誰說B & W系出同門？
cactus
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李仰哲
2009/09/03 05:00:00
大多數的人在談到商業流程管理(BPM)緣自於哪裏時，會直接聯想到工作流(Workflow)。由資訊業的技術觀點來看或許真是如此(編按：關於
BPM與Workflow的異同在前幾篇文章中已有提及)，但若是由企管觀點來看，可就不是這麼一回事了。
依照較嚴謹的定義，目前台灣資訊業界談的是商業流程管理系統(BPMS)--以系統化的方式達成商業流程管理(BPM)的目標。
眾人之所以會認定BPMS的前身是Workflow，與不少BPMS供應商是做Workflow起家的(編按：實際上大概過去所有Workflow供應
商目前都稱自己是BPM供應商，至於一個簡單的辨識法可看它的BPM是否能整合其他系統的資料)，但要說BPM的前身是Workflow，那可就不太正
確了。
BPM的前身是BPR
BPM之所以能引起企業共鳴，在於BPM點出了分工過於精細所導致的問題--每個人都只注意與瞭解自己手頭的事，少有人能從更宏觀的角度檢視該作法/程
序在不同的時空背景下是否是合理的。亦即企業缺乏一套方法持續檢視與合理化公司既有流程。
有一個老笑話是這樣描述的：
一個老美到俄國出差、入宿當地旅館，一早起床後就注意到窗外有兩個工人在施工：一位沿路挖出一個一個的坑洞，另一位則沿路把剛挖好的洞填起來。老美看了
半天終於忍不住跑去問那工人：「你們到底在做啥？」結果挖洞的回答：「我們本來是三人一組，我負責挖洞，他負責填坑，至於今天請假沒來的那位負責種
樹。」…
這原本是在嘲笑過去共產時代，吃大鍋飯心理所產生的無效工作。不管挖洞的與填坑的各自幹得多賣力、多有效率，因為少了中間這個『種樹』的程序，整件事就
成了一個笑話。笑完後，讓我們一起檢視一下日常接觸到的種種，你是不是發現了，雖不見得如此明顯突兀，但確實有相類似的狀況發生？
檢視與合理化公司既有流程這個說法並非BPM興起後才獲得市場關注，早在許久之前，即有相關業者提出企業流程再造(BPR)這個類似的觀點。
當時的BPR口號是打破部門藩籬，以及提升企業綜效，但實際的經驗不是大好就是大壞。
沒有一體適用的BPR
當時最經典的BPM導入案例是是福特。該公司雖透過引進辦公室自動化系統將北美會計部的人力從原先的500多人縮減成400餘人，但在發現同樣的工作日
本馬自達只要五個人即可完成後，便重新檢視整個作業流程、發現問題出在採購流程後，便以BPR手法將該部門人力成功減成125人。
看到福特的實作成績後，有許多企業紛紛表示出該公司對BPR躍躍欲試。但歷史經驗證明不少都是東施效顰；當時近七成的BPR企管專案帶來的不是進步、效
率，而是混亂。
之所以如此，我認為與先前的成功經驗太耀眼，導致後進者都期望BPR能以革命性的手段，達到可與前輩們媲美的戲劇性成效心態下，過於躁進所致。(未完，
請按下一頁繼續)
時BPR規劃者頂著革命先鋒的頭銜與使命感，以學術理論而非實務操作經驗協助企業(重新)規劃BPR專案細節；忽略、甚至排斥既有的作法。如此一來，雖
然真的順利「革」掉不少陳規陋習，但也葬送了許多獨特環境下累積出來的經驗傳承與作業技巧。
好比一個超級肥胖症患者，開刀實行胃囊縮小手術與抽脂手術。術後身體雖然較虛弱，但較開刀前過重導致的種種副作用如糖尿病、高血壓等，自然是好上太多。
但若是一個健康的人，也請一位名醫施行同樣的手術，那即便手術「成功」，術後的身體虛弱與體力消耗等，只會讓他感到更糟糕而非更健康，而且極可能連基本
的營養吸收都出問題。
也因如此，當代BPR約在1995年上下開始有段低潮。
但因企業仍舊存在因分工過於精細而導致沒有人可以全方位檢視既有流程是否合理等問題，因此，企業的因應之道是，開始分批解決各項小問題、逐步優化商業流
程。
以豐田精實生產(Lean Production)為例，生產線中任何一位作業員發現問題時，皆有權暫停整個產線，讓相關人員找到問題源頭、進行改良，
以及確保不會再發生相同問題後，才會繼續生產下去，以免因重複相同的錯誤造成不必要的浪費。
豐田精實生產不鼓吹針對各生產線進行革命性的重整，取而代之的是--發現問題時，立刻進行微調。
這種製程（流程）持續反饋優化的概念其實與現行的BPM觀念極雷同：不因循苟且於既有現狀，但也不奢望一次到位的永絕後患，而是透過持續的管理、回饋與
監控機制來不斷進步，進而培養員工慣於以跨界(跨部門)方式進行思考，以打破閉門造車、自掃門前雪的習慣，並且營造出由第一線人員即時發現、舉發不合理
之處的企業文化。
但改變習慣不是件容易的事，更不用說可能會踩到利用該漏洞的既得利益者。
結論
以筆者的經驗來看，高階主管因職務所需，早就習於跨單位思考，因此，連貫性較佳，不會受限於部門觀點，再加上其多具備對事不對人的習慣，因此，決策過程
相對明快、理性。
但當層級越往下走，參與討論的人也越來越習慣畫地自限，對於自己負責範圍以外的事務的來龍去脈興趣缺缺，或者是因為職務權限不夠、無法(或不願)融入討
論，而這往往導致，來龍調整了、去脈也調整了，就他一個人堅持不動如山。
更甚者成為滿身帶刺的刺蝟，誰敢伸手靠近就刺誰，連帶影響其他人不願意坦白表示意見，轉抱持多一事不如少一事，省得好心給雷親的心態，如此一來，不僅造
成問題無法真實呈現，流程也因此而無法更全面的合理化。
好吧，說到這確實有點離題了，這次之所以會談到BPM的血緣關係，是想表達BPM專案應該是以業務流程為主，資訊流只是方便企業員工達到業務流程目標的
手段之ㄧ。
也就是說，當企業是以資訊專案或傳統workflow的角度看BPM專案，那就有點辜負了BPM在管理面的價值：以一套合理方式檢視與合理化公司的既有
流程。另外，若單純以workflow的觀點來看業務流，很容易就會陷入低估實際業務流程複雜度等窘境，也就是AIIM調查中BPM導入障礙排名第一的
低估流程與組織複雜度了。
另外，若各位對考證有興趣，［So Where Does the Term 'Business Process Management'
Come From?］的作者還真試圖考證了一番，學院內還有人追到18世紀去的，有興趣者請自行參考。