學習型組織
張明泰
學習型組織應用於學校之探討
彭雅珍
壹、前言
面臨資訊科技日新月異，社會變遷愈加迅速，競爭愈加遽烈的時代挑戰，邇年來先進國家教育改革莫不重視推動終身學習。為提昇國家競爭力與國民全人開展，行政院教改會於八十五年所提
「教育改革總諮議報告書」中即以推動終身教育，建立學習社會，落實學校教育改革為教育改革主軸，又教育部於
「邁向學習社會」白皮書中揭棻建立終身學習社會具體實施方案及推動學校教育改革，其中提出有關發展各類型學習型組織，視為邁向學習社會的重要關鍵
(教育部，民87)。學習型組織可說是起源於1970年代Argyris和Schon所提組織學習的雙環組織學習，指組織能利用經驗重新評估組織目標、價值和改變其組織文化
(引自吳清山，民86)，而在1900年Senge博士提出第五項修練一書後達臻顛峰，掀起在相關學術界與實務界探討及應用的一股風潮。本文首要探討有關學習型組織的內涵與特徵，其次分析對於應用於學校．，發展學習型學校之啟示。
貳 、學習型組織的涵義興特徵
有關學習型組織之意義，學者Senge
(1990)認為學習型組織中的成員能不斷拓展能力追求自我突破，創造共同嚮往的成果，努力實踐理想，培養創新、前瞻思維，及持續學習如何共同學習。
Watkins&Marsick(1993)指出學習型組織是一種不斷經由學習、改變與轉化的組織。學習是一種在工作中持續進行整合、策略運用的歷程，學習起始於個人、團體、組織及組織互動的社群中，其結果導致組織和成員知覺、信念、行為、心智模式、和策略的改變，並且強化組織創新與成長。
Marquardt
(1996)則以蝴蝶蛻變比喻學習型組織轉型，從系統觀點解釋學習型組織是一強而有力，促進個體和集體學習的組織，經由不斷地轉變導向更佳的管理經營，運用知識以臻於成功，組織成員被充份地授權，被賦予新知能，從持續學習的歷程中，有效提昇個人與組織學習力和生產力。
Watkins & Mwsick(1993)以七個C說明學習型組織之特徵:
1．持續學習
(continuous):透過個人和組織不斷學習，以帶動雙方進步發展。
2．合作關係
(collaborative):經由組織成員合作學習與共同參與，加強成員間彼此支持的能力，建立良好互動與親密合作的關係。
3．聯繫網路
(connected):聯繫網路建立可增進成員間互動關係。
4．集體分享
(collective):個體與團體間分享學習，以凝聚組織成長力量。
5．創造發展
(creative):藉由不斷改良創新，以促進組織發展。
6．系統存取(captured&codified):善用科技知能方法，建立組織學習文化。
7．建立能力
(capacitybuilding):培養組織與成員不斷學習的習慣與增進解決問題能力，彼此皆能永續成長發展。
從上述可知，學習型組織可就個人及組織兩方面來論述，即謂組織與成員建立共同願景，在支持學習氣氛下，不斷學習創新，組織與成員形成同時進步發展的動態組織。柑較於傳統科層組織強調指揮、管理控制、法定地位權威、專注於短期目標的達成，學習型組織重視信任、授權溝通、合作、願景乏建立。
參 。學習型組織的策絡
為實現學習型組織，Senge提出五項修練的策略
(Senge，1990;郭進隆譯，民 83)以為途徑：
1． 自我超越(PerSonal Mastery)
組織學習乃基於團體中每個份子對學習的意願與能力，藉由建立個人願景、保持創造力、客觀面對現實、培養專注與運用潛意識來追求自我突破與卓越精進，從此角度觀之，透過組織中每個成員對自我的期許與學習承諾方能展開組織學習，故自我超越是學習型組織的基礎。
2．改善心智模式(lmproving Metal Models)
心智模式是人們深植心中對周遭世界運作的認知基模，並深深影響個體行為。唯有以開放心靈，隨時審視自己內心世界，藉由對話與反思
(refnection)不斷澄清改善個體對世界認知圖像及瞭解其如何影響個人行動和決定，方不致使固有的思考盲點阻礙學習。
3．建立共同願景(Building Shared Vision)
成員共同參與勾勒發展-理想組織的末來具體意象，建立組織目標、價值觀與使命，凝聚組織成員向心力、認同並主動為達成組織目標與願景戮力以赴。
4．團隊學習(Teom Learning)
有別於過去，現代組織的學習基本單位是團體而非個人。團隊學習乃匯集眾人智慧，透過理性的溝通與對話相互學習分享，其效益自是較個人智慧周延完善，就個人言之，學習成長亦較其他學習方式為快，學習型組織特別強調以團隊方式共同學習成長。
5．系統思考(Systems Thinking)
面對問題能觀照全貌，綜合審慎考量其間各項因素之互動關係，而非斷章取義、偏狹思考，否則將落入「見樹不見林」或頭痛醫頭、治標不治本乏窘境。系統思考係五項修練乏核心，整合買穿上述各項修練的理論與實際。
學習型組織即是透過上述五項修練乏整合，使組織與個人能不斷學習與創革。故要創立一學習型組織，首需激發成員學習動機、潛能以求自我卓越精進，改善固有心智模式，培養成員系統思考與創造能力，建立共同願景，藉由團體學習促進個人與組織不斷進步成長。
肆 、學習型組織應用於學校之啟示
隨著社會民主多元化，其屬開放系統的學校所面對來自於外在與內在要求創革、追求卓越績效的壓力不容忽視，況且學校本質上即是一學習場所，故學校應轉型為學習型組織，以不斷學習活化學校組織。雖然並無所謂一套創造學習型組織的固定準則模式(WatkIns&Marsick,1993)，然可根據學習組織理念，藉由觀念建立、組織運作等方面著手，以營造學習型學校。從學習型組織的意涵中，本文對學校建議分析如次:
一 、建立終身學習理念
由於社會變遷快速，科技資訊日新月異，教學者要以過去所學知識教現代學生去適應未來社會，若非不斷學習，強化對教育專業知能與成長，實難達成教育任務。尤以在學習社會中教師將扮演推動終身學習之重要角色，教師自己應成為學習者，透過身教以具體行動影響學生，故教師本身即需有終身學習理念，持續不斷地進修成長實踐終身學習"。
二、建構學習文化
發展學習型組織的過程是要靠型塑
(scuIpting)，是科學也是一種藝術 (Watkins
andMarsick，1993;楊國德，民83)馬銆j調經由學習目標內化同時促進知與能乏轉移，思考「如何創造真正的學習」、「如何藉由創新學習使組織不僅只是產生表面上的變革更是造成深層結構之變革」(魏惠娟，民87)。如何建構學習文化，營造學習氣氛，可經由實行途徑如下:
(一)建立學習團隊
學習型組織強調透過團體學習，激發成員運用集體智慧學習能力創造新知，方能使組織永續學習不斷創新成長。故教師進修學習非僅限於從教育訓練或研討會議中，向學者專家獲取單面向的知識;由教師、行政人員以學習伙伴關係進行之同擠合作學習，透過協同教學。腦力激盪、讀書會、教學觀摩、學科教學研討會等分享知識與經驗多方交流，讓教學、學習過程
(方法)更有意義。
(二)鼓勵研究創發
組織中的成員是否能主動積極持續學習，追求自我超越成長，將是影響學習型組織發展成效之關鍵。Elmore(1995)認為研究和反思的實踐對專業發展是不可或缺的。為提昇教師專業成長，應鼓勵教師進修研究，培養教師行動研究能力，對於所參與實際情境中所發生的問題進行系統性思考，進而蒐集資料，分析發展改革方案後予以評鑑檢討，以有效解決問題;時值科技發達的今日，亦應培養教師資訊素養知能，及運用網路科技擷取新知整合資源的能力，以期提昇教學效能與成長。
同時為追求組織革新，不斷的學習創造與實驗方能賦予組織活力，應鼓勵每位成員發揮創意充份發揮潛能，並且能包容錯誤，從錯誤中吸取教訓學習改進，將助於組織成功變革。
(三)建立理性對話與溝通
Senge(1990)認為討論(discussion)和對話
(dialogue)是有差別的，前者指異中求同的意見交流，目的在達成共識;後者則是人與人之間自由流動的意義，旨在理解並進一步洞察內在思維歷程，溝通並尊重彼此間差異。惟當前學校內多見討論而少對話，應善加運用理性對話使組織內成員都能夠有相等的機會擔任對話的角色，表達其意願想法，傾聽他人，尊重差異;利用對話檢索內心世界的思維，藉有效溝通改變固有心智模式與解除自我防衛機制，以開放心靈接受公開的批判和論辯，同時強化教師包含質疑、反省與重建之批判思考能力，及發展運用理解、反省與實踐乏自我理性能力與素養。
三 、重新思考校長與教師之角色
領導攸關組織運作成敗，傳統的領導者主要任務在訂定重大決策方向、激勵屬下，以解決問題，達成組織目標。在學習型組織中的領導者，則需專注更重要的工作，負責組織學習，扮演設計者、促進學習批判思考的教師及服務者的角色
(Senge，1990)。為營造良好的學習氣氛與環境，身為學校領導的校長亦應為一知識淵博、合作與教學領導及轉型領導者(Clark
&Clark,l998)，激發組織成員自我超越的動機，提昇其高層次需求，建立前瞻性的願景與對創新的承諾，並支援教師成為彼此的學習資源，引領學校成員和社區持續學習發展，以追求卓越創新。
至於站在教學第一線的教師在學習型學校所扮演角色的重要性則不言而喻。
Inos and Quigley
(1995)認為教育改革成功與否依繫於教師思考與作為，對於學生學習最強而有力的衝擊轉化，唯有在教師改變他們的信念與實踐才會發生。教師本身應為終身學習者、同擠輔導者及行動研究者
(張德銳，民88)，以自我革新導向不斷超越精進，與其他同仁互動學習，彼此回饋評核改進，並將理論與實務結合:進行行動研究以提昇專業成長。
四 、培養系統思考能力
系統思考即是觀察探討事件中環狀的互動關係，而非線段式的因果關係，它不斷提醒吾人「整體超過部分的總和」，使吾人更易掌握整體的變動而非個別現象
(楊國德，民88)。所謂學校組織系統不僅只是歷程的流程圖，或是組織架構而已，還包含組織內與外在環境因素間互動形式，故學校應視為一整體，問題應就整體脈絡、長期性的系統思考，透過自我驗證，檢視考量對各環節所可能造成的影響，方能避免陷人見樹不見林之泥沼。(黃乃榮，民
84)例如面對校園暴力犯罪的問題，應就學生個人背景、同擠互動情形、教師教學輔導、家庭社經地位與教育、社區及社會等各影響層面探究，尤以現處不確定性、混沌的環境中，任何-微小因素變化，極可能為足以導致發生問題乏關鍵，故應體察周遭環境之變化，保持高度覺察能力，對問題的背後與根源皆能深入探索，尋求解決方法，方為治本之道。
五、型塑學校共同願景
願景架構於組織之核心價值與信念，代表組織的理想、目標與期望。一個沒有目標的組織，就如同在茫茫大海中失去方向的船，隨波逐流不知何去何從。學校願景之建立除一方面來自於學校組織中個人願景乏拓展外，一方面則應結合包含學校校長、教職員工、學生、家長與社區的期望及參與，確認學校學習目標需求及形成任務壓力為何，透過對話溝通將理念與實務相結合以建立學校未來發展的目標，如此將使組織成員凝聚共識，維持學習動力及承諾，為願景奮鬥努力。
六 、結合學校 、家長與社區資源
Barth(1990)認為學校是由校長、教師、學生和家長參與教學的一學習社群。隨著社會開放民主化，家長參與教育權意識乏覺醒，對參與學校行政及協助教學方面之機會與影響漸增;在學習社會中，學校應走出象牙塔，扮演終身學習者的苗圃及社區學習中心的角色
(教育部，民87)偏ゲ梬P社區可視為生命共同體，兩者關係密切，學較設施資源，提供社區運用，將可提昇居民生活素質，而結合社區資源，充分運用社區學習網路，將可以強化學校效能，達成學校社區化、社區學校化的理想。
綜上所述，發展學習型學校首要建立終身學習理念，建構學習文化，透過建立學習團隊，使組織產生來自根部深層之變革;校長、教師應重新定位思考扮演更積極的角色，同時培養系統思考的能力，以宏觀角度思維問題;此外需結合學校組織成員共同型塑願景，並結合家長與社區，以豐富學習資源，使學校學習社群中之成員透過良好的互動，共同學習如何學習與成長。
伍 。結語
Dixon(1994)指出我們已邁入知識時代，學習乃潮流趨勢。資訊科技瞬息萬變，學習有其應然性與必然性;知識的獲得是學習的結果，惟知識累積同樣需要靠不斷學習修正更新。值此邁向二十一新世紀學習社會之新挑戰與組織革新風潮之際，建立學習的能力將是組織再造創新成功之鑰，故學校改革應從本身做起，發展學校為學習型組織將使學校成為多元性、適應性以及不斷成長的有機體，並掌握時代社會脈動，秉持教育理念修正檢討，藉由學較組織成員共同參與，認同組織價值與信念，為營造優質學習環境而努力。
參考書目
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．楊國德
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．Senge, P. M.(1990). The fifth discipline: The art and practice of
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．Watkins, K. E., and Marsick, V. J.(1993). Sculpting the learning
organization: Lessons in the art and science of systemic change. San
Francisco: Jossey-Bass.
張明泰
01.
組織內每一個人都在進修學習，是否就代表「學習型組織」？
A.
不必然。組織內每一個人都在進修學習，組織成員沒有互動、沒有分享，只有個人目標，只能算是個人學習。惟有透過組織的型態，有明確的目標，健全的推動組織，採行漸進可行的策略，靈活運用方法，才能稱得上「學習型組織」。
02. 「讀書會」就是組織學習嗎？
A.
讀書會是組織學習的暖身活動，尤其是在導入組織學習概念的階段，建議優先採用。讀書會具有提升人文素養、學習表達與傾聽、增進團隊凝聚力、解讀工作與生活的智慧、建構意念付諸行動的目標。各機關可以由同仁推薦相關書籍，並經組織學習推動委員會選定書目，指定專人精讀並整理重點，或請專家學者來導讀，引導組織成員發表心得交換意見，將書中所提及的觀念及作法運用於機關。
03. 成為學習型組織，對我的業務及個人有什麼助益？
A.
學習型組織植基於不斷省思，強調尊重個人願景〈願望及遠景〉，並建立共同願景。經由組織學習，個人可以學習如何擴展個人的能力，實現自我選擇的目標和願望，並且激起大家對組織共同願景的承諾和奉獻精神。
04.
推動學習型組織，有沒有機關類型的限制（警察、監獄、稅務……）
A.
沒有。組織學習是沒有機關類型的限制的，學習是可以不限時間、不限地點的，採行輪班制或外勤機關，仍得於公餘或利用網路推行組織學習。
05. 我們櫃檯人員整天忙得很，如何參予組織學習？
A.
學習是可以不限時間、不限地點的，櫃檯人員仍得於公餘或利用網路進行組織學習。
06.
成立組織學習推動委員會、組織學習服務團隊、行動學習團隊，會不會疊床架屋？
A.
不會，三種組織是相輔相成，各司其職，有不同的任務和運作方式，詳見P4-9。
07.
機關內已有非正式的組織，在推動組織內的學習，有必要另組正式的組織來推動組織學習嗎？
A.
視情況而定。機關現在已經有為其他目的而成立的任務編組，例如訓練進修甄審委員會、知識社群、工作圈、品管圈等，或其他自發性團體，例如讀書會、勵進社、志工隊、英語班等，則設置組織學習組織以機關現有的組織為基礎，在原本的任務之外，另增加推動組織學習的任務。若機關首長有意將組織學習的精髓帶進組織正式結構運作之中，則可以進一步設立各種正式組織學習推動機構，詳細作法，請參閱實務參考案例百略關係企業。
08.
推動學習型組織前，要不要先作組織診斷？怎麼作？
A.
要。可以設計「組織學習自我診斷量表」，請參考P11-12，逐項檢視組織目前的狀況是否有助於組織學習活動的推動，以問卷調查法、集體匯談法、深度訪談法進行組織診斷，以消弭組織學習的障礙。
09.
如何讓機關首長認同學習型組織，並進而成為學習型組織推動的主導力量？
A.
首長的參與與否，是機關推動組織學習成敗的關鍵，行政院型塑學習型政府行動方案已明訂領導者親自參與組織學習活動之次數，列入機關執行成效考評項目。建議請首長在重要會議宣示組織學習的重要，並致全體同仁一封信，讓首長成為學習型組織推動的主導力量。
10.
政府機關是一個科層體制，組織內部層層節制，官大學問大，職級位階，長官可以放下身段，傾聽屬下意見，容忍差異及尊重他人嗎？
A.
當組織走向二十一世紀知識經濟時代，組織的創新、分享及合作格外重要。領導者要有「僕人式的領導」，以服務代替領導，培養奉獻、關懷、謙卑、尊重、寬恕等領導的特質，以滿足部屬的基本需求，並懂得激勵部屬，讓他們發揮最大的潛能。當長官開始關愛部屬及為部屬著想之際，早已放下自身的需求與慾望，從自我的枷鎖裡釋放出來，使人喜樂及滿足的付出。
11. 建立組織願景是由上而下還是由下而上？
A.
都可以。由上而下的願景建立，領導人自己先要有個別願景，組織成員充分討論領導者之個別願景後形成共同願景。由下而上的願景建立，鼓勵個人建立願景，並對組織投以關注與期望，透過不斷的交談、傾聽與對話，融合個人願景，塑造整體圖像，形成共同願景。
12. 對話訓練會不會只是盍各言爾志，流於漫談？
A.
對話是組織學習的基礎，經由對話的過程，能達到交換資訊、意見交流、團隊學習的效果。為免流於漫談，事先一定要設定議題，議題討論或對話訓練要安排請專家學者在場導引協助。
13.
要到那裡觀摩，才看得到與我相同類型的（學習型組織）優良機關？
A.
行政院人事行政局會在執行階段結束後，考評各機關辦理情形，擇定學習型組織優良機關辦理觀摩會，屆時會通知各機關派員參加。
14.
以量化的指標來衡量學習型組織的績效成果，是否會流於形式主義？
A.
除了行政院「型塑學習型政府方案」所訂量化指標外，可引用平衡計分卡來當組織績效評估的準則，其中內部顧客的成長構面為組織學習的評估準則，包括過程指標與成果指標。過程指標包括員工技能、知識社群、組織文化：成果指標包括員工滿意度、員工延續率、員工生長力與成果。
15. 「學習型組織」（learning organization）的意義為何？
A.
「學習型組織」的概念根源於組織學習，其發展奠基於過去數十年來管理思潮的演變上。一九九○年Peter
Senge以系統動力學的觀念為基礎，結合相關理論與實務觀察所得，出版「第五項修練：學習型組織的藝術與實務」一書，提出學習型組織的觀念。他認為學習型組織是：「一個不斷創新、進步的組織，在這種組織中，組織成員不斷的擴展學習能力，創造真心嚮往的結果，且使新而開闊的思考型態得以孕育，共同願望能夠實現，成員能夠不斷的學習如何學習。」Senge並指明有一個字可以表達學習型組織的精神：「metanoia」，在希臘文中這個字的意思是「心靈意念的根本轉變，一種超覺的經驗」，而在天主教的經論中這個字被翻成「體悟生命的真義」，因此學習型組織的真諦乃是在「活出生命的意義」。
16. 「組織學習」（organizational learning）的意義為何？
A.
「組織學習」的概念與「學習型組織」之間關係極為密切，但其內涵具有明顯的差異。大體而言，推動組織學習有助於學習型組織的型塑，但學習型組織所關注的焦點在於「What」，即組織集體學習的特性、原則及系統；而組織學習所關注的焦點則在於「How」，即組織如何進行組織發展的能力、工具與過程。因此，組織學習的過程主要是由組織成員藉由體驗、觀察、分析等方式，獲取知識與分享理解並採取行動，期能適應外在環境的變化或開創一個令人渴望的未來。
17. 「單環學習」（single-loop
learning）與「雙環學習」（double-looplearning）的意義為何？
A.
「單圈學習」與「雙圈學習」的概念代表了組織學習的兩種學習模式，前者又稱為適應性學習（adaptive
learning），係指組織為求在環境中生存所產生的行為適應，只是致力於當前問題的解決，使其能符合既有的組織規範與假定，而不尋求組織規範與假定的改變；後者又稱為創造性學習（generative
learning），係指組織允許其成員在學習過程中對既有的組織規範及假定進行檢視與提出質疑，並透過公開的對話達成創意性的共識，因而可透過體驗與回饋重新評估既有的組織規範及假定，進而改變其組織文化。根據PeterSenge的看法，在建立學習型組織的過程中，單圈學習的執行僅是其中的第一階段，真正的學習型組織必須採取雙圈學習的模式，它所需要的是系統思考、共同願景、自我超越、團隊學習及創造性張力。
18. 「系統思考」（system thinking）的意義為何？
A. 「系統思考」是一套思考的架構，也是Peter
Senge所提出建立學習型組織的基石──「第五項修練」。Senge認為企業和人類的活動都是一種「系統」，在微妙的人類社會系統中，每一分子都是整體結構的一部分。系統思考是整合五項修練的理論與實務，透過系統思考可以強化其他的每一項修練，並不斷地提醒我們：融合整體能得到大於各部分加總的效力。根據Senge的說明，系統思考修練的精義在於觀察環狀因果的互動關係，而不是單向式的因果關係；觀察一連串的變化過程，而非片段的個別事件。系統思考能夠培養個人具有見樹又見林的能力，它以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界，亦即產生一種心靈的轉變，從將自己看做與世界分開，轉變為與世界連結。總之，系統思考是一項「看見整體」的修練，它能幫助我們認清整個變化型態（包括事件背後的深層型態與難題真正的癥結所在），並了解如何有效地掌握變化、開創新局。
19. 「共同願景」（shared vision）的意義為何？
A.
「共同願景」是PeterSenge所提出建立學習型組織的五項修練之一，它代表的是一種共同的願望、理想、遠景或目標，內涵則可包括組織成員所想要在未來創造的共同圖像，以及達成此一圖像的指導原則。根據Senge的說法，共同願景簡單的說就是：「我們要創造什麼？」，它的重要在於能為學習提供焦點與能量，使人們由於共同關切而產生創造性學習。為期共同願景的建立真正激發與強化組織成員的認同感及整體感，在其建立的過程中尚應留意，此一共同願景必須為組織成員所共同「擁有」，且共同願景及其實踐策略之間能予扣合，使共同願景成為制定決策與設定優先順序的依據。
20. 「深度匯談」（dialogue）的意義為何？
A.
「深度匯談」是團隊學習所須運用的重要交談方式，其主要內涵為觀念的真正交流與意義的自由流動。心胸開放與「真實的呈現」是深度匯談得以實施的必要條件，因而團隊在進行深度匯談時，所有成員必須攤出心中的假定，並建設性地用心傾聽（不預設立場、不帶有成見、不妄下論斷），使團隊成員對於彼此的觀點獲致深層了解。雖然團隊成員在深度匯談的過程中，彼此之間可能相互挑戰對方的看法甚至於產生意見衝突，但基於深度匯談的實施重點在於增進成員的相互了解而非爭執論辯，可使成員學習如何共同思考與探討，並讓團隊發展出超乎個人才能總和的偉大智慧和能力，是以終究仍能達成匯集共同意義的目的。
21. 「行動學習」（action learning）的意義為何？
A.
「行動學習」是一種被世界上越來越多組織與個人所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀。行動學習的構成要素包括以下六項：
a.
一項問題、專案或挑戰：行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。
b.
一個行動學習的團體或團隊（小組）：為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。
c.
反思性的探究過程：行動學習非常重視以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識（Programmed
knowledge）、疑問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。
d.
一項採取行動的解決方案：行動學習的倡導者認為，除非行動已被採取否則不能算是真正的學習，因而行動學習團隊的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。
e.
對於學習的承諾：行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而對於組織具有高度的策略性價值。
f.
行動學習的教練（小組顧問或團體輔導員）：行動學習的教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假定可能型塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、所發現的困難、所運用的過程及其意涵。