新世代CIO的三力

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新世代CIO的三力

http://www.zdnet.com.tw/enterprise/technology/0,2000085680,20126159,00.htm
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楊聯財

2007/11/27 08:32

二十多年前，電腦只被視為計算機，專屬於少部分科技從業人員，但發展至今，電腦代表的是資料庫、網路，以及各種形式的資訊技術，深入大眾日常生活。不僅
如此，各式資訊技術與平台的整合更宣告IT已從企業既有的成本花費轉成為創造營利的角色，只要懂得運用IT整合資源， HSBC
Direct、Skype和the Facebook的例子皆印證運用IT成功開創新營收的例子。這樣的轉型意味著CIO等IT決策者不應該只專注於技
術發展；新世代IT決策者(CIO)必須同時具備IT與商業的跨領域能力，才能以前瞻者的角度協助企業透過IT創造新業務價值。

以下將以IBM的相關調查報告導出CIO在IT轉型趨勢下面臨的困境與挑戰，再以業界人士經驗探究CIO應具備的核心能力。

消弭IT與業務整合的落差

過去兩年，IBM分別針對CEO與CIO進行調查，發現整合業務與IT來創造新價值已成為企業目標之一；整合業務與IT的企業，其營收成長較整合程度低
者高出三倍以上，其客戶滿意度、營運效率以及營運彈性也有較為優秀的表現。然而，調查結果也顯示，業務與IT整合的理想與實際執行之間卻有一大段落
差。

根據2007年我們針對170位任職於頂尖企業的CIO進行《IBM 全球IT決策者高峰論壇調查》，高達84%的受訪CIO相信科技正為產業帶來重大
和深層的改變，但其中僅有16%認為企業已充分運用IT的潛能促成轉型。

對照IBM在2006年進行的全球CEO調查發現，受訪的765位CEO裡，有高達80%認為IT與業務的整合非常重要，但已落實大範圍整合者則只有
40%，顯見其中的整合落差。

實際上，CIO在嘗試IT領導業務變革的過程中，最常面臨的挑戰是無法提出有說服力的商業計畫，其次則是無法得到組織承諾，以及抗拒改變的心態。值得注
意的是，刻板印象所認知的障礙，例如：不願意投資、不願意冒險、管理階層未看出商機，其實都落在前三大原因之外。

在瞭解CIO所面臨的挑戰後，那麼未來CIO應該具備哪些能力，以突破他們面臨之困境呢？我們認為有三大能力：建立信任圈的溝通力、拉近業務與IT目標
的領導力、以及創新能力。



圖一. 造成整合落差的原因
溝通力打造「信任圈」基石

CIO要消弭業務和IT整合落差所需的關鍵能力之一是溝通力。與IBM有長期合作的玉山銀行執行副總楊恆華指出信任圈（circle of
trust）的重要性，她更直接點出不在信任圈裡的人，無論展示再多的能力或潛力，都很難得到認同與信任。對企業而言IT是「眾人之事」，也就是種「政
治」，必須透過溝通說服他人，取得支持。面對無法拒絕的要求，仍可透過階段化的規劃，逐步地實現需求。

以此來對照企業高階主管（CXO）之間的相處，每位主管都有自己的專業、經驗，CIO與其他CXO同為決策者，彼此之間的默契培養極為重要，除了充分表
達意見之外，更要平等交心，才能建立起信任圈，擁有直言的能力，避免後續的衍生問題。

舉例來說，當業務面的需求無限度擴張，甚至演變成扭曲的妄想時，仍有許多CIO選擇妥協，而非拒絕這些需求，結果就是自行承擔失敗，失去信用且不再被信
任。比較適當的作法應該是，CIO必須誠實地提出個人看法及技術限制，千萬別因為「技術人員」常有的過度自尊而承接不合理的需求。

因此，要克服成就任務的期待落差，首要之務就是培養CIO良好的溝通技巧，提出明確的IT規劃，其中包括時程、資源與技術的配套都必須一應俱全。同
時，CIO也應謹記唯一的守則，任何計畫一定要得到最高主管的支持，才能將其轉化為組織的承諾。

領導力拉近「想像」與「可行」距離

過去CIO只被要求要處理好企業IT問題，並不賦予領導者的角色。但是新世代的CIO在則不再只是從IT角度來執行決策。「IBM全球IT決策者高峰論
壇調查」顯示實際上能夠參與決策制訂的CIO比例相當高，他們不再只被視為單純的策略執行者。



圖二.(左) CIO在企業決策過程中扮演的角色；（右）CIO期望扮演的角色
為何讓IT領導業務轉型如此重要？因為若從業務面領導變革，最常出現的問題就是「想」與「做」之間的鴻溝，即IT實際能做到的，並不能完全符合業務部們
使用者的需求而招致不滿或抱怨。而由IT主導的專案，最主要的目的就是避免業務面過度擴張其需求，以收斂使用者的過度幻想。

以玉山銀行在2004年合併高雄企銀為例，當時是由50家分行倍增為100家分行的對等合併模式，但玉山銀行的董事長提出希望能在三個月內完成系統合併
工作。玉山銀行CIO取得董事長的支持，堅持由IT主導的「菁英專制」，合併團隊就此組成。即便來自兩家銀行業務單位的意見蜂擁而至，但IT始終堅守原
則，終於如期在交割當日，順利將兩套系統整合為一，由此案例，CIO溝通力和領導力的重要性可見一斑。

創新力擘畫新策略

透過創新顛覆傳統IT應用，激發出新的業務模式的成功案例不勝枚舉。諸如Skype結合LanguageLink的線上同步口譯功能，為使用者提供跨越
語言障礙的商業環境，還有分類廣告網站Craig's List，藉由結合Google Map讓使用者在瀏覽房屋廣告的同時，可一併對照地圖的資訊。
近來也有銀行業者協助部落格商家，利用Web ATM整合商務資訊流與金流服務。在這些成功的整合之舉背後，CIO的創新力顯得格外重要。可惜的是，許
多CIO表示其創新力仍受限於企業評量IT績效的標準和方式。對於日新月異的IT而言，與其強調成本控管與運作效益，不如著重在創新與成長，往往更能帶
來正面的效益及影響。

事實上，根據我們調查，許多大型企業已經採用不同標準來衡量CIO績效。根據《IBM全球IT決策者高峰論壇調查》，實際用來評量績效的條件，前三名分
別為IT運作效益（例如：系統可靠性）、成本控管，以及業務轉型。但CIO則期望，能以創新和成長、業務轉型等條件來進行評量。

而創新不應該只受限在技術、產品面，就連合作模式、經營管理，都可以突破現有模式。舉例而言，玉山銀行選擇不自行建構必須在工具、人員及應用架構上大量
投資的Data Mining，而將資料委託IBM代為進行Mining分析。其信用卡消費模式及分類的資訊，就是此合作方式下產出的。



圖三. 度量績效的主要標準
T型CIO in，I型CIO out

IBM長期以來推廣的「T型人才」概念其實與上述的CIO關鍵能力觀點一致。過去大家對CIO的刻板印象不外是成天與電腦為伍，雖具備IT專才但不擅溝
通的科技專才，即只講求鑽研單一領域知識，即所謂的「I型人才」。如今高階主管必須轉型、擴增自己的能力，即縱向強化科技長才之外，再加上「T」的橫向
部分，像是溝通力、領導力和創新力等跨領域能力。至少在大型企業，「T型CIO」的訓練，是未來CIO的你可以及早準備的。