利用TCO決定電腦升級週期
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何時電腦支援成本會超過購買成本? Intel 發展出一套利用總持有成本( TCO )的評估方法，可計算出跨越各時區、佈署及維護超過 9 萬台電
腦所需的實際成本。
Intel IT 部門與 Intel 財務分析師共同合作，開發出一套電腦TCO評估方法， 為Intel帶來許多好處。
Intel 的 IT 部門與財務部門共同發展出一套完整的總持有成本( TCO )方法，可計算出運作超過 9 萬台電腦所需的實際成本。
我們曾想過延長舊機型電腦的汰換週期（也就是「電腦更新」），
藉此降低短期成本。但我們當時並未體認到，此措施所帶來的全面影響。
我們想要知道隨著時間而改變的電腦成本，但標準的投資報酬率 (ROI) 分析卻無濟於事；因為電腦更新的問題不在於「是否」該汰換老舊電腦，而是「何
時」該換。
後來我們改用每年約當成本 (EAC) 的方法，計算在特定成本下的時間變異。我們納入電腦部署、使用及淘汰等階段的相關成本，藉由計算電腦在特定使用
壽命期間的成本，即可有效且確切地比較更新週期選項。分析顯示，建議的電腦更新率約為三年半。
這個新模式具備幾項重要的優點：
可提供全面的電腦成本資料，提升決策品質。
能夠以清晰易懂的方式，解釋電腦成本的變化。
提供彈性化的方式，協助我們執行「假如」(what-if) 和敏感性分析。我們可對成本進行假設，並觀察其對於整體 TCO 的影響。
提供一個穩固的基準，做為評估未來成本的標準。
這套工具仍持續使用及更新中，不斷改善我們在電腦管理方面的實務和策略。
業務挑戰
Intel IT 是一個集中化管理、全球性的資訊科技組織，為 Intel 近 9 萬名員工及承包商提供後勤支援，並透過技術解決方案的開發及管
理，持續為整個企業提升價值。
我們的 IT 經理在維持有效率的運作的同時，還必須設法節流，因此曾有人建議：何不延緩預定的新電腦部署 (更新) 時程，以減少資金與其他成本的支
出。
同樣的，我們的首席財務長也明確指出，現今的首要目標便是長期控制資金支出。不論我們打算採取哪個計畫， 都必須讓現金流獲得最佳的長期效益。
為了達成以上營運目標，我們深入檢視整個企業內電腦的實際總持有成本(TCO) 。儘管延緩電腦採購看似能在短時間內省下成本，但長期來說卻得不償失，
因為電腦在使用壽命期間的持有成本變高了。
我們瞭解到，延遲電腦更新雖可省下購買及部署的費用，卻會提高舊系統的維護及支援成本。但我們不確定的是， 這中間的損益轉折點究竟在哪裡？何時電腦的
支援成本會超過購買新電腦的成本？
一份全面性的 TCO 分析，將有助於提高商業決策的正確性及效率。在變化快速的商業環境中，這項工作更顯重要。
解決方案
若要清楚瞭解電腦更新週期對 TCO 的影響，我們需要一個方法，以說明隨著時間而變動的電腦管理成本。我們認為，在 TCO 方法中納入現金流量折現
法，可找出最理想的電腦生命週期更新時程，將實際成本減至最低。
這個新系統當然不只將靜態的列舉成本加總，還必須根據 2、3、4 或 5 年期更新週期的變化，適當調整成本。有了這項完善、依時間調整的 TCO
方法，即可根據電腦的生命週期，產生最實際的 TCO 圖表。
於是我們開始著手界定一個全新又完善的成本計算方法，以期能找出不同更新時程的成本。
我們開發的系統必要有三個主要功能：
‧ 能辨識及反映各階段的成本要素。
‧ 能對不同的更新選項進行比較。
‧ 能讓重要相關人士參與流程。
要考量的成本
我們將成本要素依部署、使用及淘汰三個階段加以區分，對照到電腦生命週期， 以找出 Intel 電腦壽命各階段的成本變化。
部署：此階段包含採購電腦，以及將電腦部署到環境中所產生的採購及建置費用，其中包括購買價格、採購費用、硬體組態、軟體映像工程、軟體建置，以及一開
始 的使用者訓練等費用。
使用：此階段包含與電腦管理及維持使用者生產力相關的生命週期成本。相關要素包括服務台支援、修補程式管理、中斷維修（尤其是超過保固期後的維修）、臨
機支援、資產管理以及財產清單。
淘汰：系統使用壽命告終之前，會產生相關的額外成本，或是以環保方式處置各台電腦的額外成本。需注意的是，若電腦的清算價值超出汰換的費用，此階段甚至
可回收成本。
Intel 考量的生命週期成本要素包括下列：
TCO 分析： 便利的商業工具
除了電腦更新週期方面的應用外，TCO 分析還是一項有效的商業工具，可協助我們評估其他領域的成本。
以下是我們應用 TCO 分析工具的幾個案例：
．轉換為行動運算環境：
根據另一份分析結果，Intel 決定要轉換為以行動裝置為主的工作環境。在1998 至2003年間，我們將 80% 的現有設備換成了筆記型電腦。
評估此設備管理策略的 TCO 後，我們就能持續降低整體的支援成本。
．投資可降低支援成本的技術：
我們也運用 TCO 分析，評估採用Intel(R) vPro(tm)技術的成本優勢；這項技術具備遠端電腦資產管理及問題解決功能，即使筆記型電腦或桌上型電
腦的作業系統無回應或無法使用，此技術仍可發揮作用。分析顯示，透過電腦更新週期採用Intel(R) vPro(tm) 技術，有益於投資報酬。
．利用固態硬碟 (SSD) 提升生產力：
我們的研究顯示，相較於傳統硬碟機 (HDD)，配備 SSD 的筆記型電腦的系統效能更高、電池壽命更長，也更穩定可靠。雖然 SSD 目前的成本仍
高於 HDD，但此技術能為現有設備帶來潛在優勢，終可降低 TCO。
電腦購買價格：包括運送到現場的費用。
訓練（每台新電腦）：每台新電腦的使用者訓練成本。
電腦工程（每台新電腦）：為新電腦建立任何建置、修補程式及映像的成本，包括作業系統和標準的軟體應用程式。
電腦部署及後勤支援（每台新電腦）：運送電腦硬體及所有相關軟體至使用者工作空間的成本，包括將軟體建置載入電腦的成本。
電腦週邊設備：如連接線、顯示器、鍵盤、電池和擴充底座等附加裝置的更換成本。
軟體和作業系統修補程式的部署：每年花在製作及運送標準修補程式至電腦的成本。
支援（第一線的服務台及第二線的臨機支援）：每年支援一位電腦使用者所付出的平均成本。
超過保固期後維修--第 4 年及第 5 年：超過標準 3 年保固期後，所產生的中斷維修成本。
回收及棄置成本（週期最後 1 年）：從使用者工作空間取回電腦，以及棄置電腦所產生的成本。
棄置成本回收（週期最後 1 年）：電腦棄置時的剩餘價值，為成本回收。
這項做法最重要的一大目標，就是瞭解並比較各時間階段的成本。使用階段中，許多成本要素會隨著電腦使用時 間而提高，例如修補程式管理、中斷修復及服務
台使用的相關成本，通常會隨著時間顯著增加。
提前規劃最佳的電腦組態
對生產力影響重大的其中一項因素， 就是系統還沒到更新時間，即出現效能不足的情形。我們發現，在下次更新週期來臨前，針對使用者需求適當擴充新電腦系
統的記憶體、儲存空間、CPU 和網路連線等功能，將有助於減少效能及生產力的問題。
我們研究趨勢，嘗試將眼光放在未來的需求，這有助於我們擬定組態決策，以保持高度生產力，並避免在週期中升級的昂貴支出。
為了降低複雜性，我們針對每年部署到現有電腦設備的電腦硬體組態種類，加以限制。每種電腦組態我們都只選用穩定、符合業界標準，且採購週期介於12
至 15 個月之間的元件。
其他效應考量
我們的 TCO 模式主要考量特定的硬營運成本，而未納入延緩電腦更新所導致的軟成本，像是使用者停機時間增加、資安風險提高，以及錯失商機等。
然而，電腦更新的一大要素，就是針對可能影響更新決策的軟優勢所帶來的商業價值，進行個別的分析。這些軟
優勢包括：
提高工作者生產力。
加快回應時間。
為未來的應用程式預留效能空間。
其他應考量但未包含在 TCO 模式中的硬效應，包括：
提高安全性（通常與作業系統或安全性應用程式的升級有關)。
節省成本，利用具省電效益的處理器和電腦，提供較佳的電源管理功能。
新技術擁有的軟優勢往往勝過舊技術，舉例來說，我們的使用者調查及觀察研究顯示，行動無線技術可增加員工每週 5% 以上的工作時數，其經濟效益遠高於
從桌上型電腦轉換成筆記型電腦所增加的硬體成本。將省下的 5% 套用到 6,400 位使用者身上，3年可帶來高達 2600 萬美元的商業價值，幾
乎等於每台筆記型電腦在電腦生命週期內，省下 4,000 美元。軟效應確實不容忽視，甚至可能左右電腦更新時機的決策。
建構成功的商業案例
籌備電腦的 TCO 計畫時，除非參與人員都準備妥當，否則將面臨重重挑戰。在開發計畫的過程中，我們找出了關鍵的里程碑：
． 找出相關人員：我們必須正確找出關心此議題，且會受到分析及結論影響的人員。只要對電腦的投資報酬或使用方式有興趣的人，都可能是重要的相關人員。
我們的可能清單中包括財務執行長和決策制定人員、業務線經理、橫向服務群組（例如銷售和客服）、功能性群組 (例如製造和工程），甚至是內部的電腦使用
者群組。
‧ 團隊組成：就最低限度來說，團隊中至少要包含 IT 營運及財務群組。我們投入許多時間，謹慎決定參與實際分析的人員。
‧ 提供風險摘要：任何決策，包括不採取任何行動的決策，都有其風險。我們儘可能考量各選項可能產生的營運及業務風險，並製作摘要。
資料收集
有效的TCO 模式需要可靠、完整的資料。但我們的團隊在 Intel 內部收集 TCO 資料時發現，有些成本是難以估算的。我們仰賴各種不同的方
法，從可用的綜合數據中挖掘出數據點。
我們的模式需要支援 5 年的週期，但實際上，我們沒有任何第 5 年的成本費用資料。我們必須找出一個方法，從現有的資料中推斷出較長更新週期的年度
成本，因此我們開發了其他模式，用來預測第 5 年花費在維護、支援及系統棄置等方面的成本。
我們費心比較不同的電腦組態，因為有些成本在不同的電腦製造商和機型之間，可能存有極大差異。還要注意，有瑕疵的特定電腦機型所發生的異常支援問題，以
及因老舊而衍生的整體電腦成本，兩者不應混為一談。
我們也發現，有些費用是屬於由上而下 (top-down) 的成本，有些則是由下而上 (bottom-up) 的成本(容後說明)。
由上而下 ( top-down ) 成本法， 成本活動依不同的收受人和受益人做區分。例如，我們的服務台能為電腦使用者以外的許多人員提供服務，像
是伺服器管理員和電信使用者等。
但為了找出服務台作業中究竟有多少百分比實際涉及電腦使用者，我們對客服中心的工作記錄進行了分析，以瞭解一年中有多少時間是花在電腦相關的問題上。接
著，再將服務台總成本中專屬於電腦支援部分的成本，除以電腦總數。
由下而上 ( bottom-up) 成本法，適用於明確屬於單台電腦的個別電腦成本項目。例如，假設一台電腦平均花費技術人員 1.5 小時的臨機建
置時間，那麼這 1.5 小時就是這台電腦直接的專屬成本。其他的由下而上成本，包括電腦本身的成本、下載單一軟體映像的成本，以及任何必要的使用者訓
練。
在開發 TCO 模式期間，我們發現一個意外效果：TCO 模式可促使 Intel 將成本資料的擷取及追蹤，訂出優先順序。在嘗試找出精確的成本數據
時，我們也發掘更多節省成本的機會，並能進一步將環境最佳化。
調整最佳的更新率
我們的 TCO 模式是動態的，其中會影響電腦更新週期的任何變數，都可能拉長或縮短整個更新率。
這裡有幾個可能影響最佳更新率的變數。
以下是可能拉長更新週期的變數：
．取得及部署成本：
購買價格、採購成本、建置工程成本的增加，以及其他的超額支出。
．殘餘價值：
每產品單位價格增加（指的是產品週期終止後，在零件市場售出的價格）。
．棄置成本：
從使用者工作環境取回電腦的成本增加（包括清潔、捐贈、拆解或賣出成本）。
以下是可能縮短更新週期的變數：
支援成本 (基本)
臨機支援和客服中心支援、安全性修補程式，以及超過保固期後零件維修的成本增加。
支援成本成長率 (%) ：
基本支援成本隨著時間改變的成
長率。
保固期後成本：
保固期後成本，指的是零件超過保固期後所產生的成本。
設計模式
一般的 IT 投資決策，大都是考量是否要投資新技術，但涉及電腦更新議題時，問題並不在於更新的「必要性」，而是更新的「 頻率」。
為了克服這項難題，我們將各個選項的淨現值(NPV) 轉換成每年約當成本 (EAC)，這種財務分析法常用來比較不同時間長度的資產投資。所謂的
EAC 就是將原 始成本以現值分配到各相同長度的時間（例如：年），簡單來說，EAC 就是一個年金。此方法可讓我們將不均等的現金流分組，然後轉換
成流暢、經常性的現金流，便能以有效方式進行比較。
為了建立成本模式，我們先整合 Intel 的 IT 營運和財務群部門組成跨功能性團隊（如需詳細資訊，請參閱第 5 頁的「建構成功的商業案
例」）。接下來，我們必須找出並認可各項成本要素。
表1 顯示我們載入成本要素的模式，各項要素列在表格的左側。每個直欄代表電腦生命週期的各年度；各要素的成本會顯示在適當年度中。例如，電腦取得成本
（在此以1,150 美元作為成本）只會在電腦生命週期第 1 年之初出現 1 次。軟體及修補程式部署等其他成本，則每年都會出現。
表 1：現金流（單位為美元，依每台電腦每年計算）
現金流說明
第 1 年
第 2 年
第 3 年
第 4 年
第 5 年
筆記型電腦的取得成本
(1,150)
0
0
0
0
訓練
(25)
0
0
0
0
電腦工程（建置）
(28)
0
0
0
0
電腦部署及後勤支援
(21)
0
0
0
0
軟體和修補程式部署
(15)
(20)
(24)
(30)
(38)
服務台支援（第一線）
(20)
(24)
(29)
(35)
(42)
臨機支援（第二線）
(67)
(89)
(111)
(139)
(173)
保固期後維修
0
0
0
(76)
(132)
額外的升級和週邊設備
0
0
0
(70)
(75)
回收及棄置成本
(43)
(43)
(43)
(43)
(43)
棄置成本回收
778
552
392
278
198
總計
-590美元
377美元
184美元
-115美元
-306美元
說明：軟體及修補程式部署等持續性成本，會隨著電腦的使用時間每年增加。回收／棄置成本及棄置成本回收，只會在最後一年產生。保固期後維修成本，則在
第 4 年保固期過後產生。（請注意：這裡列出的成本僅供參考，成本視各組織而不同。）
Intel 的電腦均為購買而非租賃，但此模型同樣適用於租賃的情況。假如選擇租用電腦，現金流在此例中從一開始就會變成年度現金流。計算出來的淨值大
略相同，但仍需視租賃條款而定。
一旦決定年度成本之後，即可計算各成本要素在特定生命週期內的 EAC。表 2 顯示筆記型電腦從生命週期 1 年到 5 年的 EAC 結果。例如，
1 年、2 年及 3年的服務台支援成本分別為 20、24 及 29 美元（數據來自表 1），由此算得，服務台支援在 3 年生命週期的 EAC
為 24 美元。各個更新率的總 EAC（顯示在最底列）可以準確計算出，我們在每台電腦的使用壽命期間平均每年支出多少費用。
表 2：每年約當成本（美元，依更新率）
現金流說明
第 1 年
第 2 年
第 3 年
第 4 年
第 5 年
筆記型電腦的取得成本
1,150
589
402
309
253
訓練
25
13
9
7
6
電腦工程（建置）
28
14
10
8
6
電腦部署及後勤支援
21
11
7
6
5
軟體和修補程式部署
15
17
19
22
25
服務台支援（第一線）
20
22
24
27
30
臨機支援（第二線）
67
77
88
100
113
保固期後維修
0
0
0
18
38
額外的升級和週邊設備
0
0
0
16
27
回收及棄置成本
43
21
14
10
7
棄置成本回收
(778)
(269)
(124)
(65)
(36)
總計
591 美元
495 美元
449 美元
458 美元
474 美元
每年約當成本圖表可有效比較在不同生命週期中的電腦成本。（請注意：這裡列出的成本僅供參考，成本視各組織而不同。）
圖 1 將總 EAC 以曲線表現，可以看得更清楚。利用此分析，我們發現筆記型電腦在 Intel 的最佳更新率約為 3 年半。
結果
我們所採行的方法及開發的電腦 TCO 成本模型大幅影響了 Intel 的系統規劃及採購，我們的決策制定方法也因此徹底改變。
動態的成本輸入，讓分析方法更具彈性。藉由變更成本要素的數據點，我們的管理人員可輕鬆執行「假如」(what-if) 和敏感性分析。舉例來說，降低
電腦部署成本會讓成本曲線（如圖 1 所示）往左移，而透過我們的成本分析方法，就可以準確顯示將會省下多少成本。
現在，我們對電腦 TCO 有了更進一步的認識。以往許多股東會對我們 TCO 報表中的成本要素處置方式提出疑問，質疑模型中這些要素的評估及呈現方
式是否正確，甚至對某些要素是否該存在抱持懷疑的態度。自從建構出清楚明瞭，所有股東皆可一目瞭然的模型方法之後，大家對我們的電腦成本分析不再抱持異
議。
我們最佳化的電腦更新週期可以延伸應用，決策制定人員經常依賴直覺，來決定可帶來最高價值的時間間隔，並以此設定電腦更新週期。我們的成本模型能在制定
重要的商業決策時，提供所有人一致同意的基準。
我們以硬營運成本為主的分析方法，讓 Intel 擺脫之前經濟發展緩慢時期採用的較長間隔，重新改採 3 年期的更新週期。進一步的成本模型更顯示，
延遲電腦署只不過是將成本延後，從現金折現的觀點來看，也無法將現金流效率最大化。眼前的短期近利，與延長使用週期的獲益相比，微不足道。
管理人員也可運用此模式在其他方面，例如提高採購金額來取得技術，以降低長期的修補和服務台成本。此模式甚至也可以檢驗將電腦服務台外包的影響。
我們現在擁有一個穩固的基準，可做為評估未來成本的標準。一般來說，技術改良有助於降低 TCO，但像我們這樣把現有設備轉換成具備無線網路功能，增加
行動電腦效能的決策，也許會提高TCO，但同樣能帶來可觀的商業價值。我們的電腦 TCO 模式提供了一個有效方法，可用來測量計畫變更對成本的影
響。
結論
開發出這套電腦 TCO 模式，為 Intel 帶來許多好處，也讓 Intel 的 IT 和行政管理人員能深入了解情況。
TCO帶來的好處包括：
功能完整的成本模式：決策者很滿意我們開發的成本模式，因為此模式可說明所有生命週期的成本及時間點，並大幅提高管理階層對我們建議生命週期的信
心。
簡單比較 EAC：決策者認為此方法極為簡單，且模式所產生的成本圖表也值得信賴。
改善成本追蹤：開發生命週期 TCO 模式的期間，我們不得不全面檢視 Intel 以往執行過的成本要素，幫助我們找出需要改善追蹤及分析的領
域。
電腦 TCO 模式提供我們所需的資訊，讓我們可以評估實際的電腦成本，以決定最佳的電腦更新率。這套工具仍持續使用及更新中，不斷改善我們在電腦管理
方面的實務和策略。