一位技术管理人员的20年工作经历和感悟
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Java-Dream
Aug 14, 2008, 2:09:17 AM8/14/08
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来源：《首席技术官》
我是一个有10年电子产品研发经验的工程师和10年IT知名公司研发中心管理经验的技术管理者。世上好的管理理念可能归纳起来就那么1~2百条，也都
好
理解，难的是怎么适当地运用在特定的环境中。下面的文章共18篇，是我20年工作中的片段，也是我在研发及管理中的实际体验和感悟。
1. 技术启蒙
1977 年的5月我进了宿迁无线电厂。今天已极少有人知道这家厂, 但当时这家厂还是有些名气的，因为当时设计新产品技术队伍中有在文革中遭解散的
南
京无线电工业学校的校长，教导主任，系主任，各科教师。其中有中国的第一代电化学专家叶厚禺，第一代无人驾驶康拜因(拖拉机)的无线电控制设计者赵
骥，
第一代雷达设计师赵柏林，第一代无线电专家洪瑞楫，第一代飞机机械师龚维蒸，还有靠“自学成才”的60年代即是华电工程师的张世昌。这些人才，多是因
政
治运动，先被排挤到学校再被下放到宿迁。当时工厂设计的晶体管图示仪和集成电路测试仪以及微波测试仪器产品畅销全国
龚维蒸老师原为系主任，当时已有50岁，头发花白，是南工（现南京东南大学）双专业的50年毕业的本科生，也是中国第一本《无线电设备结构设计》教材
的
编写者。在工厂是结构设计室的主任，当时我们有6~7个高中毕业生跟他学模具设计和仪器结构设计。每天半天学习理论和做作业，半天工作。当时的工厂主
产
品JT－1、JT－3晶体管图示仪畅销，每台成本几千块，每台销售价7万5千块。市场竞争也不激烈。
龚维蒸老师主要给我们上4种课，《机械制图》，《材料力学》，《冷冲模设计》《无线电设备结构设计》。他讲课深入浅出，循循善诱，结合实例，总是鼓
励
人，从不批评人，也从没看过他发过脾气，真正的敦厚长者。当时我们基础实在是太差，他讲完一点，总是会问：听懂了么？因为我的好问和勤奋，使我很快在
几
个人中脱颖而出。2年多的上课使我打下了良好的无线电设备结构设计理论基础，我当时还花半个月的工资买了铁摩辛柯的《材料力学》硬啃了很长时间,一直
到
读了大学才知道，龚老师的课选的是多么准确和有效，使我们一点弯路没走。我的一个大学老师跟我们说的是：学好《机械制图》，《材料力学》，给你半个工
程
师。对一个电子产品结构设计工程师来说，真是金玉良言。
我的另一个师傅是张世昌，因为工厂要自制一套4开制版机（用来做 PCB的胶片）我被抽调到这个产品设计小组跟他学做结构设计，实际上主要是制图，将
他
的设计思想，用图纸表达出来。第一天他先让我削只铅笔，结果是他不满意，他削了只让我看，用中华2H铅笔，笔芯削成20mm长的圆锥过渡，铅芯要露出
5
－6mm长，再用细沙纸磨成圆锥型，笔尖直径0.2mm。他用丁字尺划了一条直线，一边划，铅笔一边转，铅笔与图板倾斜成60度。他说，这样笔尖不会
一
下被磨秃。然后，他让我写0~9的阿拉伯数字。我写完后，他说，你数字写的不错，我推荐你去财务科，看我脸涨的通红，他说“8”字要这样写，我看着他
用
l了4笔，每笔4个半圆写成了标准的仿宋体“8”。就这样我跟着他一丝不苟的开始了制图工作。他教会我选择三视图的技巧，运用局部剖视图和重复剖面图
的
表达方法，特别是强调要精确，简洁，完整的表达零件，不能少表达一个要素，也不能多划一个视图。“让水平低的人也能看懂你的图，好的工程图纸就是一幅
艺
术划”这些设计理念，深深地影响了我。他极富创意，教会我巧用机械原理，实现制版机结构和传动的设计。一个个想法从图纸变为实体零件，也使我渐渐地喜
欢
上了这个工作。
事实上，张世昌老师还是一个多才多艺的人，他做的古筝，被淮阴地区剧团长期使用。他甚至教我们自己制做小提琴，告诉我们要用什么木料和特别的剖料方
式。
这个问题在我后来带的多个研发团队中，作为有奖问答，几乎无人答出。他给我也是给那个小城留下最深的影响是，当时有一出大热的话剧叫《于无声处》各地
都
在排演。话剧两个多小时，要反映的情节是24小时。张世昌老师用一座钟改变传动比，加上硬纸板做成大钟面和表针，用缝纫机做车床加工精密零件。钟做
成
后，挂在舞台上，成功的反映了剧情时间的变化。
张世昌老师家居图书馆，他太太是50年代的北大图书馆系毕业生。当时是县城图书馆馆员，星期天我去借书时，常看他一家都在图书馆院中读书，他看的杂
志，
书籍面非常广，比如象《化石》，《乐器制作》。我从小就养成了阅读的习惯，但限于文学类，进工厂后，因工作需要也常借技术书看。受他的影响，我开始
读
《地理知识》《航空知识》《科学画报》《化石》《考古》《摘译》等五花八门的杂志。
1977－1978是我学习技术的最幸福时光。那样的学习工作条件，可能今天的研究生和一流企业也不能具备，工厂环境在当时也称得上是花园工厂，有
良
师，有一个好工作，有技术可学，衣食无忧，没有什么竞争，还有一个自己心仪的女孩是同事，刚刚从生活的阴影中走出来的我，真的好象是来到了理想中的乌
托
邦。
我是1970年随父母从南京下放到宿迁的，1974年在宿迁中学高中毕业，1977年才进工厂，岁月蹉跎。一位与我有同样经历的小学同学对我说，人
要
有“一技之长”，才能在社会上立足。所以，从进工厂起，我就有了个理想，奋斗10年，成为工程师。
2.三年寒窗
1978 年我参加了高考，可惜没考上，主要原因是当时我的工作已不错了，没有全身心投入复习，现在看来是鼠目寸光。原本准备来年再考，可突然来了读
大
学的机会，那就是中央广播电视大学开办并冬季招生，1979年2月开学。开始并没打算读，可是读电大有一个好处是，可以带薪上学。就这样，通过简单
考
试，我开始了读电大。此时国家落实知识分子政策，原南无复校，老师们陆续回宁。工厂新产品设计需要人，所以读电大的3年我是一边读书，一边工作。
大学的三个要素：名教授，图书馆，实验室。实际上电大仅具备了第一个。当时授课的大多是清华，北大老师。电大也成就一批名师，象教Basic语言的谭
浩
强，教英文的郑培蒂被媒体评为全国最多学生的老师，他们走到哪里，都被优先照顾，因为到处都有他们的学生。电大是全国统一教材，统一上课，通过电视同
步
传到各地。由于还没有线电视，用无线接收。电视差转台常出故障，刮风下雨，天线摇摆，转播效果更差，屏幕上往往是雪花飘飘。一节课耽误了，就无法弥
补，
全靠自学。电大采取的是宽进严出，考试是全国统一试卷，考试地点是相对集中。我们是在地区市的淮阴。完全没有普通大学老师学生面对面的种种便利。
我们那个班开始有50多人，一学期下来就不见了一半，一年后还剩15人，到毕业，只有8个人。我因是一边读书，一边工作，每天只睡4~5个小时，整整
3
年几乎天天如此，。为什么有那么大的恒心？说起来，是因为工厂里自己心仪的女孩跟一个驻军的团政委儿子好上了，我觉得主要是自己的经济条件不够好，因
此
为了出人头地，发愤读书。实际上，现在想想不可思议，当时就没有跟人家表白过，也许追一下，就是另一种结果。3年下来，人瘦成97斤，而且以后10年
如
此。
我的毕业设计是“RL－2微波漏能结构设计”那也是我们工厂实际研究设计的一个新产品。用来探测微波设备的微波泻漏能量。微波设备包括雷达，电视发射
台
等，超过30mw/cm3的微波对人体是有害的。在毕业设计答辩上，我从探测原理讲起，结合挂图介绍了主要器件传感器，又介绍了为将传感器上获得的讯
号
能在表头上显示出来，需放大电路和转换电路，这就是电路设计工程师的工作。另一方面，为了让电路板能放在合适的位置，也为了电路不受干扰，又为了传感
器
要有合适的形状便于手握，又因为是移动中使用的产品，特别要考虑防振设计，而这些就是电子产品的结构设计。我还重点介绍了产品中需要的一种材料：它即
要
能够被制成异型。又要能耐高温不变形，还要对微波无反射。为找到这种材料（氮化硼）所做的研究过程。我的报告受到了内行和外行的好评。
我之所以要比较详细的说这件事，是象这样真正的原创性的研究和设计是非常锻炼人的，也非常有挑战性，在我后来的20年研发工作这样的项目不多。事实上
在
很多IT公司的研发部门也是如此，我见到的一家国内大公司的名校毕业生，津津有味的在做整机级测试，没人告诉他们，这不能算是研发。我的一个感觉是这
些
年来国内很多 IT大公司研发做的越来越浅，远不如80~90年代的企业。所以，整体上我们工业技术可能与发达国家比现在离得更远。当然有些公司除外
象
华为，中兴等。
6. 激情岁月
那时候IT公司头上有许多光环，在IT公司工作是时尚，先进，高薪，有前途的象征，公司又是军方和省市政府投资的公司，总裁又极富鼓动力。公司在高速
扩
充中，尤其是销售人员，很多毕业一年的大学生，就做了负责一个省的销售公司经理。大家都热血沸腾，希望能成就一番事业。别说我们，就是国家科技部朱丽
兰
到南京时，开始不愿意到公司来参观，在市领导的劝说下，才答应来10分钟，来了也不愿坐，想看一下新品陈列室就走，结果总裁才介绍了5分钟，就把她吸
引
得坐了下来，一直听了40多分钟。
我有了一个比较大的发挥空间，因地处深圳远离总部，也不太受干扰。总裁一周来交代一次工作。新品研发中心的工作地点是整一层楼，一半是大通间，一半是
标
准客房，有 1600m2。中心相对独立运行，为员工提供高标准的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了对外有竞争力的薪水和劳保。员工没有生活之
优。
总裁的想法是希望封闭式的管理，按项目需求进人，做完了即可带着产品到工厂去生产。中心成立了项目管理部，硬件研发部，PCB layout
部，BIOS研发部，测试部，结构设计部，整机研发部。
研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措，因为不论是薪资待遇，工作模式，管理模式和研发人员特质都与公司其它部门人员不同，我看到有的公司在
将
窗户封闭的房子里做研发，大好新鲜空气被隔在窗外，进出要过安捡门。看到这些，更感到要好好交流各自经验和感受。
新品研发中心的研发目标主要是PC整机及主板和周边卡，我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师，整机研发主要是测试，结构设计和外观设计。主
板
研发开始想依靠台湾的主板研发工程师来带技术，也合作了半年，发现台湾工程师对自己的技术很保守，我们很难学到深层次的技术。台湾工程师撤回后，我们
定
的策略是依靠Intel VIA等Chipset 厂商提供硬件技术支持，依靠AWORD在BIOS方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板
卡。
我面临两种情况，一种是整机研发，其产品技术是我掌握之中的；另一种是主板和周边卡研发，其产品技术是我的弱项。这个问题是我碰到的新问题，实际上，
它
有一定的普遍性，象PDA，Notebook,这样的产品也是如此，可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。对自己不深入掌握技术的产品研发，怎样
管
理，成为我后面10年技术管理生涯的主要研究内容。
为了确保成功，也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立3个主板设计组，设计同一块主板，我们根据能获得的技术支持资源，决定做VIA MVP4
Chipset 支持100外频主板。同时，我们还安排了10/100MHz自适应LAN card和56K Modem card的设计以及
10/100MHz自适应16port Hub的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。
在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程，例
如，PCB
layout流程，测试流程；也建立了非常open的技术研讨会制度；对每个产品都定了schedule，每周update一次，因为新手比较多，我
特
别注意了过程管理，在每一个研发阶段都会举行技术评审会。
阶段性的技术评审会，对一个由成熟工程师组成的team也许不重要，但对新手来说太重要了，我们是实质性评审，绝不是走过场。如我们规定设计者占项目
奖
的80%，主审者占项目奖20%，责任同样是这样比率。在评审会上也纪录其它参与者的观点，特别是有不同意见时，不能达成共识时会记录在案，作为今后
验
证，绩效考核的依据。我还特别注意借助外力，象PCB图会请VIA的资深工程师帮忙 check 后再做。
项目 Schedule也分解的很细，具体到什么人，做什么事，什么时间做，做得怎么样以及结果，10年前我还没有看项目管理的书，完全是靠自己的
琢
磨。我的管理风格是盯的紧，能今天做的就不明天做。我也比较善于安排并行作业。
项目管理主要是跟踪Schedule的执行情况，协调各专业工程师的工作，负责供货商联系，安排做Sample，做产品会议的招集人，总的来说就是做
设
计以外的所有工作，让工程师专心关注技术。而产品的规格一般都是项目管理, 研发主管或更高领导也要参加讨论的事。
各研发部长（象硬件研发部长）与项目管理怎么将职责划分清楚？我的做法是在工程师没有项目时，研发部长负责日常管理和技术培训，在工程师有项目时，负
责
审核工程师的工作输出，并做技术指导。
在那段日子里，大家是鼓足干劲做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研读，再交互讲解，schematic也经讨论确定，在
PCB layout 时我们走了弯路，我们用的软件是Power PCB,3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，结果因没有一个水准高的做
同
筹，各人思路有差距，反复较多。在几年后，我们用Allegro软件，加上一个有经验的工程师做同筹规划和任务分配，可以做到9人布一块板，一周完
成
（3组分别负责布一部分，3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，Allegro有自动拼图功能）。
经过4~5个月的努力，这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会。作为业界的一匹黑马，又推出了这样一些自己设计的产品，业界是将信将疑。后
来
有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑。这些产品都投入了量产，在MVP4主板的量产中，代工厂只能做到95%的良率，后来分析是设计余
量
不够，具体有两个因素，一个是元器件的“温飘”，一个是元器件制造的本身偏差，这为我们提供了一个教训。
一个好的设计师，他一定要用心做事，技术上的事是躲不过去的，今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况，明天一定会让你十倍的头痛。“天道酬勤”就
是
讲的这个道理。
我当时对人的要求是要主动，细心，开放，诚实。对所有进入中心工作的成员，都宣讲清楚，每一条都有正反方面的事例说明。如果违背，就是否决项，不能在
中
心工作。所以大家都非常open，技术上毫无保留。用我们总裁的话说就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能围成大木盆，能盛很多水”。
我平时管理风格还是很认真的，对重复出现的错误我会严肃指出，包括后来我选的副手。开始有的人是很不适应的，但后来看到是一视同仁，而且确实是为了把
事
做好，也慢慢能适应了。我是一个急性格和追求完美的人，因此也是一个对自己和别人要求都比较高的人。我有我的一些不合常理的逻辑：当两人同出错，我会
批
评跟我比较近的人；发产品奖金有争议时跟我比较近的人，我也会给他少些。那时大家很融洽，每周末我基本上都会轮流请部分员工吃饭，这也是一种人际关系
平
衡方法。我从不报销，虽然我有那个权力。不报销一是省得解释，二是自己很自信，从国企出来，原来外面的世界很精彩，自己很有竞争力，相信“千金散尽还
复
来 ”。
我的性格本质上是属于急性格的一类人，但一般时候看不出来。因为我在南京时，公司午餐时间，我经常会讲一些故事，我讲的故事往往是我自己独特的思考，
而
不是说书本上的东西，这就引起了同事们的兴趣和讨论，常常是到了下午上班时间一群人还围在哪里，津津有味的说不完。比如我说过，不要看现在江南这么
富，
其实原来江北更发达，理由之一就是：不论吃什么，江南人一概用“吃”一个字，而江北人则会用很多不同的动词来说，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，
由
此我推论中国的文明起源于黄河流域。我还说过，为什么重庆出美女，是因为抗战时期中国精英大批去重庆的原故，其它象米脂，扬州，上海，哈尔滨特征都是
历
史上都有大批外来人口的迁徙。所以那时我给人的印象是随和的人。在深圳容易发脾气，客观的说，主要是求胜心切，压力大。我们总裁是郭台铭那一类型的
人。
我以前单位的党委书记，见到所有员工都会微笑，后来做了厂长，压力大了，很快脸上没有了笑容，一年后又做了党委书记，笑容才又回到了他脸上。我的好几
位
同事，几年后，在做了部门经理后，都对我说过，现在可以理解你那时为什么那么急。不过我必须承认的是，直到今天我的修养远远的不够，我仍然做不到“喜
怒
不露于色”。
公司是较早注重企业文化的企业，每个员工进公司都会发企业文化手册，其中的“同心创业，共享未来”，“陀螺理论”给我影响很大，前者是有现实的利益，
公
司买了一大块地在为员工盖宿舍，是看得见的；后者是很形象，说得是：陀螺在旋转时才不会倒下，而且越快越稳定，越不会倒下，所以大家要拼命工作才能
赢。
9. 人脉关系
工作中建立起来的人脉关系因该说是自然形成的，互相间觉得比较投缘，就多了一些来往，各自工作中碰到技术问题，也可以交流一下。因为工作了20年，走
过
几家公司，各种知识背景的人都认识一些。每一次的工作变更，我都会把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比较多的人脉关系，这给后来的工作带来很
多
方便。也有些人并没共过事，仅一面之交，但也为今后留下了某种机缘。
我多年面试新员工有一个习惯，就是帮面试者倒一杯水。这源于自己的一种感觉，人家大老远赶过来，心情又紧张，喝口水应该是需要的。还有就是第一天上班
的
新同事一般不会带自己的杯子来，我也会让助理给他倒一杯水。而且在从面试到新同事第一天上班，整个过程，我在公司HR规定的框架内，要求部门助理做到
让
新同事感到“宾至如归”。来公司谈事的供货商FAE或sales到午饭时，我都会对同事说，多定个盒饭，让人家吃过饭再走。这几件小事使我添了一些
朋
友，也为公司赢得了一些口碑。有的没被录取的人给我写mail，说应聘多少公司，仅在你们这里受到了礼遇，以后有机会还是想来工作。
“以人为本”被很多公司列入企业文化，但怎样变为员工的行动准则，落实在细小的环节，那真是件困难的事。面对弱者，怀抱怎样的心态，是一种修炼。我一
直
有一个做人的原则就是：遇弱不强，遇强不弱。
当然问题的另一面就是要交接比自己强的人，这就象下棋一样，要找高手，你才容易进步，而且能帮你的，往往是比你强的人。弱者和强者之间怎么能取得一种
资
源互补，要运用智能。这个技术问题在后面的“技术传承”中再介绍。
社会变革和技术革新都会让一些企业掉队，经历了潮起潮落，心中的忧患意识是很强的。所以我一直以来都非常关注行业的技术发展趋势，也特别关注行业前几
名
企业的状况，也有意识的参加一些技术论坛，展会认识一些人。
说起来1980年代，各行业的技术人员都有全国性的技术交流会，对技术人员的水平提高和技术的发展是有益的；现在各公司技术相对封闭过分了，说起来是
为
了公司各自的利益，但得不偿失。好在有网络，在一些专业网站上，还是能交流很多知识的。
10. 台资企业
上个世纪末，大型台资IT企业纷纷投资长三角地区，特别是在苏州地区。台湾主板厂ABIT公司也又一次布局大陆。他们找到了我，希望我去帮ABIT筹
建
和管理ABIT大陆研发中心，这缘于前几年在技术业务来往中建立的人脉关系和相互的了解。我想有几件事给他们留了印象：有一次是他们供给我公司的产品
有
品质问题，我一层层追踪得不到结果的时候，打了很多电话，得到了他们研发处长的家庭电话，打过去，终于联系上了，得到了明确的答案。那天是中秋节。我
不
是不知道公事一般不打家庭电话，但是做事突破常规，才能做成别人做不成的事。还有一次是一个项目的论证会，当报告者在报效益评估数据卡壳时，我报出一
连
串数据，帮助解了围。另外是他们看到我们的团队人员工作时的活力和我们的工程师与他们的工程师有冲突时我的客观处理态度。
鉴于我家在南京和他们给我的良好待遇，2001年初我接收了这个中心常务副总经理的职务(无总经理)，从“0”开始筹建。我将深圳海尔信息科技有限公
司
常务副总经理的职务向海尔集团推荐，交给了我的副手杨宏春接任。
ABIT 股票当时刚在台湾股市上市2年，成立这个研发中心可能更重要的是要一种效应，因为这样，台湾股票就会涨。台湾的总经理一再强调不要急，技术
人
材的培养要很多年，招聘应届毕业生慢慢培养。要有“永续经营”的思想和做法。这也给了我一个比较好的环境，我那时已给自己定位为技术管理，因为要做大
量
的各种培训，也使得我又一次去update和总结一些研发流程和绩效考核方法，也去读了大量的管理类书。这里面有很多话题 放在后面介绍 现在还是先
说
台资企业。
大型台资IT企业在台湾都是股市上市公司，他们一般都已经过了资本的原始积累阶段，经营上比较平稳，不是那么急功近利，特别是在遵守政府法规，对员工
的
薪资福利方面是“明码标价”很规范的，包括对新来的员工和流失的员工，做的够人性化。不象在大陆，即使有些名气的一些公司做的也很不规范。
同规模的台资企业比大陆企业的管理要先进5~10年。就研发来说，EVT、 DVT review，零件承认流程，新品试生产流程，网络化的
Debug review系统，ERP中的料号系统，BOM系统都是有效的流程化管理。就工厂的管理来说，均实现了基于网络的电子化管理，我所在
ABIT的工厂 -----“罗礼科技”就有4套系统：A.用来考勤 /就餐 /门禁的刷卡系统；B.ERP中的BOM系统，MRP系统，C.
SFIS(shop floor integrated system): 现场信息整合系统中的品质管理系统；D.文件管理和签核系统。这些管理手
段
大大减少了人为的失误。就整体上说，目前大陆和台湾的研发管理相比前者还是粗放形的，同样写一个流程，前者可能1页就写完了，后者可能要写10页。即
便
是IT行业的领军团队也是有相当差距，而后者的精细，严谨，制度化已是普遍达到的水平。
台资企业为大陆企业带来了技术和精细化的管理也提供了大量的就业的机会。
台资企业薪资定的比较低是一个普遍现象比如同等工作，技术人员月薪在主要是欧美企业的苏州工业园区比主要是台资企业的苏州新区高500圆。上海又比苏
州
工业园区要高500~1000圆。站在员工角度，看到苏州的房价飞涨，做10年也买不起一套房子，生活水准不比上海低，如果没有特别的吸引，流动在所
难
免。上海贵的是房价，他们会选择在上海挣几年钱，再到一个合适生存的城市。
台资企业到大陆，短期主要是为了低价劳动力和降低其它营运成本，中长期是为了占领大陆的市场和在大陆的生存发展。因此台资企业对大陆技术人员是低技术
的
定位，他们并不想让大陆技术人员真正掌握高端技术。台资工厂纷纷迁移大陆，造成岛内大工厂批中低阶员工的失业对台湾研发工程师刺激很大的。这几乎牵扯
到
台湾家家户户，控制高技术向大陆转移也是台湾政府的政策。因此在台资企业学不到深层次技术也是正常的了，而且一旦发现大陆工程师的快速成长，出于自身
利
益的保护，也必然要利用机会采取一些手段来遏制这种势头。
台资企业在大陆的管理干部换人是频繁的，我了解的一些公司部门主管基本上一年换一个，并且还有同时派了2个主管来，让下面的工程师无所适从，还有一些
台
干依靠权力在做管理，这都给工程师都留下了不好的感觉。在人际关系方面台资企业有与国企一样的弱点。我在ABIT苏州研发中心常务副总经理位上一做4
年
多，而且还兼职ABIT的工厂 -----“罗礼科技”的工程部协理，是个例外。这不仅是指时间，还指职务，在台资企业大陆的干部，一般做到课长就已
经
碰到了“天花板”，这实际上也是大陆优秀人材把台资企业作为跳板的原因。
台资企业到大陆，公司高阶干部清楚的认识到这是企业长期发展的必需动作，但中层和以下干部多数没有做好这个准备。他们还是没有做长期的打算，也不和大
陆
员工做比较深入的交流，他们的交际圈子还是台湾人，并没有想融入当地社会。
11.建立规则
4 年前，我在读了大量的管理类书后，我得出了一个结论：那就是现代的管理源于西方，被日本发扬光大，再被台湾企业Copy，再逐步从东西方多个渠道
传
到中国大陆企业。我写了有3万字的文章发表在中心办的杂志上。不过今天我有新的想法，现代的管理思想有很多源于中国，实际上很多先进的理念都有老子
的“道德经” 孙子的“孙子兵法”和中国传统文化的影子。例如老子的“无为而治”，与GE的“学习型组织”；孔子的“三人行必有我师”和GE的“无边
界
管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麦克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理论假设”；德鲁克(Peter F
Drucker) 说的?“发挥每一个人的长处设法使其短处不表现出来，因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”几乎与中国的“扬长避短”如出一辙。
等
等。
在总部并没有给我一些企业文化资料的情况下，我从已往的工作经历中感到了它的重要性，我自己写了中心企业文化的文本，主要选取了同创，海
尔，GE，HP，北电网络的一些理念。为了大家能够接受，又选了一些漫画家郑辛瑶的哲理漫画做辅助，还选了早期由张蔚，沉冰主持的CCTV“对话”节
目
定期放给大家看(买的 VCD)。用这些做为大家的日常行为准则和培训素材。针对每一条款，同时也做了案例说明什么是我们提倡的，什么是我们不提倡
的，
13. 技术传承
当没有其它激励时，几乎任何一个人都是，当他总是在向别人分享他的知识，而得不到别人的知识反馈，慢慢地他会停止这个行为 。所以技术传承要做的好，
就
要保证技术双向传播，技术共享，各取所需，共同提高。
因为新人多，有经验的工程师少，中心采用了两种培训模式。一种是将研发PC主板的硬件技术分成十几个专题，每个专题的题目一般都定得很具体，界定范
围，
避免泛泛而谈，力争将一个小问题讲深讲透，能够对设计有指导作用，确定题目和内容主要由我和几个有经验的工程师来做。包括新人每人研究一两项，研究时
间
是利用做项目以外的时间，花2~3个月的时间。然后每人轮流讲给大家，会前2天将内容发给大家。会议形式是讨论会，会上鼓励提问题，充分交流，报告者
自
己也可提出自己没有理解的部分的问题。一轮讲完后，再来有延续性的第2轮。几年下来，每人都成为某个分支的一技之长者，大家也花较少的时间学到了较多
的
技术。一种是师徒制，这是传统的方法但也是有效的方法，同时徒弟的进步也纳入双方的绩效考核。徒弟技术能力不够，总是在请教师付，他怎么样使别人一直
愿
意教他？他可以帮师付分担一些数据收集，整理以及在过程中的一般测试，试验。让师付去把精力放在技术深层次问题分析和思考上，以加速问题的解决。
一个工程师应有技术专长，但更重要的是一个工程师要想具备一技之长，应该有一些基本能力。分析能力就是其一。这么样养成面对问题先分析的习惯？有这样
一
件事：中心规划了要开发一个加密软件，作为主板的附件。我记起几年前看过的《王选文集》其中的“软件规划”，内容是我迄今为止最有实际指导价值的。我
就
请我们的一位同事去买，也特别对他说，重点是要看其中的“软件规划”。他是复旦的应届毕业生，跑了一趟上海书城和科技书店，就说买不到，就说没有办
法。
我当时说给你3天时间，买到后再来上班，3天都买不到，就不用来公司了，他委屈的要哭。结果在同事的鼓励下，还是又去想办法了。结果第2天就买到了。
我
相信这件事对他刺激是很大的。这里面就存在着对一个任务“分析”的问题。(当然还包含着做事的观念)
* 为什么要买这本书？
* 有几种方法可买到此书？（应该有10 种以上方法，你能想到几种呢？）
* 各种方法需要的时间为多少？
* 各种方法钱的花费为多少？
* 对各种方法，先用哪种，后用哪种？
* 哪种方法综合效果最好？
* 当买不到书时，有何变通方法？
这是一件工作中的小事，但良好的习惯靠平时养成。做任何事，当你能够理性地去进行分析，往往就成功了一半，相反，则埋下了失败的因子。有时，即使是成
功
了，也是一种运气而已。再举例。
在量产的产品中，我们多次碰到这样一个问题：对于主板上的某一个chip，有些生产日期的产品在主板做高负荷的测试时，会有批量不良，分析发现是因为
这
颗 chip在不同生产日期，因其制程的微小差别和电子元器件本身的“温飘”，造成住板上某个输入或输出的信号偏差超出容许范围。对这类情况，有人认
为
这在设计阶段不可能被发现的，所以要在产品生产后做比较多的做高负荷测试以后，才会抓出这些问题。应该是这样吗？硬件工程师在设计时，是不是应该考虑
到
chip 参数的上/下限的极端状况呢？在承认书中是不是应该明确chip 参数允差范围？研发部门.做测试时，是不是应该做各种在承认书允差范围内
的
测试？这样都做到了，设计余量足够，问题就会少发生，只会发生超出承认书允差的不良，而这种不良是应由Chip 供货商/制造商来承担的，这可以在签
订
商务合同时来约束。经过这样的分析，我们可以有这样的结论：设计者应充分考虑Chip 参数偏差的“上/下限”的线路情况，设计端的测试部分应能作参
数
拉偏极限试验。量产时是不应做这样的测试的，否则问题暴露在制造端，花费的成本就太高了。
类似这样的事例，我们都把它做成了案例，不仅现在用，也作为今后培训新人的教材，因为这些事情绝不是发生在1~2个人身上。。
不论对于哪一类专业的工程师，分析能力都是至关重要的。多角度的思维，特别要有逻辑的去分析：要细致地观察现象，按事物发展的客观实际，立论有据，推
论
合理，不能跳过问题去下结论。要循序渐进，由表及里，不是浅尝辄止。如1 块VGA 卡测试时发现花屏，换了memory 就好了，问题就这样结束
了
吗？远远的没有，要清晰地描述发生问题的现象：如所用配置，操作的动作，屏幕显示；再去分析真因是原材，设计还是制程带来的问题？ 针对原因要有对
策，
现在怎么办？今后怎样预防，怎样根除？
有没有分析能力是判断一个低阶技术人员和中阶技术人员的分水岭。分析能力的强和弱是中高级人才的判断标准之一。
“授人以鱼，不如授人以渔”一个成人IQ(智商)是基本不能提升的，而EQ(情商：综合的分析/应变能力)是可以锻炼培养的。我们在传授技术的同时更
注
重传授方法。把追求“Know-how”变成一种习惯。这也是很多新手飞快进步的原因。
除了基础知识的补充，基本技能的培训，我们还尽量的争取让新手早日介入项目设计，这正如在球场上运动员在运动中才能进球。在设计中碰到问题并解决问
题，
那种印象要比听别人讲深得多。
我后来还兼管了工厂的工程部，用这套办法稳定了技术队伍并由此吸引了很多周边同行厂的工程师来加盟。那些在别的公司互相提防，技术封闭的环境下工作的
同
事，到了我们这种开放的环境，激发了很大的学习和工作热情。
14. 怎样留人
人在不同的层次要求是不一样的。1999年在一个IT年会上，王选教授说，他当时开发激光照排技术的动力是看到排字工人那么辛苦，有一股要把他们从繁
重
的体力劳动中解放出来冲动。他说从来没想到有奖金啊荣誉什么的，他还说”市场的成功才是对研发人员的最大激励”。这一点之所以记得这么牢，是自己十几
年
前也是这么想。那时没有生存的压力，又受了那么多年的教育。甘于清贫，乐在奉献是那几代知识分子的行为准则。现在说这些，连自己都觉得是在唱高
调。
自我需求金子塔理论马斯洛Abraham Maslow 提出了人有生理，安全，社会，尊重，自我需求这些由 a 至 e 由低级至高级的全面需求，
它
形同金子塔。这些需求对人来说是逐步的分阶段的
a) 生理需求包括食物温暖住所；
b) 安全需求稳定的环境工作人身安全；
c) 社会需求亲情友情爱情；
d) 尊重需求自我意识增强需要别人的尊重；
e) 自我需求要求自我实现有独立的精神和人格对事物有深刻的认识力。
自我需求就是一种最好的激励。怎样使得大家有工作激情，我的体会是首先要从招聘开始。多年的经验表明。如果一个人做他喜欢做的事，可以省掉很多管理上
的
要求。他的进步也会很快。我的副手李兴中就是，从中学开始就喜欢电子和计算机有很多知识和动手能力是在工作前就具备了。上班在做设计，下了班休息一
下，
大部分时间还是在研究计算机技术，工作的内容就是他的爱好。所以选择“做我所爱，爱我所做”的人是最合适的。可是，在目前的社会条件下，大多数人还是
为
了生存，或者说是为了生存的好一点，才来做IT。象本人就是，完全就是为了家庭和孩子能够有一个良好的生活水准。虽然也很勤奋的工作，但我的感觉和李
兴
中是不一样的，我是靠对一种家庭和职业的责任在支撑。
对处于不同需求阶段的工程师首先要对他们心态的了解。比如对从农村来的应届生，他可能最需要的就是一份不错的工资和稳定的工作，他不怕辛苦。而上海本
地
的应届生他们没有那么大的生存压力，可能不愿意工作太辛苦。在工作安排时要做相应的考虑，前提当然是，一份耕耘，一份收获。
对已在其它台资公司做过几年的工程师他们可能最需要的是做项目标机会。我们就要尽可能给他这个机会，否则就会留不住人。
对资深的工程师来说，就要有技术上继续进步的机会或者向管理位置发展的机会。我在对技术骨干的态度和做法可能是我做成一些事和他们愿意长期跟我的原
因。
我的做法是看到有潜质的工程师会专门去有意识的去观察和给他机会锻炼。我往往会破格提拔，以给其大剞量的刺激，激发其潜质。这方面我是做的比较成功
的。
在同创时从维修工程师一下提拔为测试部的主管的李兴中；在深圳海尔科技将优秀软件工程师宋雅松的工资提的比我还高，让海尔总部领导也说，从没一个部门
领
导能够为员工做到这个状况，还有在我兼管ABIT工厂工程部时发现的PE顾峰源。远远不止这几位，事实上这些人确实是出类拔萃的，不论在那家公司都会
脱
颖而出。
17. 设计输入
我们往往要的是一个好结果，这是没错的，但好的工作输出来源于好的工作输入，这常被人忽略。软件行业有一句著名的格言：“进来的是垃圾，出去的还是
垃
圾”，把好输入关是极其重要的。所以特别把3年前在我们中心杂志我写的一篇文章贴在这里。
这里讨论的产品以IT行业的板卡和整机为主，也包括软件。设计输入是确定所设计产品的市场、用户、功能、性能、时间等目标，开展产品设计的依据，也是
以
后验证产品设计是否能达到规定的要求，评定设计质量优劣程度的依据。
1.设计输入的基本内容
根据ISO9001的规定，产品的规划阶段的工作内容均为设计输入的基本内容，如表1.列出了各类产品的设计输入内容。在实际项目执行中，特别是规划
阶
段，设计输入的内容不是一次确定的，也不是一方确定的，它往往需要多次双方协商或反复才能确定。表中的内容是指最终形成的文件。具体如下：
表1.各类产品的设计输入
阶段 板卡类产品 整机类产品 软件类产品
A 用户需求 用户需求 用户需求
可行性分析 可行性分析 可行性分析
B 产品标准/规格（SPEC） 产品标准/规格（SPEC） 用户说明书
规划 用户说明书 用户说明书 软件需求分析
C 合同要求和技术协议。 合同要求和技术协议。 合同要求和技术协议。
项目任务书 项目任务书 项目任务书
Schedule Schedule Schedule
1.1 用户需求：
1.1.1用户的分类
有几类用户，一类是外部用户（委托设计）；一类产品是由本公司下达，此时公司就是用户；另一类是合作设计。当用户有充分、完整、清晰的图文要求时，是
最
佳状况，但实际情况往往不是这样，这就需要产品规划者通过有效沟通，将用户的口头要求或不完善需求进行图、文化的完善，要牢记口说无凭。还要充分考虑
终
端市场用户的需求。要有“用户的成功”才是我们的成功的概念。
1.1..2用户需求包括内容
*功能和性能要求，功能是回答这个产品有什么用？性能是回答这个产品怎么样(包括技术指标、MTBF)?
*适用的法律、法规、专利、标准和规范要求；
*适用的以前类似设计提供的信息（这是指既使用户没提到，但以前的实际经验证明应做到的设计要求）；
*运行、安装和使用；
贮存、搬运、维护和交付；
物料参数和环境；
处置要求。
设计和开发所必需的其它要求（Design Kit ,Sample ，Software Kit ect.）；
应注意，在软件和服务产品的设计和开发中，最终使用者要求的和直接顾客要求的输入，可能特别重要。这类输入应以贯穿后续验证和确认能进行有效试验的方
式
来表达；
时间要求；
合同要求和相关技术协议。
1.2.可行性分析报告
可行性分析报告的目的是从设计项目的市场、用户、技术、经济、社会等方面论证其可行性。它包括用户需求分析和市场、技术调研。要多用表格形式来表
达。
1.2.1市场调研
*市场在哪里（市场容量，细分市场和前景）？
*用户在哪里（谁需要我们的产品）？
*用户需要什么样的产品？
*我们的优势在哪里？（技术/价格/品牌/时间/地利/政策/资金）
*竞争对手状况（技术状况和市场份额）？
*我们的目标（技术水平和市场份额）
1.2.2技术方案
*采用什么原理、方法、外观、架构、算法、语言；
*采用什么主芯片、结构、电路、模块、接口；
*技术关键、难点、重点；
*关键元器件配套状况（量产否，供货周期，有无成熟应用，厂商实力）；
*与其它方案的比较；
*标准化、系列化、专利、兼容性、可靠性；
*易用性、工艺性、维护性，在线升级；
1.2.3人员和设计周期
*需要什么样的人员组合；
*符合目前人员的状况吗？
*增加人员可否提高速度？
*产品设计组外需那些外部支持？
*开始和结束时间
1.2.4投资和损益分析
*设计费用（工资、材料、样板、专用仪器、夹具、模具、差旅费、购专用技术、外包、其它）；
*产品材料成本；
*市场推广费用；
*生产费用；
*利税；
*损益平衡点（指销售多少台可收回所有投资，如果是附送产品，要估算其带来的附加值）；
*敏感性分析（技术、市场、竞争对手变化带来的风险，如何抵御？战争、自然灾害等不可抗拒力带来的风险）；
1.2.5法规法律的可行性
符合法规、法律、环保规范,符合销售市场的民俗、宗教习惯。
1.3制定产品标准或SPEC
按照国家/国际/行业的相关标准制定自己的产品标准；IT行业有其技术、产品更新快的特点，往往很难制定产品标准，这时可以根据用户需求和可行性分析
报
告，制定SPEC，包括功能和性能，还应包括包装、环境、MTBF、安全、环保及引用的标准、规范。 SPEC要用定制的表格形式；特别强调要经用户
签
字确认。
1.4用户说明书
用户说明书要用非专门术语的语言，充分地描述其具有的功能及基本的使用方法；并能够说明特定的情况下的应对方法和注意事项。应特别注意下列各点：
1.4.1用户说明书应在设计产品前就写，而且是尽可能的完善，这是成功研发产品得到的宝贵经验。特别是对未设计过的新一类产品，在设计产品前就写，
是
至关重要的（否则极易设计出不符合用户需求的想当然产品）；
1.4.2站在用户的角度，根据SPEC和用户需求编写用户说明书，一份好的说明书应易读易用，让最普通水平的用户读后都能够正确、快速、无误操作的
使
用；
1.4.3对一事物的描述，人易接收的程度依次为三维动画，二维动画，图片，表格，公式，文字（有语音辅助更好）。编写用户说明书要充分考虑这个规
律；
1.4.4轻重要分开，逻辑要清楚。如对应用软件的使用说明要明确的表叙：用户应进行的实际操作；屏幕有那些反应；有什么要注意的事项。对这些不同的
内
容，可用不同的字体、颜色、段落来区分；
1.4.5当说明书内容很多时，可分为基本功能和高级功能，前几页是基本功能，让用户可迅速使用；
1.4.6说明书的外观、格式应符合企业的CI 形象；
1.4.7说明书应在产品发表时和在研发过程中必要时更新，一般来说，变更越少，体现产品规划越高。
1.5项目任务书
除了在规划阶段（1.1—1.4的内容和1.6的内容）给产品规划人员下达的上述内容任务书，这里的项目任务书是指经确认，可立项设计的项目；
项目任务书内容包括项目名称、设计组成员、启动和结束（可分几大阶段）的时间。
1.6制定Schedule
Schedule 的三要素是人、事、时间，要制定完整的具体的，直到MVT阶段设计输出的项目Schedule。并在执行中适时更新，以符合当前
状
况。要借助于项目管理软件，以实现科学规范的管理。；Microsoft Project 是一种功能强大而灵活的项目管理工具，可以用于控制简单或
复
杂的项目。它通过各种图表能够安排和追踪所有的活动，从而对进度了如指掌。而且现在，通过安装在公司的 intranet 或 Internet
上
的 Microsoft Project Central，可以比以往更为方便地与有关人员交换项目信息。如它可以实现子项目的关联性；子项目的重要
等
级等等。
1.7 特殊性
以上是一个通常项目的设计输入，对特定的项目会有些不同，如有的软件项目需要“软件需求分析”（不是指“用户”）。
2.设计输入的评审
计算机软件行业有一句著名的格言：“进来的是垃圾，出去的还是垃圾”把好输入关是极其重要的。
2.1设计输入评审的参加人员
设计输入的评审应有用户（或代表）、管理者、产品规划工程师、产品设计师、测试工程师、采购、销售人员参加。
2.2设计输入评审的要求
对设计输入的内容应分别进行评审，不完整的、含糊的和矛盾的要求应予以解决，没有遗留问题，再进行下一步的工作。这也是ISO9000:2000版的
要
求
2.3设计输入的存档
应将确定的设计输入按文件管制的规定存档并保持。
18. 扬长避短
除非经历一个人生大劫，否则人的个性特质是基本不会改变的。有时看起来是改变，那可能只是因为外界的压力，暂时的收敛。
象我的个性是属于面对不合理的事是“疾恶如仇”，说话是直面事实，不怕得罪人；做事是追求完美，一追到底，风风火火，速战速决。象我这类人，在处理一
些
事的时候，一定有可取之处。如果要说负面的那就是易“得罪人”，工作要求高，给别人较大压力。我处理事时，他第一次出差错，我会和颜悦色地让他注意，
第
二出同样的差错，我会言词严肃，第三次还出同样的差错，我会忍不住严辞厉色。“对事不对人”作为一种管理理念是对的，但事是人做的，不把做事的方法说
给
他，不把责任心强调，不分析为什么多次出现这样的问题说给他听，怎么可以？这样对了解我的人而他又有一定承受力，没什么不良后果。但对脆弱的人往往是
受 ...
我是一个有10年电子产品研发经验的工程师和10年IT知名公司研发中心管理经验的技术管理者。世上好的管理理念可能归纳起来就那么1~2百条，也都
好
理解，难的是怎么适当地运用在特定的环境中。下面的文章共18篇，是我20年工作中的片段，也是我在研发及管理中的实际体验和感悟。
1. 技术启蒙
1977 年的5月我进了宿迁无线电厂。今天已极少有人知道这家厂, 但当时这家厂还是有些名气的，因为当时设计新产品技术队伍中有在文革中遭解散的
南
京无线电工业学校的校长，教导主任，系主任，各科教师。其中有中国的第一代电化学专家叶厚禺，第一代无人驾驶康拜因(拖拉机)的无线电控制设计者赵
骥，
第一代雷达设计师赵柏林，第一代无线电专家洪瑞楫，第一代飞机机械师龚维蒸，还有靠“自学成才”的60年代即是华电工程师的张世昌。这些人才，多是因
政
治运动，先被排挤到学校再被下放到宿迁。当时工厂设计的晶体管图示仪和集成电路测试仪以及微波测试仪器产品畅销全国
龚维蒸老师原为系主任，当时已有50岁，头发花白，是南工（现南京东南大学）双专业的50年毕业的本科生，也是中国第一本《无线电设备结构设计》教材
的
编写者。在工厂是结构设计室的主任，当时我们有6~7个高中毕业生跟他学模具设计和仪器结构设计。每天半天学习理论和做作业，半天工作。当时的工厂主
产
品JT－1、JT－3晶体管图示仪畅销，每台成本几千块，每台销售价7万5千块。市场竞争也不激烈。
龚维蒸老师主要给我们上4种课，《机械制图》，《材料力学》，《冷冲模设计》《无线电设备结构设计》。他讲课深入浅出，循循善诱，结合实例，总是鼓
励
人，从不批评人，也从没看过他发过脾气，真正的敦厚长者。当时我们基础实在是太差，他讲完一点，总是会问：听懂了么？因为我的好问和勤奋，使我很快在
几
个人中脱颖而出。2年多的上课使我打下了良好的无线电设备结构设计理论基础，我当时还花半个月的工资买了铁摩辛柯的《材料力学》硬啃了很长时间,一直
到
读了大学才知道，龚老师的课选的是多么准确和有效，使我们一点弯路没走。我的一个大学老师跟我们说的是：学好《机械制图》，《材料力学》，给你半个工
程
师。对一个电子产品结构设计工程师来说，真是金玉良言。
我的另一个师傅是张世昌，因为工厂要自制一套4开制版机（用来做 PCB的胶片）我被抽调到这个产品设计小组跟他学做结构设计，实际上主要是制图，将
他
的设计思想，用图纸表达出来。第一天他先让我削只铅笔，结果是他不满意，他削了只让我看，用中华2H铅笔，笔芯削成20mm长的圆锥过渡，铅芯要露出
5
－6mm长，再用细沙纸磨成圆锥型，笔尖直径0.2mm。他用丁字尺划了一条直线，一边划，铅笔一边转，铅笔与图板倾斜成60度。他说，这样笔尖不会
一
下被磨秃。然后，他让我写0~9的阿拉伯数字。我写完后，他说，你数字写的不错，我推荐你去财务科，看我脸涨的通红，他说“8”字要这样写，我看着他
用
l了4笔，每笔4个半圆写成了标准的仿宋体“8”。就这样我跟着他一丝不苟的开始了制图工作。他教会我选择三视图的技巧，运用局部剖视图和重复剖面图
的
表达方法，特别是强调要精确，简洁，完整的表达零件，不能少表达一个要素，也不能多划一个视图。“让水平低的人也能看懂你的图，好的工程图纸就是一幅
艺
术划”这些设计理念，深深地影响了我。他极富创意，教会我巧用机械原理，实现制版机结构和传动的设计。一个个想法从图纸变为实体零件，也使我渐渐地喜
欢
上了这个工作。
事实上，张世昌老师还是一个多才多艺的人，他做的古筝，被淮阴地区剧团长期使用。他甚至教我们自己制做小提琴，告诉我们要用什么木料和特别的剖料方
式。
这个问题在我后来带的多个研发团队中，作为有奖问答，几乎无人答出。他给我也是给那个小城留下最深的影响是，当时有一出大热的话剧叫《于无声处》各地
都
在排演。话剧两个多小时，要反映的情节是24小时。张世昌老师用一座钟改变传动比，加上硬纸板做成大钟面和表针，用缝纫机做车床加工精密零件。钟做
成
后，挂在舞台上，成功的反映了剧情时间的变化。
张世昌老师家居图书馆，他太太是50年代的北大图书馆系毕业生。当时是县城图书馆馆员，星期天我去借书时，常看他一家都在图书馆院中读书，他看的杂
志，
书籍面非常广，比如象《化石》，《乐器制作》。我从小就养成了阅读的习惯，但限于文学类，进工厂后，因工作需要也常借技术书看。受他的影响，我开始
读
《地理知识》《航空知识》《科学画报》《化石》《考古》《摘译》等五花八门的杂志。
1977－1978是我学习技术的最幸福时光。那样的学习工作条件，可能今天的研究生和一流企业也不能具备，工厂环境在当时也称得上是花园工厂，有
良
师，有一个好工作，有技术可学，衣食无忧，没有什么竞争，还有一个自己心仪的女孩是同事，刚刚从生活的阴影中走出来的我，真的好象是来到了理想中的乌
托
邦。
我是1970年随父母从南京下放到宿迁的，1974年在宿迁中学高中毕业，1977年才进工厂，岁月蹉跎。一位与我有同样经历的小学同学对我说，人
要
有“一技之长”，才能在社会上立足。所以，从进工厂起，我就有了个理想，奋斗10年，成为工程师。
2.三年寒窗
1978 年我参加了高考，可惜没考上，主要原因是当时我的工作已不错了，没有全身心投入复习，现在看来是鼠目寸光。原本准备来年再考，可突然来了读
大
学的机会，那就是中央广播电视大学开办并冬季招生，1979年2月开学。开始并没打算读，可是读电大有一个好处是，可以带薪上学。就这样，通过简单
考
试，我开始了读电大。此时国家落实知识分子政策，原南无复校，老师们陆续回宁。工厂新产品设计需要人，所以读电大的3年我是一边读书，一边工作。
大学的三个要素：名教授，图书馆，实验室。实际上电大仅具备了第一个。当时授课的大多是清华，北大老师。电大也成就一批名师，象教Basic语言的谭
浩
强，教英文的郑培蒂被媒体评为全国最多学生的老师，他们走到哪里，都被优先照顾，因为到处都有他们的学生。电大是全国统一教材，统一上课，通过电视同
步
传到各地。由于还没有线电视，用无线接收。电视差转台常出故障，刮风下雨，天线摇摆，转播效果更差，屏幕上往往是雪花飘飘。一节课耽误了，就无法弥
补，
全靠自学。电大采取的是宽进严出，考试是全国统一试卷，考试地点是相对集中。我们是在地区市的淮阴。完全没有普通大学老师学生面对面的种种便利。
我们那个班开始有50多人，一学期下来就不见了一半，一年后还剩15人，到毕业，只有8个人。我因是一边读书，一边工作，每天只睡4~5个小时，整整
3
年几乎天天如此，。为什么有那么大的恒心？说起来，是因为工厂里自己心仪的女孩跟一个驻军的团政委儿子好上了，我觉得主要是自己的经济条件不够好，因
此
为了出人头地，发愤读书。实际上，现在想想不可思议，当时就没有跟人家表白过，也许追一下，就是另一种结果。3年下来，人瘦成97斤，而且以后10年
如
此。
我的毕业设计是“RL－2微波漏能结构设计”那也是我们工厂实际研究设计的一个新产品。用来探测微波设备的微波泻漏能量。微波设备包括雷达，电视发射
台
等，超过30mw/cm3的微波对人体是有害的。在毕业设计答辩上，我从探测原理讲起，结合挂图介绍了主要器件传感器，又介绍了为将传感器上获得的讯
号
能在表头上显示出来，需放大电路和转换电路，这就是电路设计工程师的工作。另一方面，为了让电路板能放在合适的位置，也为了电路不受干扰，又为了传感
器
要有合适的形状便于手握，又因为是移动中使用的产品，特别要考虑防振设计，而这些就是电子产品的结构设计。我还重点介绍了产品中需要的一种材料：它即
要
能够被制成异型。又要能耐高温不变形，还要对微波无反射。为找到这种材料（氮化硼）所做的研究过程。我的报告受到了内行和外行的好评。
我之所以要比较详细的说这件事，是象这样真正的原创性的研究和设计是非常锻炼人的，也非常有挑战性，在我后来的20年研发工作这样的项目不多。事实上
在
很多IT公司的研发部门也是如此，我见到的一家国内大公司的名校毕业生，津津有味的在做整机级测试，没人告诉他们，这不能算是研发。我的一个感觉是这
些
年来国内很多 IT大公司研发做的越来越浅，远不如80~90年代的企业。所以，整体上我们工业技术可能与发达国家比现在离得更远。当然有些公司除外
象
华为，中兴等。
6. 激情岁月
那时候IT公司头上有许多光环，在IT公司工作是时尚，先进，高薪，有前途的象征，公司又是军方和省市政府投资的公司，总裁又极富鼓动力。公司在高速
扩
充中，尤其是销售人员，很多毕业一年的大学生，就做了负责一个省的销售公司经理。大家都热血沸腾，希望能成就一番事业。别说我们，就是国家科技部朱丽
兰
到南京时，开始不愿意到公司来参观，在市领导的劝说下，才答应来10分钟，来了也不愿坐，想看一下新品陈列室就走，结果总裁才介绍了5分钟，就把她吸
引
得坐了下来，一直听了40多分钟。
我有了一个比较大的发挥空间，因地处深圳远离总部，也不太受干扰。总裁一周来交代一次工作。新品研发中心的工作地点是整一层楼，一半是大通间，一半是
标
准客房，有 1600m2。中心相对独立运行，为员工提供高标准的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了对外有竞争力的薪水和劳保。员工没有生活之
优。
总裁的想法是希望封闭式的管理，按项目需求进人，做完了即可带着产品到工厂去生产。中心成立了项目管理部，硬件研发部，PCB layout
部，BIOS研发部，测试部，结构设计部，整机研发部。
研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措，因为不论是薪资待遇，工作模式，管理模式和研发人员特质都与公司其它部门人员不同，我看到有的公司在
将
窗户封闭的房子里做研发，大好新鲜空气被隔在窗外，进出要过安捡门。看到这些，更感到要好好交流各自经验和感受。
新品研发中心的研发目标主要是PC整机及主板和周边卡，我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师，整机研发主要是测试，结构设计和外观设计。主
板
研发开始想依靠台湾的主板研发工程师来带技术，也合作了半年，发现台湾工程师对自己的技术很保守，我们很难学到深层次的技术。台湾工程师撤回后，我们
定
的策略是依靠Intel VIA等Chipset 厂商提供硬件技术支持，依靠AWORD在BIOS方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板
卡。
我面临两种情况，一种是整机研发，其产品技术是我掌握之中的；另一种是主板和周边卡研发，其产品技术是我的弱项。这个问题是我碰到的新问题，实际上，
它
有一定的普遍性，象PDA，Notebook,这样的产品也是如此，可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。对自己不深入掌握技术的产品研发，怎样
管
理，成为我后面10年技术管理生涯的主要研究内容。
为了确保成功，也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立3个主板设计组，设计同一块主板，我们根据能获得的技术支持资源，决定做VIA MVP4
Chipset 支持100外频主板。同时，我们还安排了10/100MHz自适应LAN card和56K Modem card的设计以及
10/100MHz自适应16port Hub的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。
在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程，例
如，PCB
layout流程，测试流程；也建立了非常open的技术研讨会制度；对每个产品都定了schedule，每周update一次，因为新手比较多，我
特
别注意了过程管理，在每一个研发阶段都会举行技术评审会。
阶段性的技术评审会，对一个由成熟工程师组成的team也许不重要，但对新手来说太重要了，我们是实质性评审，绝不是走过场。如我们规定设计者占项目
奖
的80%，主审者占项目奖20%，责任同样是这样比率。在评审会上也纪录其它参与者的观点，特别是有不同意见时，不能达成共识时会记录在案，作为今后
验
证，绩效考核的依据。我还特别注意借助外力，象PCB图会请VIA的资深工程师帮忙 check 后再做。
项目 Schedule也分解的很细，具体到什么人，做什么事，什么时间做，做得怎么样以及结果，10年前我还没有看项目管理的书，完全是靠自己的
琢
磨。我的管理风格是盯的紧，能今天做的就不明天做。我也比较善于安排并行作业。
项目管理主要是跟踪Schedule的执行情况，协调各专业工程师的工作，负责供货商联系，安排做Sample，做产品会议的招集人，总的来说就是做
设
计以外的所有工作，让工程师专心关注技术。而产品的规格一般都是项目管理, 研发主管或更高领导也要参加讨论的事。
各研发部长（象硬件研发部长）与项目管理怎么将职责划分清楚？我的做法是在工程师没有项目时，研发部长负责日常管理和技术培训，在工程师有项目时，负
责
审核工程师的工作输出，并做技术指导。
在那段日子里，大家是鼓足干劲做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研读，再交互讲解，schematic也经讨论确定，在
PCB layout 时我们走了弯路，我们用的软件是Power PCB,3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，结果因没有一个水准高的做
同
筹，各人思路有差距，反复较多。在几年后，我们用Allegro软件，加上一个有经验的工程师做同筹规划和任务分配，可以做到9人布一块板，一周完
成
（3组分别负责布一部分，3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，Allegro有自动拼图功能）。
经过4~5个月的努力，这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会。作为业界的一匹黑马，又推出了这样一些自己设计的产品，业界是将信将疑。后
来
有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑。这些产品都投入了量产，在MVP4主板的量产中，代工厂只能做到95%的良率，后来分析是设计余
量
不够，具体有两个因素，一个是元器件的“温飘”，一个是元器件制造的本身偏差，这为我们提供了一个教训。
一个好的设计师，他一定要用心做事，技术上的事是躲不过去的，今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况，明天一定会让你十倍的头痛。“天道酬勤”就
是
讲的这个道理。
我当时对人的要求是要主动，细心，开放，诚实。对所有进入中心工作的成员，都宣讲清楚，每一条都有正反方面的事例说明。如果违背，就是否决项，不能在
中
心工作。所以大家都非常open，技术上毫无保留。用我们总裁的话说就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能围成大木盆，能盛很多水”。
我平时管理风格还是很认真的，对重复出现的错误我会严肃指出，包括后来我选的副手。开始有的人是很不适应的，但后来看到是一视同仁，而且确实是为了把
事
做好，也慢慢能适应了。我是一个急性格和追求完美的人，因此也是一个对自己和别人要求都比较高的人。我有我的一些不合常理的逻辑：当两人同出错，我会
批
评跟我比较近的人；发产品奖金有争议时跟我比较近的人，我也会给他少些。那时大家很融洽，每周末我基本上都会轮流请部分员工吃饭，这也是一种人际关系
平
衡方法。我从不报销，虽然我有那个权力。不报销一是省得解释，二是自己很自信，从国企出来，原来外面的世界很精彩，自己很有竞争力，相信“千金散尽还
复
来 ”。
我的性格本质上是属于急性格的一类人，但一般时候看不出来。因为我在南京时，公司午餐时间，我经常会讲一些故事，我讲的故事往往是我自己独特的思考，
而
不是说书本上的东西，这就引起了同事们的兴趣和讨论，常常是到了下午上班时间一群人还围在哪里，津津有味的说不完。比如我说过，不要看现在江南这么
富，
其实原来江北更发达，理由之一就是：不论吃什么，江南人一概用“吃”一个字，而江北人则会用很多不同的动词来说，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，
由
此我推论中国的文明起源于黄河流域。我还说过，为什么重庆出美女，是因为抗战时期中国精英大批去重庆的原故，其它象米脂，扬州，上海，哈尔滨特征都是
历
史上都有大批外来人口的迁徙。所以那时我给人的印象是随和的人。在深圳容易发脾气，客观的说，主要是求胜心切，压力大。我们总裁是郭台铭那一类型的
人。
我以前单位的党委书记，见到所有员工都会微笑，后来做了厂长，压力大了，很快脸上没有了笑容，一年后又做了党委书记，笑容才又回到了他脸上。我的好几
位
同事，几年后，在做了部门经理后，都对我说过，现在可以理解你那时为什么那么急。不过我必须承认的是，直到今天我的修养远远的不够，我仍然做不到“喜
怒
不露于色”。
公司是较早注重企业文化的企业，每个员工进公司都会发企业文化手册，其中的“同心创业，共享未来”，“陀螺理论”给我影响很大，前者是有现实的利益，
公
司买了一大块地在为员工盖宿舍，是看得见的；后者是很形象，说得是：陀螺在旋转时才不会倒下，而且越快越稳定，越不会倒下，所以大家要拼命工作才能
赢。
9. 人脉关系
工作中建立起来的人脉关系因该说是自然形成的，互相间觉得比较投缘，就多了一些来往，各自工作中碰到技术问题，也可以交流一下。因为工作了20年，走
过
几家公司，各种知识背景的人都认识一些。每一次的工作变更，我都会把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比较多的人脉关系，这给后来的工作带来很
多
方便。也有些人并没共过事，仅一面之交，但也为今后留下了某种机缘。
我多年面试新员工有一个习惯，就是帮面试者倒一杯水。这源于自己的一种感觉，人家大老远赶过来，心情又紧张，喝口水应该是需要的。还有就是第一天上班
的
新同事一般不会带自己的杯子来，我也会让助理给他倒一杯水。而且在从面试到新同事第一天上班，整个过程，我在公司HR规定的框架内，要求部门助理做到
让
新同事感到“宾至如归”。来公司谈事的供货商FAE或sales到午饭时，我都会对同事说，多定个盒饭，让人家吃过饭再走。这几件小事使我添了一些
朋
友，也为公司赢得了一些口碑。有的没被录取的人给我写mail，说应聘多少公司，仅在你们这里受到了礼遇，以后有机会还是想来工作。
“以人为本”被很多公司列入企业文化，但怎样变为员工的行动准则，落实在细小的环节，那真是件困难的事。面对弱者，怀抱怎样的心态，是一种修炼。我一
直
有一个做人的原则就是：遇弱不强，遇强不弱。
当然问题的另一面就是要交接比自己强的人，这就象下棋一样，要找高手，你才容易进步，而且能帮你的，往往是比你强的人。弱者和强者之间怎么能取得一种
资
源互补，要运用智能。这个技术问题在后面的“技术传承”中再介绍。
社会变革和技术革新都会让一些企业掉队，经历了潮起潮落，心中的忧患意识是很强的。所以我一直以来都非常关注行业的技术发展趋势，也特别关注行业前几
名
企业的状况，也有意识的参加一些技术论坛，展会认识一些人。
说起来1980年代，各行业的技术人员都有全国性的技术交流会，对技术人员的水平提高和技术的发展是有益的；现在各公司技术相对封闭过分了，说起来是
为
了公司各自的利益，但得不偿失。好在有网络，在一些专业网站上，还是能交流很多知识的。
10. 台资企业
上个世纪末，大型台资IT企业纷纷投资长三角地区，特别是在苏州地区。台湾主板厂ABIT公司也又一次布局大陆。他们找到了我，希望我去帮ABIT筹
建
和管理ABIT大陆研发中心，这缘于前几年在技术业务来往中建立的人脉关系和相互的了解。我想有几件事给他们留了印象：有一次是他们供给我公司的产品
有
品质问题，我一层层追踪得不到结果的时候，打了很多电话，得到了他们研发处长的家庭电话，打过去，终于联系上了，得到了明确的答案。那天是中秋节。我
不
是不知道公事一般不打家庭电话，但是做事突破常规，才能做成别人做不成的事。还有一次是一个项目的论证会，当报告者在报效益评估数据卡壳时，我报出一
连
串数据，帮助解了围。另外是他们看到我们的团队人员工作时的活力和我们的工程师与他们的工程师有冲突时我的客观处理态度。
鉴于我家在南京和他们给我的良好待遇，2001年初我接收了这个中心常务副总经理的职务(无总经理)，从“0”开始筹建。我将深圳海尔信息科技有限公
司
常务副总经理的职务向海尔集团推荐，交给了我的副手杨宏春接任。
ABIT 股票当时刚在台湾股市上市2年，成立这个研发中心可能更重要的是要一种效应，因为这样，台湾股票就会涨。台湾的总经理一再强调不要急，技术
人
材的培养要很多年，招聘应届毕业生慢慢培养。要有“永续经营”的思想和做法。这也给了我一个比较好的环境，我那时已给自己定位为技术管理，因为要做大
量
的各种培训，也使得我又一次去update和总结一些研发流程和绩效考核方法，也去读了大量的管理类书。这里面有很多话题 放在后面介绍 现在还是先
说
台资企业。
大型台资IT企业在台湾都是股市上市公司，他们一般都已经过了资本的原始积累阶段，经营上比较平稳，不是那么急功近利，特别是在遵守政府法规，对员工
的
薪资福利方面是“明码标价”很规范的，包括对新来的员工和流失的员工，做的够人性化。不象在大陆，即使有些名气的一些公司做的也很不规范。
同规模的台资企业比大陆企业的管理要先进5~10年。就研发来说，EVT、 DVT review，零件承认流程，新品试生产流程，网络化的
Debug review系统，ERP中的料号系统，BOM系统都是有效的流程化管理。就工厂的管理来说，均实现了基于网络的电子化管理，我所在
ABIT的工厂 -----“罗礼科技”就有4套系统：A.用来考勤 /就餐 /门禁的刷卡系统；B.ERP中的BOM系统，MRP系统，C.
SFIS(shop floor integrated system): 现场信息整合系统中的品质管理系统；D.文件管理和签核系统。这些管理手
段
大大减少了人为的失误。就整体上说，目前大陆和台湾的研发管理相比前者还是粗放形的，同样写一个流程，前者可能1页就写完了，后者可能要写10页。即
便
是IT行业的领军团队也是有相当差距，而后者的精细，严谨，制度化已是普遍达到的水平。
台资企业为大陆企业带来了技术和精细化的管理也提供了大量的就业的机会。
台资企业薪资定的比较低是一个普遍现象比如同等工作，技术人员月薪在主要是欧美企业的苏州工业园区比主要是台资企业的苏州新区高500圆。上海又比苏
州
工业园区要高500~1000圆。站在员工角度，看到苏州的房价飞涨，做10年也买不起一套房子，生活水准不比上海低，如果没有特别的吸引，流动在所
难
免。上海贵的是房价，他们会选择在上海挣几年钱，再到一个合适生存的城市。
台资企业到大陆，短期主要是为了低价劳动力和降低其它营运成本，中长期是为了占领大陆的市场和在大陆的生存发展。因此台资企业对大陆技术人员是低技术
的
定位，他们并不想让大陆技术人员真正掌握高端技术。台资工厂纷纷迁移大陆，造成岛内大工厂批中低阶员工的失业对台湾研发工程师刺激很大的。这几乎牵扯
到
台湾家家户户，控制高技术向大陆转移也是台湾政府的政策。因此在台资企业学不到深层次技术也是正常的了，而且一旦发现大陆工程师的快速成长，出于自身
利
益的保护，也必然要利用机会采取一些手段来遏制这种势头。
台资企业在大陆的管理干部换人是频繁的，我了解的一些公司部门主管基本上一年换一个，并且还有同时派了2个主管来，让下面的工程师无所适从，还有一些
台
干依靠权力在做管理，这都给工程师都留下了不好的感觉。在人际关系方面台资企业有与国企一样的弱点。我在ABIT苏州研发中心常务副总经理位上一做4
年
多，而且还兼职ABIT的工厂 -----“罗礼科技”的工程部协理，是个例外。这不仅是指时间，还指职务，在台资企业大陆的干部，一般做到课长就已
经
碰到了“天花板”，这实际上也是大陆优秀人材把台资企业作为跳板的原因。
台资企业到大陆，公司高阶干部清楚的认识到这是企业长期发展的必需动作，但中层和以下干部多数没有做好这个准备。他们还是没有做长期的打算，也不和大
陆
员工做比较深入的交流，他们的交际圈子还是台湾人，并没有想融入当地社会。
11.建立规则
4 年前，我在读了大量的管理类书后，我得出了一个结论：那就是现代的管理源于西方，被日本发扬光大，再被台湾企业Copy，再逐步从东西方多个渠道
传
到中国大陆企业。我写了有3万字的文章发表在中心办的杂志上。不过今天我有新的想法，现代的管理思想有很多源于中国，实际上很多先进的理念都有老子
的“道德经” 孙子的“孙子兵法”和中国传统文化的影子。例如老子的“无为而治”，与GE的“学习型组织”；孔子的“三人行必有我师”和GE的“无边
界
管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麦克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理论假设”；德鲁克(Peter F
Drucker) 说的?“发挥每一个人的长处设法使其短处不表现出来，因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”几乎与中国的“扬长避短”如出一辙。
等
等。
在总部并没有给我一些企业文化资料的情况下，我从已往的工作经历中感到了它的重要性，我自己写了中心企业文化的文本，主要选取了同创，海
尔，GE，HP，北电网络的一些理念。为了大家能够接受，又选了一些漫画家郑辛瑶的哲理漫画做辅助，还选了早期由张蔚，沉冰主持的CCTV“对话”节
目
定期放给大家看(买的 VCD)。用这些做为大家的日常行为准则和培训素材。针对每一条款，同时也做了案例说明什么是我们提倡的，什么是我们不提倡
的，
13. 技术传承
当没有其它激励时，几乎任何一个人都是，当他总是在向别人分享他的知识，而得不到别人的知识反馈，慢慢地他会停止这个行为 。所以技术传承要做的好，
就
要保证技术双向传播，技术共享，各取所需，共同提高。
因为新人多，有经验的工程师少，中心采用了两种培训模式。一种是将研发PC主板的硬件技术分成十几个专题，每个专题的题目一般都定得很具体，界定范
围，
避免泛泛而谈，力争将一个小问题讲深讲透，能够对设计有指导作用，确定题目和内容主要由我和几个有经验的工程师来做。包括新人每人研究一两项，研究时
间
是利用做项目以外的时间，花2~3个月的时间。然后每人轮流讲给大家，会前2天将内容发给大家。会议形式是讨论会，会上鼓励提问题，充分交流，报告者
自
己也可提出自己没有理解的部分的问题。一轮讲完后，再来有延续性的第2轮。几年下来，每人都成为某个分支的一技之长者，大家也花较少的时间学到了较多
的
技术。一种是师徒制，这是传统的方法但也是有效的方法，同时徒弟的进步也纳入双方的绩效考核。徒弟技术能力不够，总是在请教师付，他怎么样使别人一直
愿
意教他？他可以帮师付分担一些数据收集，整理以及在过程中的一般测试，试验。让师付去把精力放在技术深层次问题分析和思考上，以加速问题的解决。
一个工程师应有技术专长，但更重要的是一个工程师要想具备一技之长，应该有一些基本能力。分析能力就是其一。这么样养成面对问题先分析的习惯？有这样
一
件事：中心规划了要开发一个加密软件，作为主板的附件。我记起几年前看过的《王选文集》其中的“软件规划”，内容是我迄今为止最有实际指导价值的。我
就
请我们的一位同事去买，也特别对他说，重点是要看其中的“软件规划”。他是复旦的应届毕业生，跑了一趟上海书城和科技书店，就说买不到，就说没有办
法。
我当时说给你3天时间，买到后再来上班，3天都买不到，就不用来公司了，他委屈的要哭。结果在同事的鼓励下，还是又去想办法了。结果第2天就买到了。
我
相信这件事对他刺激是很大的。这里面就存在着对一个任务“分析”的问题。(当然还包含着做事的观念)
* 为什么要买这本书？
* 有几种方法可买到此书？（应该有10 种以上方法，你能想到几种呢？）
* 各种方法需要的时间为多少？
* 各种方法钱的花费为多少？
* 对各种方法，先用哪种，后用哪种？
* 哪种方法综合效果最好？
* 当买不到书时，有何变通方法？
这是一件工作中的小事，但良好的习惯靠平时养成。做任何事，当你能够理性地去进行分析，往往就成功了一半，相反，则埋下了失败的因子。有时，即使是成
功
了，也是一种运气而已。再举例。
在量产的产品中，我们多次碰到这样一个问题：对于主板上的某一个chip，有些生产日期的产品在主板做高负荷的测试时，会有批量不良，分析发现是因为
这
颗 chip在不同生产日期，因其制程的微小差别和电子元器件本身的“温飘”，造成住板上某个输入或输出的信号偏差超出容许范围。对这类情况，有人认
为
这在设计阶段不可能被发现的，所以要在产品生产后做比较多的做高负荷测试以后，才会抓出这些问题。应该是这样吗？硬件工程师在设计时，是不是应该考虑
到
chip 参数的上/下限的极端状况呢？在承认书中是不是应该明确chip 参数允差范围？研发部门.做测试时，是不是应该做各种在承认书允差范围内
的
测试？这样都做到了，设计余量足够，问题就会少发生，只会发生超出承认书允差的不良，而这种不良是应由Chip 供货商/制造商来承担的，这可以在签
订
商务合同时来约束。经过这样的分析，我们可以有这样的结论：设计者应充分考虑Chip 参数偏差的“上/下限”的线路情况，设计端的测试部分应能作参
数
拉偏极限试验。量产时是不应做这样的测试的，否则问题暴露在制造端，花费的成本就太高了。
类似这样的事例，我们都把它做成了案例，不仅现在用，也作为今后培训新人的教材，因为这些事情绝不是发生在1~2个人身上。。
不论对于哪一类专业的工程师，分析能力都是至关重要的。多角度的思维，特别要有逻辑的去分析：要细致地观察现象，按事物发展的客观实际，立论有据，推
论
合理，不能跳过问题去下结论。要循序渐进，由表及里，不是浅尝辄止。如1 块VGA 卡测试时发现花屏，换了memory 就好了，问题就这样结束
了
吗？远远的没有，要清晰地描述发生问题的现象：如所用配置，操作的动作，屏幕显示；再去分析真因是原材，设计还是制程带来的问题？ 针对原因要有对
策，
现在怎么办？今后怎样预防，怎样根除？
有没有分析能力是判断一个低阶技术人员和中阶技术人员的分水岭。分析能力的强和弱是中高级人才的判断标准之一。
“授人以鱼，不如授人以渔”一个成人IQ(智商)是基本不能提升的，而EQ(情商：综合的分析/应变能力)是可以锻炼培养的。我们在传授技术的同时更
注
重传授方法。把追求“Know-how”变成一种习惯。这也是很多新手飞快进步的原因。
除了基础知识的补充，基本技能的培训，我们还尽量的争取让新手早日介入项目设计，这正如在球场上运动员在运动中才能进球。在设计中碰到问题并解决问
题，
那种印象要比听别人讲深得多。
我后来还兼管了工厂的工程部，用这套办法稳定了技术队伍并由此吸引了很多周边同行厂的工程师来加盟。那些在别的公司互相提防，技术封闭的环境下工作的
同
事，到了我们这种开放的环境，激发了很大的学习和工作热情。
14. 怎样留人
人在不同的层次要求是不一样的。1999年在一个IT年会上，王选教授说，他当时开发激光照排技术的动力是看到排字工人那么辛苦，有一股要把他们从繁
重
的体力劳动中解放出来冲动。他说从来没想到有奖金啊荣誉什么的，他还说”市场的成功才是对研发人员的最大激励”。这一点之所以记得这么牢，是自己十几
年
前也是这么想。那时没有生存的压力，又受了那么多年的教育。甘于清贫，乐在奉献是那几代知识分子的行为准则。现在说这些，连自己都觉得是在唱高
调。
自我需求金子塔理论马斯洛Abraham Maslow 提出了人有生理，安全，社会，尊重，自我需求这些由 a 至 e 由低级至高级的全面需求，
它
形同金子塔。这些需求对人来说是逐步的分阶段的
a) 生理需求包括食物温暖住所；
b) 安全需求稳定的环境工作人身安全；
c) 社会需求亲情友情爱情；
d) 尊重需求自我意识增强需要别人的尊重；
e) 自我需求要求自我实现有独立的精神和人格对事物有深刻的认识力。
自我需求就是一种最好的激励。怎样使得大家有工作激情，我的体会是首先要从招聘开始。多年的经验表明。如果一个人做他喜欢做的事，可以省掉很多管理上
的
要求。他的进步也会很快。我的副手李兴中就是，从中学开始就喜欢电子和计算机有很多知识和动手能力是在工作前就具备了。上班在做设计，下了班休息一
下，
大部分时间还是在研究计算机技术，工作的内容就是他的爱好。所以选择“做我所爱，爱我所做”的人是最合适的。可是，在目前的社会条件下，大多数人还是
为
了生存，或者说是为了生存的好一点，才来做IT。象本人就是，完全就是为了家庭和孩子能够有一个良好的生活水准。虽然也很勤奋的工作，但我的感觉和李
兴
中是不一样的，我是靠对一种家庭和职业的责任在支撑。
对处于不同需求阶段的工程师首先要对他们心态的了解。比如对从农村来的应届生，他可能最需要的就是一份不错的工资和稳定的工作，他不怕辛苦。而上海本
地
的应届生他们没有那么大的生存压力，可能不愿意工作太辛苦。在工作安排时要做相应的考虑，前提当然是，一份耕耘，一份收获。
对已在其它台资公司做过几年的工程师他们可能最需要的是做项目标机会。我们就要尽可能给他这个机会，否则就会留不住人。
对资深的工程师来说，就要有技术上继续进步的机会或者向管理位置发展的机会。我在对技术骨干的态度和做法可能是我做成一些事和他们愿意长期跟我的原
因。
我的做法是看到有潜质的工程师会专门去有意识的去观察和给他机会锻炼。我往往会破格提拔，以给其大剞量的刺激，激发其潜质。这方面我是做的比较成功
的。
在同创时从维修工程师一下提拔为测试部的主管的李兴中；在深圳海尔科技将优秀软件工程师宋雅松的工资提的比我还高，让海尔总部领导也说，从没一个部门
领
导能够为员工做到这个状况，还有在我兼管ABIT工厂工程部时发现的PE顾峰源。远远不止这几位，事实上这些人确实是出类拔萃的，不论在那家公司都会
脱
颖而出。
17. 设计输入
我们往往要的是一个好结果，这是没错的，但好的工作输出来源于好的工作输入，这常被人忽略。软件行业有一句著名的格言：“进来的是垃圾，出去的还是
垃
圾”，把好输入关是极其重要的。所以特别把3年前在我们中心杂志我写的一篇文章贴在这里。
这里讨论的产品以IT行业的板卡和整机为主，也包括软件。设计输入是确定所设计产品的市场、用户、功能、性能、时间等目标，开展产品设计的依据，也是
以
后验证产品设计是否能达到规定的要求，评定设计质量优劣程度的依据。
1.设计输入的基本内容
根据ISO9001的规定，产品的规划阶段的工作内容均为设计输入的基本内容，如表1.列出了各类产品的设计输入内容。在实际项目执行中，特别是规划
阶
段，设计输入的内容不是一次确定的，也不是一方确定的，它往往需要多次双方协商或反复才能确定。表中的内容是指最终形成的文件。具体如下：
表1.各类产品的设计输入
阶段 板卡类产品 整机类产品 软件类产品
A 用户需求 用户需求 用户需求
可行性分析 可行性分析 可行性分析
B 产品标准/规格（SPEC） 产品标准/规格（SPEC） 用户说明书
规划 用户说明书 用户说明书 软件需求分析
C 合同要求和技术协议。 合同要求和技术协议。 合同要求和技术协议。
项目任务书 项目任务书 项目任务书
Schedule Schedule Schedule
1.1 用户需求：
1.1.1用户的分类
有几类用户，一类是外部用户（委托设计）；一类产品是由本公司下达，此时公司就是用户；另一类是合作设计。当用户有充分、完整、清晰的图文要求时，是
最
佳状况，但实际情况往往不是这样，这就需要产品规划者通过有效沟通，将用户的口头要求或不完善需求进行图、文化的完善，要牢记口说无凭。还要充分考虑
终
端市场用户的需求。要有“用户的成功”才是我们的成功的概念。
1.1..2用户需求包括内容
*功能和性能要求，功能是回答这个产品有什么用？性能是回答这个产品怎么样(包括技术指标、MTBF)?
*适用的法律、法规、专利、标准和规范要求；
*适用的以前类似设计提供的信息（这是指既使用户没提到，但以前的实际经验证明应做到的设计要求）；
*运行、安装和使用；
贮存、搬运、维护和交付；
物料参数和环境；
处置要求。
设计和开发所必需的其它要求（Design Kit ,Sample ，Software Kit ect.）；
应注意，在软件和服务产品的设计和开发中，最终使用者要求的和直接顾客要求的输入，可能特别重要。这类输入应以贯穿后续验证和确认能进行有效试验的方
式
来表达；
时间要求；
合同要求和相关技术协议。
1.2.可行性分析报告
可行性分析报告的目的是从设计项目的市场、用户、技术、经济、社会等方面论证其可行性。它包括用户需求分析和市场、技术调研。要多用表格形式来表
达。
1.2.1市场调研
*市场在哪里（市场容量，细分市场和前景）？
*用户在哪里（谁需要我们的产品）？
*用户需要什么样的产品？
*我们的优势在哪里？（技术/价格/品牌/时间/地利/政策/资金）
*竞争对手状况（技术状况和市场份额）？
*我们的目标（技术水平和市场份额）
1.2.2技术方案
*采用什么原理、方法、外观、架构、算法、语言；
*采用什么主芯片、结构、电路、模块、接口；
*技术关键、难点、重点；
*关键元器件配套状况（量产否，供货周期，有无成熟应用，厂商实力）；
*与其它方案的比较；
*标准化、系列化、专利、兼容性、可靠性；
*易用性、工艺性、维护性，在线升级；
1.2.3人员和设计周期
*需要什么样的人员组合；
*符合目前人员的状况吗？
*增加人员可否提高速度？
*产品设计组外需那些外部支持？
*开始和结束时间
1.2.4投资和损益分析
*设计费用（工资、材料、样板、专用仪器、夹具、模具、差旅费、购专用技术、外包、其它）；
*产品材料成本；
*市场推广费用；
*生产费用；
*利税；
*损益平衡点（指销售多少台可收回所有投资，如果是附送产品，要估算其带来的附加值）；
*敏感性分析（技术、市场、竞争对手变化带来的风险，如何抵御？战争、自然灾害等不可抗拒力带来的风险）；
1.2.5法规法律的可行性
符合法规、法律、环保规范,符合销售市场的民俗、宗教习惯。
1.3制定产品标准或SPEC
按照国家/国际/行业的相关标准制定自己的产品标准；IT行业有其技术、产品更新快的特点，往往很难制定产品标准，这时可以根据用户需求和可行性分析
报
告，制定SPEC，包括功能和性能，还应包括包装、环境、MTBF、安全、环保及引用的标准、规范。 SPEC要用定制的表格形式；特别强调要经用户
签
字确认。
1.4用户说明书
用户说明书要用非专门术语的语言，充分地描述其具有的功能及基本的使用方法；并能够说明特定的情况下的应对方法和注意事项。应特别注意下列各点：
1.4.1用户说明书应在设计产品前就写，而且是尽可能的完善，这是成功研发产品得到的宝贵经验。特别是对未设计过的新一类产品，在设计产品前就写，
是
至关重要的（否则极易设计出不符合用户需求的想当然产品）；
1.4.2站在用户的角度，根据SPEC和用户需求编写用户说明书，一份好的说明书应易读易用，让最普通水平的用户读后都能够正确、快速、无误操作的
使
用；
1.4.3对一事物的描述，人易接收的程度依次为三维动画，二维动画，图片，表格，公式，文字（有语音辅助更好）。编写用户说明书要充分考虑这个规
律；
1.4.4轻重要分开，逻辑要清楚。如对应用软件的使用说明要明确的表叙：用户应进行的实际操作；屏幕有那些反应；有什么要注意的事项。对这些不同的
内
容，可用不同的字体、颜色、段落来区分；
1.4.5当说明书内容很多时，可分为基本功能和高级功能，前几页是基本功能，让用户可迅速使用；
1.4.6说明书的外观、格式应符合企业的CI 形象；
1.4.7说明书应在产品发表时和在研发过程中必要时更新，一般来说，变更越少，体现产品规划越高。
1.5项目任务书
除了在规划阶段（1.1—1.4的内容和1.6的内容）给产品规划人员下达的上述内容任务书，这里的项目任务书是指经确认，可立项设计的项目；
项目任务书内容包括项目名称、设计组成员、启动和结束（可分几大阶段）的时间。
1.6制定Schedule
Schedule 的三要素是人、事、时间，要制定完整的具体的，直到MVT阶段设计输出的项目Schedule。并在执行中适时更新，以符合当前
状
况。要借助于项目管理软件，以实现科学规范的管理。；Microsoft Project 是一种功能强大而灵活的项目管理工具，可以用于控制简单或
复
杂的项目。它通过各种图表能够安排和追踪所有的活动，从而对进度了如指掌。而且现在，通过安装在公司的 intranet 或 Internet
上
的 Microsoft Project Central，可以比以往更为方便地与有关人员交换项目信息。如它可以实现子项目的关联性；子项目的重要
等
级等等。
1.7 特殊性
以上是一个通常项目的设计输入，对特定的项目会有些不同，如有的软件项目需要“软件需求分析”（不是指“用户”）。
2.设计输入的评审
计算机软件行业有一句著名的格言：“进来的是垃圾，出去的还是垃圾”把好输入关是极其重要的。
2.1设计输入评审的参加人员
设计输入的评审应有用户（或代表）、管理者、产品规划工程师、产品设计师、测试工程师、采购、销售人员参加。
2.2设计输入评审的要求
对设计输入的内容应分别进行评审，不完整的、含糊的和矛盾的要求应予以解决，没有遗留问题，再进行下一步的工作。这也是ISO9000:2000版的
要
求
2.3设计输入的存档
应将确定的设计输入按文件管制的规定存档并保持。
18. 扬长避短
除非经历一个人生大劫，否则人的个性特质是基本不会改变的。有时看起来是改变，那可能只是因为外界的压力，暂时的收敛。
象我的个性是属于面对不合理的事是“疾恶如仇”，说话是直面事实，不怕得罪人；做事是追求完美，一追到底，风风火火，速战速决。象我这类人，在处理一
些
事的时候，一定有可取之处。如果要说负面的那就是易“得罪人”，工作要求高，给别人较大压力。我处理事时，他第一次出差错，我会和颜悦色地让他注意，
第
二出同样的差错，我会言词严肃，第三次还出同样的差错，我会忍不住严辞厉色。“对事不对人”作为一种管理理念是对的，但事是人做的，不把做事的方法说
给
他，不把责任心强调，不分析为什么多次出现这样的问题说给他听，怎么可以？这样对了解我的人而他又有一定承受力，没什么不良后果。但对脆弱的人往往是
受 ...
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