精益原理以及精益下一代DDSN思想
孺子牛
精益原理
根据James P. Womack & Daniel T. Jones 的“精益思想”一书的描述，精益原理可以总结为以下五条：
1) 按产品区分其价值流
2) 确定每个产品的价值流
3) 确定不间断的价值流
4) 按客户拉动的价值模式
5) 持续的改善
高复杂性生产及需求不断变化的支持
精益计划与执行 – 跨企业扩展精益
“如果将传统的丰田生产系统(TPS)来支持高复杂性的生产，共享生产资产，需求变化不稳定的情况呢？
以下是一些简单的示例：
1．当产品或物料成百上千时，看板卡和物料板将变得极难管理；
2．设备和工作单元不是仅仅生产单一的产品。生产流程要求在跨工厂管理，由于移动资源将变为一个瓶颈；
3．更复杂的拉动排序技术，在使用普通的看板，CONWIP（恒量在制品），CONLOAD，（DBR） 或POLCA时，不管需求的变化，当库存水平降低时，需要执行补充库存以避免移动瓶颈带来的影响；
4．再基于经验的设计或简单的规测计算原材料，在制品，成品库存，以及生产批量的大小不能。需要使用操作运筹技术模拟共享的资产，使用这些资产的流程路径，基于变化的需求有规律的重新计算目标库存。
5．同样地也不能仅仅通过节拍及经验计算产能的利用。在高复杂性生产情况下，产能随设备流程时间，停机时间，设置时间和生产需求而变化。通过对更高产能层次的节拍时间的变化因素趋势的建模，高复杂的精益技术可以计算在不影响客户服务水平时的首要的变化源。”
需要软件技术的支持
“通过对不同企业的调查，精益软件是在企业应用精益思想的工具。用户常常通过软件突出节拍时间的差异，确定和需要调整看板大小和处理，允许自动的供应商看板通信管理监视，提供看板补充的实时可见性来获得成本的降低。”
“在Gartner调查的很多制造业中，其单个工厂的精益项目常常局限在一个生产线或生产域。以工厂和生产线为核心的运行模式，和通过实施ERP系统，供应链投资 以及跨整个供应链网络的预测制造需求的关注于企业和价值链相反。
这个趋势能够也必须被改变。在被调查的公司中，通过手工的精益处理，实现40%到50%的库存成本的降低。很多通过实践行之有效的精益技术需要从单个工厂和生产线被推广使用，发挥其优势，提供企业级的库存和工作状态的可见性。通过软件应用提供精确的数据和可见性，精益制造将得到增强。
另外，当公司扩展供应链到外部的工厂，精益原则的好处得以实现。从客户获得的下游数据的可见性以及给供应商的信号将更有效地执行订单。”
精益制造系统
定义：精益制造是追求达到在制造价值链上的每个行为基于价值的，解决问题的方法。精益是消除浪费，但不是绝对地削减成本的制造管理和生产控制系统。精益是基于价值连接生产和客户或市场需求，持续不断地改善流程，以最小化浪费步聚。精益假定改变是持续的并且必须改善，因此精益系统分散解决问题，基于团队的决策，和互助，协同的，透明的资产使用。
为达到这些目标，精益制造系统由一序列工具组成，包含价值流映射，根本原因分析和生产线平衡；基于JIT生产概念的使用看板的物料拉动系统；通过如按灯板等可视化制造工具标示问题和解决问题，信息板用于生产团队监视产量并对比节拍；装配技术防错；和工作指令等。还有，精益是一个连续的流程改善技术，同时分散改变在各个工作团队。
精益制造系统滞后于目前被MRP为主导的解决方案的“按批次和库存”生产的运作模式的制造系统的市场。虽然精益系统已经在一些制造业得到成功的应用，如丰田，戴尔和Caterpillar。但是很多公司：1.) 没有采用精益的原则和相应的系统；或2.)已经部署了精益系统的组件，如JIT，但是没有完整的系统，在遇到文化差异和技术问题时，往往改变，放弃最初的精益目标。
用户建议： 很多的解决方案存在于精益操作，制造业者需要按照扩展精益转换策略部署技术，和业务和技术计划。孤立的应用将不能得到足够的利益。IT可以逐步分阶段地实施和部署正确的流程，确定系统接口，按照设定的路径完成。一个完整的代表所有精益含义的精益制造运作套件如今还不存在，因此制造业者需要从技术，软件 供应商，和提供最佳路线以集成的解决方案。由于精益是一个以确定浪费的基本原因和消除没有附加值行为的连续改善的方法论，用户必须考虑他们的能力按照流程中操作对于成功的关键的需要以快速部署和修改应用。
业务影响：这将影响生产环境。另外，转化到企业范围和以生产为中心的价值链流程，可以影响和为供应商和业务伙伴带来利益。
扩展精益思想到下一代的基于需求驱动的供应网络(DDSN)的思想
当很多精益理论者阻碍技术的使用时，这仅仅是在多数企业的组织内没有推广。当供应链网络变得更复杂，技术将至关重要。在制造业工厂的四面，团队发现他们需要技术管理信息，特别在他们处于高复杂的生产情况，共享生产资产和变化需求的环境下应用精益策略。
戴尔和丰田的比较： 下面这张表表明库存水平在销售中的百分比。注意丰田销售额为戴尔的3.7倍，但是丰田的库存是戴尔的26.7倍。
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戴尔 |
% 销售 |
丰田 |
% 销售 |
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销售额 |
$ 55,908 |
|
$205,475 |
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库存总计 |
$ 576 |
1.03% |
$ 15,352 |
7.47% |
|
原材料 |
$ 329 |
0.59% |
$ 3,086 |
1.50% |
|
在制品 |
$ 78 |
0.14% |
$ 2,015 |
0.98% |
|
成品 |
$ 169 |
0.30% |
$ 10,250 |
4.99% |
万元
概述：当每个公司都在效仿和学习丰田生产系统时，也许很惊奇TPS并不是真正的精益，而是修改了精益原则的至少3，或是4，5点。
就像是皇帝的新衣一样，丰田和其他的汽车公司能够通过客户拉动价值的业务系统，在制造车辆的过程中实现精益。但是，为了达到这种革命性的转换，他们必须学习管理大量定制化的操作和加工车间类似的模型。
精益思想已经进化并持续不断的革新。在此同时，从精益获益的制造业者们正在试图让业界了解如何从需求驱动的供应网络获得利益。扩展精益到供应网络，使之更敏捷，以符合今天市场需求不稳定的高客户化的响应速度。
不依赖于看板作为单一的需求的信号，多数看板的设计并不是真正代表真实的需求。但是，映射所有的需求元素 – 需求感觉，需求修正，和需洞察-到需求的可见信号来操纵看板的响应。所有的需求源用来决定供应网络策略。
- 顽石