Apa itu Appreciative Inquiry?

[Ogi Wicaksana]

Appreciative Inquiry merupakan sebuah pendekatan sosial konstruksionis terhadap perubahan dan pengembangan organisasi (der Haar dan Hosking, 2004). Appreciative Inquiry dapat disebut sebagai suatu metode riset aksi (action research) dan sekaligus teori tentang bagaimana realitas organisasi terbentuk dan berkembang (Thatchenkery, 1999). Sebuah metode yang mentransformasikan kapasitas sistem manusia untuk perubahan yang positif dengan memfokuskan pada pengalaman positif dan masa depan yang penuh dengan harapan (Cooperrider dan Srivastva, 1987; Cooperrider dkk., 2000; Fry dkk, 2002; Ludema dkk, 2000, dalam Gergen dkk., 2004).

Appreciative berasal dari kata dasar appreciate yang berarti menghargai, suatu tindakan memahami sesuatu yang terbaik dalam individu atau dunia disekitarnya, memberi dukungan terhadap kelebihan, kesuksesan dan potensi di masa lalu maupun masa kini. Sementara, inquiry berasal dari kata dasar inquire, yang berarti tindakan mengeksplorasi dan menemukan; mengajukan pertanyaan untuk memperluas pandangan terhadap kemungkinan dan potensi baru (Cooperrider dan Whitney, 2001). Sementara, pengertian Appreciative Inquiry yang diajukan oleh pengembangnya, Cooperrinder (2000, dalam Watkins and Cooperrider, 2000) adalah sebagai berikut:

…is a worldview, a paradigm of thought and understanding that holds organizations to be affirmative systems created by humankind as solutions to problems. It is a theory, a mindset, and an approach that leads to organizational learning and creativity’.

Appreciative Inquiry menjadi sangat populer dan dipraktekkan di berbagai wilayah dunia (Zemke, 1999 dalam der Haar dan Hosking, 2004), seperti untuk mengubah budaya sebuah organisasi, melakukan transformasi komunitas, menciptakan pembaharuan organisasi, mengarahkan proses merger dan akusisi, dan menyelesaikan konflik (der Haar dan Hosking, 2004, Bushe, 2005). Appreciative Inquiry digunakan pula untuk membentuk tim kerja (Bushe, 1998). Beberapa perusahaan yang menerapkan Appreciative Inquiry dalam melakukan pengembangan dan perubahan organisasi diantaranya adalah Nokia, McDonald, Verizon, Hunter Duoglas, US Navy, Cap Gemini Ersnt & Young, dan British Pretoleum.

Sementara itu, Chapagai menggunakan Appreciative Inquiry untuk memberdayakan komunitas pinggiran di Nepal (Chapagai, 2000). Bahkan, Appreciative Inquiry digunakan untuk melakukan perubahan kota Chicago, upaya membangun pemimpin religius untuk menciptakan level baru kerja sama dan perdamaian bekerja sama dengan Dalai Lama (http://ai.cwru.edu/intro/ timeline.cfm). Dalam dunia pendidikan, Appreciative Inquiry digunakan untuk perubahan budaya, penyusunan rencana strategis dan perubahan proses pembelajaran (Bushe dan Kassam, 2005).

Berbeda dengan intervensi perubahan organisasi yang lain, Appreciative Inquiry menolak menggunakan paradigma penyelesaian persoalan (problem solving approach). Cooperrider (1996, dalam Cooperrider dan Whitney, 2001) mengkritik pendekatan penyelesaian masalah karena bersifat menyakitkan (selalu bertanya kepada orang menoleh kebelakang untuk mencari penyebab di masa lalu); jarang menghasilkan visi baru (tidak berupaya memperluas pengetahuan mengenai kondisi ideal yang lebih baik tetapi lebih berupaya menghilangkan gap antara apa yang senyatanya dengan yang seharusnya); dan memunculkan sikap defensif (“itu bukan masalahku tetapi masalahmu”) dan membuat tidak percaya diri untuk melakukan tindakan positif. Ketika organisasi berusaha mengatasi persoalan tercipta persoalan lebih banyak persoalan, atau persoalan yang sama sebenarnya tidak hilang (Senge, 1990 dalam Thatchenkery, 1999).

Asumsi dasar Appreciative Inquiry adalah organisasi bukanlah persoalan yang harus diselesaikan tetapi adalah pusat kapasitas hubungan yang tak terbatas, hidup dengan imajinasi tak terhingga, terbuka, tak tentu dan pada dasarnya merupakan sebuah misteri (Cooperrinder dan Barrett, 2002 dalam Gergen dkk, 2004, Cooperrinder dan Srivastva, 1987 dalam Thatchenkery, 1999). Appreciative Inquiry menggali yang terbaik dari pengalaman individu guna menyediakan sebuah kekuatan untuk mengimajinasikan apa yang mungkin terjadi. Perbedaan antara Appreciative Inquiry dan pendekatan penyelesaian masalah dapat dilihat pada bagan dibawah ini:

Gambar 2.3 Perbandingan antara Appreciative Inquiry
dan pendekatan penyelesaian masalah

Perbedaan antara kedua pendekatan tersebut terletak pada cara pandang terhadap fenomena yang dihadapi. Pendekatan penyelesaian masalah memandang suatu fenomena sebagai masalah yang harus diperbaiki tanpa mempertanyakan tujuan atau visi dalam tingkatan lebih tinggi. Sementara Appreciative Inquiry memandang suatu fenomena lebih positif, sebagai suatu pijakan untuk mencapai tujuan atau visi yang lebih tinggi.

Gambar 2.4. Ilustrasi Perbandingan antara Appreciative Inquiry
dan pendekatan penyelesaian masalah

Secara sederhana, perbedaan tersebut dapat dianalogikan dengan perbedaan pandangan terhadap sebuah gelas yang berisi air setengah penuh, sebagaimana dalam Gambar 2.4.. Pendekatan penyelesaian masalah akan mengatakan gelas itu setengah kosong. Pendekatan ini memandang suatu fenomena secara negatif, dan kekurangan (deficit). Kondisi tersebut akan membuat individu dan organisasi merasa kekurangan, merasa lemah, merasa malu dan tidak bangga akan apa yang telah dikerjakan. Lahirlah upaya saling menyalahkan satu sama lain, baik antar individu maupun antar bagian atau unit kerja. Penyelesaian yang ditawarkan adalah perbaikan terhadap fenomena yang yang negatif atau bermasalah tersebut. Perbaikan demi perbaikan terus dilakukan dengan sepenuh energi sehingga kehabisan energi untuk merefleksikan mengenai tujuan dasar atau visi yang akan dicapai.

Sementara itu, Appreciative Inquiry akan mengatakan gelas itu setengah penuh. Pendekatan ini memandang suatu fenomena yang sama secara positif, dan berkecukupan. Individu akan memandang sisi positif diri dan organisasinya, sehingga merasa bangga, percaya diri dan yakin untuk melakukan segala sesuatunya, mengaktualisasikan secara maksimal potensi dirinya. Solusi yang ditawarkan bukannya terfokus pada sisi negatif individu atau organisasi, tetapi berupaya melakukan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk terus meraih visi yang ingin dicapai.

Tindakan yang dilakukan antara pendekatan penyelesaian masalah bisa jadi sama dengan yang dilakukan pendekatan Appreciative Inquiry. Semisal, mengisi gelas yang dikemukakan di awal tadi. Akan tetapi, pengisian gelas itu akan dilandasi semangat yang berbeda. Pendekatan penyelesaian masalah memaknai sebagai upaya mengisi kekurangan, Appreciative Inquiry memaknai sebagai upaya mewujudkan mimpi masa depan yang lebih baik.

Appreciative Inquiry berpijak pada hipotesis heliotropic yaitu organisasi berkembang sebagaimana tumbuhan yang tumbuh berkembang mengarah kepada sesuatu yang memberi mereka kehidupan dan energi. Begitu pula dengan organisasi yang tumbuh berkembang mengarah kepada image paling positif yang diyakini sistem sosial tersebut (Cooperrider, 1990 dalam Bushe, G.R, 2001, Elliott C., 1999).

Lima prinsip panduan Appreciative Inquiry, yang diajukan oleh Cooperrider, D.L. dan Whitney, D. A (2001, dan Burke, R.M., 2001), adalah::

1. Prinsip Konstruksionis

Konstruksionis adalah sebuah pendekatan dalam ilmu humaniora yang menggantikan individu menjadi hubungan sebagai lokus pengetahuan dan kemudian membangun apresiasi terhadap kekuatan bahasa dan wacana dalam segala macam bentuknya (dari kata, metafor, narasi dan yang lainnya) untuk menciptakan sense terhadap realitas, –sense terhadap apa yang benar, apa yang baik, apa yang mungkin.

Appreciative Inquiry menganggap penting percakapan sebagai pembentuk organisasi. Percakapan bukan sekedar cermin yang merefleksikan realitas, akan tetapi suatu yang dikonstruksikan dan mengkonstruksi realitas para anggota organisasi. Oleh karena itu, cara mengubah budaya organisasi adalah dengan mengubah percakapan yang dilakukan anggota organisasi.

Prinsip ini meliputi pergeseran tradisi intelektual barat dari cogito ergo sum, menjadi communicamus ergo sum dan menggantikan klaim kebenaran mutlak dengan kolaborasi yang tak pernah berakhir untuk mencari pemahaman dan mengkonstruk pilihan kehidupan yang lebih baik.

2. Prinsip Simultan

Prinsip ini menyatakan bahwa penyelidikan (inquiry) dan perubahan bukanlah kejadian yang sungguh-sungguh terpisah, tetapi terjadi secara simultan. Penyelidikan adalah intervensi. Awal dari perubahan adalah –ketika orang berpikir dan berbicara, ketika orang menemukan dan belajar, dan ketika adanya dialog dan menginspirasi bayangan masa depan— implisit dalam pertanyaan yang pertama kali diajukan. Pertanyaan yang kita ajukan akan mengarahkan apa yang dicari dan apa yang didapatkan.

3. Prinsip Poetic

Masa lalu, masa kini dan masa depan adalah sumber pembelajaran, inspirasi atau interpretasi yang tidak berakhir, sebagaimana berbagai kemungkinan interpretasi yang tak berakhir dari sebuah puisi yang indah. Implikasinya adalah individu dapat melakukan studi terhadap berbagai topik yang berkaitan dengan pengalaman manusia dalam berbagai sistem manusia atau organisasi. Karena organisasi bukan “dunia di luar sana” yang menentukan topik pembelajaran seorang individu tetapi artefak sosial, produk dari proses sosial.

4. Prinsip Antisipasi

Sumber daya tak terbatas yang dimiliki manusia untuk menimbulkan perubahan organisasi adalah imajinasi dan wacana kolektif mengenai masa depan. Sebagaimana sebuah film yang disorotkan ke layar, sistem manusia selalu memproyeksikan ke dalam dirinya suatu horizon pengharapan yang membawa masa depan ke masa kini, menjadi sebuah agen yang menggerakkan. Image masa depan seseorang yang positif akan mengarahkan perilaku positif orang tersebut.

5. Prinsip Positif

Upaya membangun dan menjaga momentum perubahan membutuhkan sejumlah besar perasaan positif dan relasi sosial –sesuatu seperti harapan, inspirasi, antusias, perhatian, persahabatan, sense urgent purpose, dan kesenangan yang murni dalam menciptakan sesuatu yang bermakna secara bersama. Pengalaman menunjukkan bahwa semakin positif pertanyaan yang diajukan dalam suatu perubahan maka semakin berhasil dan semakin panjang upaya perubahan yang dapat dilakukan. Semua itu tidak dapat terjadi apabila individu melakukan usaha yang berangkat dari cara pandang penyelesaian masalah.

Pengalaman Whitney dkk (http://connection.cwru.edu/ai/uploads/ chapter_7_GTE.pdf) dalam menangani GTE, sebuah perusahaan telepon di AS, menunjukkan ada beberapa kekuatan yang berperan dalam penerapan Appreciative Inquiry yaitu:

1. Kekuatan pembebasan (the power of liberation)

Appreciative Inquiry adalah suatu proses perubahan yang membebaskan energi, antusiasme dan komitmen orang-orang pada semua level organisasi. Intervensi ini membebaskan orang dari rasa takut melakukan kesalahan, disalahkan ketika mereka mencoba melakukan sesuatu yang berbeda. Intervensi ini membebaskan dari sinisme yang membuat kreativitas dan kemungkinan positif terkesan sebagai kebodohan.

Eksplorasi image positif dari individu, dan bertanya kepada mereka mengenai kehebatan yang dimiliki, meningkatkan keinginan untuk berpartisipasi dan mereka pun memperlakukan lingkungan pekerjaan ke arah yang positif.

2. Kekuatan pertanyaan positif

Sebagian besar metode perubahan organisasi diawali dengan mendiskusikan “apa yang mengalami kegagalan dan mengapa”. Appreciative Inquiry mengatasi perdebatan tersebut dengan pertanyaan positif yang membuat orang menjadi ingin tahu daripada mendebat, mendengarkan daripada menuntut dan menjadi pencipta bersama (co-creators) daripada menegasikan suatu ide.

3. Kekuatan perubahan yang berpusat pada wacana (the power of discourse centered change)

Appreciative Inquiry memfokuskan pada cerita dan wacana dengan menarasikan proses organisasi. Cara orang berhubungan dan berbicara sata sama lain menjadi lebih penting daripada sifat kepribadian (trait) orang-orang yang terlibat. Salah satu keuntungan besar dari pendekatan ini adalah kapasitas mengtransformasikan wacana cynical (skeptis, pesimis, sarkastik) menjadi wacana kemungkinan dan membangun moral positif antar individu. Individu menjadi memahami posisi satu sama lain dan memahami konstribusinya terhadap organisasi.

4. Kekuatan fokus terhadap organisasi

Ketika individu diajak berpartipasi dalam suatu usaha untuk mengubah perilaku mereka (yang spesifik) maka mereka akan bersikap ambivalen dan tidak yakin. Tetapi ketika mereka diajak untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi maka mereka akan merasa antusias dan bangga.

Organisasi bukanlah penjumlahan dari keseluruhan perilaku manusia. Organisasi adalah konsep, image, idealisasi dan keyakinan yang terkandung dalam cerita orang-orang tentang diri mereka sendiri dan satu sama lain. Mengajak orang mengubah perilaku seringkali menimbulkan resistensi. Tetapi melibatkan orang-orang dalam penciptaan bersama masa depan organisasi maka mereka cenderung menumbuhkan semangat berkerja sama dan memberikan konstribusi.

Langkah dasar Appreciative Inquiry adalah siklus 5-D yaitu Definition, Discovery, Dream, Design dan Destiny (Cooperrider dan Whitney, 2001 dan der Haar dan Hosking, 2004).

1. Definition. Langkah awal Appreciative Inquiry adalah memilih sebuah topik yang akan dieksplorasi (affirmative topic choice). Topik ini menjadi arah perubahan sekaligus kenyataan akhir yang akan terwujud.
2. Discovery. Tujuan utamanya adalah mengungkap dan mengapresiasikan sesuatu yang memberi kehidupan dan energi kepada orang, pekerjaan dan organisasinya. Fokus tahapan ini adalah pada cerita positif yang merefleksikan pengalaman puncak baik pada level individu maupun level organisasi. Pada tahap ini, peserta berbagi cerita positif, mendiskusikan kondisi positif organisasi dan mengkaji aspek dalan sejarah mereka yang paling berharga dan ingin dikembangkan di masa depan.
3. Dream. Tujuannya adalah bermimpi (dream) atau berimajinasi (envision) bagaimana idealnya organisasi di masa depan. Informasi pada tahap sebelumnya dijadikan pijakan untuk berspekulasi mengenai kemungkinan masa depan organisasi.
4. Design. Tujuannya adalah menciptakan atau mendesain struktur organisasi, proses dan hubungan yang mendukung mimpi yang telah diartikulasikan pada tahap sebelumnya. Aktivitas utamanya adalah menciptakan proposisi yang provokatif (provocative propositions) secara kolaboratif. Proposisi yang provokatif dapat dipandang sebagai mimpi yang realistis yang memberdayakan sebuah organisasi mencapai sesuatu yang lebih baik.
5. Destiny. Tujuannya adalah menguatkan kapasitas dukungan terhadap keseluruhan organisasi untuk membangun harapan, dan menciptakan proses belajar, menyesuaikan dan berimprovisasi. Tahapan ini memberdayakan setiap anggota untuk melakukan tindakan-tindakan yang dapat dilakukan untuk mencapai mimpi atau visi masa depan organisasi.

Keempat langkah tersebut lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Gambar 2.4 Lingkaran 5-D dalam Appreciative Inquiry

Penerapan Appreciative Inquiry membutuhkan kompetensi organisasi yang mendukung upaya intervensi yang dilakukan. Kompetensi organisasi ini dibangun di awal proses intervensi karena dibutuhkan untuk membuka pandangan terhadap Appreciative Inquiry. Karena berkaitan dengan keseluruhan organisasi maka pembentukan kompetensi ini dibutuhkan komitmen total manajemen dan pemilik perusahaan. Mengacu pada Barret, (dalam Burke, 2001) kompetensi organisasi tersebut adalah sebagai berikut:

1. Affirmative Competence. Organisasi berpijak pada kapasitas manusia dalam mengapresiasikan kemungkinan positif dengan memfokuskan pada kekuatan saat ini dan masa lalu, kesuksesan, dan potensi.
2. Expansive Competence. Organisasi menantang kebiasaan dan praktek konvensional, mendorong (provoking) anggota untuk bereksperimen, memberikan jaminan secara luas bagi mereka bekerja dengan arah baru, dan mengarahkan pada seperangkat nilai dan idealisasi yang menginspirasi mereka untuk berupaya secara bergairah.
3. Generative Competence. Organisasi membentuk sistem integratif yang memungkinkan anggota organisasi mengetahui konsekuensi tindakan mereka, mengetahui bahwa mereka memberi konstribusi yang bermakna, dan merasakan kemajuan yang diraih
4. Collaborative Competence. Organisasi memfasilitasi forum pertemuan sehingga para anggota dapat saling berhubungan dalam dialog yang berkelanjutan dan memahami keragaman cara pandang.

Daftar Literatur

Burke, R.M. (2001). Appreciative Inquiry: A Literature Review. Diakses dari http://connection.cwru.edu/ai/uploads/AI%20Lierature%20Review.doc pada 5 Agustus 2005

Bushe, G.R. (1998). Appreciative Inquiry with Teams. Diakses dari  http://www.gervasebushe.ca/aiteams.htm pada 23 Juli 2005

Bushe, G.R. (2001). Five Theories of Change Embedded in Appreciative Inquiry. Diakses  dari http://www.gervasebushe.ca/ai5.htm pada 23 Juli 2005

Bushe, G.R. dan Kassam, A.F. (2005). When is Appreciative Inquiry Transformational?: A Meta-Case Analysis. Diakses dari http://www.gervasebushe.ca/aimeta.htm pada 1 Agustus 2005

Capra F. (2004). The Hidden Connections: Strategi Sistemik Melawan Kapitalisme Baru. Yogyakarta: Jalasutra

Cooperrider, D.L. dan Whitney D. (2001), A positive revolution in change: appreciative inquiry, dalam Robert T. Golembiewski (ed.), The handbook of organizational behavior, second edition, New York: Marcel Decker. Diakses dari http://www.taosinstitute.net/manuscripts/revolutionin change.doc pada 28 Juli 2005

der Haar, D.V. & Hosking, D.M. (2004). Evaluating Appreciative Inquiry: a relational constructionist perspective diterbitkan di Human Relations, 57, 8, 1017-1036, 2004. Diakses dari http://www.geocities.com/dian_marie_hosking /PdfFiles/EvaluatingAI.PDF pada 28 Juli 2005

Elliott C. (1999). Locating the Energy for Change: An Introduction to Appreciative Inquiry. Canada: International Institute for Sustainable Development (IISD). Diakses dari http://www.iisd.org/pdf/appreciative inquiry.pdf pada 23 Juli 2005

Ford. J.D. (1999). Organizational Change as shifting conversations. Diterbitkan dalam Journal of Organizational Change Management. Vol. 12 No. 6 1999. MCB UP. Diakses dari http://www.emerald-library.com pada 18 Juli 2005

Ford, J.D., Ford, L.W., & McNamara R.T. (2001). Resistance and the Background Conversations of Change. Diterbitkan dalam Journal of Organizational Change Management. Vol. 15 2002. MCB UP. Diakses dari http://www.emeraldinsight.com/0953-4814.htm pada 16 Juli 2005

Gergen, K.J, Gergen, M.M., & Barret, F.J. (2003). Dialogue: Life and Death of the Organization. Draft copy untuk the Handbook of Organizational Discourse, D. Grant, C.Hardy, C. Oswick, N. Phillips and L Putnam. (Eds.) Thousand Oaks, CA: Sage. Diakses dari http://www.swarthmore.edu/ SocSci/kgergen1/web/page.phtml?id=manu33&st=manuscripts&hf=1 pada 21 Maret 2005

Hosking, D.M. (2004). Change Works: A Critical Constructionin dalam Boonstra, J. (ed.). (2004). Dynamics of Organizational Change and Learning. Chichester:Wiley. Diakses dari http://www.geocities.com/dian_marie _hosking/PdfFiles/ChangeWorks.PDF pada 28 Juli 2005.

Thatchenkery, T. (1999). Affirmation as Intervention: the Hermeneutics of Reframing dalam Organizational Change and Transformation. Paper dipresentasikan di International Conference of Language in Organizational Change and Transformation. 14 -16 Mei. Max M. Fisher College of Business, Ohio State University, Columbus, Ohio. Diakses dari http://www.taosinstitute .net/manuscripts/affirmationasintervention.doc pada 28 Juli 2005

Yaeger, T.F. & Sorensen, P.F. (2005). A Seasoned Perspective on Appreciative Inquiry: What We Know, What We Need To Know. Diakses dari  http://www.odnetwork.org/publications/seasonings/2005-vol1-no2/article_yaeger _sorensen.html pada 2 Agustus 2005

Whitney, D., Cooperrider, D.L., Garrison M.E., Moore, J.P. (tanpa tahun). Launching a Positive Revolution. Diakses dari http://connection.cwru.edu/ai/ uploads/chapter_7_GTE.pdf pada 5 Agustus 2005

Sumber mengenai AI: http://appreciativeinquiry.cwru.edu/