.
Now we had received a call from Jumbo Store asking for the Repair Status / Estimate. Kindly note that the broken Display of the phone can be replaced with a new Display at a cost approval of 100 Dhs. Kindly approve the same so as to proceed for fixing the Broken Display.
Assuring you our best support at all times .
Note – The Estimate Quotation is attached herewith for your perusal as per request.
Thanks & Regards,
Customer Service
Nokia Care - Techserve,
Burdubai – Dubai,
U.A.E .
Tel No - +971 4 3595864
Address –
Building No ( 316/476) , 638 ,
Al Zahra Building , Near Royal Ascot Hotel,
Khalid Bin Walid Street ,
Burdubai - Dubai ,
U.A.E .
Asif Meeran AJ
நுகர்வோர் வழக்கு மன்றமெல்லாம் ஒரு ரோமமும் இல்லாததால இப்படித்தான் மங்குனியா இருப்பானுங்க
என்னுடைய நோக்கியா இது போல பிரச்னை செய்தது
ஸ்பீக்கர் வேலை செய்யலை ப்ளூ டூத் பிரச்னை
போய் கொடுத்தால் திறந்து பார்க்கணும் திறந்து பார்க்க 70 திர்ஹாம்னு சொன்னான்
எலே சவத்துமூதி! உன் போனை நீ தொறந்து பார்க்க எதுக்குலே காசுன்னு கேட்டா அது
அப்படித்தான்னு சொன்னான். இன்னும் வாரண்டிமுடியலைன்னா வர்ரண்டிக்கும் இதுக்கும்
சம்பந்தமில்லைன்னான். போடா அண்டின்னு சொல்லிட்டு வந்துட்டேன்.
நீங்க கல்ஃப் நியூசுக்கு இதை எழுதி அனுப்புங்க தலைவரே! அவனுங்க ஜம்போக்கு எழுதுவானுங்க
பேபருக்கு விசய்ம் போயிட்டுதுன்னு தெரிஞ்சதும் புடுக்கறுந்த பன்னி மாதிரி பதறிக்கிட்டு ஓடி வருவானுங்க
(அப்பாடா!! மேலாண்மை இழையை கன்ஸ்யூமர் க்ரீவன்ஸா மாத்தியாச்சு;-)
Gokul Kumaran
இந்த ஊருல தக்காளிங்களுக்கு திமிர் அதிகம்
நுகர்வோர் வழக்கு மன்றமெல்லாம் ஒரு ரோமமும் இல்லாததால இப்படித்தான் மங்குனியா இருப்பானுங்க
கன்ஸ்யூமர் ரைட்ஸ்-க்கு இங்கே ஒரு நம்பர் இருக்கு: 600545555
ஜம்போவில் ஐடெண்டிடி கார்டைக் காமிச்சு,”என்னோட ஸ்பான்ஸர் யாருன்னு தெரியுமா”-ன்னு சொல்ல ஆரம்பிச்சதுக்கப்புறம் தான் அவங்கே கொஞ்சம் மரியாதையோட பேசினாங்க.
இன்னும் ரெண்டு நாள் வெயிட் பண்ணிப் பாத்துட்டு பதில் எதுவும் வரலைன்னா, நேரா பர்துபாய் நோகியா கேர் ஆஃபிசுக்குப் போய் சண்டை போடணும் :)))
முகிலன் .
Gokul Kumaran
எல்லாரும் நோக்கியாவை கடலில போட்டுட்டு ஐ-ஃபோன் வாங்குங்க.- பெருமிதம் மிகுந்த ஐஃபோன் ஓனர்கள் சங்கம்.
T-9 டிக்ஷனரி ஆன் பண்ணி Valentine's day -னு அடிச்சா, valentine -ங்கிற வார்த்தையே அதில் இல்லை. (Takeouine - இப்படி வருது)
நோக்கியா டவுன் டவுன்
Gokul Kumaran
இந்த ஊருல தக்காளிங்களுக்கு திமிர் அதிகம்
நுகர்வோர் வழக்கு மன்றமெல்லாம் ஒரு ரோமமும் இல்லாததால இப்படித்தான் மங்குனியா இருப்பானுங்க
என்னுடைய நோக்கியா இது போல பிரச்னை செய்தது
ஸ்பீக்கர் வேலை செய்யலை ப்ளூ டூத் பிரச்னை
போய் கொடுத்தால் திறந்து பார்க்கணும் திறந்து பார்க்க 70 திர்ஹாம்னு சொன்னான்
எலே சவத்துமூதி! உன் போனை நீ தொறந்து பார்க்க எதுக்குலே காசுன்னு கேட்டா அது
அப்படித்தான்னு சொன்னான். இன்னும் வாரண்டிமுடியலைன்னா வர்ரண்டிக்கும் இதுக்கும்
சம்பந்தமில்லைன்னான். போடா அண்டின்னு சொல்லிட்டு வந்துட்டேன்.
நீங்க கல்ஃப் நியூசுக்கு இதை எழுதி அனுப்புங்க தலைவரே! அவனுங்க ஜம்போக்கு எழுதுவானுங்க
பேபருக்கு விசய்ம் போயிட்டுதுன்னு தெரிஞ்சதும் புடுக்கறுந்த பன்னி மாதிரி பதறிக்கிட்டு ஓடி வருவானுங்க
(அப்பாடா!! மேலாண்மை இழையை கன்ஸ்யூமர் க்ரீவன்ஸா மாத்தியாச்சு;-)
போன வாரம் சனிக்கிழமை நோக்கியா கேர் ஆஃபீசில் போய், சண்டை போட்ட பிறகு, அவர்கள் செலவில் சரி செய்து தர ஒப்புக்கொண்டார்கள்.
அதற்கு இரண்டு நாட்கள் கழித்து போனைப் பெற்றுக்கொண்டேன்.
சில சமயம் சில பிரச்சினைகளைப் போராடித்தான் தீர்க்க வேண்டியிருக்கிறது.
--
Asif Meeran AJ
துபாய் பண்புடன் சந்திப்புக்கு அடுத்த போராட்டத்தைத் துவங்க வேண்டியதுதான் :-)
Mr.Gold
போராட்ட வீரர் கோகுல்ஜிக்கு வாழ்த்துகள்
துபாய் பண்புடன் சந்திப்புக்கு அடுத்த போராட்டத்தைத் துவங்க வேண்டியதுதான் :-)சில சமயம் சில பிரச்சினைகளைப் போராடித்தான் தீர்க்க வேண்டியிருக்கிறது.
--
http://goldmari44.blogspot.com/
பாலைவனத்தில் பசுமை காண்போர் சங்கம் , ஈராக்
எங்களுக்கு வேறு எங்கும் கிளைகள் கிடையாது ...!
Ahamed Zubair A
துபாய் பண்புடன் சந்திப்புக்கு அடுத்த போராட்டத்தைத் துவங்க வேண்டியதுதான் :-)
வெளங்கிடும்...
அண்ணாச்சி,
சென்ஷி senshe
--
'மரம் போல்வர் மக்கட் பண்பில்லாதவர்'
கட்டற்ற சுதந்திரத்தோடு அளப்பரிய கருத்துப் பரிமாற்றங்களை நிகழ்த்தி இதயங்களால் இணைவோம் இணையத்தில் - பண்புடன்
பண்புடன் இதழுக்கு உங்கள் படைப்புகளை அனுப்ப வேண்டிய முகவரி panbudan.p...@gmail.com
--