从中国汽车工业全球化谈起

[Rocky Wang - 顽石]

从中国汽车工业全球化谈起

Tuesday, July 01, 2008

5:59 PM

最近看了麦肯锡刚发布的关于中国汽车制造厂商的全球化道路的研究报告（可以在随后的附件中看到相应的意译部分），的确其中对中国的汽车工业的现状，特别是在全球化过程中暴露出的一些问题作了比较详细的分析。

 

首先，我很佩服中国还有这些自主的汽车工业的存在，这的确是不容易的，而且他们已经迈出全球化的道路。回头看看中国自己培养的三大汽车厂商，包括上汽，一汽和东风汽车，在轿车领域，到现在已经没有自己的品牌，即使上汽的荣威也是从别人那里花钱买来的。其实不光在汽车工业，在整个中国制造业，当我们看到一个个外资厂商和中国厂商合作，一个个中国自己的品牌在这个过程中消失，我不知道中国的这国际化的计划经济的路走得是否对。但是我们看其他的国家，在他们自己的发展过程中崛起的是他们自己的品牌。而且带来的附加的问题是，我们的周围充斥的是国外的品牌，中国制造，但是核心技术或品牌的授权费用，都是我们必须支付的。中国的经济，很大程度上是中国的民工在支撑，因为简单装配就是中国目前很多制造业所做的。其实不仅仅在制造业，在金融业业似乎有类似的问题，例如中石油的上市，中金投资黑石，美国银行入股建设银行等，似乎中国的钱总是被国外的集团所白白拿去。也许我的水平没有达到那种高度，看不出其中的玄机。但是也算过了愤青的年龄，所以也就只是怪自己学艺不精罢了。

 

其次，作为中国的制造业，关注质量问题是一个很迫切的问题，特别是在目前的劳动力成本上升和人民币升值的情况下，如何能获得更大的发展，也许这是一个转变的机遇。由于质量问题引起的信誉的恢复可能需要很长时间的，但这是迟早需要解决的问题。除了质量的问题，中国企业关注中国自己的市场，能在中国自己的市场占住更多的份额也许是中国企业走向国际化之前所应该走好的第一步，无论对于企业本身的竞争力的提高还是对中国自己的市场都是十分重要的。特别对于汽车产业，如果马路上国外品牌和国内品牌的比例和现在的状况相反，那时很多的情况都是不同的。

 

最后，作为一个信息化工作者，如何帮助我们的制造业在这个发展过程中更具备更强的竞争力也许是我们更应该思考的。企业的信息系统最终是为制造业服务的，如何真正帮助制造业实现真正的协作，能够帮助制造业解决问题，这要求的不仅仅是先进的理论观点，真正结合企业或制造业本身的状况，设计的解决方案是真正对企业有效的。

 

中国汽车工业全球化

译自麦肯锡6月份杂志

 

在过去将近12年的成长,中国已经超越德国和日本成为在美国之后的全球第二大的汽车市场.全球的OEM厂商,如通用汽车,丰田和大众仍然是中国汽车市场份额中的领头羊. 虽然如此, 在中国政府的鼓励下,一些本地成长的OEM厂商们,如奇瑞和吉利, 正在成为不仅仅是本地化的而且是全球的竞争者. 这种雄心的发生并不是遥远的过去: 在最近的2004年,中国仍然是汽车市场净进口,而在2005年, 中国已经成为汽车净出口. 在2007年,中国的轿车和卡车的出口已经超过50万辆. 这些中的多数都是出口到全世界发展中市场的中国品牌.

 

但是,令人担忧的是,一些证据表明,中国的汽车制造厂商还没有做好全球化的准备. 在最近的J.D. Power的"新车质量调查"中, 好几个中国厂商的最近的款式的车辆在独立的安全测试中只获得较差的评级.按我们自己过去和一些中国的主要的汽车厂商交往的经验,他们没有避免一些重要的缺陷,包括质量的不足, 能力管理方法,和缺少战略重点.

 

中国的OEM厂商应该重新考虑他们进入海外市场的计划，对一些情况可能需要取消他们的计划，一些可能要延迟。同时，他们应该不仅仅总是通过低价，而是通过对品牌价值的重新定位，来改善品牌的价格和利润。而且，OEM厂商们必须提高品牌的质量，改善上游环节的质量，例如，从产品设计和开发，到他们供应商，通过车间的行为改变产品质量的孤立性。这要求汽车厂商从管理层到底层的交叉功能的协作。同时，一些OEM厂商必须拒绝一些纯粹的批发商或出口商，而是应该建立适当的业务体系，包括市场，销售和分销活动。

 

在不到12年的以前，一个典型的全球汽车制造厂商的年产量都超过中国这个汽车工业的总产量。但是，从2002年，中国的汽车销售以每年25%的幅度增长，而在1997年到2001年，每年的增长幅度只有10%，在2006年，中国超过日本，成为世界第二大汽车市场。从2001年到2006年间，中国汽车出口增长达到每年67%，达到34万辆。中国汽车制造厂商，如上海汽车，一汽，东风汽车独立依靠和外国汽车厂商合资生产汽车的时代已经结束。现在，华晨汽车，奇瑞，吉利及其他的本地汽车制造厂商已经发布或制造了自主品牌的汽车。在2007年，中国出口的汽车和卡车达到了50万辆，其中70%是中国的自主品牌，出口到非洲，西欧，拉丁美洲，俄罗斯和东南亚。

 

重要的战略和结构的优势支撑了这种成功。比较70年代日本和80年代韩国汽车制造商的起点，中国的汽车制造商有一个巨大的快速增长的本地市场，允许他们快速扩展的运作，避免单纯依靠出口增长的风险。和其他全球的制造厂商比较，中国的汽车制造厂商具有很大的成本优势，包括更低的资本和劳动力成本。中国的汽车制造厂商一般通过比较廉价的劳动力代替比较昂贵的车间的自动化系统和设备。按统计，甚至在最近的人民币升值过程中，中国的成本优势仍然达到30%到40%的水平。基于全球对于低成本轿车的需求，已经中国品牌被部分西方消费者的逐步接受，从长期看，中国的汽车制造厂商有全球化的机会。最后，这些汽车制造厂商应该不受旧的架构地束缚，跨越全球的竞争者，例如开发新的发动机适应环保需求的增长。

 

但是，中国汽车行业暴露出来的缺点多少打击了这种市场的乐观主义，按照2006年J. D. Power and Associates的"新车质量调查"，平均每百辆中国汽车的问题达到231，差不多是美国的两倍。更为糟糕的是，中国本地厂商是差不多这个数字的两倍，达到368，远远高于本地生产的国际的品牌。在由欧洲和其他地方的独立代理机构进行的安全测试中，中国的汽车制造厂商，如华晨汽车和江铃汽车面临很糟糕的结果。在2005年，在一个独立的德国汽车组织ADAC中，江铃的陆风SUV没有获得星级。

 

根据我们和中国汽车厂商交往的经验，很多的问题都有其运作上的根源，当然也有其他的一些原因。一些汽车厂商在热切地进入全球化的市场时，没有充分区分目标市场的优先次序，没有关注产品的质量。一些制造厂商在本地建立稳固的市场地位之前就雄心勃勃地实施全球化的计划，因此不能充分利用本地的重要的学习的机会。还有一些不能充分关注市场和分销，甚至将这些业务外包给本地的一些合作伙伴。这些快餐式的业务模式将会对品牌造成永久损害的风险。

 

更深层次的，组织架构的缺点同样会影响流程的运作，造成成本的增加和更低的质量。例如，我们研究的一个汽车厂商有一个很有效的，很好的文档化的质量控制系统在产品开发过程中俘获各种缺陷。虽然系统充分地检测到各种缺陷，但是多数错误并没有得到解决，很大程度上是由于公司内部很差的协作能力和迫于快速交付产品的巨大压力。

 

其他一些汽车厂商表现出一些漫无目标的运作方式，例如跳过产品的开发。一个厂商急切想地从三大汽车制造厂商那里挖了很多中国本地化的有经验的工程师。虽然这些工程师在安全，内部设计及其他特殊的技术领域很熟悉，但是缺少运行整个车辆程序的项目管理和系统集成的能力，和缺少和供应商及其他部门的同事交互协作的管理经验。其结果是对于企业的运作缺少运作和对管理层造成失望。

 

要改善这种状况，中国汽车制造商必须专注在他们的策略，更新他们的运作能力和产品的质量，开发更严格的性能评估系统，实现从管理层到车间的连续改善的文化。

 

中国的汽车厂商的决策人员应该问他们自己一个问题：是否我们已经具备进入海外市场的足够的等级水平和财务能力及管理资源？对于多数厂家，特别是销售数量小于每年30万辆的厂家，答案或许应该是“没有”。例如，韩国现代公司，在80年代中期进入美国市场时，产量和现在中国一些小的厂商差不多，在他想快速进入美国市场时，由于质量或其他问题的牵制，在消费者心中公司的声誉受到影响，在以后的很多年都是为了补救这种损伤。

 

今天中国一些更小的汽车制造厂商的风险就更大，他们的销售量每年小于10万辆，他们面临艰难的业务问题，因为满足西方苛刻的安全及排放标准的要求和国内市场相比成本将大大增加。这些公司应该考虑给他们的合作伙伴进行技术授权。例如，刚进入市场的比亚迪汽车，开始时只是一个手机制造商的电池和电子配件的供应商，他们在充电电池方面的经验，在能源紧缺的今天，石油替代汽车市场的增长或许可以发挥他们这方面的优势。在汽车厂商全球化的进程中，需要专注于策略，在一些情况下，需要有耐心。我们看到一些中国汽车制造厂商，在他们扩张的过程中，过分估计或错误判断了市场的份额，竞争的强度，或目标市场消费者的喜好，而后来发现他们市场延伸得太长，或竞争者的强烈反弹。一些中国汽车制造厂商计划同时进入20或更多独立的市场。但是这种计划的策略原理是不牢固的。在非洲和东南亚市场，竞争并不比中国小，同时他们的市场，甚至两者市场的组合却比中国本地市场要小。

 

对于海外市场的过分的雄心勃勃也让经营的关注转移，伴随运作的问题和策略的失误的发生。例如在2006年，华晨汽车和江铃汽车不仅在他们冲击欧洲市场中遭遇质量和安全问题，同时由于错误判断重要的市场特征而限制他们的潜能。柴油机发动机占欧洲乘用车的一半的市场，但是没有一个公司提供。华晨公司没有推出旅行车，而推出的是一款已经过时的Sedan-D，且主要覆盖在欧洲每年下降6%得市场段，结果当然很令人失望，两个公司2007年在欧洲总共销售了仅仅150辆，和最初的预计相差甚远。还有一些厂商表现比较好一些，例如奇瑞和长城在对欧洲和美国市场的扩展计划延迟后，主要专注在俄罗斯市场，其市场更具有成长力。由于这些厂家在国内市场的已经很多年，而且俄罗斯经济的增长刺激了对新车的需求的增长。同时由于很多西方汽车制造厂商对于俄罗斯市场的不暇顾及，中国的汽车制造厂商就有机会进入正在寻找新的更低价格汽车的消费者的市场。奇瑞和长城汽车充分利用这种优势，在2007年，奇瑞在俄罗斯的汽车销售量达到4万辆，长城汽车超过8千辆。同时，奇瑞还在努力运送更多的汽车已满足俄罗斯市场的需求。

 

为了长期的发展，中国的汽车制造厂商应该开发自主所有权的设计特点。很多中国汽车制造厂商一直通过修改竞争者的产品。从长期的发展来说，这将在阻碍出口市场的发展。紧凑型和标准型车辆，占欧洲和美国市场的40%， 虽然他们还不了解中国汽车制造厂商，但仍然具有良好的市场前景。从长期来说，中国汽车制造厂商应该致力于创立真正革新的产品，例如高质量电动或混合型车辆。

 

面向全球化的消费者，如果中国的汽车制造厂商只是从战略上的考虑而不能改善他们产品的质量是不切实际的。为了改善他们产品的质量，中国的汽车制造厂商必须重新审势他们的运作流程和采用更严格的质量控制方法。在我们研究的一些中国汽车制造厂商中，很多厂商的质量控制只是意味着在车间进行的可视化的检查，已发现装配过程的缺陷。根据我们的经验，在装配过程中出现的问题可能只是 所有缺陷的10%。例如有一个汽车厂商，他们跟踪调查一个型号的刹车的噪音一直到早期设计阶段的原材料的选择。动力泵泄露的抱怨一直追查到关键供应商的不完善的质量控制流程。总之，50个重要的缺陷中的大约85%的缺陷都是装配之前存在的。

 

为了解决这类的问题，将要求中国的汽车制造厂商和他们的供应商在产品开发和生产阶段更密切的合作，以保证双方都有相同的高质量标准。检查供应商的流传是至关重要的。同时汽车制造厂商必须改变他们的观念，如性能质量（保证车辆和部件的性能达到规范）和“小批量”质量（如产品，配件，和没有威胁到车辆安全在制造过程中加工流程的改变）应该总体合并考虑。这种在全球性的汽车制造厂商中的司空见惯的观念其实要想在中国汽车制造厂商中广泛得到认同是很不容易的一件事。

 

从开始，汽车制造厂商应该加强他们的质量控制系统，包括质量评估程序和决策点，在生产之前甄别问题， 潜在的质量问题，制造能力，和运作流程的成熟性等。很多的中国汽车制造厂商将不得不执行更严格的方式以达到更高的质量标准。常常，我们发现规格定义的不够多和严密，或者相对竞争者产品的从设计岛产品基准的定义不相称。重组质量控制系统是必须的：例如一个欧洲汽车供应商，通过延长一个新车型10个月的开发时间，降低成品缺陷5倍，同时降低了启动的费用。中国汽车制造厂商在产品开发获得更多的经验将获得更多的技能。

 

在员工成本不断上涨，伴随人民币升值的压力，中国的汽车制造厂商必须重新评估今天他们的成本优势是否还存在。而且，几乎所有在中国生产汽车的全球大的汽车制造厂商和本地制造厂商一样具有相同的劳动力成本的优势。这是为什么中国汽车制造厂商必须提高装配工人的产量，而相对于巴西，印度和墨西哥，中国的工人产量相对要低。按照我们的分析并且建议中国的汽车制造厂商应该削除20%到30%的成本，例如降低浪费和重新平衡生产线以最小化工人的空闲等待的时间。同样中国的汽车制造厂商还应该降低产品开发的成本。我们认为，如果某个中国的制造厂商能改善他们的生产力达到日本汽车制造厂商同样的水平，在不牺牲速度的情况下将可以降低一半的开发成本。

 

很多中国的汽车制造厂商，和他们的全球其他的制造厂商一样，都试图模仿丰田的精益制造流程。但是中国的汽车制造厂商并没有理解到丰田历史上的成功在于它持续的改善。多数他们的失望来自于管理能力的薄弱和协作能力的缺乏。

 

在某个汽车制造厂商，在关键的工程师中间缺乏项目计划的知识和相互间的协作，他们中的多数都只有少于2年的工作经验，他们只是在几个车型之间作一些设计图的复制。工程师和市场之间的衔接能力的缺乏导致由于设计的规格不适当引起的交付延迟及一些不必要的返工。特别在产品开发阶段，项目管理的不足及协作的缺乏在中国的汽车制造厂商中是非常普遍的问题。在一定程度上，问题是由于在中国投资的外国合作伙伴主导了关键产品的开发行为，减慢了这种能力转换到本地或作方的速度。因此中国的本地汽车制造厂商擅长于本地化产品以适应本地消费者的喜好（例如通过改变已有车型的样式，如增加后座DVD播放机）但是缺少完全的新产品开发的能力。

 

为了弥补这种差距，汽车制造厂商们可以通过指导程序指导初级的工程师，让他们具备新的技能，特别地在不同功能之间的协作。有些汽车制造厂商已经开始每个星期召集研发部门，质检，和采购的相关人员以检查特殊的组件对现在和将来带来的质量风险。这种做法已经在一个汽车制造厂商提高新项目的透明度和明确生产线主管的责任。

 

汽车制造厂商应该和他们的供应商采用相似的方式。例如一个中国的汽车制造厂商在一个新车型中发现泵和头灯之间的差距太大。这个问题立即反映到研发部门，研发部门和质检部门，生产部门一起确定问题的根本原因。在过去，问题只是立即反映给供应商。现在他们和供应商一起来解决问题。结果，至关重要的是供应商在没有影响生产时间的情况下做了必要的改进。而且这种操作节约了供应商的加工的费用。

 

为了持续改善运作，中国汽车制造厂商必须提升生产工人的水平。协作能力是提升性能管理的支撑。当很多中国汽车制造厂商通过宣传板或其他可视化的手段监控车间的性能，但很少鼓励生产线上的工人对质量和生产力改善提出建议。一些存在的赔偿规则甚至还阻止了质量的提前改善，例如按照生产的数量来计算员工的产量。在这种方式下，为了保证生产线的运转，将不利于现场的工人发现缺陷和其他可见的缺陷。

 

最后，中国的汽车制造厂商应该积极通过吸收外国管理者，包括他们的竞争者的经验来提高他们产品开发者的水平。他们也许可以从其他行业的中国全球化的企业如联想获得成功的借鉴。

 

中国的汽车工业已经获得很好的发展和机遇。如果中国的汽车制造厂商能关注于企业的战略，开发合适的组织能力，改善他们的产品质量和运作效能，在全球的汽车工业中，中国的汽车厂商一定能获得成功。

 

 

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