苏宁电器：家电渠道商的转型之路
普希 黄
以发行价16.33元计算，截止2010年6月22日，股价翻了47.5倍，年复合增长190%。
股价增长的背后是每年门店新增门店带来的营业收入和净利润增长，《证券市场周刊》统计，苏宁电器从2002-2007年实现了惊人的94%的净利润复合
增长，2008年在金融危机的背景下增长率依然达到48%。列《周刊》统计70家公司第一位。而2009年苏宁电器净利润增长33%。2010年上半年
预计增长50%-70%。
记得《投资是一种生活方式》中说过这样一句话：只有像癌细胞一样一直扩张的连锁企业，股价才能一直上涨。
苏宁电器已经上涨了47.5倍，还能再上涨么？
这看两个方面：1、苏宁电器现在的估值；2、苏宁电器现在的增长速度。
苏宁电器目前的估值是830亿人民币，09年市盈率28倍，10年动态市盈率不到20倍。
2010年苏宁电器的开店计划是500多家，包含多种业态： 200家门店将开在国内一二级市场，会有大型旗舰店和自建店等模式；300家乡镇店，直营
店模式，配合城乡转型，以销售家电下乡产品为主；在大城市开出20家针对成熟商圈与白领人群的精品店；网上苏宁易购预计实现15亿销售；三年内建立60
家物流配送中心；香港10家店；日本LAOX预计将扭亏为盈，并开出新店；LAOX协助苏宁电器在大陆开Musicvox、日本风尚及动漫店。
苏宁电器与供应商的关系也在不断优化，与美的、海尔、三星签订年百亿销售计划，与LG、联想签订计划，惠而浦等品牌定制包销，自有小家电品牌松桥。但是
近期传出安徽苏宁电器与格力空调交恶的新闻。
家电下乡和以旧换新也对苏宁电器销售有很大正面影响。曾有研报指出苏宁电器在家电下乡中竞争不过地方家电连锁商，其实目前正面交锋才刚开始，因为苏宁电
器今年才大力推进乡镇店的建设。
引进新的品类：乐器、生活用品。（百思买可是连电动摩托车都买的哦）
苏宁电器的目标是超越沃尔玛，单凭电器市场不够大，张近东曾言等后台系统搭建好了，苏宁电器卖衣服卖食品等就顺理成章了。目前苏宁电器集团层面有苏宁银
河百货，但是未来是否会注入上市公司？苏宁电器未来是否会有超市业务？靠并购？
而苏宁电器追逐沃尔玛的道路还相当遥远，苏宁电器市值不到800亿人民币，销售额不到600亿人民币；沃尔玛市值近2000亿美金，销售额超过4000
亿美金。苏宁电器在沃尔玛面前，还是个小孩子。
苏宁电器的股权投资目前只有江苏银行，09年三季度投资5.4亿认购1.5亿股，占总股本1.79%。未来是否会有更多的股权投资？
苏宁电器被少数投资者质疑的是，账上200多亿现金是否挪用到苏宁电器集团房地产业务？每年网上业绩交流会总有人问苏宁电器为什么不把苏宁银河、苏宁置
业地产业务置入上市公司。苏宁电器总裁孙为民等人总不言语。
至于，房地产调控与网购分流的压力其实没有那么大。苏宁电器目前的新增长不在一线城市，新业务已经降低了对房地产的依赖；网购目前增长快，但是却并不盈
利，且网购成本其实并不比门店低多少，苏宁电器09年报租金成本不到营收4%，网购加上网站、人工、物流、广告等成本并不低；网购又无强大物流支撑，一
样发展网购，苏宁易购的起点其实比京东商城高。
安信证券2010年6月研报认为：苏宁不仅仅是靠很多门店卖家电，苏宁的核心竞争力在于支持门店销售的后台，即营运能力、物流信息系统等，配合强大的门
店网络体系，苏宁的增长没有天花板，不仅可以不断引进新的品类，还可以不断推出新的门店模式、甚至新的零售业态。
附录：苏宁电器历年股本扩张
2004年7月21日，苏宁电器上市，股本9316万股。
2005年6月3日，10送10，股本18632万股。
2005年10月17日，10送8，股本33537.6万股。
2006年8月11日，增发2500万股，股本36037.6万股。
2006年9月21日，10送10，股本72075.2万股。
2007年4月6日，10送10，股本144150.4万股。
2008年8月11日，增发5400万股，股本149550.4万股。
2008年9月26日，10送10，股本299100.8万股。
2009年4月10日，10送2转3，股本448651.2万股。
2009年12月31日，增发17762.924万股，股本466414.124万股。
2010年4月16日，10转5，股本699621.187万股。
普希 黄
苏宁电器入主日本LAOX 低风险转型中式百思买
2009年06月26日 22:49 经济观察报 胡怡琳
日本最大电器卖场山田电机万万没有想到，它提早在中国开设量贩卖场的计划还未落成，中国家电零售商苏宁电器
(16.02,-0.29,-1.78%)股份有限公司(002024.SZ，简称“苏宁电器”)已经宣布入主日本LAOX零售商。
这一收购并非只为赚个国际化的好名声——尽管市值最大，苏宁电器仍然无法回避中国家电渠道商与国际同行相比普遍存在的产品线趋同、单店盈利能力后劲
乏力等的问题。
如何转型成为可以自主决定品类、价格、商场布局品类，品类管理和单店运营能力，具备渠道掌控能力的真正意义上的零售商，需要提早布下变革之局。
接盘日本LAOX公司，可能是苏宁电器从决心转为行动的第一步。
风险可控
在日本LAOX处理完最后一单“不良资产”——15家东京郊外门店的两个月后，中国家电零售市值第一的苏宁电器公司宣布，已正式认购LAOX对其定
向增发股票。
按照收购方案，苏宁将以每股12日元的价格认购LAOX公司6667万股定向增发股份，总投资8亿日元(约5730万元人民币)，注资完成后苏宁将
拥有LAOX公司27.36%的股份，成为其第一大股东，注资款项将用于LAOX公司的经营发展及回购原优先股股东所持有的部分优先股股权。
LAOX是日本老字号电器连锁企业，在当地有80年经营历史，于日本主板上市，近年来由于扩张激进导致持续亏损。
“这次投资总投资人民币5700万左右，占公司净资产的0.65%。占公司市值的0.079%，从标的来说，对公司战略发展是一个相对适度的额度。
尤其是涉及到境外投资，规模完全可控。”苏宁电器总裁孙为民在6月24日表示。他同时强调，“无论从投资对价标准、投资后的锁定和对公司后续经营的分
析，这项投资的风险都在可控范围内。”
孙为民表示：“自最高峰的130家门店，2008年年报显示已调整至20家。截至苏宁入主交易完成前，LAOX仅拥有10家门店。”这意味着投入门
店调整的费用高风险期已过。
意在供应体系升级
分析师们认为，日本家电市场规模约在7万亿日元，LAOX的市场份额不到 1%；从销售规模看，LAOX已经与山田等巨头相差超过15倍，竞争力及
品牌影响也无可比性。“这项交易的收益在短期内并不一定能完全展现。”
孙为民也透露，LAOX公司之所以连年亏损还能维持企业运营，主要原因在于其早年持有的大量物业，即使零售连锁持续亏损，由于可以变现手中已实现增
值的物业，使其可以维系至今。“事实上，在定向增发之前，它在供应商的支付方式上，已采取预付款方式。通常要给供应商预付1.3倍的预付款。同时也缺乏
足够的银行信贷支持。在资本市场上的融资更是困难。”孙为民表示。
LAOX走下坡路在日本业界并非秘密。苏宁电器为何入主LAOX，用意何在？
真正的奥秘也许可以从已经进入中国市场的百思买、和即将进行海外扩展的山田电机身上看到端倪。除了用其门店展示在中国市场上培育仅在核心一线城市拥
有消费升级需求的顾客外，百思买们更主要的目的，是吸引中国的供应商们通过门店的“前期教育”和后台谈判，使其纳入百思买的全球供应商体系，这其中规模
化采购带来的利润空间才是百思买投资中国的隐形推手。
苏宁电器表示，此项交易的核心目的是为了苏宁电器在国内的经营创新，为苏宁国内产品转型搭建一个交流平台。孙为民承认，“和日本市场相比，从大的品
牌商来说，苏宁和LAOX的品牌重合度已经很高，但从产品丰富度上来说它们仍然远远超过国内市场。但这不意味着LAOX的系列子品牌未来会引入中国，毕
竟中国消费者并不熟悉它们，没有必要照搬。”
“从现阶段来看，国内市场肯定是苏宁电器国际化的主战场。我们在日本建立一个窗口，平台，就是希望在产品的展示、经营、规划、人员的管理上，能和日
本同行进行广泛的接触。”孙为民表示。
苏宁电器方面承认，中国家电市场正在进入精细化经营阶段，苏宁电器也在2009年初明确制定了采购、销售等方面的创新变革。“一方面苏宁可以通过
LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3C家电周边配套产品，另一方面LAOX可以通过苏宁将中国产品引入到日本。”孙
为民表示。
东方证券连锁高级分析师郭洋则认为，日本成熟市场的经营手法相对细腻，更加体系化。所以苏宁电器在采购模式、商品结构、零供关系、终端市场需求的分
析与把握、品牌营销与促销、卖场规划布置等方面都有值得深度借鉴的意义。
普希 黄
2009年06月26日 05:09 来源： 中国经济时报
16．50元开盘（前日收盘价16．26元），最高价16．75元，涨幅接近3％，成交362740手，换手1．15％。
6月25日，苏宁电器（002024行情,爱股,资金）宣布入主日本LAOX的第二天，市场反应温和。
“这是苏宁，是在A股市场，若换成国美，股价百分之百暴跌。”一位投行人士表示，在金融危机下，在海外投资者将兴趣点集中在“中国增长故事”时，收
购衰落的日本市场的一家没落的小公司，“没有必要”。该人士将苏宁此举定义为“中性事件”，有一定的“机会主义成分”。
其实，在24日晚的新闻发布会上，苏宁电器总裁孙为民措辞严谨，留足了余地：一、注资LAOX并非看中日本市场，而是为了借鉴经验，助力本土经营创
新；二、入主LAOX并非苏宁海外扩张的第一步，而是一个“规模适度的投资”，以香港为国际化第一步的既定策略没变；三、本次投资风险是可控的；四、苏
宁派驻的两名董事不参与LAOX的日常管理。
记者在采访中发现，很多家电厂家及家电连锁企业人士在得知苏宁收购一事后，做的第一件事是上网搜索LAOX的资料。“没什么价值啊，都快破产了，有
什么意义呢？”疑惑之下，他们又替苏宁算了笔“纯粹”的账：5700多万元，如果真能进到LAOX的核心管理层，学到日本企业的核心管理经验、核心经营
经验，培养出一批人回到国内做市场，“也值”。
转型
“真正的国际化市场在国内，中国家电市场正进入精细化经营阶段……我们将零距离地了解、借鉴日本家电连锁企业在商品规划、空间设计、店面运营方面的
经验……”孙为民在发布会上强调。
这与苏宁今年年初提出要进行采购、销售等方面的创新营销口径一致。就在6月20日，苏宁电器公布了本年度的非公开发行股票计划，拟募集资金28亿
元，用于加快连锁店面的发展、促进物流平台建设。而苏宁即将派驻LAOX的两名董事，分别是分管营销采购的副总裁王哲及负责全国连锁的蒋勇。
“我们更希望苏宁、国美能学到国际视野、国际化的思维。”一位家电制造企业国内营销总监，将沃尔玛、家乐福与国美、苏宁做了比较，前者跟制造企业谈
合作时有明确的框架，有详尽的明细条文，即便合作过程中有变化，也是在框架下按规矩来，而且在结款方式上很规范；后者虽也有协议、条款，但在操作过程会
有不少人为的不可确定性。
“从去年年底开始，公司在收费问题上查得很严，乱收费基本杜绝了，给工厂结款甚至做到一周一结。”国美一位内部人士透露。“金融危机以及黄老板出
事，必须对上游供应商好一点。世道不好，大家需抱团扛过去。现在整个公司的资金周转速度平均水平达到25天，有的分公司甚至是22天。”这位国美人士自
嘲，“国美好比生了场大病，濒临死亡，在治大病时顺带将杂七杂八的小毛病也治好了。”
“金融危机最大的负面影响是企业倒闭或是开工不足。政府目前正通过各种宏观调控政策，降低整个家电制造业的运行成本。国美的新融资金也会在企业与消
费者两个方面呼应国家的宏观调控政策。在企业方面主要是缩短企业账期，其资金的拉动效应远远超出30亿元。”家电业观察人士罗清启说。
“所以，国美起死回生、苏宁收购日企，对我们家电企业都是好事，他们开始有意识地转型。”上述家电企业国内营销总监说。
“对中国家电连锁行业更是好事。消费者的忠诚度、与上游供应商的铁关系，是国美、苏宁的立身之本，否则将来不堪外资企业一击。”
未来
“从人性的角度我能理解黄光裕，每天看着几亿、几十亿的资金在眼前晃悠，大把的沉淀资金当然想拿过来做点事。不过他确实玩大发了。”一位在国美供职
的人士最近时常琢磨苏宁、国美的未来走向。
作为家电渠道商，大笔的资金沉淀是现实存在，能否成立个专门的公司将这些资金管起来，用以投资？当然，前提是让家电制造商利益共享。
“从理论上讲是可行的。通用电器就有自己的财务公司，中国的一些国企如宝钢也有自己的财务公司。不过，对中国家电连锁企业而言，现在不是时候。国
美、苏宁当务之急是将主业做好做精，中国家电市场尚未饱和。”美林证券一位分析师说。
普希 黄
2009年06月26日07:58 来源：《中国企业报》
据日本媒体报道，本月24日，日本家电连锁企业LAOX公司与苏宁电器达成后者斥资约8亿日元，持股比例约28%的股权转让协议。苏宁
电器成为该公司控股股东，并将派遣2名董事进驻该公司负责相关事宜。当日，该公司股价大涨35.62%、涨26日元，报收于99日元；苏宁电器股价则小
幅上涨1.31%，收盘于16.26元。
实际上，早在今年的2月17日，LAOX公司曾与日本中坚型家电连锁商野岛电器达成东京都亏损拟关闭的13家郊外型门店转让、人员接管
及股权转让等资本业务协议合作意向，并联合成立子公司负责运营。但由于种种因素，双方于3月30日宣布已于27日达成解除合作意向，新成立子公司也一并
宣告解散。
日本媒体报道，就在苏宁宣布入主LAOX公司的前一天，日本第四大家电连锁巨头K’S电机就宣布，将雇用34名从经营重建过程中退职的
34名LAOX前员工，作为具备店铺工作经验的成熟型人才引进到该公司经营体系当中。7月1日上述人员将分派到K’S电机首都范围内的各店工作。
据悉，3月末至今，连续3年巨亏的日本家电连锁企业LAOX公司已陆续关闭了25家门店，其中仅6月21日一天即关闭两家门店，致使退
职人数逐步上升到200多人。仅今年3月期间，该公司支付员工离退职补偿金即达7.2亿日元；法定福利费3.45亿日元。另外，在工作人员相关待遇方面
基本保持不变的情况下，同行另外一家家电连锁企业日本野岛电器则已经接受了该公司100名左右的退职员工。
自2007年初以来，LAOX已陆续关闭了秋叶原、东京都、长野县、千叶县、琦玉县以及神奈川县等地共计58家门店，目前仅剩下的数十
家门店面临经营重建。
对于入主日本LAOX，苏宁电器总裁孙为民认为将带来三大提升：一是借鉴日本家电连锁行业在商品规划、店面运营和客服等方面的经营经
验；二是形成采购协同平台，从日本引进动漫游戏、玩具模型等产品；三是人才交流和培训，为双方企业培养优秀人才。
业内分析人士认为：中国首例家电连锁企业收购日本同行，进军日本市场，某种程度上契合“走出去”的海外市场发展战略，但基于LAOX公
司目前面临倒闭、人员流失、门店减少的经营现状以及日本成熟的商业流通环境，对于苏宁入主后的市场前景，该人士则持谨慎乐观态度。（端木清言）
普希 黄
英国《金融时报》中文网产经事务资深评论员张春蔚 2009-06-25
5730万——对于年净利润近22亿元的南京苏宁电器而言，这也许仅仅是其在中国一线城市开5家电器门店的物理成本，实在算不上什么大
的投资。
5730万，苏宁成为日本家电连锁企业LAOX的10家门店的第一大股东。6月24日18时许，苏宁电器总裁孙为民宣布认购LAOX定
向增发股份，通过持有这家有79年历史的日本同行27.36%的股份——而在日本获得一家控股子公司。
这是苏宁电器创立19年来的首次并购，而且是一家日本的上市公司——对于一个地处南京的电器公司而言，此事的象征意义多于现实意
义。
苏宁上一次参与并购是2007年12月，苏宁董事长张近东打算以30亿元收购北京大中的所有门店。此事最终因为黄光裕临时加价20%，
三天之后大中电器花落国美。如果用最后成交价36亿元计算，当时国美收购的大中64家门店的单店平均成本高达5625万元。
当孙为民在昨日的新闻发布会上表示“这次收购是意料之外的收获”时，这个曾经的大学老师想表达的是什么意思？
在苏宁年初启动的海外市场战略布局中，香港是其“出海口”的第一站，目前香港门店的选址还在进行中，公司注册已经完成。突然杀出的日本
LAOX并购应该是苏宁海外战略中一场无心的“收获”。
某种程度上，这甚至是一次仓促的决定。就在一周前，日本媒体的报道还称苏宁将以1.1亿元并购LAOX30%的股份；一周之后登场的真
实并购价格已经在传言基础上减半。
成交价格本身也已说明问题：LAOX已经连续亏损9年，其2008财年的销售收入为406.48亿日元(约28.86亿人民币)， 比
2007年度减少了31%。在日本家电连锁业界的排名也已经从早年的第2位跌至第10位。
是什么力量让苏宁方面能如此快速的做出决定？打通日本LAOX总部零售卖品供应链和中国产能的日本通路——这是苏宁最隐秘的需求。
这个想法甚至可能无疾而终。
但是一旦打通中日家电产品的零供终端，并最终探索全球家电供应链的整合——5730万元实在是个太小的投入，10家日本门店仅仅是苏宁
想法的试水。
苏宁转弯
上世纪九十年代，苏宁从春兰空调经销商起家,由代理春兰空调到代理各大空调品牌,最终完成单品牌批发商向专业零售终端的转型。
2000 年前后，苏宁由单一的空调销售向全家电品类销售转型, 由华东市场向全国布局的转变,最终成就中国家电连锁企业榜眼地位。
虽然偏居江东，但苏宁作为国美对手的日子从未轻松。
2004年6月7日国美电器借道京东自动化在香港上市，2004年7月13日苏宁电器在深圳A股上市。当年黄光裕以105亿资产成为中
国首富，而苏宁在上市后长达近10个月时间内领跑沪深两市1400多家公司成为当时第一高价股。
国美和苏宁各自驾着资本的马车“跑马圈地”，类金融模式甚嚣尘上。
剑拔弩张的一刻始于2005年7月22日，号称要“收官南京”的过江龙国美要和地头蛇苏宁正面打擂台。当时站在张近东办公室的窗前就能
看到街对面的国美门店，时情时景当是五味杂陈。
这种好勇斗狠的胜负对决，最终使得2005年的连锁巨头们都遭遇了单位面积销售额和销售利润的持续下滑。此后国美借助并购，不断拉大和
苏宁的差距。在没有黄光裕的时代，苏宁一方面继续扩大开店，一方面寻求国际化之路。
这很像美国家电连锁老大百思买的故事：上世纪六七十年代把握住美国黑电的普及而快速发展,八十年代发展超大卖场,顺应个人电脑的普及,
成为全美最大电脑零售商, 并继而在整体营收上超越电路城,而今美国市场进入稳定期,百思买则积极开拓国际市场, 全球整合供应链……
在张近东看来：日本是3C消费电子产品技术强国和消费大国，在各个领域内都具备丰富的经验和一定的优势，而且LAOX本身就拥有家电、
乐器、动漫、数码4个门类的品牌。随着中国居民消费水平的不断提高，3C消费类电子产品将日益成为家电零售业产品的主力。近年来，苏宁的经营变革和模式
创新始终围绕着这一主题，在产品结构、店面标准、陈列方式、服务保障等方面不断进行突破，苏宁也始终站在推动3C消费及3C融合时代发展的前列。
LAOX能否承担起苏宁整合产业链的梦想并不重要，握有两席董事会成员的苏宁其实在寻找一个最快的学习机会。和每年花数亿元向IBM学
习管理的华为相比，这个学费并不太高。
中国产能的出口
独家包销的惠而浦空调，2008空调年度苏宁交出的业绩是：一年10万台的销售。
对于一个全新亮相中国的空调品牌，这个业绩足以证明OEM产品在流通渠道的竞争力。继惠而浦空调之后，伊莱克斯洗衣机也进入苏宁报销行
列——中国产能在品牌和渠道商的共同打造下完成一个又一个的销售个案。
这样的绩效是否也能延展到日本？
“一方面，可以把LAOX公司在日本的新品开发、采购、和苏宁在国内的销售进行有效的互动。另一方面，利用中国在全球家电制造领先地位
和苏宁电器在国内市场的规模采购的优势，向日本的市场输出产品。借助两地资源优势，使LAOX公司的盈利能力得到提升。”孙为民说。
拥有自己通路之后的苏宁，将以何种方式完成其对LAOX一年半时间赢利的市场目标？
“LAOX在整个日本的市场规模占有率还非常低。”孙为民承认：苏宁希望通过2到3年的努力，能够使LAOX公司达到强身健体，达到盈
利，进一步的拓展在日本的网络。我相信随着我们网络的进一步的延伸，对中国产品在日本的销售会是一个非常好的形式。
这样的想法也许过于乐观。毕竟相对欧盟、美国这些频频对中国家电产品提高贸易壁垒的市场，日本市场几乎没有对中国家电产品设置任何门
槛，但是价格低廉的中国家电产品并未因为市场的畅通而获得追捧。
苏宁能改变这样的历史么？
普希 黄
刘步尘
2009年06月26日09:53 来源：人民网-家电频道
6月23日，国美电器在停牌7个月后恢复交易，当日大涨69%。国美引资复牌精彩开局。
贝恩资本的进入，堪称国美发展史上的标志性事件，一则标志黄光裕事件暂告落幕，二则标志国美新生的开始。
我们不妨为过去7个月的国美做一个回顾。
2008年11月以来，国美管理层连涉险滩，力挽狂澜，确保国美大船不偏离航线触礁沉没，每一步棋都走得堪称精彩。
在过去的7个月里，国美实际上只做了两件事：危机公关与引资复牌。
先说危机公关。这步棋让国美避免由此走向衰落。
回首国美，自2008年11月到2009年6月22日，黄光裕事件大致经历了从“危机爆发到危机深化再到危机浅层持续”三个阶段。在这三个阶段，国
美采取了多种措施稳定大局。首先是争取到北京市公安局发表“黄光裕事件和国美无关”的官方声明，将黄光裕事件与国美电器划清界限，对大众传媒及公众视线
都是一次校正。继而，国美又争取到供应商联合发表声明，表达继续与国美合作的愿望。接下来，国美主动发布内部自查报告，传递“公司财务状况健康”信息，
在一定程度上打消了供应商、银行及社会公众对国美的顾虑。另外，紧急成立以陈晓为董事局主席的三人核心领导小组，缩短和供应商结算周期，公布2008年
年报等等，都起到了稀释不利传言和负面报道的作用。可以说，国美的危机公关是相当成功的。
再说引资复牌。这步棋让国美二度走向复兴。
贝恩资本的进入，对国美意味着信心与稳定，对竞争对手苏宁则是一记重击。此前，苏宁一直期待国美因遭遇黄光裕事件打击而停下脚步，从而实现超越。现
在看，这个愿望已经很难实现。
这也是国美将工作重心转向提升单店效益之时，苏宁却加快开店步伐的原因。在苏宁看来，不在店面数量上缩小和国美的差距，赶超国美几乎不可能实
现。
但是，观察家认为，即使苏宁加快开店步伐，要想在短时间内弥补与国美450家门店的差距，难度也很大。实际上，苏宁赶超国美更象一种姿态，就象当年
国美宣称不把苏宁放在眼里一样。在苏宁看来，赶超国美单靠自己努力是不够的，还需要“天助我也”，那就是黄光裕事件对国美造成足够深的影响。
令苏宁万万没有想到的是，6月22日，贝恩资本正式进入国美，从传言到事实，也就是两、三个月的时间。贝恩的进入，不仅大大缓解了国美资金压力，更
向供应商、银行、投资者传递出对国美未来的信心。这才是苏宁最不愿意看到的。
经历了重大挫折的国美，如今深深感受到与供应商建立和谐双赢关系多么重要。很难想象如果不是供应商不弃不离，国美将是什么样一种结局。从目前供应商
反馈信息看，国美已经着手谋求与供应商建构新型零供关系，一向强势的国美主动放低姿态，无疑是一个积极信号。
2008年以来，国美、苏宁两大对手发展战略悄然置换，国美由激进开店转向提升单店盈利，而一直在开店上较为保守的苏宁则转向了加速开店。甚至，苏
宁在国际化上也相当激进，一举收购日本亏损严重的老牌家电连锁企业LAOX。
2008年，苏宁的表现确实优于国美上市公司部分。但是，随着国美内外部整合的逐步完成，未来二者孰高孰下，还需要时间来回答。
普希 黄
2009年06月13日 09:10:54 来源： 新华日报
一定要成为“中国的沃尔玛”——这是苏宁电器董事长张近东多年来的梦。
“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业。”张近东说。窗外的一缕阳光照在他脸上，更添坚毅之色。
从上世纪90年代初南京宁海路上的一个小门面到今天的国内家电连锁业“航母”，苏宁用了不到20年。用张近东的话来说，“苏宁正值青春期，未来不可限
量。”
打造“中国的沃尔玛”并不是嘴上说说那么简单。1993年轰动全国的“空调大战”，是苏宁和八个国有商场的“战争”，更是新旧经济模式的一次正面碰撞。
敢想敢干的苏宁最终站稳脚跟，并从此发展壮大。
截至2009年1月1日，苏宁已在国内29个省、直辖市和自治区，150多个地级以上城市拥有近850家连锁店。和他们的董事长一样，敢想敢干的12万
苏宁人正在为打造“中国的沃尔玛”而努力。
店面直接与消费者接触，显示的是一个“看得见的苏宁”。家电连锁发展模式如何创新？4月16日，无锡苏宁广场奠基，标志着苏宁电器“自建店”模式的落
地，它将全面开启苏宁连锁平台升级的序幕。
据苏宁总裁孙为民介绍，在创业的19年发展历程中，苏宁电器已经历经了空调专营店、综合电器店、3C旗舰店和3C+旗舰店四代店面经营模式，其中前三代
主要着眼于产品结构的调整和扩充，第四代3C+模式，则开始将重心集中到消费者体验上来，然而，“苏宁850多家连锁店，基本以租赁为主。这在发展初期
能够保证连锁企业快速做大规模，完成连锁布局，但同时也带来了一些弊端，主要在于店面软硬件条件千差万别，不利于统一形象、统一标准和统一服务。而第五
代自建店模式，最大的特点在于完全以顾客为导向，并且在经营标准以外加入了更加适合家电连锁经营的建筑设计标准。”
如果说店面的改变是看得见的，那么，60个物流基地则在建设一个“看不见的苏宁”。“今年，我们将投资数十亿，同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重
庆、徐州、苏州、上海等地建9个物流基地，共40万平方米。同时，计划开发签约16个物流基地。”孙为民说，按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流
基地将达60个左右。
物流的能力使填补市场空白成为可能。拿家电下乡来说，全国31个省份已经开展，苏宁电器已中得28个省份。目前，家电下乡产品在苏宁家电下乡门店品类销
售占比高达30%，并且保持着40-50%的增长速度。“2008年，公司实现总营收73.1亿美元，利润3.2亿美元，资产规模为31.5亿美元，总
市值则为70.4亿美元，各项指标在全球家电连锁企业中位列前茅。这充分说明，中国内需市场蕴含着巨大潜力，苏宁电器的进一步发展天高地阔。”孙为民
说。
苏宁的国际化战略也已迹象初显。今年3月28日，集团总部基地在南京徐庄软件产业园奠基。2010年落成后，它将承担起国际化集成管理中心、全球零售人
才孵化中心、服务创新研发中心和供应链合作优化中心等诸多功能，标志着苏宁国际连锁步伐的开始。用张近东的话来说，2010年的目标是进入世界500
强，年底进军香港实施国际化试水计划，“依托13亿人的中国内需市场、日益规范的市场环境以及已经逐渐建立的国际化管理平台，苏宁电器有信心也有能力打
造出‘中国的沃尔玛’，并为志在全球化的‘中国制造’提供全球化的‘中国渠道’。” （宋晓华）
普希 黄
2009年12月09日09:53 来源： hexun.com
效益领先行业与国美的距离拉大金融危机对国内零售业,特别是电器连锁销售的冲击的确非常明显,国美电器去年第四季度出现了上市后的首次亏损,而
2009年上半年的净利润也同比下降了49.57％。而按照苏宁电器(002024,股吧)的预测,2009年其净利润将增长25％-40％,即
27.12亿元到30.38亿元之间,显然这已经拉开了与主要竞争对手国美电器的差距。
受益于家电下乡、以旧换新等政策,今年以来苏宁电器继续保持稳健增长。11月初,北京苏宁高调宣布,经过8年努力,苏宁在京城的门店数量和单店效
益均领先行业,所占市场份额达42％。
北京苏宁不仅注重连锁发展的速度和质量,更加重视营销方式创新和经营质量提高。中国连锁经营协会发布的《中国2008连锁百强》中数据显示,苏宁电
器平均单店效益高达12603.7万。而来自中怡康的数据表明,在北京各大家电连锁卖场的销售份额上,今年北京苏宁的市场份额由去年的37%提升到
42%,单品牌销售苏宁牢牢占据京城家电市场龙头地位。
为了降低成本,国美电器在2009年计划净减少100家门店。与国美电器相比,苏宁电器依然保持了一定增长,但是其扩张的势头也有所收缓。2009
年初苏宁电器曾试图借助国美电器的危机继续扩张,按照原计划其将在全国新开200家门店,然而电器销售的疲弱让苏宁电器的扩张遇到了阻力。
按照其第三季度报告显示,今年前几个月苏宁新开118家店面的同时还关闭置换了45家无效店面,其店面净增长只有73家。
据了解,2009年7月份,苏宁增发募集了24亿元在过去两年帮忙苏宁电器实现了门店数量从650家到885家的升级,这次增发后苏宁门店数量在未
来两年内将继续增加到1150家。
日立“倒戈”惠而浦“投诚”苏宁介入上游产业链
今年十一前夕,日立宣布,其彩电产品将只在苏宁电器和部分百货商场销售。这意味着,继惠而浦空调、热水器和伊莱克斯洗衣机之后,又一个“没落的国外
家电品牌”被苏宁收编。
日立电视业务在中国拓展经年,却一直未能跻身一线品牌行列。此次将中国境内销售业务系数交与苏宁,主要是认为“无论是900家门店的规模,还是其单
店盈利能力,苏宁都在行业内处于领先地位。”
更早些时候的9月23日。惠而浦公司总部与苏宁签署合作备忘录:在未来5年,惠而浦给予苏宁的独家承销授权逐步扩展至“惠而浦”品牌下的全部产品。
惠而浦承诺赋予苏宁未来引入中国的所有最新产品的在华独家承销权。5年内,双方计划在惠而浦全产品线实现200亿的销售规模。
实际上,苏宁很早就开始采取有别于国美“霸气”的作风,低调地介入上游家电制造商。2008年3月份,苏宁首次将惠而浦的空调和热水器产品收入囊
中,因其接管了后者的制造、销售和售后,相当于拥有了一个完整的自主品牌。
事实上,早在10年前苏宁就试图拥有自己的品牌。2000年10月,苏宁与美国飞鸽集团各出资6000万元,合资成立飞鸽空调。但直接生产一个新品
牌的尝试并未取得成功。但张近东一直未放弃对家电品牌的直接控制权。
苏宁“要做中国家电业的沃尔玛”的口号则提供了另一个注解。沃尔玛等连锁巨头无不拥有数量庞大的自有品牌以及一些贴牌产品,提供了丰厚的利润。而在
家电连锁领域,百思买是自有品牌的标杆,其旗下的银牙彩电是北美市场份额第二的液晶电视。通常,百思买并不直接渗入制造,却对贴牌生产者提出很高要
求。
“家电业已进入到充分竞争,但在某种程度上这里存在资源浪费。”苏宁电器负责人孙为民说。苏宁近年一直强调精细化管理,单品管理能力。在尚无完全自
主品牌的时候,通过与惠而浦等的合作可以看作是苏宁的大练兵。
进军日港台迈步国际化两头通吃“一箭双雕”
据报道,已经于11月末开业的苏宁电器旗下日本LAOX秋叶原总店,将目标顾客锁定在赴日旅游的中国富裕阶层等外国游客。
苏宁电器总裁孙为民在10月26日第11次日经论坛———世界经营者会议上发表演讲时表示,出资日本家电连锁商LAOX是该公司国际化的第一步。孙
为民透露,该公司计划明年春天在中日市场大举推出PB（自有品牌）,委托生产合作对象则包括惠而浦在内的美日家电制造巨头,产品方面除了目前的空调和白
色家电之外,预计扩充到平板电视（可能与日立合作）等其他领域。
业内分析人士表示,苏宁电器进军日本市场“一箭双雕”的战略箭在弦上,开始浮出水面出现在公众视线的范围。
另据报道,苏宁电器拟明春开始在其中国境内门店开设LAOX生活杂货、乐器店中店,并计划未来3年内在北京等主要城市开设100家,2013年3月
期望实现营业收入250亿日元。据悉,苏宁电器将开设的生活杂货店面积约330平米左右,采用LAOX作为店中店品牌;乐器店品牌则仍沿用东京秋叶原
LAOX店的“音乐盒”品牌。明年3月第一家乐器店有望在北京亮相,随后在上海、深圳等大城市的主力门店大批量地快速开设。
除了收购日本电器连锁LAOX,苏宁电器在香港寻觅店址的脚步也没有停下。孙为民说,对于香港开店,我们依然保持争取年内开店的战略,正在积极筹
备。
对台湾市场,苏宁的动作让人刮目:苏宁电器11月中旬在台北市与华硕电脑签署了3.5亿美元(约25亿元人民币)的采购订单,涉及台式、笔记本电
脑、手机、板卡类配件等产品,是本次大陆赴台采购会上采购量最大的江苏企业。苏宁方面称,有可能在明年提前部署赴台湾地区开设3C连锁卖场的计划。
普希 黄
2009年06月12日 08:07 中国企业报 □本报记者 吴咸建/文
去年5月份，山田电机宣布进军中国市场的消息一经公布，便引起业内广泛关注；去年年末，百思买一改“蜗牛式”开店的作风，一口气开出6家门店；不久
前，麦德龙旗下梅地亚宣告进军中国。一时间海外家电连锁巨头将中国市场作为“危机避风港”，高调推行中国市场扩张战略的举措，成为了业界热门话题。
但是，今年上半年以来山田电机、百思买、梅地亚三大海外家电零售巨头中国市场扩张步伐却给人们留下一种“只闻楼梯声，不见人下来”的印象。相反，种
种迹象表明，受全球经济危机影响的海外家电连锁巨头，中国市场扩张计划正在悄然生变。中外家电连锁巨头正面对决的时间表，再度推迟。
山田电机：提前进军中国市场计划搁浅
山田电机营运总监冈本润董事6月10日接受路透社采访时透露，目前公司正在考虑将中国门店拓展计划推迟至下期(2010年4月1日—2011年3月
31日)。
在关于此前媒体报道所称，中国区1号店计划提前预计今年秋天开设的问题，冈本润并未否认。但同时表示，由于无法对目前经济环境恶化的形势作出准确判
断，因此决定暂缓进军中国市场。“(我们)不会过分着急。”冈本润董事如是表示。
此前，山田电机中国区分部组织机构代码证申报手续于2008年11月12日办结。公司名称：山田电机(中国)商业有限公司则于2008年12月15
日获得国家工商总局核准。
据悉，山田电机有意通过在中国区设立分店的方式，建立起与中国家电制造商的紧密关系，为后期定制采购山田电机自有品牌产品打下基础。有关专家分析
称，山田电机通过大规模采购满足海内外市场需求的策略，对于供需双方的毛利率提升均有好处。
“如果我们自己承担物流费用，那么上游和下游之间将建立起一种‘准制造零售’关系。”冈本润表示。为了帮助中国家电制造商实现日本、中国一体化供应
同步销售，获得更多议价权，冈本润同时透露：“某种程度上(在中国市场上)也有必要确保相当大的(销售)规模。”
另据悉，山田电机除了中国市场之外，对越南、新加坡等东南亚地区的分店也非常感兴趣。但是，冈本润表示只有在中国开设出多家门店之后，才会考虑在东
南亚其他地区开设海外分店的问题。因此，中国地区1号店同时也将是该公司首家海外店的进展，对于该公司海外市场拓展计划而言具有风向标的意义。
但是，在全球经济危机蔓延的情况下。去年上半年退居幕后，专注于海外市场拓展的山田电机创始人山田升，不得不慎重考虑“进军海外市场时机”的问
题。
百思买：第9家新店暂无时间表
上个月，百思买今年将在中国开设数十家门店的消息，给关注家电连锁行业的诸多人士一种“眼前一亮”的视觉和心理的双重冲击感。
但是，日前百思买总部官方网站显示，该公司本财年2季度将在美开设13家新店，其中包括怀俄明州的售家门店以及阿拉斯加州的第2家分店。
然而，记者6月10日下午就该消息联系百思买中国区前公关经理时，却被告知其已离职，不方便发表任何意见。记者随即联系该公司另一位公关负责人王小
姐，但截至发稿时，并未获得其有关：1、2季度中国区百思买计划新开店数量；2、该公司全资子公司五星电器计划新开店数量两个采访问题的回应。
业内分析人士称，尽管百思买2季度在美国境内将开设13家门店，但是与去年同期新开店数量达到33家相比，还是减少了六成左右。因此，曾多次宣称削
减资本开支的百思买中国市场开店速度放缓的可能性极大，短期内基本上不存在大批量集中开新店的可能。
梅地亚：首家单体门店开业无定期
3月末外媒报道称，曾传出有意被DSG国际收购，欧洲最大的家电超市——麦德龙旗下梅地亚宣称，该公司与富士康科技合资公司，明年上半年世博会前夕
将在上海开出首家门店。
但是，记者查询商务部及上海有关政府部门外资商业审批资料及工商注册资料后发现，没有任何资料证明该合资公司进行过相关申请及报备程序。相反，据外
媒报道梅地亚家电超市在俄罗斯、土耳其的扩张步伐进一步提速。其中，仅土耳其市场近几年将开设7家新店，并锁定12.3亿欧元的市场目标，致力于成为土
耳其消费电子连锁零售的领导者。
业内人士分析称，按照外资零售商首家门店一般提前半年以上进入行政报批程序阶段的惯例分析，基本上可以推定梅地亚家电超市首家门店世博会前亮相的可
能性甚微。与此同时，该人士并不否认麦德龙单独剥离上海地区运营门店现有家电业务，将其纳入梅地亚家电超市合资公司，中国市场出现首家梅地亚家电超
市“店中店”的可能性。
中外巨头正面对决：三年可期
尽管海外连锁巨头中国市场扩张计划面临生变，但是在中国经济有望率先复苏，尤其是“家电下乡”、高能效空调补贴、家电以旧换新补贴以及4万亿元内需
刺激政策的推进，中国家电消费电子市场相对于全球其他国家的“独特吸引力”，不断搅动着海外巨头们的神经。
业内人士表示，在国美面临困境，苏美两城市型家电巨头与扬州汇银、绵阳家福来、金华四通等城镇型中坚型家电连锁在“家电下乡”战场上处于阶段性下风
的情况下，海外连锁巨头进军中国市场或扩张计划放缓，无疑将对我国目前城市市场的家电流通格局，在削减市场竞争成本，保持市场稳定性等方面产生相对积极
的影响。
“但是，中外家电连锁巨头的正面对决，将难以避免。而在局部市场真正的等量级较量，有望在3年之内正式上演。”该人士最后表示。
普希 黄
2009年06月09日 13:45:50 来源：南方日报
各路诸侯趁势抢食，家电销售渠道更趋多元化
昔日的“国美式”门店扩张速度在如今的门店调整上似乎也同样适用。5月底,国美电器(00493.HK)交出了2009年的首份答卷,其中,一季度共关
闭43家门店,已接近国美全年关店百家目标的一半。
相比国美门店扩张战略的调整,另外一家连锁巨头苏宁反而高调宣布今年将再开出200家门店,并择机进军香港。同时,来自区域性连锁商城以及家电厂商的自
建渠道也纷纷加快抢食市场份额,包括淘宝、京东商城在内的家电网上交易平台也日渐崭露头角,欲与传统家电渠道分食市场。
连锁巨头扩张步伐急转弯
在连续几年的规模扩张后,国美的扩张战略突然发生变化。今年2月上旬,国美电器副总裁、新闻发言人何阳青对外宣称,国美扩张门店战略已从门店扩张转
向“效率提升,网络优化”,并计划在2009年关闭100家左右效益不好的门店,同时新开一些大的旗舰店和优质门店,维持在目前的1300多家门店的水
平。
事实上,国美在全国以新开门店、并购等方式加速扩张已持续数年,从1987年黄光裕在北京开出第一家门店以来,国美持续开店的速度让人咋舌。特别是从
2004年底到2008年底的4年期间,上海永乐、北京大中、山东三联相继归入国美麾下门店,国美的门店数量从200家一下子跃升到1300家,创始人
黄光裕更是三度跃居胡润榜首富。
不过,自去年“黄光裕事件”以来,国美管理层也开始意识到战略层面需要进行深度调整,除了对门店布局进行调整外,国美也将修复与供应商的关系摆在了今年
工作的重点位置。“相比以前(黄光裕时代),目前与国美的关系明显改善了许多。”近日,国内某彩电供货商向记者如是说。
家电渠道商趁势扩张
也恰是因为竞争对手的门店战略转型,同样作为一线家电连锁,苏宁电器则将2009年看成是门店扩张的大好时机,并计划在2009年开200家左右连锁门
店以完善市场布局,这也意味着截至今年年底,苏宁的门店数量将超过1000家,与国美之间的距离进一步缩小。
与此同时,在与国美、苏宁等一线连锁巨头的博弈当中,不少家电厂家也“自立门户”,在渠道自建方面下足功夫,其中格力、美的等空调商的专卖店形式尤为突
出。格力广州市场部人士透露,仅在广州地区,格力就开出大大小小的空调专卖150多家,并且从一级市场到三四级市场均有覆盖。
此外,处于家电渠道中下游的深圳顺电、广州广百电器等一些区域性家电渠道商的崛起,以及淘宝、京东商城等网上商城的相继加入,也让家电渠道商的分化日渐
加剧。
链接: 家电渠道商面面观
◆一线连锁代表:国美、苏宁
作为一线的家电连锁卖场,国美、苏宁在国内的家电卖场地位已非中下游家电连锁店所能轻易撼动,即便是五星电器、百思买等在国内外具有相当影响力的家电卖
场也是如此。在两大卖场的强压下,其他家电销售渠道只能走差异化经营,否则将难以为续。
国美目前已在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家,旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,年销售能力1000
亿元。而截至今年5月,苏宁电器在中国29个省份的200多个城市拥有850多家连锁店。
点评:毫无疑问,无论在门店规模上,还是在销售业绩上,国内任何家电渠道商都无法与目前的国美、苏宁相提并论。也恰是因为在门店数量上的优势,国美、苏
宁无论在区域市场还是在全国市场都具有相当的竞争力。不过,急剧的扩张背后也潜在着不少的隐患,包括与供应商的关系处理、单个门店的盈利能力以及售后服
务等方面,个中关系一旦未能处理好,庞大的门店或将只能是负担。
◆自建渠道代表:格力、美的
与大多家电企业抢着进家电连锁卖场不同,为了不让家电卖场控制得太牢,不少家电厂家也相继推出专卖店,特别是对于有着“三分质量,七分安装”的空调而
言,更是如此,其中格力、美的等一线空调品牌在自建渠道方面做得尤为突出。
格力空调广州分公司总经理王韦权告诉记者,格力目前在广州的专卖店数量已超过150家,并贡献了接近80%的销售份额。而美的空调广州销售公司总经理杨
军也向记者表示,家电连锁卖场的贡献率在整体销售中所占比例并不高。
点评:显然,在自建渠道方面,空调家电企业仍是走在了前面,通过专卖店经营,空调企业免去了高额的“进场费”,同时也可以较为自主地控制产品的价格,使
得空调的利润率有所保证。不过,自建渠道也给家电企业带来一定的风险,此前包括TCL、春兰在内的家电厂家也曾进军自建渠道,但最终都草草收场。一方
面,自建渠道的投入成本太大,大多家电厂家无法承受；另一方面,自建渠道也容易与其它商家渠道产生冲突,不利于渠道的扩张。
◆区域性渠道代表:广百电器、深圳顺电
不同于国美、苏宁等面向全国的家电卖场,广百电器、深圳顺电、番禺沙园等家电连锁卖场更侧重于区域性品牌的建设,这些家电卖场基本上都是打“差异化”战
略,规避与一线连锁卖场的正面冲突。
其中,广百电器作为广百集团属下家电卖场,虽然至今只有10家门店,但盈利能力不容小觑。借助于稳定的会员买家资源,广百电器在广州市场份额稳中有升。
而深圳顺电虽然仅拥有十余家的门店,但凭借着中高端的家电产品定位,在国美、苏宁的重重包围下依然活得不错。
点评:区域性家电连锁的最大特点是能够根据当地的消费习惯来进行门店规划,譬如广百电器基本上都是“藏身”于广百百货,让消费者享受一站式购物服务；而
番禺沙园家电连锁则是深耕三四级市场,在中低端产品的优势更为突出；顺电也是依据深圳市民的消费习惯而进行店面设计和产品布局。可以说,区域性品牌,无
论相比起国美、苏宁,还是相比厂家的自建渠道,都具有相应的优势,更能有针对性地满足消费者的购物需求。
不过,区域性品牌也大多囿于其区域的限制,即便是顺电进军了北京、苏州等地区,也难以在当地打开市场,而类似广百电器等依托百货的家电卖场,想要进行扩
张更是难上加难。
◆网上家电商城:世纪电器网、京东商城
伴随着电子商务的发展,在网上购买商品已经日渐为都市大众所接受,即便是购买家电产品也不例外。在世纪电器网、京东商城等商务平台,一件件售价低于传统
家电卖场的家电产品吸引了越来越多消费者的眼球。
点评:可以说,网购的兴起给传统的卖场带来了巨大的冲击,来自艾瑞咨询的统计,2008年中国网络购物交易额规模突破千亿大关,达1281.8亿元,相
比2007年增长129%。不过,网购也并非就没有弊端,由于在实物展示、售后服务以及受众等方面的种种限制,网购家电走向成熟仍有相当长的一段路要
走。（记者 蔡伟）
普希 黄
当苏宁准备超越国美，即位中国家电连锁老大的时候，我提请苏宁思考一个问题：你准备好了吗？
面对中国家电连锁不甚和谐的零供关系，苏宁准备做什么？面对中国家电连锁不甚健康的盈利模式，苏宁准备做什么？
如果这两个问题没想好，那就请苏宁不要急于“登基”。
做家电连锁老大，苏宁准备好了吗？
(2009-05-12 15:22:52) 标签：苏宁 国美电器 营业收入 百思买 中国 it 分类：产业观察
最近，苏宁高层私下里最爱说的一句话就是：我们不在乎国美，我们在乎的是百思买！
而四年前，苏宁是这样说的：“五年内不把百思买放在眼里！”那个时候，苏宁追赶的目标是国美。
国美也曾经不把苏宁放在眼里，我依稀记得黄光裕说过“收购苏宁”的话。
前不久，国美和苏宁均发布了2008年年报，苏宁（002024）营业收入和利润两项指标首次超过国美(0493.HK)。光大证券分析认为：国美目前
仍占据门店网络和销售规模两大优势，但是苏宁发展步伐更为稳健。
有媒体得出结论：苏宁超越国美。
在观察家看来，现在得出苏宁超过国美的结论，为时过早。
首先，国美电器香港上市部分，是国美电器全部1300家店面中的一部分（约为859家，一说730家），尚余470余家没装进去。换言之，大家看到的国
美电器成绩单，实际上并不是国美电器的总成绩，而是总成绩的一部分。苏宁则不同。目前，苏宁拥有门店数量约为850家，全部在上市公司。如果国美加上未
装进上市公司这部分门店的营业收入与盈利，苏宁绝对在国美之下，甚至差距还不小。
不可否认，苏宁的确是一个不错的企业，经营一直比较良性，单店营业收入及盈利一直都在国美之上。
实际上，我们衡量一家连锁企业的实力，绝对不能仅仅依凭“营业收入”和“利润”两项指标，虽然这两项指标至关重要。除此之外，门店数量、品牌价值、与供
应商议价权、消费者口碑，等等，也很重要。
这几年，苏宁发展一直比较稳健，和国美差距在缩小，没有出现大波折。这无疑助长了苏宁冲击中国家电连锁老大的信心。这是好事，值得鼓励。
但是，老大不是做好的。需要企业规模、管理机制、领导心态等全方位准备。弄不好，冲上去还会落下来，就象李自成进京，来也匆匆，去也匆匆。
国美和苏宁到底什么区别？在供应商看来，二者并无本质区别。苏宁和供应商关系不那么紧张，很大程度上是因为它善于在这个时候将自己隐藏在国美后面。
这些年，国美作为中国家电连锁老大，有一个地方没有做好，那就是在建构与供应商和谐关系上有点力不从心。
什么是领袖企业？领袖企业就是领导整个行业向前发展的那个企业。因此，领袖企业有一个显著的社会特征：在企业之外，还要承担社会责任。遗憾的是，在这一
点上，国美、苏宁都没能做得很好。
当苏宁准备超越国美，即位中国家电连锁老大的时候，我提请苏宁思考一个问题：你准备好了吗？
面对中国家电连锁不甚和谐的零供关系，苏宁准备做什么？面对中国家电连锁不甚健康的盈利模式，苏宁准备做什么？
如果这两个问题没想好，那就请苏宁不要急于“登基”。
（2009年5月11日夜）
普希 黄
2009年07月06日 20:38第一财经
中国公司并购国外企业鲜有成功的案例，TCL的巨亏在前、联想并购IBM之后的数年整合难题在后，苏宁此举也不免风险，毕竟它的目标是在日本市场去做连
日本人也难做到的事情—给LAOX扭亏。苏宁电器[16.20 -0.80%]5730万日本淘宝获得了什么？
在日本的收购仅仅是一个偶然获得的“捡便宜”的机会，苏宁当前国际化的重点仍在香港市场。
2009年初，当苏宁电器董事长张近东谈到2009年苏宁必做的几件大事时，进军香港市场、打造国际化团队被他放在了第一位，“可能在半年内，我们香港
的第一家门店就会开出来”—没想到，半年之后，香港店还没开，对一家日本家电连锁企业的收购却完成了。
6月24日18时，苏宁电器总裁孙为民与日本家电连锁企业LAOX(8202.T)社长山下严向媒体公布了此事：苏宁电器通过认购LAOX定向增发的
6667万股，持有LAOX公司27.36%股权，成为LAOX第一大股东，这些股份价值8亿日元(约合人民币5730万)。据了解，这笔投资是通过苏
宁电器香港分公司进行操作，尽管苏宁香港门店尚未开出，但香港分公司已经在事实上成为苏宁电器国际化行动的桥头堡。
和最近沸沸扬扬的腾中重工收购悍马不同，苏宁此次交易无需内地监管部门的审批。“投资通过香港分公司运作，我们此前向香港分公司注资时内地相关部门已经
审批过，所以这个交易只要日本相关监管部门和LAOX股东大会通过后，就走完了程序，目前日本政府监管部门已经通过，只剩下LAOX股东大会了。”孙为
民向《第一财经周刊》表示。
苏宁买入LAOX增发股份的价格锁定在此前商定的每股12日元上。自6月18日，有关苏宁入股LAOX的传言在资本市场不胫而走后，LAOX股价就一路
坐上了火箭，尽管LAOX的每股净收益为负8.3日元，LAOX股价还是从停牌前的36日元，一直飙升至6月29日的214日元每股。即使是只考虑财务
投资价值，苏宁的这五千多万投资已经是原来的17.83倍。
不过孙为民说：“我们不是财务投资者，股价上涨是投资者对LAOX有信心的表现，我们持有LAOX是出于经营上的考虑。”
中国公司并购国外企业鲜有成功的案例，TCL的巨亏在前、联想并购IBM之后的数年整合难题在后，苏宁此举也不免风险，毕竟它的目标是在日本市场去做连
日本人也难做到的事情—给LAOX扭亏。LAOX是一家创立于1930年的老牌日本家电连锁企业，最辉煌的时候曾拥有遍布日本的130多家门店，在日本
家电连锁行业最高排名达到第二位，1998年后急剧走下坡路，最终收缩到目前仅有东京地区的10家门店。
但是考虑到5730万人民币只占苏宁总资产的0.65%，总市值的0.079%，这确实不算一个大风险的投入。孙为民告诉《第一财经周刊》，根据苏宁的
市场调查，LAOX前期经营不善的主要原因集中在亏损店面、人力资源成本等方面，产品销售上的亏损并不大。“我们在谈判中已经约定LAOX方面对这些不
良资产进行剥离，其实它们之前有几十家店，这最后的10家店是我们仔细考察过经营状况最好的店，我们买入的是非常优良的资产。”
除此之外，苏宁还有一项对LAOX的扭亏有帮助的杀手锏—贸易互补。LAOX可能在未来成为苏宁在日本采购的窗口，仅此一项留给LAOX的利润，可能就
足以让这10家连锁店盈利。
但是，孙为民也显示了自己的谨慎。他明确表示不会在日本进行更大规模的扩张，“我们当前国际化的重点仍然在香港市场，日本只是一个机会，如果在LAOX
目前基础上扩张，很难扭亏。”
普希 黄
2009年07月20日 19:28 全景网
全景网7月20日讯 本周一，在苏宁公司上市5周年的庆典上，苏宁与共同走过这5年飞速发展历程的重要战略合作伙伴，国际著名信息技术服务公司
IBM一起举行了一场精彩的讨论会，在来自全国的媒体和嘉宾面前，展示了过去几年时间里两家顶尖企业通过彼此建立的默契，将实践与理论、管理与技术充分
融合，在中国零售行业中取得的辉煌成果。双方同时提出，未来五年新的目标就是要共同打造一个更具创新发展能力的智慧的苏宁，实现国际化智慧企业的成功转
型。
苏宁－IBM勾勒中国零售业信息化发展蓝图
本次着眼于中国零售信息化最前沿的头脑风暴嘉宾阵容强大：苏宁电器(16.60,0.45,2.79%)总裁孙为民，IBM全球副总裁、大中华区全
球企业咨询服务部主管合伙人冯国华，IBM 全球企业咨询服务部高级顾问白立新，南京大学商学院教授、《苏宁：成长的真谛》作者成志明共同参与了这次头
脑风暴式的讨论。著名媒体人，《计算机世界》总编孙定作为讨论主持人，而《商业价值》出版人刘湘明、东南大学管理学院副院长李东教授以特约观察员身份参
与。
此次头脑风暴的主题为“创新至上，苏宁的智慧模式”，在苏宁电器取得跨越性发展的上市五周年和双方展开合作五周年之际，从双方多年的创新转型合作为
切入点，细致分析了苏宁选择跟IBM合作的初衷，以及在苏宁快速发展过程中，信息化的推动作用，从企业管理和战略决策层面阐述了信息化目前在引导中国零
售业发展中的意义。
讨论站在未来的角度，进一步分析了企业的核心价值和核心能力建设，重点考虑了未来的消费者需求和体验、新型供应链关系的发展创新，以苏宁为例，勾画
出了一幅中国零售行业信息化发展的蓝图。
白立新博士说“我们发现，十几年以来苏宁在不断而快速的创新、转型、发展，但却一直以一种稳健的态势把握着自己的道路，这5年的合作中，我们也在寻
求这个答案，现在IBM认为，除去我们非常赞赏的团队建设和职业精神，更在于苏宁一直非常注重前瞻性的战略规划以及支撑战略执行的信息化管理平台的提前
建设。”
他说，“你会看到，新的规划、新的模式和企业经营中的成功之道总是苏宁最先提出和总结，而每一次大的转型过程中总是伴随着有效的组织变革、流程重组
和信息升级”。这些分析的结果让IBM认为苏宁具备成为一个“智慧的企业”的特质，愿意发挥自己各方面的资源、优势与苏宁一起共同研究创新中国零售业的
战略、经营、管理的模式和体系。
五年战略合作成就中国企业信息化典范
随着中国市场环境和竞争层次提升，不断壮大的苏宁也意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度
来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。
2005年，IBM的咨询部门就和苏宁展开了初步但战略意义重大的一次合作，2006年成功上线的SAP/ERP系统共同创造了零售业实施规模最
大、实施周期最短的两项记录。随着相互了解的加深和对中国零售业方向的共识，2007年双方正式推出了长远独家战略合作的“蓝深计划”。IBM和苏宁的
战略勾画显示，双方将在未来几年内开展一系列项目，为苏宁提供一整套基于信息技术的，涵盖人力，组织和绩效管理，财务管理，供应链及物流网络优化，客户
服务等的整体变革方案。
在这样一个凝聚双方最高层战略的共同计划推动之下，IBM与苏宁建立起了严密的合作组织和工作机制，双方各自选拔共同组成的核心团队最高时达到
500人，项目委员会和项目群办公室具备可以同时开展50个项目的管控能力。IBM正帮助苏宁计划于明年通过CMMI认证，意味着苏宁的内部IT管理能
力将会达到一个较高的专业公司的层次，有助于苏宁信息化向纵深的领域发展。双方这几年的合作可以说是硕果累累，而且每一项都可以说是一次重大的突破：
完全基于SOA理念设计开发的系统架构实现了企业内部系统的高度集成，打通了不同系统、不同模块之间的平台，为企业运行中不同的职能体系、不同的业
务主题之间的系统提供了支撑；
在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立的集中交易平台和共享服务模式，已经从统一采购、配送的领域成功延伸到财务、人事、办公、知识管理的各个
环节，一个集中与分散有序排列、专业运营和内部外包相结合的柔性组织和新型运营模式正在形成，既能有效支持和控制异地发展，又能合理加强灵活的本地化能
力；
先进的供应链管理系统直接联结超过3万家的供应商，为供应链的两端提供更有效的收入、成本和库存管理；
这些还是很多企业正在谈论、设想的规划，已经一个一个的成为现实，并且每天平凡得不能再平凡的被不断使用，每一张订单、每一个电话、每一次结
算……..过去的几年里，当你看到又一家苏宁新店开业的时候，实际上，苏宁正在悄悄的、但迅速的发生转变。
IBM认为，苏宁是其在中国市场最重要的合作伙伴之一，也是零售行业最紧密的战略合作伙伴，苏宁的信息化管理水平已经站在了国际零售业的前沿。这种
在信息管理创新方面的战略性合作对苏宁发展的推动力几乎等同于同期在资本市场上上市取得的突破；而通过信息技术而形成的“创新+转型”的自我优化模式，
为苏宁打造了中国零售业的发展模式典范，使得苏宁能够在中国的零售行业本土化、地域化特色显著，竞争非常激烈的市场中不断创造奇迹，做到了使企业架构灵
活以适应激烈的竞争，通过降低成本以应对经济形势变化带来的市场压力。
苏宁的成功，印证了IBM在年初向业界揭示的新经济中“智慧的企业”的制胜之道。
第一，企业要专注核心价值。投资方向成为企业生存和保持战略灵活性的关键，企业需要节约资金以及削减不创造价值的开支，而为产生增长和利润的活动、
科技、产品和市场不断增加资金，从而实现真正的差异竞争优势。
第二，要勇于开拓新机遇。当前严重的经济危机与创新的机遇并存，企业需要采取一个全新的世界观来采取行动，以便以自身地优势重塑行业，以赢得新市场
和构建新核心能力。
第三，要快速执行。新的经济形势偏爱快速反应和敏捷行动的企业，最紧迫的是需要战略转变。
未来五年新使命：打造国际化智慧企业
IBM和苏宁都相信，中国市场正面临拉动内需、扩大市场的良好机遇，相比成熟市场，零售业发展空间巨大，中国一定能培育出世界级的零售企业。未来五
年是一个非常关键的阶段，中国的零售企业将面临着规模的快速发展和内部核心能力建设的挑战。这五年也是IBM与苏宁更深入合作的五年，借助IBM倡导
的“智慧的企业”的理念和过去双方已经成熟的合作体系，打造一个“智慧的苏宁”将成为双方合作的新目标，苏宁电器将借此加快推进年初提出的采购、销售和
服务变革。双方已经制定了详细的推进方案，用一系列的项目来建设高效严谨的管理平台、优质产出的连锁店面、透明顺畅的供应链关系，相成良好的客户体验，
实现核心竞争力的深入发展。
为进一步加强计划的执行力度，双方将投入更高层的人员参与项目组织，挑选更具经验的人员进行计划实施，IBM也会在全球范围内调度专家资源。
苏宁电器总裁孙为民表示：“IBM正是苏宁成功打造国际化管理平台的最佳战略合作伙伴，后台推动前台是苏宁一贯的发展战略，双方未来五年的合作计划
也是我们正在实施的战略转型的一个重要组成部分。”在孙为民看来，苏宁的信息化成长已经取得了阶段性的实质的成果。IBM大中华区全球企业咨询服务部主
管合伙人冯国华更是将苏宁的成功，定义为IBM在全球零售业的最佳实践之一。
参与讨论的各方一致认为：IT是企业转型之钥。然而，我国零售业信息化一直没有现成标准和规范，苏宁电器与IBM 公司战略联盟、协作创新，探索出
了中国零售业的新模式。智慧模式的成功不但会进一步推动苏宁的发展，实现苏宁既定的发展战略，也将会给更多的企业有益的借鉴和启示。
普希 黄
2009年07月21日 18:43 新闻晚报 □王毅鹏
昨日，苏宁电器携手IBM透露，双方将深入合作谋划家电零售业新模式。IBM和苏宁的高层表示，中国市场正面临拉动内需、扩大市场的良好机遇。相比
成熟市场，零售业发展空间巨大，中国将培育出世界级的零售企业。
“而未来五年是一个非常关键的阶段，中国的零售企业将面临着规模的快速发展和内部核心能力建设的挑战。这五年也是IBM与苏宁更深入合作的五
年。”苏宁电器总裁孙为民表示：“IBM正是苏宁成功打造国际化管理平台的最佳战略合作伙伴，后台推动前台是苏宁一贯的发展战略，双方未来五年的合作计
划也是我们正在实施的战略转型的一个重要组成部分。 ”
据悉，打造一个“智慧的苏宁”将成为双方合作的新目标，苏宁电器将借此加快推进年初提出的采购、销售和服务变革。
普希 黄
出，未来五年新的目标就是要共同打造一个更具创新发展能力的智慧的苏宁，实现国际化智慧企业的成功转型。
苏宁的目标是打造世界级的零售企业，国际化、信息化是两大战略，而核心是为消费者服务。
但是，张表达的不放权、对职业经理人不放心，应该是玩笑，否则苏宁如何能在过去取得那样的成功，且张本人用人不疑，在物质激励上也从不吝啬。
张近东称：苏宁可以随时切换到B2C网站
2009年07月22日10:18 中国B2B研究中心
(中国B2B研究中心讯)
昨日中午,46岁的张近东，在南京索菲特银河大酒店私人会所接受了某媒体记者的采访时表示，其目标是将苏宁打造成为一家“世界级的零售企业”，而未
来五年是一个非常关键的阶段，零售企业国际化进程中的信息化建设显得尤为重要，为此，苏宁和IBM昨还在南京达成了战略合作协议。
而据中国B2B研究中心获悉，南京市政府近年来在其新任市委书记朱善璐(原北京市委常委、北京市科技领导小组副组长，著名的高科技园区“中关村”就
是其“杰作”之一)上任后，非常重视南京互联网、IT、信息化等高科技产业的发展。2008年，“中国互联网大会”首度移师南京举办就是一案例。
与南京地方政府保持千丝万缕关系的苏宁，为此在信息化与电子商务方面，无疑在当地企业里起了“带头大哥”的榜样作用。
加之，从去年以来，国美、苏宁这样的全国性家电连锁大卖场，开始面临来自京东商城、新蛋网、新七天等家电业B2C网站的挑战。
今年6月15 日，在例行的上市公司在线答疑例会上，中国B2B研究中心最先了解到苏宁电器(股票代码：002024)目前正在开发B2C系
统，布局并试图大规模进军网上商城。详见中国B2B研究中心此前在国内媒体中的最早独家报道：《苏宁电器密谋3C类B2C市场 进军网上商城》。
会上，苏宁电器公司总裁张近东表示，网上商城是公司未来一段时间最重要的经营战略之一。近2年的时间里，公司对网上消费进行了大量的调研和分
析，结合近20年来在实体店的零售经验，对网站的销售模式进行了探讨和确定，充分利用实体店在采购、销售、物流、服务方面的优势，对网站前台和后台系统
进行全面集成。
如今，苏宁电器网上商城已于7月9日正式上线并对外公开，并与 全球最大中文搜索引擎百度与签订战略合作协议，据协议，百度将在未来为苏宁电器现有
的B2C业务提供以搜索为核心的一揽子解决方案。
对此，张近东也不掩饰自己对B2C网站前景的看好：“苏宁从下个月开始也会大力推广自身网络商城，如果未来消费者习惯于网上购买家电，苏宁可以
随时切换到B2C网站。”
中国B2B研究中心助理研究员、B2C分析师方盈芝认为，苏宁之所以谋划拓展B2C业务，与眼前B2C市场爆发式增长有关，不甘线上家电网
站“分杯羹”的苏宁，没有理由不利用自身在渠道、供应商、供应链、线下实体门店、仓储物流配送等方面的巨大优势，加之借助百度搜索推广的巨大能量，来打
造一个线上“家电电子商务帝国”。
而对于上市五周年，苏宁电器(002024.SZ)从2004年的91.07亿元飙升至去年的498.97亿元年收入，在销售规模和净利润上终于超
过了国美(00493.HK)，苏宁董事长张近东对5年来的业绩还是相当满意。(文/中国B2B研究中心云马）
苏宁张近东：权还是不能放的
2009年07月21日 04:26第一财经日报 梁振鹏
上市五周年，苏宁电器(002024.SZ，下称“苏宁”)从2004年的91.07亿元飙升至去年的498.97亿元年收入，在销售规模和净利润上终
于超过了国美(00493.HK)，苏宁董事长张近东对5年来的业绩还是相当满意。
46岁的张近东，略显发福的国字脸带着从容淡定的表情。他昨日中午在南京索菲特银河大酒店的私人会所接受了CBN记者的采访。
国际化进程加速
“苏宁刚刚进入青年期”，连喝几杯红酒之后的张近东，“容光焕发”地放出豪言：收购日本电器零售商LAOX之后的苏宁，今年下半
年将会进一步加快国际化进程，在香港开出卖场。这比他上次宣称的开店计划提前了一年。
目前张近东已经派出相关高管在香港与某些电器零售商洽谈。如果谈判顺利，苏宁将会在今年下半年完成对一家香港电器零售商的收购。
今年年初，美国第二大电器零售商——电路城宣布破产，并关闭了遍布美国的567家门店。
酒兴正酣的张近东向CBN记者透露，对于电路城，苏宁本来也是有浓厚兴趣的。去年年底自己亲自去美国实地考察过电路城，后来自认为苏宁发展还不够成熟，
实力还不够雄厚，收购电路城的风险较大，最终决定放弃，随后才与LAOX密切接触。
张近东的目标是将苏宁打造成为一家世界级的零售企业，未来五年是一个非常关键的阶段，零售企业国际化进程中的信息化建设显得尤为重要，为此，苏宁和
IBM昨还在南京达成了战略合作协议。
不会放权
虽然苏宁已经有一大批持有公司股份的职业经理人，但是，“天生劳碌命”的张近东，对于公司很多事情都会亲力亲为。
“权还是不能放的”，一语就将张近东在苏宁的“家长”地位暴露无遗：“我从来不认同职业经理人，没有人能够在苏宁替代我。去美国、日本洽谈收购都是我亲
自去做的。职业经理人只要求大家对制度、流程负责，苏宁如果这么做的话肯定会出现问题。每个员工都应该在企业中承担责任，不依靠自觉和自我约束，只依靠
制度管理，在我看来是行不通的。”
苏宁员工在家电零售行业都是出了名的操劳，加班至深夜是很正常的事情，张近东对员工工作努力程度上的要求极其严格苛刻。
“我的下属在晚上12点甚至凌晨1点打我手机，我都随时会接，”张近东称，“苏宁还在创业期，晚上10点之后如果有苏宁高层不接我手机，我会不高兴
的。”
从去年以来，国美、苏宁这样的全国性家电连锁大卖场开始面临来自京东商城、新七天等家电业B2C网站的挑战。
张近东也不掩饰自己对B2C网站前景的看好：“苏宁从下个月开始也会大力推广自身网络商城，如果未来消费者习惯于网上购买家电，苏宁可以随时切换到
B2C网站。”
逢超越国美最好时机 张近东最风光时却“诉苦”
2009年07月22日07:39 来源：人民网-《国际金融报》
7月21日，苏宁电器迎来了上市5周年。这是苏宁电器近几年最风光的时刻。尽管竞争对手国美电器依靠外资的注入“度过了最艰难的时期”，但国美
尚未彻底摆脱最大股东黄光裕被刑拘的影响。趁着对手打盹，苏宁电器董事长张近东看到了超越对手的最好时机。在外界看来，张近东此时无疑应该是轻松快乐
的，但他却对记者“大吐苦水”：“我很委屈，至少有三个。”
委屈一与外界隔离 潜台词：当家不放权
“我特别想见你们（媒体记者），但他们（苏宁管理层）却经常把我与你们隔离起来。”张近东颇有些“愤慨”地告诉记者，外界一直认为他很低调，不
愿接受媒体采访，其实他很想与媒体沟通，但却往往被下属阻挡，不让讲话。这样一来，“后果很严重”。
“他们在媒体上的观点，包括孙总（苏宁电器总裁孙为民）都常常与我本人的观点不一致，甚至有些是错误的看法。他们谁也代表不了我。”张近东表
示，“哪里有压迫，哪里就有反抗。这一次，我是挣脱内部压制出来的。”
当然，在玩笑式地讲完了上述那番话后，张近东正色再强调“权是不能放的”。
谈及苏宁电器的管理，张近东说：“我从来不认同职业经理人，因为职业经理人只要求大家对制度、流程负责，不依靠自觉和自我约束，只依靠制度管
理，如果苏宁电器这么做，肯定会出问题。”
委屈二收购Laox被指炒作 潜台词：抄底不差钱
张近东最近的大手笔是出资5700万元认购日本零售连锁企业Laox公司27.36%的股权，成为其第一大股东。张近东把这次收购看成得意之
作，却被许多业内外人士称为炒作、作秀。不少人提出，日本家电业竞争激烈，苏宁电器此时收购陷入困境的日本家电零售连锁企业，注定是赔本买卖。
对此，张近东满腹委屈。“不看国际战略，只谈投资，这也是十分成功的抄底。”张近东表示，外界对苏宁电器收购Laox的怀疑没有任何道理可言。
他解释，苏宁收购Laox之初，其股价一度上涨至400日元，苏宁的收购已经取得了巨大效益。
张近东强调，苏宁电器收购日本Laox并非作秀之举，因为国际化是公司既定战略，而收购Laox只用了不到6000万元，很合算。他透露，在收
购Laox之前，曾去考察陷入破产困境的美国第二大家电连锁企业电路城，但在进行了一系列比较之后，最终决定收购Laox。
“外界担心苏宁打不进日本家电市场，其实日本家电零售连锁企业对中国家电连锁企业一直有畏惧心理。”张近东透露，在苏宁电器规模尚小之时，日本
家电连锁企业对苏宁派去的考察人员就戒心很大。
委屈三被指盘剥供应商 潜台词：供应商落伍了
除了上述“痛苦”，张近东还有另一委屈。他对制造企业抱怨苏宁“盘剥”颇有微词。家电行业内，许多制造企业都在抱怨，苏宁、国美等家电连锁零售
商太霸道，通过种种限制和条款，利用各种机会，盘剥、压榨其利润。
“制造企业的思想和作风还停留在上世纪八九十年代的水平，没有与时俱进。”张近东表示，那些制造企业、特别是大型制造企业，一直还抱着大佬思想
没有改变。但现实是，时代已改变，家电制造和销售一切都是以“消费者为中心”，苏宁的一切改变都是以更好地为消费者提供服务为出发点。同样，家电制造企
业也必须以消费者为中心，加大研究和创新投入，制造出符合消费者切实需要的产品，在此基础上，实现渠道-供应商-消费者的和谐。这才是家电业未来的发展
方向。 (作者：傅光云)
普希 黄
2009年07月23日 11:28 环球企业家
在高度竞争的日本市场，收购一个没落的家电零售品牌，这个刚刚上位的中国最大家电连锁商的醉翁之意何在
本刊记者 房煜
当苏宁电器扮演起日本Laox公司的“救星”时，即使在日本，他们也并未赢得多少掌声。
2009年6月24日，苏宁电器在南京总部宣布，公司将投8亿日元 (约5730万元人民币)持有Laox公司27.36%的股权，成为其第一大股
东。此次收购不仅是中国企业对日本上市公司的首个收购案，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。拥有80年历史的Laox公司近况不佳，已经连续九年
亏损，仅名列日本电器连锁行业第十名(日本家电连锁企业总数不过十余家)，苏宁电器称力争花三年时间让Laox公司经营扭亏为盈。消息披露当天，和苏宁
电器在A股市场受挫小跌不同，Laox的股票暴涨83%，显示出日本投资者对这一消息的追捧。
但在次日，当苏宁电器总裁孙为民率高管团队奔赴日本与日本各界沟通并继续推进并购事宜时，日本方面却对苏宁的到来呈现出复杂心态。孙为民甚至记住了
在日本围堵他的日本媒体的总数：共75家。在苏宁收购日本Laox公司媒体见面会的日本现场，他一出场便被摄影记者的长枪短炮围住。
众多日本媒体甚至直言对这一交易“看不懂”。《日本经济新闻》用三个词来概括这一交易——“相异性、低成长性、输家”。该媒体认为，中国与日本的家
电连锁市场有很多不同点，这种相异性将成为外来者的障碍，此其一；其二，日本家电市场是成熟的充分竞争市场，又受困于金融危机，其市场空间已不大，容不
下更多的参与者；其三，Laox业绩不佳，是明显的“输家”。
日本媒体的担忧或许不无道理。中国企业通过合资等方式试图学习日本企业，或试图以此打开日本市场，最终成功者无几。即便如海尔这样的企业，尽管
2002年起即与日本三洋合资，并互相将对方视为战略合作伙伴以期更好地打开对方市场，但如今，海尔在日本仍处于身单力薄、孤军奋战的境地。在日本第二
大家电连锁集团Edion Group，甚至没有一款海尔家电产品在售。
“我们并不是要现在进军日本市场，虽然不排除以后的可能性。”一位全程参与并购谈判的苏宁高层对本刊回应，面对日本家电连锁市场，苏宁更多是以“学
习者”的身份去面对，其目的仍是将日本家电连锁经验更好地运用于国内市场。苏宁另一位高层则表示，这些问题都已注意到，但他认为日本媒体并没有明白苏宁
真正的目的。
不可否认的是，在“学习者”的身份背后，苏宁还有另一个看似矛盾的身份—“拯救者”。在这场没有太多事先征兆的海外并购中，苏宁电器将这两种身份合
二为一了。“这两种身份的主体并不一样。”孙为民对《环球企业家》表示，苏宁学习的对象，是整个日本家电连锁市场；而拯救的对象，则是一家具体的日本家
电连锁企业。他认为，从消费文化到城市人口结构，比起欧美，日本与中国更相似，可借鉴之处更多。这也间接回应了外界对于苏宁“向流浪汉学习如何讨饭”的
刻薄说法。
苏宁还极力希望外界可以用“平常心”看待这一并购。“最好不要漠视，但也别太重视。”孙为民对行业分析师及投资机构建议称。苏宁给出的理由是，这次
收购对苏宁来讲是一个规模适度的投资，占公司净资产不到1%，占公司目前市值的0.08%。
但这笔交易的意外性和争议性犹存。此前，苏宁与国美的区别之一即在于其近年很少动用并购手段整合资源，对大中电器的收购也因国美最后时刻横刀夺爱而
败北。而此次不仅并购接近成功(正等待股东大会批准)，且开了中国家电连锁企业海外并购之先河，不能不让人意外。意外性的证据之一是，即使是常去日本考
察的苏宁高层也有人并不知道Laox公司，上网搜索后才知道是做家电连锁的。Laox如此式微的品牌影响力，对苏宁来说似乎不是一个理想的“联姻对
象”。
而且，外界对于探究这一交易幕后原因的兴趣始终未减。7月11日，有媒体报道称，因涉嫌操纵股价，Laox公司正在接受日本证券交易监视委员会调
查，并认为“这可能导致苏宁的本次海外收购就此夭折”。孙为民对本刊回应称，这纯属臆测，只要苏宁不放弃，并购就能做成。其理由正在于，苏宁及Laox
并未操纵股价。
主动“出嫁”
鲜为人知的是，2008年，Laox的股东即曾找到苏宁，非常含蓄地希望苏宁施以援手。但孙为民当时的答复是“暂时不考虑”。苏宁的理由在于，当时
对收购日本企业还没有感觉，也没想好如何应对。
此前，松下电器曾有人对孙描述过Laox位于日本东京秋叶原大街上的门店，令其印象最深的是，门店员工来自多个国家，他们甚至可以为不同国家的观光
游客提供多国语言服务。Laox还曾是秋叶原大街(日本东京著名的电器一条街)的电器销售霸主。鼎盛时期，Laox在日本拥有150多家店铺，企业规模
列日本家电连锁第二位。其社长山下严，原为Laox子公司中浦电器的公司职员，做到营业本部长后进入母公司，2007年升任母公司社长。
山下严上任不久即面临考验。Laox十余年前发起的“闪电行动”不仅没能使公司更上台阶，反而走向了衰败。Laox试图紧跟日本家电连锁业发展的新
潮流，由城市向农村地区扩张，在城郊地区增开门店。这一扩张策略被证明极不成功，新开门店并未带来规模与效益的同步增长，资本市场开始对Laox的财务
报表愈发苛刻，银行也对这家公司失去信心，扩张过快利润受损又得不到金融机构信任的Laox开始走下坡路。到2008年，Laox管理层认为已无力扭转
公司状况，于是四处寻找援救者。
上海上东投资管理公司总经理黄亚南对《环球企业家》表示：在金融危机影响下，日本家电连锁业已出现强者愈强、弱者更弱的态势。Laox即属后者，原
因之一是其计算机及关联商品的比率最高时接近60%，而日本其它家电连锁商的同一比率都没有超过50%。
2009年初，不甘心受挫的Laox股东找到了观光免税株式会社董事长罗怡文。罗出生于上海，后在日本工作生活20多年。作为Laox的大供应商，
罗与之有着很长时间的合作。罗表示愿意帮助Laox渡过难关。于是，2009年春节前后，罗带日本人再次游说苏宁电器。罗的出现使双方的沟通顺畅了很
多，Laox一些鲜为人知的历史也被提及，比如这家公司曾经于上个世纪80年代在北京的王府井开过店，这让苏宁感觉“这家公司和中国还挺有渊源”。
关于Laox的状况，苏宁管理层分析，亏损属于非经营性亏损，由于“闪电计划”战略执行不当，导致资金出现困难，不得不关闭亏损门店，门店数量降至
现在的10家左右，并向员工支付了相关费用，正是这些支出造成了账面的亏损。但这种亏损在苏宁介入时已临近“止损点”，不会再有新亏损发生，给苏宁留下
了一个较为干净的“底”，这就要看苏宁能否带领其触底反弹。特别是，在了解Laox的状况时，苏宁发现，这家上市公司披露的信息十分充分完整，整个过程
非常“透明”，这让孙为民很欣慰。毕竟，一家企业在苏宁进入之前亏损，是在暴露问题，这些问题的提前暴露总比进入后才发现要好得多。
在高度竞争的日本市场，收购一个没落的家电零售品牌，这个刚刚上位的中国最大家电连锁商的醉翁之意何在
更为关键的是，孙为民等高管去日本考察过Laox在东京的店面后，开始对这家公司的印象发生转变。他们发现，Laox在东京秋叶原的门店经营面积只
有3000平方米，但陈列的商品种类竟远远超过面积上万平方米的苏宁旗舰店。“我们立刻意识到，这不是一家主流的零售店，但是却有着日本家电零售市场共
有的特点和优势，比如商品布局的精细化。”一位参与过考察的人员说，对于将日本家电连锁企业视为标杆的苏宁来说，Laox开始呈现出一定的“样本意
义”。
今年4月，苏宁已在经营业绩上超过国美，成为中国家电连锁业第一品牌。但另一方面，苏宁电器业绩也受到了金融危机的影响，如何在萧条时期保持逆势增
长成为新课题。此时，靠跑马圈地的外延式增长方式显得不合时宜，若要将增长方式由外延式增长改为内生式增长，提高管理的精细化成为必然之选。
笃信日本是世界上精细化管理程度最高的孙为民表示，尽管自己对日本市场进行过多次考察，但仍是“走马观花”，他觉得自己对日本市场的认识更多是看趋
势、看未来，而对于日常的店面管理秘诀，恰恰是无法通过高层考察传递给自己员工的。由此，Laox橄榄枝的再次抛出，让苏宁有了“正中下怀”的感觉。参
与谈判的苏宁高层透露，双方谈得很顺利，因为各自的目标都很清楚，很快达成了一致。
苏宁的目的其实非常明确，即，并非学习Laox，而是师于整个日本家电零售行业。站在Laox的平台上，这种学习无疑将变得相对容易。除了计划向
Laox派出两位董事外，苏宁还计划派一些员工去日本门店进行工作交流。派驻级别为店长级和督导级，苏宁的逻辑是，面向顾客的具体服务和经营上的细节，
需要中层多去体验了解，才能从感性的认识变为自己的意识。
双重角色
不过，在Laox管理团队眼里，苏宁电器并非“学习者”，而是“拯救者”。而在国内市场常常要靠快速扩张巩固地盘的苏宁电器，并不打算将这一套带入
国际市场。
孙为民透露，苏宁打算先进行门店布局调整，将Laox现有的10家门店集中到东京地区，这将使其集中于主要商圈，且利于提高单店销售和盈利能力。同
时，苏宁还将进一步压缩物流等后台成本。门店集中意味着不需要一个庞大后台来支撑其运转，Laox按照百家门店规模的物流平台将被转让出去。
此外，孙为民在赴日期间，还专门召开了一场供应商大会，日本主要家电企业悉数派人出席，这其中，许多家电厂商也是苏宁在国内市场的长期合作伙伴。此
举的主要目的是为Laox的供应商树立信心。由于苏宁的介入，原先“惜贷”的日本银行也表示愿意以较低的利率提供信贷支持。事实上，苏宁在供应商中的影
响力，也正是Laox所看重的。
在孙为民看来，苏宁有能力将“学习者”和“拯救者”这两种角色统一起来。例如，在供应商的问题上，一方面，苏宁会利用自己的影响力，为Laox赢得
供应商支持。另一方面，苏宁也在利用入股Laox的机会，与日本中国家电制造企业更紧密的合作，搭建国内外共享的采购平台，同时完成自身在经营模式上的
转化。共享采购平台，苏宁的打算是将Laox的特色产品输入中国，同时将“中国制造”利用Laox输入日本。Laox的特色之一是，除经营传统家电产品
外，还拥有三个子品牌，分别经营动漫游戏、玩具模型、乐器等产品，这也让苏宁很感兴趣，他们计划将年轻人青睐的乐器变成未来苏宁卖场中的新产品。
此外，如何打造零售商与家电制造商新的合作模式，也一直是苏宁在研究的，经过这些年的摸索，方向已经很清楚了，就是“自营”。“所谓自营，绝不是简
简单单地让厂家的促销员都回家。”孙解释说，自营模式的背后，实际是一系列的变革。此时的家电零售商，要比以往承担更多的任务，从采购到产品定位宣传，
定价销售，商家都要自己做，厂家不再涉及，卖多了或者卖亏了，商家都要自己负责。厂家给予商家的价格也是一票到底。
日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式，一个根本原因是，日本的法律禁止家电制造商向卖场派促销员，否则视为厂家向商家输出利益，视同商业贿赂。在
这种模式下，日本家电卖场的产品展示都是按品类展示，而不是按品牌展示。苏宁经过测算发现，实际上按照品类展示所需人力成本远远小于按品牌展示。以
4000平方米的店面为例，按品牌展示需要工作人员约250人，如果全部自营，只需要70多人。
苏宁方面并不否认国内市场的厂家派驻促销员模式针对中国国情有其合理性，目前也不可能一步到位走到全自营模式。但孙为民提出，如果日本市场的今天可
能就是中国市场的明天，那么现在就能站到“明天”去看“今天”的问题，考虑角度和视野必然大大开阔。他甚至比喻说，这就像中学学完代数以后，再看小学的
加减乘除就很简单了。
国际化前奏
喜欢事无巨细事先考虑周全的苏宁，对于控股Laox仍有一件事没有准备好，那就是语言关。即使是派驻Laox董事会的两位董事王哲与蒋勇，也不懂日
语，需要临时学习。如今，苏宁内部已着手语言培训，并希望语言能力出众的员工主动请缨；此外，苏宁今后招聘时，还打算优先考虑外语能力出众的大学生。
不过，苏宁方面强调，并购日本企业只能算是苏宁在海外市场的试验场，竞争的主战场仍将是国内市场。2009年年初，苏宁董事长张近东即向外宣布，苏
宁国际化战略的第一步将落子香港，考虑年内在香港开店。收购公布后，孙在各种场合一再强调，苏宁国际化的既定战略没有变，第一步仍旧是在香港开店，收购
Laox不是国际化的第一步。
孙对《环球企业家》解释说，之所以一再强调，是因为很清楚两者的区别：这不意味着苏宁真正开始“涉足”国际化的经营和管理，在香港开店，才真正涉足
国际化的经营和管理。原因在于，进入日本，实际还是依靠Laox原有的平台运作。
但苏宁高层也强调，现在不涉足经营管理，不意味着永远不涉。这种看似“模棱两可”的态度，并非由于这笔并购来得突然而对很多问题没有准备，而是苏宁
的一贯作风使然：要考虑合适的时机、成本和风险。
在孙为民及其高层接受本刊长达三个多小时的专访中，几乎对于所有本刊提出的问题，孙都或详或略地介绍了苏宁的应对方案或者思路。他表示，对于这一并
购中的风险控制、整合成本、以及未来的发展趋势，苏宁都做出了量化的应对方案。证据之一是苏宁保留了自己未来增发股份即增加投资的余地，就是为了应对可
能发生的未知情况。
这意味着以稳健著称的苏宁没有改变风格。尽管在2009年，相对于国美电器的整合关店等举动，苏宁开始变得“高调”—年内新增200家门店，提前一
年进驻香港开店；4月在无锡打造第一个自建旗舰店；近日高调宣布其新的B2C网上销售系统上线—在这一系列高调举动的背后，孙为民却认为，这些“姿态上
的变化”是形势使然，但苏宁从未偏离自己的战略。他所称的“形势”是指：2008—2010年可以看作是苏宁的转型期，这种转型也是为了应对整个行业格
局和趋势的变化。“我们的行业地位有了变化，我们的网络渗透更深更广了，但是还有一个更深层次的变化正在发生，未来会慢慢体现—经营层面的精细化。”孙
为民表示，这种精细化的转变并非瞬间的爆发，而是一个润物细无声的过程。苏宁最近的很多举动都与此有关，比如尝试做三星手机M2710C的全国总代
理。
“别人笑话苏宁做了多年零售又回到老路做批发了，其实他们不知道，单品管理正是精细化的核心内容。”苏宁一位高层表示。他分析，为什么在日本
Yodobashi只有20多家店销售额却位居全国第二，且单店销售高达七八十亿元(人民币)，其核心秘密就是单品管理，为每一款进驻卖场的产品都量身
打造合适的营销方案。而苏宁做单品全国总代理背后的思路即是单品营销、极力挖掘每一款产品的最大潜能。这一动作和收购Laox的举动揭示了同一个战略：
更加精细化才是苏宁在意的追求，而收购Laox则是这一战略的组成部分。
普希 黄
2009年07月23日 15:35 中国经济时报 本报记者 陈军君
香港
尽管各路记者用尽心思，欲从苏宁董事长张近东口中套出苏宁即将收购的“一家香港电器零售商”的名称，但智斗了近三个小时，最终未能如愿。
7月20日，苏宁电器上市五周年，作为周年庆活动中的一项，张近东在南京总部接受了多家媒体的采访。透过张的言谈，苏宁国际化的进展隐约可见。
虽然不肯透露那家香港电器商的名称，但张近东十分肯定地说，香港开店年底将实现，同时他再次重申，收购日企LAOX只是一次“财务投资”，苏宁国际
化战略的第一步依然是香港。
早在6月24日苏宁宣布收购LAOX的新闻发布会上，苏宁总裁孙为民就透露，苏宁香港公司已完成注册，对LAOX的收购就是由这家公司操作的。
苏宁、国美不约而同地将国际化战略起点放在香港，“因为香港不中不西，但又既中又西，可为企业提供诸多实战经验，且经营风险相对较小。”美林证券一
位人士在接受中国经济时报记者采访时分析。
“日本市场我不想拿下来啊？”张近东向本报记者透露，在去日本考察LAOX之前，他先去了美国，考察了美国第二大电器零售商——电路城。“觉得时机
未到，收购风险较大，放弃了。”随后才有了对LAOX的收购。“未来五年，将是苏宁国际化发展的关键阶段。”张近东说。
上海
7月20日，张近东是从上海返回南京接受记者采访的。此前的18日，张赴沪参加“上海加快发展现代服务业和先进制造业、建设国际金融中心和国际航运
中心咨询座谈会”。在采访中，张情不自禁地提及此次上海高层领导对参会企业的盛情接待与高度重视。“上海主管者显然转变了思路，重新审视起服务业、流通
业的价值。”
在6月24日苏宁宣布收购LAOX时，张近东并未在现场，而是去了上海，考察闵行和虹桥枢纽工程等项目，为苏宁的自建店和物流基地选址。
20多天里，张频频出入上海，显然有些想法。
“我们将在上海加大投资，建立苏宁国际化发展的战略平台，建立集团财务公司、国际采购中心、国际结算支付中心等机构，服务国内、国际两个市场。上海
具备这方面的硬件条件，主管领导的重视增强了它的软件实力。”张近东已然开始搭建苏宁国际化的公司框架。
金色渠道
苏宁电器上市五年，也是苏宁与IBM合作的五年。在双方的合作讨论会上，透露出苏宁将加紧信息化建设，为国际化战略服务的讯息。
IBM全球企业咨询服务部高级顾问白立新在讨论会上透露，上海一家知名商学院委托其做中国千亿企业的案例研究，指明了四家企业：海尔、联想、华为、
新科，白郑重推荐了苏宁。他认为中国即将迎来“金色渠道”时代。
“科特勒指出，整个制造业的未来生产环节只会享受20%的利润，品牌会享受30%，而分销及渠道将占有50%的利润。以2009年为界，中国将由全
球制造中心转变为全球最大的市场、最大的消费中心，分销渠道不可忽视。”白继续分析，“到2020年，中国的城镇化率将增长到60%，意味着3亿农民会
进城，这是我们所见到的世界上最大一次人口迁徙，意味着巨大的消费需求。当外汇市场变得越来越不可控制时，中国巨大的内部潜力将是新农村建设和城镇化建
设，所以商务部已经开始了‘万村千乡’工程建设，计划在多少年内建立起商品配送中心，但最后一公里物流网络需由零售业自己去做。”
“我们的四万亿刺激经济计划，并没有关注到零售业。”白立新认为，“金色渠道”和“希望的田野”都是苏宁的机会。
IBM全球企业咨询服务部主管合伙人冯国华甚至表示，在中国本土企业中，“IBM没有赶上做华为，但赶上做苏宁，不遗憾了。”
苏宁总裁孙为民在接受本报记者采访时透露，“IT是苏宁转型之钥，在与IBM合作的五年中，苏宁信息化建设已取得了阶段性成果。”“下个五年，苏宁
将加深与IBM的合作，借助IBM提供的IT方案，打造高效的管理平台、优质的连锁店面、透明顺畅的供应链。”最终让苏宁成为“国际化智慧企业”。一句
话，IBM正加紧为苏宁做支撑其国际化的坚固“后台”。
普希 黄
2009年07月23日09:20 中国B2B研究中心
(中国B2B研究中心讯)
6月24日，苏宁电器宣布认购日本电器连锁企业LAOX定向增发股份，持有LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东，正式入主这
一有近八十年历史的日本老字号电器连锁企业。
7月23日苏宁电器总裁孙为民赴日本参加LAOX的股东大会，股东大会将审议此次收购计划。在接受《中国产经新闻》记者采访时，孙为民表示，此次收
购日企是苏宁走向国际化的一次尝试，今后3年中国国内市场仍然是苏宁的主要战场。
《中国产经新闻》：苏宁开店也会受到房价、租金的影响，今年以来，全国多个大中城市房价的同比环比都涨上来了，这些会影响到之前苏宁宣布的全国扩张
计划吗？
孙为民：在2007年和2008上半年之前，很多商业房地产涨价比较明显，我们全国各地店的租金也比较高。从去年四季度到今年上半年，很多店的租金
在下降。很多签约的店面我们也在协商这个租金下降的事。从未来的角度来讲，我们始终控制的是一个租售比的问题。达到这个租售比的我们就干，达不到的我们
就不干。无论它涨还是不涨，都是自己在控制这个比率。
另外，我们也并不受制于这方面的因素，我们会和一些房地产的开发商进行一些长期性的合作，我们的母公司也会投资一些商业房地产和我们的店进行长期合
作。当然，我们也会积极开拓多渠道的销售，包括电话、网络等等，以避免一味地靠租赁，避免没有租赁市场我们就进入不了这个市场的情况发生。
《中国产经新闻》：除了店面交易外，大家现在越来越关注互联网交易的价值，我想问一下苏宁在未来通过互联网来发展自己的业务方面有什么设想？最近苏
宁已经和百度在搞B2C的合作。
孙为民：我们互联网的业务已经在做，目前还在继续升级。最初是自己开发的页面，后来委托专业公司来做，第三次是我们和贝塔斯曼公司进行合作，现在我
们和IBM公司在合作。目前正在进行一些开发、测试等工作，在8月份，我们可以看到第四版的东西上来。
我认为，互联网业务在网络平台、网上交易形式方面已经非常成熟，但是对于我们来讲在环境和商业上还有一些障碍，而且这个障碍并不是短时期内可以解决
的。
首先就行业的环境来讲，我们这个行业里的品牌和商品的定价规则都非常的复杂。不同的地区有不同的定价，不同的时期有不同的定价，定价的波动性是不规
则的，这些对于我们在网上销售是一个很大的挑战。
第二个就是环境的问题。现在网络上有3个多亿的网络用户，网络的速度等各方面也不是问题，但是网络上知假买假的情况很普遍。这肯定会对我们这个企业
的经营有很大的影响。
第三就是有很多的消费者，他们实际上是抱着淘一淘、玩一玩的心态，这大多数是在低成本的情况下做的，和我们有很大的不契合。此外，网上的交易环境是
游离于国家工商行政和税务管理之外的。整个交易的市场环境都有不太完善、不太健全的地方，但是我们不能说看到这些就一概否定它。网络交易目前占苏宁的整
个销售不到1%，但是我们为什么这时候花大力气去做？就是我们看中这个网络平台，成熟的交易规则，还有潜在的相对比较成熟的网络交易的用户，已经在慢慢
的形成。
普希 黄
2009年07月25日 03:5021世纪经济报道
2009年，张近东主攻。
在春寒未散时，苏宁电器[15.93 -0.87%]宣布投资建立总面积30万平米的总部基地；在同业们放慢开店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店
计划；4月份，宣布苏宁自建店计划；入夏后，以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零售公司，与此同时
推出苏宁第四代电子商城。
事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性,不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商
博弈，兼并收购。而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。
对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。在人们习惯了苏宁追随
者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指
标，苏宁电器超过国美电器[2.24 0.45%]，成为中国最大的家电连锁企业。“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判
断。”
知人者智，自知者明，企业尤如是。苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄
势。制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。
一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。若单纯
依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生
产商，形成合理的生产计划？如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品？
苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程（“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”），则
让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。对此，苏宁的管理层难掩自我优越感，用总裁孙为民的话说，“苏宁的后台至少领先同业者三年。”张近
东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。
苏宁在系统上的自信，影响到他们对于新进者的威胁的估计，比如，对于过去两年内快速起飞的电子商务。但张近东认为，不应该夸大电子商务的作用，只要不忘
零售本质，如履薄冰，进攻亦是防守，反之亦然。
可以预见的是，家电零售行业依然是在“圈地”发展之中，未来几年中，国际大寡头的持续投入以及新形态如电子商务业的发展，行业格局依然充满变数。
零售经营，比什么？
《21世纪》：怎么理解零售的本质？
张近东：当农民有了过剩产品时，就出现交换行为，而后出现异地交易，货币工具等。商业是促进社会进步和文明。它的本质就是促进交流和社会进步，是不可代
替的。
让商品能够最快地到达消费者手中。让消费者买到最需要的、最廉价的商品，那就起到桥梁的作用。零售的本质就是要看你的这座桥梁能否给消费者带来价值，如
果不能带来价值，你就要消失。
这个行业一点投机都不能有。我们在苏宁内部说，过去叫逆水行舟，现在是如履薄冰。
《21世纪》：您怎么看电子商务对于零售行业的影响？
张近东：首先，从购买的效率，或者从平台角度看，这是一种个性需要。我觉得电子商务平台是满足消费者个性需要的消费平台。我们不要把它过于夸大，不要
用“先进”等词形容它。同样也不能因为有了这个平台，就否定传统渠道。不能出于宣传需求，就把本质丢掉。
线上永远都不可能取代线下的渠道。当所有的需求都可以通过网上购买获得时，那么乐趣就都没有了，就像穿衣服一样。无论什么业态，流通的根本不能丢掉。所
谓根本，即你是否有商品，你的价格，你的配送能力。连锁店面可以是实体的，也可以是虚拟的。但如果只用一个网站页面就可以建立你的核心竞争力，那么大伙
都可以建立一个苏宁电器。
《21世纪》：我一直在想今天的电子商务与线下零售的消长关系，会不会是胶卷和数字化照相之间的转化故事的另一版本的演绎？
张近东：我想我们的行业正在发生的变化和胶卷行业不太相同。从苏宁确定连锁发展策略时，我们就不断思考我们的核心竞争力是什么。是店面，还是产品，人
才……这个行业的核心竞争力是不会因为平台的变化，而发生变化。
如果如你所说的，当人们都习惯了网上购物时，我们也可以在一夜之间转过来。
你要看看目前的一些网上商城，他们的优势到底是什么？如果只是一个网站，那就不能称之为优势，就不应该把苏宁和他们相提并论。你要问问他的采购价格是不
是真的比我们低。
《21世纪》：百思买2008年年报中，有相当大的篇幅是用来谈百思买电子商务方面的布局，而且在进入墨西哥等新市场时，百思买基本是电子商务和线下点
并行的模式。
张近东：关键是在数字时代来临时，我们准备好了么？不能不切实际。客观讲，我们的市场和美国市场比起来还有一段差距，观念上可能没有太大差距，但收入等
指标有实际的差距。同时，在中国市场竞争，如果它开的店与我们差不多，它基本竞争不过苏宁。百思买进入新市场也要设计发展策略。
随着消费者和市场变化，我们一定会不断创新。但这里有个“度”的问题，太超前了，就不适用，没有市场接受度，会导致成本问题，而且会错过一些现在需要解
决的问题。但如果不考虑，也不行，未来会错过一些发展机会。
苏宁也在为未来的发展在做些调整，在建立一些管理体系和经营方式。比如信息化运用，对个性化的研究，我们的系统也是日新月异。一些基本框架我们已经建立
起来，已经摸索到了。
《21世纪》：这种度如何把握？
张近东：这个是很难用语言表达，是身传不能言传，是团队的默契。经济学家可以在理论上总结，我们是实践者，社会有分工。
《21世纪》：今年以来，什么让您焦虑？
张近东：近几年，中国的零售业，尤其是家电的连锁发展进入一个快速的发展阶段，但另一方面，我们又在为连锁发展的持续稳健发展而焦虑，比如我们的扩张问
题，信息化问题甚至人才的问题。
现在有人认为我们有秘诀，其实没有，我们一直对我们既定的目标很扎实地追求。如果有秘诀的话，那就是专注。
《21世纪》：苏宁曾经参与收购大中电器。当时为什么会考虑做这笔收购呢？
张近东：我们觉得大中的店面在北京有一定店面价值，当然价值是有一个度。对我们而言，大中的店面和苏宁的网点，没有重叠那么厉害；我们给的价格已经够高
了，如果其他人出价更高，那就超出原有的价值。
《21世纪》：您如何看待通过并购获得的增长？
张近东：如果是通过并购大起来，那可能会大而空。如果并购为了消灭别人，那就不太理性。你的并购目的，要考虑好，要了解自己的并购能力。国内的前期并购
就是为了买店，我们并不缺这些东西。
《21世纪》：您觉得到今时今日，家电零售行业是否还处在跑马圈地阶段？
张近东：我觉得零售的整合还会有相当长的时间，本土的零售业还需要扩大规模，国外的零售公司还没有真正全面进入，而且他们还在了解中国市场的阶段。一旦
这两方面发生变化，他们可能会在一夜间改变行业格局。两会时，我都在呼吁这方面，重视流通行业，这在未来对中国会更重要。
集权与分权，为什么？
《21世纪》：听说您现在一年有百分之五六十的时间用在开内部会议？
张近东：一年必须要开的会有200个。一般1-2个小时，长的也有7-8个小时。
《21世纪》：哪些会是您必须要开的？
张近东：年度的总结会，季度的总结会，月度会议，大区的高管会议。每个阶段公司发展的会议。
《21世纪》：有您参加的会，在场的人会很紧张么？
张近东：会比较谨慎一点。
《21世纪》：有些企业家称，公司的一些中高层对他汇报工作时，有些时候会不自觉地脚会哆嗦，生怕一些问题弄错。
张近东：那不对，不能让员工见到你就哆嗦；但员工对于企业领导者的敬畏是需要的，如果领导者对员工没有一定的威慑力也不行。但是沟通要坦诚，这样对企业
的发展才有利。许多时候你需要看到别人，反省自身。我最担心的是我和我们的管理干部出现距离感，有时出现思想的障碍是很可怕。
《21世纪》：这就是大组织病，似乎随着组织壮大，是无法避免的，对此，您现在的应对之策是什么？
张近东：我觉得就是要加强交流，还有就是企业文化的灌输。随着企业规模增大，组织的管理层级会越来越规范和严格，这自然而然会产生组织内的层级隔离。做
领导者的，要想如何一方面不违反公司管理的制度，另一方面又不会使人的交流有障碍。这很难。
《21世纪》：大组织病还会伴生领导者获得的前端数据失真，您遇上这个问题，如何解决？
张近东：打个比方说，原来要谈的一部手机，由于流程一多，最后传达到我这里可能就变成电脑。所以，面对汇集到我这里的所有数据，我都需要认真思考一下。
我们一直在做的管理制度流程等等，制度是教条的，流程冗长的，一方面要批评它，但另一方面，又必须这么做。
《21世纪》：您觉得您个人的一些无意识的行为举止是否也会是造成上述问题的原因之一？
张近东：就个人而言，我是百分之百地想沟通，但有些时候，问题不在我。有时苏宁的高管们不通过电话找我，而是通过秘书来找我。他们可能以为领导忙一点，
就找秘书。于是不知不觉就有距离了。
《21世纪》：您觉得您的个人色彩在公司内会不会太浓重？
张近东：我在公司内是没有权力的，是制度在说话。至于其他人怎么想，那就是他们的理解。
《21世纪》：建制的一个核心问题是权与责的设计。在这方面，苏宁的设计原则是如何？
张近东：如果你留意这次经济危机中倒闭亏损的企业，基本都是股权分散的公司。这和职业经理人制度多少有些关系。在苏宁，我们没有职业经理人，我们只有事
业经理人，即必须要有对企业承担责任的意识。这是我们早在4年前就明确的。如果你是职业经理人，至少我现在不敢用。未来会不会用，不知道。
能力适中，找何人？
《21世纪》：您和孙总（总裁孙为民）都谈及，苏宁要找的是能力适中的人。在你们看来，这是因为零售行业的薪酬竞争力要匹配么？那怎样的人算是是能力适
中又适合苏宁的？并且能够确保人才梯队的稳定性？
张近东：选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值观，对这个行业有充分认识，对未来有充分信心，那么苦一点，也不会放弃。苏宁的1200工程，在培
训中会灌输很多东西给他们，例如通过到基层锻炼，来强化做事踏实的风格。我们现在的培训量达到每天三五千人。
我们把对人的要求总结为：人品优先，团队精神，能力适度，敬业为本。
《21世纪》：零售行业一线员工稳定性和中层管理者的稳定性，在您看来哪一方面更重要？
张近东：都重要，也都不重要，企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领导者睡觉都睡不着。关键是他/她能否为苏宁服务，其次他的这种服务能力能
否受到尊重。这是长期的问题，不能简单的、片面的理解。这是所有企业发展的问题。
《21世纪》：此前，我听一个企业家谈及“留人观”，他说，当公司员工要走的时候，基本他是不会留的。对此，您怎么看？
张近东：每个企业不同，每个人不同。如果我的太太说要和我分手，我会毫不犹豫地同意，因为我对自己的能力很清楚。留得住人也留不住心。在苏宁的发展中，
有很多人都在等待发展的机会，哪些人做不动了，就让新的人尝试。
《21世纪》：那您现在还关注1200工程的流动性么？
张近东：过去关注，想知道为什么，现在不太关注。现在的流动性已经是我们的预料问题，现在面临的是矛盾，我们觉得是流动要大些，区域的轮换。
《21世纪》：目前您最关注的苏宁发展的内部问题是什么？
张近东：具体的，还是对干部能力的关注。
从企业的长远来看，是企业的未来发展问题。我在内部看到的数据比任何人都多，这也是我的角色所在，也和我的职权相关，也只有我的职权能够推动（发
展）。
《21世纪》：2009年苏宁的扩张速度相比而言是非常快的，这种节奏与苏宁的能力是相匹配的么？
张近东：2009年我们继续按照我们5年规划中的3年攻略，延续前几年的开店策略。很多人会觉得怪异，是逆势而为，但过去5个月看来，苏宁还是恢复
了。
我们一直在耕耘后台系统、店面规划——区位、规模、铺陈、数量等，以及人才储备。从表象看，似乎大家在这几个领域的做法相似，但如果深入来看，你会发觉
有很多差异。或者说每家公司的个性随着时间会产生巨大变化，这，你可以从细节中感知。
所以2007年在清华，我当时说3年领跑，我不会乱说话。如果你是从1999年，也就是我们开始做连锁那年，一直追踪我们说的话，你会发觉我们基本都是
言行一致的。我们说领跑，绝不是迎合，也不是说会知道对手会发生什么变化，而是基于对自己的能力的判断以及追问行业的核心竞争力是什么。
《21世纪》：用上市公司的营业额来比较的话，2008年苏宁的营业额已经超过国美，黄光裕涉案或多或少促成这一结果吧？
张近东：如果基于公开的事实，我想（对手的变化）毕竟就一个月左右的影响。一个月是否会导致这么大的变化？我想不能说完全没有，但这主要取决于企业本身
的发展问题。有些事情看似偶然，但实际上有其必然性。
在家电零售行业，苏宁可以算是比较早迈出一步，如果把握好“这一步的优势”，确实会形成一种他人无法超越的优势。我觉得零售业是无法投机的行业，它需要
踏实地去做，如果苏宁坚定地按照我们既定的目标做下去，优势是会不断扩大。