RAZONAMIENTO
Andros
El caso típico sería un problema de ajedrez; dada una situación de
piezas existente en el tablero, si bien existen una cantidad N de
combinaciones de movimientos de piezas, el ajedrecista no se dedica a
calcular todas las combinaciones posibles, sino las más lógicas;
basándose en su experiencia, en su conocimiento de principios básicos
estratégicos, se permite elaborar combinaciones de jugadas posibles
(10, 20... 40 ?) dentro de un determinado rango. Acota su margen de
análisis a ese rango, que no es infinito.
Por un lado, optimiza las variables posibles a unas pocas "manejables".
Mientras el cerebro humano no posea la capacidad cuasi infinita de
analisis matemático del procesador de una computadora, debe guiarse
por la lógica e intentar reducir las alternativas a tantas como le sea
posible manejar para recién alli comenzar su análisis.
Por otra parte, los elementos del problema están a su vista; sólo
debe saber como combinarlos. De hecho, ya sea una partida real o un
problema que plantee un libro y esté solucionando en su casa, el
jugador siempre puede - ahora o después - tomar las piezas con su mano
y probar las combinaciones, si su poder de "imaginacion" no le bastara.
La mayoría de los problemas que se presentan - en la vida, en lo
personal, en lo laboral... hasta en lo empresario - participan de las
caracteristicas de los problemas de ajedrez. Dada una situacion a
resolver - pagar las cuentas de la casa, armar un presupuesto,
optimizar la producción de un producto - se evalúan los componentes -
que son manejables y simulables por el decisor -, y se permite plantear
escenarios alternativos (si hago esto si y aquello no, etc). De una
manera u otra, ya sea por un resultado matemático o evaluando las
opciones con lógica, se llega al mejor - para el decisor - resultado
posible y se opta por el camino a seguir.
Ahora bien: como anticipamos, no siempre estas situaciones a resolver
se plantean con todos los elementos a la vista; o los mismos no son
manejables por nosotros. Mientras que en los primeros casos se pueden
aplicar para prácticamente la totalidad de situaciones internas de una
empresa (donde empleados, obreros, maquinas y productos pueden ser
manipulados en la ecuación por el decisor), la situación cambia de
cuando hablamos de la empresa hacia afuera, cuando la situacion a
resolver depende de terceros factores. Usted no maneja el Congreso ni
el Ministerio de Economia, ni el ritmo de sus proveedores... ni
incluso, a sus clientes. Lo único que puede hacer es aceptar o
negociar dicha relación.
Hacia esta última situación es la que se dirige este artículo. Sea
una situación externa planteada... o una grave crisis que afecte el
sector, todo el mercado, el país... cuando hay un planteo que no
podemos manejar en su totalidad porque no depende de nosotros. Y cuando
ya no hablamos de uno mas uno, sino de una complicada ecuación donde
nos faltan la mayoría de factores.
CUANDO SE TERMINAN LAS IDEAS
Debo decir que he visto, no sin cierta desazón, tanto a comunes como a
hábiles operadores comerciales, muchas veces de capa caída. La causa
?. 99% de las veces es la caída de las ventas. Generalmente una
persona puede afrontar crisis y problemas... siempre y cuando no se
prolonguen demasiado en el tiempo. Plantéelo así: uno puede cuidar a
un familiar gravemente enfermo durante un tiempo. Pero si dicho tiempo
se transforma en años, el ánimo de uno se ve arrastrado por lo
trágico de la situación.
Salvo casos excepcionales, el ser humano no puede enfrentar crisis
prolongadas. Quizás pueda enfrentar una sucesión de crisis seguidas
en el mismo tiempo, pero no una sola crisis larga. La causa -
posiblemente más sicológica que otra cosa - es que el ser humano no
puede superar una situación frustrante - por irresoluta - si esta se
prolonga, por las sensaciones de incapacidad, impotencia y/o derrota.
Cuando los problemas se suceden esto no es tan así, quizás porque
cada situación nueva contribuye un poco a sepultar la anterior.
Sea una explicación válida o no, los empresarios pueden superar meses
de altibajos, pero no un declive de años. La situación argentina de
unos años a esta parte representó todo un desafío para el
empresariado criollo, enfrentado a una recesión sin igual y
excesivamente larga. Y cuando lo que uno ensaya no funciona, las
explicaciones no suenan coherentes, y la situacion pierde el control...
se cae en un pozo depresivo y un círculo vicioso de negación. La
mente queda en blanco porque ya no hay ninguna ocurrencia; o porque
todas las que se ensayaron salieron tan mal, que ahora uno ni siquiera
se anima a decidir.
1 TOME UNA DECISIÓN RAPIDA CUANDO LO AMERITE
Parece una tontería pero es así; demasiado tiempo de análisis solo
deriva en presiones - de sus superiores, de usted mismo - que
únicamente contribuyen al nerviosismo y, sobre todo, al bloqueo
mental. Como dijimos, no hay nada peor que convivir con el mismo
problema durante mucho tiempo. Si la situación A lo atormenta, decida
sobre ella en poco tiempo. Dése un plazo. Posiblemente no lo resuelva,
pero ahora A se habrá transformado en la situación B, que es un
problema distinto - en mayor o menor medida - que el que lo originó.
De alguna manera alteró el escenario y ahora ese problema - que ha
mutado - quizás se le plantee con mayores pistas para su resolución.
No deje el mismo problema eternamente sin solución. Analizar demasiado
no difiere mucho de la contemplación. Parafraseando a Niesztche,
cuando uno mira demasiado tiempo al vacío... uno se transforma en él.
Y,con el tiempo, esto deriva en parálisis decisoria.
2 NO SE ATORMENTE POR MALAS DECISIONES - UNA MALA DECISION ES
MEJOR QUE NO HACER NADA
Casi derivado del punto anterior, tenemos la ecuación a resolver sobre
la cual ya hemos aplicado un par de recetas. Y puede ser que hayamos
empeorado la situación planteada.
Lo peor que puede plantearse es el remordimiento, especialmente si la
situación es muy dinámica. Sólo debe aceptar que quizás no tomó la
mejor decisión, pero es mejor tener un mal plan que ninguno. Muchas
veces las cosas se suceden igual que una pelea de box: en los descansos
puede analizar y elaborar una estrategia, pero cuando suena la campana
debe seguir con esa estrategia adelante hasta que termine el asalto.
Cambios de estrategia repentinos (o cambiar de caballo en medio del
río), derivan en caos y, muy probablemente, en el knock out. Y esto se
debe a que en su estrategia inicial usted fortaleció ciertos flancos y
debilitó otros, y apoyó su estructura en dichas fortalezas. Mudarlas
de lugar - proteger lo golpeado, desproteger lo sano - solo contribuye
a que TODA la estructura se debilite por completo y termine por
desmoronarse.
Cuando usted opta, y dicha opción implica tiempos acelerados, debe
preveer : cuando y donde será la próxima parada, como para detenerse
a analizar lo sucedido en el trayecto; y también debe prepararse para
seguir fiel con el plan, y para tomar pequeñas decisiones rápidas que
complementen y contribuyan con la estrategia elegida. Recuerde que
usted debe solucionar una ecuacion con multiples incognitas; y lo que
busca es resolver algunas de ellas hasta que tenga las suficientes como
para resolver todo el acertijo.
3 EL RAZONAMIENTO LATERAL , COMO CUANDO SE PLANTEAN CALLEJONES
SIN SALIDA, HAY QUE RESOLVER TODO LO OPUESTO
Ahora bien; basado en su pericia, sabiduría y capacidad operativa,
usted ha ido modelando el problema a resolver, y ha conseguido avances
y retrocesos, pero -si su estrategia ha sido exitosa - ha obtenido más
de los primeros que de los últimos. Lo importante siempre, es tener la
constancia para decidir, decidir y seguir decidiendo. No paralizar la
capacidad de analisis y de generar estrategias. Pero - suele suceder -
se llega a un punto donde aparentemente no hay mas avance posible.
Ahora, qué hacer?
El principal problema que debe combatir es la obsesión. No se
enceguezca con el objetivo principal. Quizás ha llegado a un punto
donde debe dar un golpe de timón. Que, posiblemente, no tenga nada que
ver con todo lo que hizo hasta ahora.
He ofrecido descuentos y rebajado precios, flexibilicé plazos y
condiciones, publicité mis ofertas en los mismos medios que mi
competencia, pero en mayor tamaño... pero mis ventas no repuntan !.
Optimicé mi producción, consigo materia prima más barata o en
mejores condiciones... pero resto los costos y - debido a la baja de
ventas - las ganancias liquidas están igual o peor !. Qué hacer ??
No se enceguezca por las ventas. Mire hacia el costado. Persiguiendo un
objetivo, usted ha tomado muchas decisiones que le han reportado nuevas
variables. Lo que denomino "Razonamiento Lateral" se basa en la
evaluación de dichas variables que usted estima secundarias. Y digo
que estima, porque usted continúa obsesionado con aumentar las ventas
de su actividad tradicional.
Si usted sopesa dichas variables (o pequeños triunfos obtenidos), con
ellos puede generar una nueva propuesta comercial (o una nueva
estrategia) que no tiene nada que ver con su objetivo principal. A
veces uno debe tomar la tangente y no ir en linea recta hacia un
objetivo que parece alejarse cada vez mas. Esta nueva decisión es
sumamente beneficiosa porque a) le plantea un nuevo escenario de
decisión y se desintoxica de la obsesión por el objetivo principal ;
b) quizás le permita armarse de herramientas y recursos que le
acerquen a concretar su meta principal.
Para terminar, y ver estos conceptos de un modo mas real y menos
abstracto, planteemos un ejemplo práctico:
- una empresa fabrica software
- las empresas de software no son lo que se llama una empresa
tradicional; participan de las características de una empresa de
servicios más que la de una productora de bienes (aunque ofrezcan
cajas de sus productos), ya que el costo del insumo es mínimo.
Invierten más en contratación de servicios (asistencia técnica y
programación).
- estando el país en crisis, esta empresa plantea aumentar o, cuando
menos, mantener su nivel de ventas, mediante la optimización de costos
internos : contratar personal joven para que sea capacitado por los
más expertos, en vez de contratar personal ya capacitado. Reducir
costos de packaging (cajas, cds), comprando a proveedores pequeños con
los que resulte más facil negociar. Publicitar más pero en medios
más económicos; explotar las posibilidades de Internet para sus
productos.
- las ventas continuan igual o peor; el personal joven atiende peor a
la clientela, lo que deriva en deserciones de clientes, en pérdidas de
tiempo para el personal experimentado que podría dedicarse a resolver
los temas más importantes. Los costos de packaging se han reducido, a
costa de la calidad. La publicidad económica no resulta efectiva, o
atrae a clientes conflictivos que consumen ampliamente los recursos de
asistencia técnica de la empresa. Lo único que parece dar algun
resultado es el sitio web de la empresa, que provee clientes con un
costo ínfimo.
- las ventas siguen en declive; pero tenemos personal económico, asi
como packs y publicidad económica. Descubrimos la web para vender.
Hacemos una parada para analizar. Aumento el precio de mi producto para
ganar mas? Error, mi servicio es inferior. Además encarecer redunda en
reducir la cantidad de clientes potenciales dispuestos a abonar esa
cifra por mi producto. Despido al personal más "verde" ? No, ya hemos
iniciado su capacitacion. El tiempo invertido en ello tiene su costo.
Vuelvo al packaging y a la publicidad cara o habitual?.
aquí es donde hay que ver las cosas de otra forma. Si hemos obtenido
algunos hechos, quizás debamos jugar con ellos por sí mismos y ver lo
que ellos generan. Desviarse del objetivo principal (aumentar o
mantener mis ventas) y plantear un objetivo secundario. Por ejemplo:
por qué no armar una segunda mini empresa que venda el mismo producto
(o uno mas light, con menos prestaciones) a menor precio ?. Esta
empresa "de combate" se haria casi sin inversión, utilizando personal,
medios y packs económicos que hemos obtenido. Vendiendo un producto
más accesible y apuntando a lo masivo. Plantearla como una punto com,
que solo venda por la web; o que venda el producto sin servicio
postventa (ello indicaría que se suprime la mayoría del personal
designado a servicio técnico), o que venda el software como un
shareware. Quitandole al producto principal las prestaciones más
aparatosas o "lujosas", y dejando sólo aquellas que los clientes que
captemos - por la web o medios económicos - sí deseen. No es lo mismo
el programa de facturación para una industria automotriz que para un
kiosco.
Esto aumentará mis ventas del producto tradicional ?. La respuesta es
NO. Porque en el fondo, su propósito como empresario es ganar dinero.
Usted lo puede hacer con el producto A o con el B. Si se obsesiona solo
con el producto A y no crea, no se imagina que puede fabricar un
producto B, usted va mal. Tal como hablamos en el articulo "su empresa
precisa un kiosco", problemas no tradicionales requieren soluciones no
tradicionales. Y que usted se asegure un flujo de fondos constante que
le permita pagar algunas (o todas las cuentas) y que, sobre todo, le de
tiempo para analizar. Las urgencias (y las catástrofes) no lo
permiten.
En el caso del ejemplo, obsesionarse con vender un software Rolls Royce
es insalubre; si optimizó costos, puede fabricar también un software
Fiat 600. El Fiat 600 le permitirá mejorar el packaging perdido del
software Rolls, volver a contratar la publicidad cara, tomar personal
capacitado... reinvertir en la empresa y recuperar prestigio (y
clientes). Persiguiendo la resolución de la situación principal, ha
ido descubriendo elementos que le permiten generar una situacion
secundaria. Y que ésta, le brindarán (como una especie de
retro-alimentación) nuevos y mayores recursos para que siga pujando en
su búsqueda de la solucion principal.
Observe siempre los logros, mire siempre las partes. No vea sólo el
bosque; vea cada uno de los árboles, y plantéese qué podría hacer
con cada uno de ellos.