廣達資訊中心副總經理方天戟：台灣NB供應鏈平台應整合
cactus
日期: 2010/1/28
資料來源: 電子時報
內容: 台灣電子產業發展至今，單就筆記型電腦(NB)來看，已經是全球最重要的製造供應鏈。就概念上來說，所謂的供應鏈可以分成4種：包括最前端的
「研發供應鏈」、再下來的「製造供應鏈」、產品完成後的「銷售供應鏈」、還有後續的「維修供應鏈」。把這4個供應鏈整合起來，就是完整的服務供應鏈。如
今台灣以「製造供應鏈」為最大宗，扮演全世界最重要的角色，總共有2萬家廠商投入其中。
台灣擁有全球最大NB製造供應鏈
以NB產業的製造供應鏈而言，組裝廠與上游供應鏈之間，多年下來已經建立了緊密的溝通模式，當品牌客戶下單時，系統組裝廠就會開始瞭解自己的備料狀況，
如果某種零組件庫存不夠，便向供應商下單；有了緊密的聯繫，系統廠才能有精準的交期。尤其現在電子產品的生命週期變短，產品快速變化輪替，因此系統廠必
須強化與上游供應鏈的溝通。
過去每家系統組裝廠都有自己的供應鏈平台。例如，廣達用自行開發的平台，使用Web Services；英業達採用台灣關貿網路公司(Trade-
Van)平台；緯創使用美國E2Open公司的平台；仁寶則採用eASP數位通。不同的供應鏈平台，意味著不同的格式，於是各家ODM廠自成一家，形成
自己的供應體系，上游零組件廠要跟ODM廠做生意，或者下游品牌客戶要跟ODM廠下單，就必須依據不同的格式。
以廣達為例，目前其供應商就是透過Web Services模式，串連到廣達的ERP系統以查詢預測、訂單、交期、應收付款等，目前系統組裝廠的零組件
供應商有60~80%是相互重疊；零組件供應商就須準備多套作業方式，以滿足每家系統組裝廠的供應鏈平台，形成資源成本嚴重浪費。供應鏈平台的有效統一
整合，是資通電子產業升級的必要條件。
國際品牌廠有意掌控台灣供應鏈
2007年底時，戴爾電腦(Dell)把供應鏈系統交給美國電子交易平台公司E2Open來經營。以前戴爾跟ODM廠是直接進行系統連接，後來他們把權
力交給E2Open。這樣一來，戴爾與E2Open自然希望所有的台灣供應商都加入其系統陣營。
戴爾在台灣有許多供應夥伴。首當其衝的，當然就是成本問題。要建置E2Open的系統，每家台灣的大小廠商都要繳交7,500美元，這還只是最基本的建
置費用，不包括之後每筆訂單所要繳交的處理費，這些費用絕對是不小的負擔。
更嚴重的是，如此一來品牌廠已經直接掌控了台灣系統廠的供應鏈。例如過去在採購軸承的時候，系統廠可以根據品質、價錢，在不同的供應商之間做選擇，做出
最有利自己的決策；但如果台灣的系統廠與零組件供應商之間，還有1個國外的媒介，這時候系統廠的自主性一定受到限制，一舉一動外人都瞭若指掌。整個系統
在別人手上就會綁手綁腳，中間很多生意沒有辦法做得起來。過去這個系統由系統廠自行建立，或者找國內的業者來做，不會有類似問題。
台灣業界當然出現了反對的聲音。E2Open目前只找了戴爾1家品牌；但若未來聯合惠普(HP)、蘋果(Apple)等大廠一起做，這些客人都集結起
來，那麼台灣的每家NB供應廠商都要乖乖繳錢，加入這個系統，等於台灣供應鏈的自主性就沒有了，全部落在別人手上。
台灣應建立專屬的供應鏈平台
現在業界都在想辦法，期望政府一定要站出來。例如，廣達正在與關貿網路公司談，希望未來廣達、仁寶、緯創與英業達的供應鏈系統都在關貿網上面運作。如此
一來，關貿網可以發揮類似保護傘功能，成為系統廠與品牌廠之間的緩衝，未來就算E2Open拿下全部的品牌大廠，那麼E2Open可以去跟關貿網談，而
不是直接接觸到系統廠。這樣的話，至少系統大廠仍掌握自己的供應鏈，而不是全部由國外廠商掌控。
這些事情，一定要經濟部與關貿網路去做統合。當然，原本英業達就已經在上面運作，其它業者加入的話，便可形成一股重要的力量。
如果各家業者能打破彼此之間的藩籬，建立專屬於台灣的供應鏈，那麼把格局拉高一點來看，就像是用資訊力量建立起城牆，台灣廠商就能主宰這個市場。如此一
來，無論是南韓的廠商，像是三星電子(Samsung Electronics)還是樂金電子(LG Electronics)，或者大陸近年來崛起的
競爭者想要進來這個市場，難度就會增高，因為台灣已經建立了專屬的供應鏈。
這麼做的目的，是要將台灣全部的製造業供應系統集結成1套規格，形成「台灣全球運籌網」(Taiwan Global Logistics
Network)，將可團結台灣整體製造業的力量，在全球市場扮演一股相當重要的勢力。
系統廠之間既競爭又合作
很多人會說，系統大廠之間彼此競爭，是否真能團結？最近還出現了「防鴻」一詞，好像防鴻陣營會自成1套供應鏈、不防鴻陣營也有自己的供應鏈。其實整體來
看，台灣2萬家供應廠商，大家做生意都來不及了，並不會選擇只出貨給某個集團，這是沒有道理的。外界硬要做區分，其實業界自己都心裡有數，比較重要的，
還是要思考大格局，建立線上聯盟(e-Alliance)比較實際。
舉個例來說，例如現在大家都很小心處理大筆逾期庫存(業界統稱「超呆」)材料的問題。過去台灣的電子製造業，每年大約有新台幣1,000億元的超呆材
料，早期在大陸的工廠週遭還有專門買賣這些材料的業者，100元成本的材料若能賣個2~3元就很不錯了。在景氣好時，這些都不是問題；但2008年金融
海嘯爆發時，品牌客戶大砍單，很多台灣廠商都出現了一大堆庫存，零組件堆在倉庫裡。
當時，廣達就成立了交易系統，讓全球超過100個買家與賣家上網交易。如今，過去要數月才能消化的超呆材料，現在平均每17天就可完成1筆交易，100
元的東西可以用33元賣出去，吸引了英業達、神達、微星與友達等廠商加入。
很多時候，廠商之間除了競爭，也是會彼此合作共創雙贏的e-Alliance。在業務層面固然「兄弟登山，各自努力」，在營運執行層面將有關IT資源共
有、共用、共享，形成標準的產業供應鏈平台架構，豈不正契合今後雲端運算(Cloud Computing)的趨勢？
(方天戟口述，黃彥翔整理)
方天戟，現任廣達電腦資訊中心副總經理，逢甲大學電子計算機科學系、台灣大學EMBA，曾擔任聯勤管理資訊中心專案督導、美商Unisys/
Memorex系統支援經理、台灣IBM公司專案經理、廣達電腦公司資深經理、協理。