[CPC咨询培训联合会] → 咨询公司知识管理的实施
欧阳严明顾问|阎军
1.提高组织整体竞争力
咨询公司是以咨询顾问提供客户服务 所以提高组织顾问队伍的水平和业务素质对于提高组织的竞争力非常重要
其中 利用知识管理的平台积淀资深顾问的经验 对于避免人员的流失对公司的损失
利用知识平台迅速提高新员工的业务素质
使组织的核心竞争力凝聚在组织的知识平台上 而不是个别的顾问身上
2
统一的平台
咨询公司的业务经常需要与行业专家合作
与媒体 行业专家的合作 以及公司网站 出版物 纸媒体 咨询报告 行业报告等产品和行业专家的信息统一在统一的数据平台上
避免公司内部数据的混乱 整合更多的资源 利用知识平台产生更多的产品和服务
3.
项目的实施
咨询公司的业务以项目实施为主
知识平台的实施 使公司的高层更高的监控项目的实施 调配项目的资源 分配核心知识库的资源
并且通过项目向核心知识库沉淀知识资源 逐渐形成行业 资源的优势 不断的提高服务水平 积淀更多的行业优势
咨询公司的知识管理系统的实施 需要公司倡导共享 提高 组织团队的意识
对于组织本身还是顾问的提高都有着重要的意义
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发表时间：2007-2-19 16:51:51 IP：已记录
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知识管理实施
知识管理咨询没有管理平台的保障不会有太好的效果
正在做一个针对咨询公司 广告公司和研究机构
知识管理解决方案
咨询公司 广告公司和研究机构现状
1.咨询公司 广告公司大多数规模不大 面临比较大的竞争和成长压力
有知识管理的需求 预算有限
更多的研究机构面临转型 需要增加竞争力和积累历史经验
2.厂商现状
目前大的厂商在推动知识管理的理念 在推动和提升软件基础平台
提供商的地位 例如IBM在推动基于lotus群件的相关本地厂商解决方案
而这些解决方案昂贵的实施费用和由此带来的风险并不适合绝大部分
咨询公司 广告公司和研究机构
而这些组织是最迫切需要知识管理的
提供的方案
1.根据组织特点定制知识管理采集 加工 共享 利用各个环节
应用 建立统一的知识平台
2.预算只相当于国外软件公司系统平台(2万美元)左右
提供包括服务器冗余配置 系统软件 防火墙和知识管理平台
适用于 咨询公司 广告公司 或者研究机构
提供长期系统外包的服务在规避风险保证系统的投入
已经在科技部研究所和咨询公司的实施
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CPC咨询培训(联盟)联合会 欧阳严明|阎军
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关于知识主管
知识主管的主要职责有三个方面：制定知识政策，提供决策支持和帮助员工成长。在设立知识主管之前，企业或者说是组织，通常都设有信息部门及信息主管，他
的主要职责是开发和维护组织的信息系统，而知识管理的大部分职能是由各个部门分别独立执行的，如知识的收集加工、存储、使用与创造等。这时的知识管理是
分散的、隔离的，组织很难对其全部知识进行整合，因此需要制定统一的政策来约束组织的知识管理活动，使组织的知识流有序地流动
回复：关于知识主管
知识主管需要做那些决策呢？这些决策又会产生什么影响呢？知识主管不同于信息主管，其地位在企业中应居于首席执行官和信息主管之间。知识主管对于商业运
作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。知识管理由信息管理发展而来，现在很多企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地直
接改为知识主管。这将在不知不觉中把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是放在创新和集体的创造力上。
从任务上来看，知识主管主要需要了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境；监督保证知
识库内容的质量、深度、风格并使之与公司的发展一致，包括信息的及时更新等；保证知识库设施的正常运行；促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等。
欧阳严明顾问|阎军
从正式担任知识主管至今已经有一个多月的时间了。对于我来说，这一新的岗位充满了创新和激情，也充满了困难和挑战。在没有任何道路可寻的情况下，完全需
要自己走出一条适合本企业的路。第一条需要的是一往无前的勇气，排除万难，勇敢前行。第二条就是要智慧，做事、做人、做企业的各方面智慧。第三需要不断
学习、创新、应用的能力。当然作为知识主管还需要更多的素质，但是从实用角度讲，只有最常用的事情才最有用。所以下面我就从这三点回顾一下我这一个月的
工作体会。
第一条是需要勇气。做知识管理为什么需要勇气呢？因为作为知识经济的产物，知识管理这门科学还很年轻。比起企业传统的各项业务来说，知识管理的工作效果
显现周期较长，并且与执行的人和企业特点有关。如果接触知识管理，大部分人都会承认知识管理的重要性，但是很少有人会去体会其中的深意。往往人们专注于
文本重用、资料整理等浅显的知识管理就很不错了。所以就知识管理应用来说，在时间和空间上，都会有很大的气度和格局。如果没有一往无前的勇气，是很难将
整个企业体系的知识管理做好的。
从深层级讨论，其实这种勇气代表着一种知识管理的实践方法论。那就是知识管理必须要不断的实践，不断地与传统业务结合，不断产生业绩，这样才能使企业持
续地去做知识管理。向上推理这个方法的根源，知识管理与任何企业的目标应该是一致的，那就是追求利润。当然当今知识经济追求利润的方式和表现已经和工业
时代大大不同。知识资本的运作更多的体现了隐性智慧的成果。而更大的挖掘组织的隐性智慧就是知识管理的重要目的之一。
这种方法论可以再进行推理，企业发展应该是有机的、自然的。即企业在获取了相应的资源之后，应该在这个方面获得发展。这种发展是符合生长规律的，但是如
果我们能够从系统上把握这种生长规律，就可以通过各种措施。不断从内部外部获取资源，促进企业的成长。
如果我们再进行推理，可以说推理本身就是方法论。它实际上哲学里的演绎法，演绎法的应用应该以实用为目的。但是如果为了推理而推理，往往我们就会陷入理
论的怪圈。所以，知识管理在做到一定的程度要符合企业的发展实际，一定要把握理论和应用的度。
第二条是需要有智慧，做事、做人、做企业的智慧。前面讲与具体业务结合就是这一点。会做事是前提，即做为知识主管，要会做企业业务涉及到的很多工作，即
使做不了，也要了解一二。不然无法帮助别人做事，就更谈不上整个的知识管理了。与传统业务的结合需要做人，需要沟通合作。这种沟通合作是全方位的，包含
企业的企业文化、具体业务、知识项目等。从各个角度为提高企业的整体运作效能服务。做企业才是知识主管真正的工作，因为知识主管最主要的职责是让企业知
识快速运行流转，使企业知识尽快转化为资本。在分项目 上，你可以用项目管理、客户关系管理、人力资源管理、知识管理等各种措施与人合作共同做好。但是
分项目是整个企业系统的一部分。将所有的分项目整合起来，高效、系统的运作企业才是真正的目的。
从这一点出发，就很容易得出一个方法论。那就是企业各项专项知识栏目都是企业系统的一部分。各部分都需要专业、规范，并要相应得力的人去做，才能在分项
上不断突破。分项都是为系统目标和系统运作效能服务的。分项知识都会有专业措施，知识管理就是将所有分项集成起来的系统运作措施。
从实践经验来看，更高级的知识管理应用，是将知识管理体系融入企业所有的地方。我认为有三项是其中的根本，一是外部市场、合作伙伴、社会等外部资源。二
是企业内部管理机制、企业文化。三是用人。我所在的公司是搞IT的，我刚出台了一系列的措施和实例。包括《组织智商的发展规划》、《客户关系管理记
录》、《项目管理报告》、《源代码管理规范》、《组织学习报告》等等。每一项都倾注了我大量的心血，这里面包括多种专业知识，如：知识管理、客户关系管
理、项目管理、软件开发、企业管理、学习型组织等。当然所有的措施都只是发展一个具体案例，真正的发展在人，在企业系统应用的能力。
第三、需要不断学习、创新、应用的能力
从当今知识经济的特点来看，剧烈的变化和知识资本的特点。决定了企业系统的学习、创新、应用能力将是当今企业的核心竞争力。所以在各分项走向专业化的同
时，仍然需要学习、创新和应用。因为世界上没有一成不变的理论，再好的理论只有与实践结合才真正具有生命力。
这就引申出一个方法论，学习创新都是以应用为目标，应用又体现学习创新的价值。建立学习型组织就是以这个为原则的。学习型组织有五项修炼：共同愿景、心
智模式、自我超越、团队学习、系统思考。由企业管理者根据行业特点和企业实际情况制定企业目标、战略、价值观。以实际措施和对人的管理培养企业员工的心
智模式。个体员工的自我超越作为整体超越的基础，人尽其才，发挥个体员工潜力。通过团队学习系统增强企业核心竞争力，通过系统思考的方法分析思考外部客
观世界。
从实践工作来看，我们进行了学习型组织卓有成效的探索。通过每周一次地组织学习，我们基本上覆盖了企业需要的单项知识项目。对企业战略规划的思考，组织
的远景框架已经出现。对现实问题的解决，组织成员对我们曾经犯过的错误已经有了深刻的体会。这种经验的积累将有助于培养共同的心智模式。但是应该认识
到，要想成就一个优秀的企业，我们需要做的工作还非常多。
下一步就是要将先进的理论不断充实结合于实际工作，为企业的成长和个人的自我超越努力奋斗。
欧阳严明顾问|阎军
企业实施知识管理的目的主要是对知识资本进行管理，加速企业的知识运行流转，为创造更多的知识资本而努力。所以挖掘组织内部的隐性知识资源是知识管理实
施的关键。对于使用知识管理工具，可以很快的是人们对知识管理达成共识。但是这还远远不够，真正对组织内部隐性知识资源的挖掘，大部分工作还需要人来完
成。如对企业单项知识项目，人员进行优势互补。进行团队学习，形成组织合力。通过培养深度会谈，挖掘组织深层知识创新潜力。所以知识主管领导组织的知识
管理，要站到组织整体的高度，对组织内所有部门和人员提供帮助。
当然这样讲显得仍然留于理论。所谓法无定法，只要什么办法最管用，就用什么办法。不断创新、不断进化，才能持续推进组织发展。
欧阳严明顾问|阎军
知识处理中，咨询公司是处理水平最高的公司，是知识处理、加工、分类、存储经验最多的公司，同时也是最率先使用知识管理的公司，是知识管理最早的实践
者。国内外都如此。
在咨询公司，第一层次的问题就是积累、共享、交流这样的基本机制的建立，无纸化办公已成为陈旧问题。文本少量化，重用性、唯一性和知识的分立化处理成为
咨询公司探索的前沿问题。
咨询公司对知识管理的探索是一个永无止境的探索，当在一个问题上有了新的经验后，也就会有新的探索主题出现。
我们长城所在5年前就开始关注知识管理、实践知识管理。长城所将自身定位为知识管理试验室，也愿意与其他咨询公司共同探讨知识管理。
咨询公司对知识管理的探索一定存在，如果没有知识管理的探索，则不能称之为咨询公司。不过，这种探索有不同层面、不同形式的。
咨询公司在什么平台下探索，搭建什么平台是咨询公司知识管理水平的关键，使用新技术，改善人力资源管理、业务流程是咨询公司进行知识管理探索的主要方
面。
知识管理对于咨询业而言简直就应是生命线.
如果不能积累和管理咨询所得的经验对于咨询公司而言就殆啦
可参考的就是国外咨询公司的管理经验,从中可以看出:
知识分类的方法
咨询过程及管理
欧阳严明顾问|阎军
張忠謀：leader是願景的容物
問：經營高科技公司，感覺上你的經營理念如重視誠信、不能貪污等，與高清愿（統一企業總裁）很像，你認為呢？
答：我有一樣和傳統產業很不一樣，我對創新的重視恐怕傳統產業比較少，我對開放環境的重視恐怕在傳統產業也比較少。所謂開放環境就是在公司裡面，任何人
都有機會、有自由跟任何別的人講話、表達意見。舉個例，我每三個月跟台積電一百多個高級主管吃飯，分兩次，每次五十幾個。在那個場合裡，很多人問我問
題，通常一個半鐘頭裡我講半個鐘頭，另外一個鐘頭就讓他們發問，非但發問，而且提建議。他們也可以打e-mail 給我，而且事實上也有人開始這麼做，
雖然不是很多。
問：不管是什麼階層的人？
答：不管什麼階層。我最近錄了錄影帶，這是每年都做的。因為我們有六千個員工，所以不能夠親自跟他們講話，也沒有這樣大的場地，只好藉錄影帶。今年的錄
影帶裡面，我特別歡迎他們e-mail給我，五、六十個高級主管已經有好幾個用這個方式了。這就是開放，我對股東跟員工一樣重視，這一點我想是很多傳統
產業做不到的。
問：傳統產業比較重視股東？
答：他們嘴巴說重視員工，可是要行動來證明。他們的行動，我覺得顯示出股東還是最重要的，股票漲了股東賺錢，員工沒份。
問：與員工討論三個月一次，開放型的那種？
答：那個就是吃中飯時，我們一起吃box lunch。
問：一起吃還是單獨的？
答：一起吃，一次五十幾個。我們有南、北兩個區，南區就是三廠、四廠，北區就是別的廠以及行政幕僚部門。
問：這個已經持續了十二年？
答：沒有十二年，我差不多六年以前開始。
問：六年前為什麼想到要這樣做？
答：因為公司那時候開始變大了。公司小的時候，很多人常常都可以看見，公司開始變大，假如差了兩、三級就不太看得見了。吃中飯時就可以差個兩、三級，因
為我不把總經理曾繁城算成一級，我的下一級是副總，有十個左右，下一級、再下一級，差不多三十幾個左右。時間通常一小時半，假如問題很多，有時也可以到
兩個小時。
問：基本上是滿開放地提問題嗎？
答：而且是滿開心的，氣氛滿輕鬆的。
開放是必要的╱開放型的管理模式
問：感覺上台積電這個公司很大氣、堂皇，堂堂正正的，而且很有紀律，是一個方正的企業。因為你強調誠信、紀律，然而同時還可以成為開放型的組織，這一點
倒是令人驚訝。
答：我覺得開放是必要的，沒有一個成長很快、做得很好的公司不是開放型的。
問：除了藉由box lunch和員工建立開放型的管理模式之外，還有沒有其他的運作模式顯現出台積電是一個開放型的公司？
答：我常常打電話給差兩、三級的同仁。我們絕對不是一定要先跟直屬的人講，再跟他下面的人講。假如是有action的話，我希望那個人做什麼事情卻是照
正常的途徑來做。因為我不能把副總差來差去，總經理都不知道，這就不好了，因為副總是對他負責的。我也不能叫處長去做什麼事情，副總不知道，那就影響了
副總的職責。
所以假如有action，我就照正常的途徑，可是假如我要討論事情、問別人的意見，也許我要得到資料，也許我要瞭解一件事情，我們有的事情很複雜，技術
問題也很複雜、客戶問題也很複雜，我要瞭解真相，就可以直接跟任何人講話。那些人假如覺得我不夠清楚，也許是在開會的時候聽見我講了幾句話，顯示出我對
問題不清楚，他們也會自己來告訴我：「董事長，這個事情你到底懂不懂？」我說不太懂，他們就會告訴我。
問：你覺得台積電是不是已經朝向開放型的管理模式？
答：已經開放了，我覺得已經很開放了，我一直就想開放。
問：為什麼開放型對高科技公司那麼重要？
答：因為你知道愈多，你的決定品質愈高。而且非但資料要愈多，要真實的資料愈多。這不能夠只有倚賴幾個人告訴你，那幾個人雖然是善意，但也不見得都知
道。
舉個簡單的例，假如我們跟一個客戶有什麼問題，這些問題是一個美國的行銷工程師去訪問時客戶告訴他的。我最好是跟客戶自己談，第二好就是跟這個聽到消息
的行銷工程師談，他當然也把他聽到的事情告訴他的主管，他的主管又告訴他在新竹的主管，那已經是傳了兩、三次，不太對了。我的辦法是直接打電話跟頭一條
線的行銷工程師談，我不要聽他們的副總來告訴我。
我有很多事情打破台灣人的想法
問：剛剛講的創新，你怎麼建立台積電可以真的有創新的文化？
答：創新跟開放有關係。開放可以說是一個人在工作崗位上有相當的自由的象徵，而增加創新最好的方法就是把每個人的才能都發揮出來，就是要賦予他自由。這
些都是自由不同的層面。開放是自由的一個層面，有話要表達可以自由表達出來，可以跟任何人表達。創新就是把潛在的創新能力發揮出來，假如員工覺得事情可
以創新，就敢做事情。所以整個是一套的、環環相扣的，不能要創新、可是不要一個開放的環境，這就互不相符了。
問：很多人都覺得你在五十四歲創辦tsmc（台積電）是很了不起的事情，因為一般來講四十歲是中年轉業的時期，你在五十幾歲創立tsmc需要一種魄力，
你是抱著怎樣的心情？
答：我五十四歲開始籌備，五十五歲時成立，五十六歲時tsmc已經開始生產。我抱著什麼心情，也許是有點外國思想吧，因為那時我剛從國外回來，並不覺得
過了五十歲就不能創業，也不覺得五十歲是老。老實說，那時在美國有許多人邀我去做這個、做那個，當他們知道我五十幾歲的時候，最常說的是：「這正是黃金
時期。」
問：那需要很大的魄力，有沒有更不容許失敗的感覺？
答：其實我創立世界先進，那需要更大的魄力，我連那個都不覺得有什麼稀奇。事實上，我認識的美國朋友六十歲以上再創辦事業的所在多有，並不是那麼少
見。
問：十二年來，你也打破很多台灣企業的做法，比如你打破台灣企業的老二主義，擁有要創辦世界級規模的企業。
答：我很多事情都打破台灣人的想法，我覺得應該打破就打破。這和我的背景有關係。我在德州儀器（TI）做德儀半導體的總經理，德儀是世界最大的半導體公
司，跑到這裡來要開創tsmc，和Philip（飛利浦）談判時突然被當做落後國家的小公司，我就很不習慣。我認為可以把公司做到世界級，這也是當時我
心情的一部分。
非但Philip小看我們，即使是自己人，也就是政府，開發基金也是我們的投資者，投資案要經建會通過，在經建會開發基金我就聽到他們說：「我們只要辦
起來，世界級的根本連想都不用想。」經建會有一位部長問我跟誰競爭，我說是美國及日本的半導體。
我們現在還是主要和他們競爭，因為所謂「專業晶圓代工」的市場，即是全部的半導體晶圓市場，現在大部分的晶圓製造還是掌握在大公司手裡，所以我們是跟大
公司的晶圓廠在競爭。譬如Intel（英特爾），我很希望和他們成為伙伴，可是我在跟他們的晶圓廠競爭。所以其實我們的競爭者不是聯電，我看的是大公司
的晶圓廠，因為目前百分之九十幾的晶圓製造還是掌握在他們手裡。
所以當時那位經建會部長問我要跟誰競爭，我說是大廠，他說你憑什麼和他們競爭，其實當時我「專業晶圓代工」的構想已經想得相當透徹了。我覺得我們的服務
會比別的晶圓廠還好，那時候已經有些無晶圓廠的設計公司。而且我們的商譽也會比別家晶圓廠還要好，因為大公司做晶圓代工是當成副業在做，我們是專注在
做，商譽會比他們好。這位部長就笑著說：「你要靠中國人的商譽去跟人家競爭，我看是很吃虧的。」
Philip把我們當做落後國家在談判，雖然態度還算客氣，但是言談之間總有看不起的意味，而我們也不太看得起自己，這個現在已經好多了。我剛到台灣
來，很多人稱我是美國來的工程師，其實我已經好多年不做工程師了，我是管相當大的企業的人，tsmc的規模最近便超過我以前管的德州儀器的事業。我帶來
的觀念在當時的台灣的確不是很普遍的。
看對機會就能以小搏大
問：不過德州儀器是國際級的公司，它的整個架構、制度都在；當年你開創tsmc是帶著一群以工研院為主的子弟兵，怎麼樣讓他們的觀念跟得上你，架構快速
起來？
答：搞了許多年啊，十年差不多。
問：那也很快，不容易。
答：在科技界以小搏大並不是那麼難的事情，只要真的有本領、真的有好的策略、真的勤奮去做，那是做得到的事，而且層出不窮。你看美國最近十年、二十年，
小公司超過大公司的案子層出不窮。
問：為什麼會有這個特質？快速起來、快速地衰落。
答：科技界最大的特質是變化非常快，大公司可能一下子不小心沒看到環境的變化。所謂環境有各種不同的環境，看麥可波特（Michael E.
Porter）的書也好、看安迪葛洛夫（Andy Grove）的書也好，環境可能是客戶的環境、競爭者的環境，也可能是供應者的環境；我記得安迪葛洛
夫列了六個可能環境的變遷。
科技界變化非常快，你只要看COMPAQ（康柏克），前兩、三年不是很好嗎？怎麼一下子就不太行了？DELL（戴爾）本來是小小的，現在一下子要趕上
了，這個就是最近的例子。COMPAQ就是有了盲點，沒有看到DELL看得到的，連CEO都被炒魷魚。
IBM在九○年代初期沒落得很快，CEO也被炒魷魚。IBM是多大的公司，可是Microsoft、Intel也是吃掉了它原來的領土，這還只是最主要
的侵犯者，還有很多像COMPAQ這樣的公司也在吃它的市場。現在包括CEO整批人都換掉，急起直追，目前又好一點了，但好並不是在PC這方面好，PC
已經是回天乏術，現在它自己再定位做伺服器方面。
這些案子都顯示科技界變化得太快，簡直是迅雷不及掩耳的速度。IBM沒落了，而DELL的創舉便是直接面對客戶，而且每一台電腦都是量身訂做，這種技巧
打敗了COMPAQ。所以為什麼科技界能夠以小搏大，就是因為它的變化快，使得小公司有機會，小公司只要看對了機會，而大公司沒有看對的話，小公司就有
機會超過大公司。
問：十四年前你創立tsmc看重的就是專業代工的市場，是世界第一家專業晶圓代工？
答：是，晶圓代工在一九七○年代就有人做，專業的晶圓代工我們是第一家。
問：占有率多少？大廠的占有率又是多少？
答：我們大概占全世界晶圓市場四％左右。
問：其他九六％？
答：分散給很多家，像Intel還有自己的晶圓廠，TI、MOTOROLA（摩托羅拉）也有，這些IDM（Integrated Device
Manufacturer，整合性元件製造廠）慢慢釋出了。最近十年我們重寫遊戲規則，tsmc開創時並沒有什麼設計公司，經過幾年的發酵後，一下子就
像雨後春筍般出來了。所以頭幾年我們辛苦得一塌糊塗，因為設計公司還不普遍，一九九一年以後就快得一塌糊塗，現在有幾百家，他們在世界的占有率只有
七％。
我們大部分的生意也是從這裡來，可是我看到的是另外九三％的生意，也就是大公司自己做晶圓，像Intel、TI、MOTOROLA，日本就是
TOSHIBA、NEC、HITACHI，都是自己有晶圓廠的半導體公司。所以我們的競爭者是這些大公司的晶圓廠，我希望跟他們的董事長、總經理是
partners，可是我跟他們晶圓廠的廠長就是競爭者，他一定是跟董事長講自己做好，因為如果給tsmc做，他就不能建新廠了。
問：為什麼你跟他們的董事長會是partner呢？
答：這是互贏，我們替他們做比他們自己建新廠做要有利。我們服務又好，平均成本又不見得比他們高，所謂平均成本是平均好幾年的成本。他們如果生產線常滿
載的話，成本比我們低，因為我們要求利潤，他們自己的晶圓廠不賺他們的錢；可是如果他們的晶圓廠不滿載的話，那成本就很高了，我們的平均成本都不見得比
他們高。而他們還要花很多錢來建廠，這是很頭痛的問題，甚至他們沒有錢，因為一座晶圓廠現在大概需要十幾億美元。
問：從市場的角度來看，榮景還有多少年？
答：市場跟技術有關係，技術如果能進步很快，市場會愈變愈大，成長的速度也會很快。
如果從技術的角度來看，榮景還會持續十年到十五年，因為十年到十五年當中技術的成長速度會跟以前一樣。我預料假如技術成長的速度轉緩，市場的成長也會轉
緩，可是那是十年、十五年後的事情，這是就整個半導體市場而言。
問：大廠九三％的市場如果釋出，對專業代工廠也是一個很大的機會？
答：沒錯。
問：是不是兩者有加乘的效果呢？
答：是。可以即使是技術成長緩慢了，但大廠繼續釋出的話，專業代工廠的榮景還是會不只十年、十五年。
領導不能做太多妥協
問：從一開始企業的三個基石：文化價值、策略等，你眼光抓對了，當初你怎麼掌握到這個方向？
答：憑幾十年的觀察及經驗。我常常說，每天接觸很多資料、跟很多人談話，可是很多資料還不夠使你具有洞察力，還要思考。而幾十年的思考使我認為專業晶圓
代工是機會。
問：你長期觀察累積出來的洞察力、思考力及判斷力，怎麼樣在台積電成為文化，而且很快地讓他人可以跟上你的水準？
答：領袖如果沒人跟隨就不成為領袖了。雖然知道自己的方向是對的，但沒人跟著你，你就不成為領袖，這其實是不容易的事。我覺得沒有什麼技巧，領袖最重要
的是他的character及願景，他要能堅持，要能讓別人相信他，所以character很重要，也要講出願景，所以除了人之外，有一個更高的目標可
以跟，領袖只是目標的容物（vessel）。
我最近看一篇文章講英國不愛江山愛美人的愛德華八世，他遜位後換他弟弟做，他後來很痛苦，覺得英國人欠他似的。這篇文章中說他的想法是錯誤的，因為在英
國，皇帝只是帝王體制的容物而已。這用在我們談到的內容，我便覺得領袖只是願景的容物而已。
當然領袖的character很重要，所以也不是什麼人做都一樣，但皇帝的確是帝王制度的容物，什麼人做都一樣。
問：你怎麼讓人願意跟隨你呢？大家都說因為你很強勢、很專業，你的看法？
答：強勢其實和執著滿有關係。很多時候領袖要領導不能做太多的妥協，他一定要執著，而且要自己有信心，講起話來很有情感，人家聽起來就會覺得滿強勢的，
這和character有關係。
一個領袖不可能說「你們幫我賺錢，這是我的目標」，即使說「我們一起賺錢」也不夠，必須有一個比較理想的願景。因為人通常不只是為了賺錢而工作。賺錢的
確是一部分的目標，但是對很多人來說，更大的目標是要做出一點事來，有成就感、使命感。我講的願景，就是給大家一個使命。領袖假如自己很相信，就可以變
成磁石吸引別人一起走。而且領導者不只要有願景，也要有策略，可以說願景是目標，策略是達到目標的藍圖。
問：你為什麼能夠這麼堅持而且有信心呢？
答：領導者最大的責任就是想出團隊能夠達到的目標，而且是值得達到的，並不是遙不可及、也不是很容易。所以，只要達到目標，就會令大家覺得很值得、很有
成就感。
學習的企業文化加速團隊的成長
問：你能在短短十二年建立台積電的團隊，而且滿嚴謹的，是怎麼做到的？你同時用了國內外的人才，怎麼去結合，可以搭建起這個團隊？
答：十二年其實是滿長的時間。COMPAQ十七、十八年，即使不算迪吉多的購併計畫，也已達到約兩百億美元的營業額，比我們更快。他們早我們五、六年開
始，我們再做五、六年也達不到兩百億，加上他們買下迪吉多，所以現在應該是三百億了。DELL、Intel也都很快。你說台積電快也對，可是以世界級標
準來看，我並不覺得我們有那麼快。
至於怎麼組織，因為以前我有經驗，管過比現在還大得多的公司。那時候人多，錢也值錢，當時的十億美元營收比現在的十億美元營收要值錢多了。
問：但你從無到有......
答：我在德州儀器雖然不是從無到有，也是從很少到很多。
問：你對快速成長有沒有一套心得？加速團隊成長的秘訣是什麼？
答：必須要有一個learning organization，一個學習的組織，提倡這樣的企業文化使組織隨時都在學習，而且保存學到的東西。
問：然後可以分享，還可以renew？
答：對、對。
問：你怎麼去搭建這樣的組織呢？
答：跟選擇的人很有關係，這很重要。我要用的人，同時也要求他們用的人都是學習型的人，我相信我們用的人都是還在學習、而且學習速度快的人。
問：不管年紀多大、什麼位置？台積電的人學習慾望都很強，你在挑人時怎麼知道他有這個特質？
答：看得出來，我自己也是學習型的人，一個在學習的人只要一、兩個鐘頭談話就可以找到了。
讓知識累積
問：什麼樣的機制讓台積電的良率是九七％，製程一直不斷改進而且很透明化，大家可以累積起專業代工的技術知識？
答：我們有一個copy exist（？），每一個新廠都被要求和老廠一樣，設備、製程都一樣。有些人不贊同，新廠的人可能要自己發揮，但我們要求新廠
先跟老廠一樣，等到做得跟老廠一樣好，再試新東西。這時至少有一個基礎，假如嘗試不成功的話，還可以回到原來的製程，這就是累積的好處。因為每個廠都不
一樣，假如有人離職了，找不到人代替，他的知識也跟著他走了。
我也很贊成以前營運副總的做法，即由各廠代表設立了技術委員會，要改大家一起改，如果風險太大，也可以一個廠先改，效果好的話再全面改。資訊的流通已經
使得knowledge沒有barrier，我最深惡痛絕的就是把資訊據為己有，恐怕讓人知道了，自己的地位就沒那麼重要。碰到這種情形我是很不高興，
所以我自己也要以身作則。
問：你一直強調「虛擬工廠」，是不是也要知識的累積及知識管理，才有辦法往這個方向走？
答：虛擬工廠在某些方面和自己的工廠是一樣的，客戶可以選擇自己建廠或是找我們。虛擬工廠在保密、成本、品質至少要跟自己的工廠一樣，有些地方比自己建
廠更好，例如產能的彈性，從一個月一千片的需求要馬上增加到下個月五千片，這是很難的，可是我們能夠快速地適應。
我們要讓客戶把虛擬工廠當做寶貝，因為比他自己建廠更好，這我們在許多方面已經做到，但不會滿足於現狀，理想境界是可以很快調整，成本則不一定會比客戶
自己建廠低。但事情本來就是還有發展的空間是最好的。
欧阳严明顾问|阎军
惠普是一个让人感动的企业。这来自于她的质朴。而这种质朴在其董事长、主席兼ＣＥＯ卡莉·费奥利娜２００１年６月１７日在斯坦福大学２００１年度毕
业典礼上的讲话就可见一斑。
１９８０年才涉足商业的卡莉说："人生是提取精华的过程。"卡莉相信惠普本身就是一部伟大的巨作。它完全有它存在和重获新生的理由。这是一个具有独
特的企业文化，更重要的是，这是一家拥有独特技术并让所有人都受益匪浅的公司。
而惠普，这个被人们称为"资本主义里具有社会主义情结"的企业，他的企业文化，说到底就是要让知识管理企业。中国惠普公司首席知识官高建华告诉记
者，中国惠普可能是所有外资企业里面惟一 一个中国化的企业。
惠普有许多现象在外人看来难以理解更遑论效法：因为他们的员工可以永远都不需要取悦老板；因为他们的员工可以上班不打卡；因为他们的员工可以工作时
间干私活而不违反纪律；因为他们的员工可以允许跳槽，而不会认为是背叛；因为他们可以不惜花１０万美元去培训一个员工而没有任何附加条件......
惠普的企业管理模式也是独特得让人耳目一新，但绝不好模仿：走动式管理、目标式管理及开放式管理及什么十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制
订等。
适合的才是人才
问：高先生，你认为到底什么样的人才算是人才呢？
高：人才，应该说，当一个人的能力跟这个企业的需要正好相吻合的时候，这个人才会自然的就当上了人才。
其实大多数人都是人才，但是到了惠普他就不一定是人才，因为他的特长跟我们公司的需要也许是不吻合的。所以说，大家在当你走上社会的时候，我想都是
人才，但是你这个人才的价值会随着不同的企业而变化，如果你找到了跟你的个性、跟你的追求相一致的企业的话，你的能力就会超水平的发挥，最终你会感觉到
你这人的人才价值。
问：那你如何看待学历和能力的关系呢？
高：学历我倒不觉得，只要是大学本科的学历，我就觉得你具备了根本的智商。剩下的，你是学士也好，还是博士也好，人家看得不是那么重，但是在科研部
门你会看到，最好是硕士，最好是博士，可是作为营销部门，还有销售部门，本科生或者是硕士生，没有本质的差异。这一点呢，这里面不是看你学了多少知识，
而是看你在这个上是怎么发挥出来的。
土鳖不逊海龟
问：很多地方把你称为"国际市场营销专家"，但我们知道你在做营销前也是工程师，之后也没有任何营销方面的学术经历，作为一个营销专家，你也一直在
做传道、授业、解惑的事情，这种学术经历对你来说是否非常有必要，在你讲课当中有没有人曾经对您的理论功底表示过怀疑。
高：这个问题很有意思。惠普的决大多数管理人员在业务领域跟我一样全是工科背景，因为它认为这种专业知识在公司里是不会有人来教的，是你花了大学４
年学到的，但销售和市场则是可以教的一些技能。对于这种高技术公司你不得不要这种工科背景，能理解技术的动态和你的客户。这是由我们的产品、我们的业
务、我们的特色所决定的，我的营销知识更多的是从实践中学来的。另外呢，就是接受培训，公司在我身上的培训费仅２０００年１年就１０万美元，所以这也与
公司花在我身上大量的投资有关。惠普有销售学校、市场学校各种培训，上百场的培训就可以把你塑成它所要的那种人。
问：你是从本土成长起来的在跨国公司的管理者，那么在你看来，"海归派"和本土人才谁在中国更有优势？
高：大型的跨国公司很少有海外回来的人担任管理角色，但是从海外回来、自己创业的人很多。当然，其中一个是待遇问题，如果给本地的待遇，他不接受，
给外方待遇，他又跑了。在中国惠普公司１６个高层管理中，只有４个在海外呆过。很多从外国回来的人才，大多是技术型的，不适合回国做管理和市场，而更适
合带着技术回国创业。谁更了解中国市场？如果你离开中国１０年，回来以后中国已经变化很大；别说离开１０年，就是两年，变化都很大，这样他是很难适应
的。
问：那么中国本土成长起来的人在融入国际化公司的时候有没有什么困难？
高：只要有开放的心态，就没有什么问题。我举一个中外价值观碰撞的例子。我刚进入惠普的时候，看到自己管的房间里的仪器很乱很脏，就去清洁了一下，
结果刚好被老总看见了，他问我"你在干什么呢"，我说我在清洁仪器，他说完事以后去找他一下。他问我为什么要去做这件事，我说因为这个房间是我管的，这
些东西又很乱。他说你是什么工种的，我说是工程师。他说，既然这样，你为什么不去叫清洁工来做这件事，我花工程师的钱请你来，不希望你把时间浪费在清洁
上。这个事情在我来说是学雷锋，是一件好事，但是，在他那里却是另一种结果。后来想，他的话确实是有道理的。当然，从原来的认识到后来的变化，需要一种
开放的心态。
另外一种是遇到困难的时候，你可能会去问老板。中国的老板会告诉你应该怎么怎么办，然后你觉得这个老板很不错，很有水平。但是外国老板则不一样，他
会首先问你"你认为应该怎么样"，然后让你想出３个解决方案并说明每个方案的优缺点，最后才决定用哪个方案，这样做是因为在他们的观念里，是"我花钱请
你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要让你告诉我该怎么办，我的角色就是把关"。
惠普优于苹果的是它不讲"办公室政治"
问：从１９８６年你到惠普开始，直到１９９６年，您的事业蒸蒸日上，为何在１９９７年１０月你突然主动离开惠普去了苹果公司，为何仅仅两年，您又回
到惠普，在这两年中，您有什么很深的感触，这两家公司又给您留下什么深刻的印象？
高：１９９４年去苹果，实际上是外力的作用，当年是苹果电脑公司通过猎头公司来挖我。惠普给我留下了深刻的记忆，在我走之前，我的老总请我吃饭，当
然我说了很多惠普的不当之处，但是老总不但不介意，反而对我说："你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日当你感到不舒服，想回来的话，我给你最后的
ｏｆｆｅｒ（帮助），随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来。"这番话给了我一种家的感觉。
问：惠普和苹果有什么最根本的差别。到底哪家更适合你的发展？
高：惠普更适应我这样的人，因为我比较传统，我也不会说好听的，我也不会奉承，在惠普，你永远不必去哄着你的老板，试图取悦他。任何事情都看个人的
能力，看他对公司的贡献，而不看别的。
惠普有时可能过分"干净"了，没有政治。外面的世界好像比较残忍。最大的差别在于企业的文化，这种文化能鼓励什么样的人，如果你在惠普向某个人打小
报告，听的人会说你怎么能这样呢，你怎么不直接对那个人去说，在苹果呢，可能这方面严重一点。我觉得当人没钱时会想有钱，当钱得到基本解决后，你就会发
现寻找心理上的平衡和健康很舒服，这可能比钱更重要。
惠普文化的缺陷
问：像您说的惠普的员工离开后就无法生存。这是否是惠普文化的一种缺憾。
高：并非无法生存，关键是去什么样的公司，要有一个与惠普文化相接近的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码，在联想和神州数码很多惠普
人去了就觉得如鱼得水，联想很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样，关键是你
选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的原公司是否相似，当然还取决于你去做什么，惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做
的，它认为你离开不是背叛。
问：你认为惠普企业文化里的不足在哪里？
高：我觉得惠普的不足之处，一个是太温和了，闯劲不足，喜欢冒险的人到惠普会觉得这个地方不是很好。你要是想挣大钱在惠普也挣不了大钱，你想寻求比
较好的环境，有人会选择在国家机关做。惠普肯定有很多的缺点，如果你一旦喜欢上他的优点的话，你就不会看到它的缺点。
问：是不是你的理念就是现在惠普要提倡的企业文化？
高：谈不上企业文化，随着形成一定规模吸引人才，大家都要一起开始有一个共同的思维方式，逐渐把它总结归纳出来，就变成了整个企业文化。对于后面的
人来说，我来之前公司就已经有这个企业文化了，早期人员来说，是在他们工作当中逐渐形成的企业文化。也就是说，最高管理者有这样的想法，而且底下都认
同，然后才能让员工开心地干活儿。这个东西很虚，但是有一种感情，我问过很多人，他们评价说我是一种比较模范的经理，你做事的风格，你对人的态度，他们
觉得你做事很符合惠普之道。这样的话，就有了一些大家都努力的方向去做，又是一个看不见摸不着的东西。
问：你如此一再地提起惠普的企业文化，那你怎样看待惠普的员工离职？惠普既然有这么好的文化，为什么还有这么多的人在流失？
高：在今天这个环境里面，我想大多数ＩＴ公司都在度过"冬天"，ＩＴ公司都在减少。ＩＴ公司这一年基本都是维持它的人员而不是不断扩张，不但今年以
前一年半以前我们每年都是招２０％的新人。我想可以这么说，随着惠普在中国健康发展，这种机会会越来越多。
而且，对于一个公司实际要维持合理的流动，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在６％到１０％之间，每年基本都是处在这个范围之内，只有这样的
话才能健康发展，走的大概就是几类人。
有一类管理人才是被人挖走的，这个你很难抗拒。因为对方给的那个条件、机会各方面实在太好了，一般公司可以说给他开一个欢送会送他走，希望他跟我们
是合作伙伴或者再回来。另外一类人是做了一段时间以后他不认同这个公司的价值观念，他有各种各样的考虑，有的人可能认为挣钱不够多，有人觉得这个环境、
个性、价值观念跟他本人不一样，两年之内员工流失的比率通常比较高。一开始这个阶段淘汰一批，留下来的都是认同企业价值观念的一批人。
第三种人就是被赶走的，也就是说不符合公司的职业道德规范，做了公司不允许的事情，也会劝他离开，或者是强迫他离开。第三种人是少数。
问：对于企业管理普遍存在的"一放就乱，一抓就死"，你怎么看？
高：首先，我们分析一下一放就乱的原因。一放就乱通常体现在以下两个方面：一是中高层管理人员乱来，利用手中的权力为自己或自己管辖的小团体牟利，
这个问题的背后可能有几个原因，比如公司的薪资待遇没有竞争力，不得不靠"外快"来生存；另外干好了也没有什么回报，好像是应该的；第二个方面是决策分
散，没有统一的战略，大公司形同虚设各干各的，即使公司有一个总体战略，也没有人去执行，或尽心尽力地去完成。这个问题的背后有这样几个原因，比如职业
经理人的衡量标准以及奖惩机制设计有漏洞；另外个人的效益是否与整个公司的效益挂钩？所以他们可能以牺牲公司的利益来换取小团体的利益；当然如果职业经
理人并未参与公司战略的制订，也会缺乏积极性，因为没有主人翁的感觉。
其次，我们分析一下一抓就死的原因。它通常体现在以下几个方面：一是中高层管理人员有积极性，叫干什么就干什么，没有主观能动性，如果上面的政策与
本人或小团体的利益有冲突，则会阳奉阴违，表面上喊一喊，其实上有政策，下有对策。第二个方面是老板一人决策，风险加大，如果老板不经常接触最终用户，
就可能把握不住市场的动向和脉搏，而且一旦老板在"头昏"的时候做决策，就可能给企业带来致命的打击，而其他人都处在观望的位置。
要解决这两个问题，必须从授权机制和监督约束机制两方面同时入手，在信任人的同时用制度来约束人。即先假定人性善，相信每个人都愿意把工作做好，然
后从运作效率最佳的角度去设计授权机制，以激发各级管理人员的积极性。然后，再看一下哪些环节有漏洞，如果有人不按照"善"的标准去做的话，如何处理，
当然要重罚款政策的目的是不罚款，是一种威慑力，否则罚款的宗旨就扭曲了。另外，签字权的设计和交互检查也是约束机制的一个重要环节，签字者对所签的文
件负全部责任。
惠普之道
问：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？
高：我想我离开应该说对惠普依然是有价值，因为所有惠普离开的人至少是早年的，很少有人说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话，这个人出
去后跟在惠普里面当然所处的环境不一样，惠普让我去给它讲课，我还是会给它讲课。有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后
后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。
我觉得选择这个公司当然一方面是选择老板，另外一方面我觉得同事是非常重要的。在一个公司里面，你跟什么样的人在一起工作，有人愿意跟你在一起工
作，包括你的部下，包括你的平级，你刚才做的假设我觉得可能性很大。
问：人们在谈到惠普时，经常会说起"惠普之道"，惠普自己在建设惠普之道时好像包括了六七个方面，像追求盈利、技术、回报社会等，但所有的这几个方
面，其他公司也都在做，那为什么是惠普之道，惠普跟其他公司做的有什么差别呢？
高：记得一位企业家说过："他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。"这句话的背后就是假定人性善，但是中国以及国外很多
公司都不是这样假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方
都不上锁，即使你拿回家用，也没人谴责你，他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。另外惠普相信每个员工家里一定有些特殊的事情，晚来和早走只要不影
响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天８小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善
心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，只有形成一种场、一种势，这种感觉他才有。
你作为一个管理者，手下的员工是否接受你的理念，这对你是最大的挑战。
编后：此篇对话极其生动地演绎了ＨＰ的企业文化和其内在的人的精神，它向我们揭示了一种崭新的具有"社会主义情结"企业的内部运作机制，颇让我们有
所感悟。 作者：项建新 来源：《中国企业报》
欧阳严明顾问|阎军
美国拥有世界最发达的杂志工业。《时代》周刊及其年度封面人物、《读者文摘》、《商业周刊》、《财富》及其论坛、《国家地理杂志》、《科学》等，都享有
世界性的声誉。美国杂志工业有着美国文化产业的一般性特征，如强大的品牌经营与延伸，注重知识产权，推崇创意，消费者导向，营销优先，科技的应用,重视
人力资源和知识管理。研究美国杂志，是研究美国文化的一个重要方面。
高度重视人力资源
美国杂志，特别是高品质的杂志，都拥有一大批优秀编辑。管理学大师德鲁克曾任《财富》10周年特刊编辑，经济学家约翰·肯尼斯·加尔布雷斯也在《财富》
工作过一段时间。杂志人是非常辛苦的脑力劳动者。《新闻周刊》国际部负责人介绍说："其实没有什么诀窍，我们的记者编辑只有比报纸和电视工作者看的更
多，读的更多，想的更多，问的更多，最后在写作时还要融入自己的个性、风格、独特角度等等。"因此，杂志人的素质至关紧要。前《新闻周刊》总编辑史密斯
提出，《新闻周刊》要奉行"超级明星制"（Superstar），在每一个编辑领域都找到最佳人选（超级明星），否则宁愿空着那个位置。当遇到合适的人
选，《新闻周刊》除了"晓以大义"（提供闻名世界的机会），更"诱之以利"--"我们付酬更多"（Wewillpaymore）。总之，务必建立一支强
大的采编队伍，为此不惜代价。德鲁克在回忆当年差点进入《时代》和《财富》时说，鲁斯那时给出的报酬简直无法拒绝。
欧阳严明顾问|阎军
昨天参加了一个知识管理讲座，中间有人提出这样一个问题，那就是在组织内实现知识共享，会不会泄露组织内机密的部分，如果有的高级员工离开了公司，他带
走了组织的知识，从而会不会影响了组织的竞争力。
我想这个问题本身也是个知识管理做的充分不充分的问题，知识管理要求我们的组织成为学习的组织，要求我们的组织具有核心竞争力，所谓核心竞争力是使公司
能持续开发新产品和拓宽市场的特性。如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤管理，EDS的系统整合。
再举一个简单的例子，麦当劳，大家都知道是卖汉堡的，而汉堡我相信许多单位应该都可以做出与麦当劳相媲美的汉堡，但为什么，麦当劳只有一个，我们不能复
制出新的麦当劳呢。我想这就是麦当劳的核心竞争力在起作用，这个组织内有我们不能复制出的东西。但具体分析我不大能说清楚，我曾在一本书中看到麦当劳老
总说的这样一句话，"你们以为我是卖汉堡的吗？你们错了，我实际是作房产的。"众所周知，麦当劳的店铺都建在都市的繁华地带，但我认为这还不是它的核心
竞争力所在。您的意见呢？
欧阳严明顾问|阎军
1、知识管理在国内咨询机构应用的重要性。
国外的咨询机构都有比较成熟的理论和实际应用，在国内知识管理是比较新的概念，但大多数的咨询公司已经认识到了知识管理的重要性，如长城所已有专门
KMP软件，已走在国内的前列，但总的来说，我国知识管理仍处初级阶段。
2、知识管理在国内咨询机构的应用情况。
包括资金、硬件投入都有了一定的投入，而有部分咨询机构已经设立了专门的知识管理部门，这些部门的职能强调知识保障而非技术保障，看到了进行知识管理的
研发和创新功能，强调内部知识的交流与共享。
3、知识管理在国内应用的问题
包括部门领导地位的问题，内部激励机制以及外部数据环境保障问题等。希望大家共同讨论。
欧阳严明顾问|阎军CPC UNION 畅想成长分享喜悦
1997年，網景公司發現它在瀏覽器市場系膩子新始眲∠碌饕且驗槲④浲瞥龅奶诫U家（Explorer），不斷地蠶食網景傳播者
（Communicator）與領航員（Navigator）等產品的客源。1998年3月，網景公佈其瀏覽器軟體的原始碼（基礎程示指令），人們可以
在寬鬆的合約約束下，不費分毫地透過網際網路獲得這個軟體。這家公司無疑是將耗資數百萬美元的知識拱手送給了消費者，對大多數的企業而言，這份知識資產
是會受到嚴密保護的珍寶。
網景公司是基於兩項理由而下此一賭注。首先，希望透過產品廣泛的流傳，可以鞏固它在附件產品－－領航者瀏覽器連結伺服器的軟體－－市場上的佔有率。第
二，希望社會上數百萬的軟體工程師，能改寫並強化它的產品，生產以此為標準的其他軟體－例如專為兒童設計的瀏覽器。
雖然還很難說網景是否下對了賭注，不過，我們可以從Incyte製藥公司所採用的策略看出一些端倪。Incyte將他們在基因排序方面的知識，毫不藏私
地授權給其他大型製藥公司使用。正是由於這種做法，Incyte得以接觸合作夥伴的知識，並且在此基礎之下，為日後基因資料的格式創造了一個標準平臺。
隨著越來越多公司的使用，這份標準的價值也越來越高。Incyte在短短 6 年之內，便創造了超過6億美元的市場資本額。
同樣的，網景公司希望外界眾多的軟體工程師，能將它的產品轉換為高價值的業界標準。與Incyte以及其他透過細節協議才將原始碼供特定人士使用的軟體
公司不同的是，網景並不知道是哪些外界工程師在助其開發產品，至少在初始階段是如此的。