2 Administración del conocimiento 2.4 Proceso de implantación de administración del conocimiento en
Administrador Grupo
deyci.quezada
Las células principales de la empresa lo constituyen las divisiones, las sucursales territoriales y las subdirecciones de apoyo, cada grupo tiene variables diferentes a tener en cuenta para la elaboración de los procedimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Los procedimientos que se proponen son:
- Procedimiento para el trabajo en la intención organizacional: Fomentar la filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el conocimiento en la organización.
- Procedimiento para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de competencias. Esto facilitará, a su vez:
- Identificar los conocimientos que posee la organización y su ubicación a través del diagnóstico de las competencias existentes.
- Identificar quienes son los expertos.
- La confección de los perfiles de competencias ideales y reales para cada puesto de trabajo.
- La identificación de las competencias claves de las diferentes áreas de trabajo.
- La identificación de la información que debe estar disponible para optimizar el proceso de trabajo.
- La mejor forma de desarrollar las competencias según la opinión de los propios especialistas.
Estas acciones deben comenzar a estremecer a la organización, a su gente, en la traducción de los problemas y las mejoras propuestas, en necesidades de aprendizaje e intercambios para facilitar los procesos de conocimiento que la organización necesita. Esta propuesta es sólo el inicio de un proceso que involucra a todas las esferas y que permite comenzar la identificación de carencias y las necesidades de establecer proyectos y cambios en el seno de la empresa, para la mejora continua.
En una primera etapa se debe realizar un análisis de cada una de las áreas de la empresa para, posteriormente, comenzar la aplicación de los procedimientos propuestos.
fuente:
http://www.monografias.com/trabajos53/proceso-implantacion/proceso-implantacion2.shtml
francisco.gonzalez.cassio
Se le sugiere a la empresa incorporar elementos de gestión
por procesos, a partir de la determinación del marco de
referencia de la elaboración de la guía metodológica.
La empresa debe tratar de alinear la gestión del conocimiento
con sus objetivos estratégicos y los procesos del negocio.
La estrategia y los objetivos deben ser revisados a la luz de
las nuevas demandas del mercado, el desarrollo del
conocimiento en las diferentes áreas dentro y fuera de la
empresa, y los resultados de la iniciativa de gestión del
conocimiento.
Se deben crear condiciones que permitan que la gestión del
conocimiento y la gestión por procesos del negocio se
complementen entre sí. Se recomienda mapear cada nivel
del proceso de concepción del proyecto de gestión del
conocimiento, para comprender mejor los pasos y
requerimientos que tienen lugar en ellos, y facilitar, además,
la identificación de las entradas, salidas, recursos y controles
según las características de la empresa.
Se dan 5 niveles para poder desarrollar e implementar una
administracion del conocimiento en la empresa:
Nivel 1: Diseño del Proyecto de Gestión del Conocimiento.
1. Contar con el apoyo de la dirección ejecutiva.
2. Seleccionar correctamente a los miembros del equipo.
3. Mantener informada a la empresa sobre los niveles que se
están ejecutando.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 1: definición de la
misión, visión, estrategia, y objetivos de la propuesta de la
gestión del conocimiento, alineada con la estrategia general
de la empresa.
Nivel 2: Valoración (del estado actual de la gestión del
conocimiento).
La organización debe realizar la siguiente actividad:
1. Seleccionar o crear una metodología para valorar o auditar
el grado de madurez de la gestión del conocimiento en la
empresa (Herramienta de Evaluación de Brecha)
2. Desarrollar la valoración
Agrupar los resultados en áreas críticas y procesos, según su
importancia para la empresa.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 2: valoración
general del estado actual de la gestión del conocimiento en la
empresa.
Nivel 3: Desarrollo.
En este contexto, es necesario formularse las siguientes
preguntas:
►¿Contamos con herramientas que puedan desarrollarse o
ser adaptadas posteriormente?
►¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores
externos?
►¿Existen soluciones alternativas?
►¿Necesitamos ayuda externa?
►¿Cuáles son los costos?
Las herramientas de gestión del conocimiento están en
correspondencia con las seis actividades principales
(identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el
conocimiento).
La selección de las herramientas debe ser valorada a partir
de tres perspectivas que influyen en su éxito futuro, las
cuales son la tecnología, las personas y la organización.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 3: definición de
requerimientos, evaluación de alternativas, diseño de los
elementos centrales de la solución (herramientas y métodos).
Nivel 4: Implementación.
El proceso abarca las tareas de la implementación de la
propuesta de gestión del conocimiento en la empresa y, si
fuera necesario, el entrenamiento a los trabajadores finales
en el manejo de las herramientas y métodos. El comienzo de
este Nivel 4 lo marca el grado de interés por parte de la
organización y la necesidad de implantar la gestión del
conocimiento. Posteriormente, el proyecto se ampliará a
otras áreas en las que también se defina la necesidad de
realizar inversiones en este aspecto, para lo cual se deberán
hacer los esfuerzos necesarios.
1. Los factores más importantes por considerar son:
a. Personas
b. Tiempo
c. Control del presupuesto
2. Los pasos más importantes del proceso de implantación
son:
Acción No. 1. Considerar los resultados de la valoración de
las competencias necesarias para el proceso de
implantación. Evaluación y diagnostico (Análisis de la
Evaluación de Brecha).
Acción No. 2. Diseñar un plan de comunicación interna.
Acción No. 3. Identificar barreras y facilitadores.
Acción No. 4. Definir las funciones y responsabilidades a
nivel personal y equipo departamental.
Acción No. 5. Confeccionar el plan de acción, fases, tareas,
seguimiento de costos, etc.
Acción No. 6. Seleccionar las herramientas por utilizar.
Acción No. 7. Formar y aprender.
Acción No. 8. Crear un proyecto piloto y brindar
retroalimentación.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 4: la
implementación es la integración del conocimiento
organizacional como un activo o como valor agregado a los
servicios de la empresa, procesos internos y relaciones
empresa-clientes, etc.
Nivel 5: Evaluación y Sostenimiento.
El objetivo final de la gestión del conocimiento es integrarse a
los procesos de trabajo de la empresa, es decir, llegar a ser
sostenible.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 5: la evaluación
del proyecto debe llevarse a cabo y los resultados deben
medirse.
a. Evaluación de la solución de la gestión del conocimiento
implementado.
b. Verificar si los resultados del proyecto de la gestión de
conocimiento se han integrado al trabajo diario de la
empresa.
c. Mejoramiento continuo.
Fuente:
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_135_310111_es.pdf
jmanuelgarciaaragon
2.4 Proceso de implantación de administración del conocimiento en las organizaciones.
Las células principales de la empresa lo constituyen las divisiones, las sucursales territoriales y las subdirecciones de apoyo, cada grupo tiene variables diferentes a tener en cuenta para la elaboración de los procedimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Los procedimientos que se proponen son:
· Procedimiento para el trabajo en la intención organizacional: Fomentar la filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el conocimiento en la organización.
· Procedimiento para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de competencias. Esto facilitará, a su vez:
·
o Identificar los conocimientos que posee la organización y su ubicación a través del diagnóstico de las competencias existentes.
o Identificar quienes son los expertos.
o La confección de los perfiles de competencias ideales y reales para cada puesto de trabajo.
o La identificación de las competencias claves de las diferentes áreas de trabajo.
o La identificación de la información que debe estar disponible para optimizar el proceso de trabajo.
o La mejor forma de desarrollar las competencias según la opinión de los propios especialistas.
Estas acciones deben comenzar a estremecer a la organización, a su gente, en la traducción de los problemas y las mejoras propuestas, en necesidades de aprendizaje e intercambios para facilitar los procesos de conocimiento que la organización necesita. Esta propuesta es sólo el inicio de un proceso que involucra a todas las esferas y que permite comenzar la identificación de carencias y las necesidades de establecer proyectos y cambios en el seno de la empresa, para la mejora continua.
En una primera etapa se debe realizar un análisis de cada una de las áreas de la empresa para, posteriormente, comenzar la aplicación de los procedimientos propuestos.
Análisis de área
Esta primera actividad se puede hacer a través de entrevistas a varios miembros de cada grupo, sesiones grupales y otras técnicas, para recopilar la siguiente información:
1. Flujo de autoridad formal. Organigrama del área.
2. Flujo regulado de trabajo. Flujo de trabajo a través de las diferentes operaciones o actividades. Determinación de las especializaciones, de los especialistas principales y expertos.
3. Flujo o constelaciones de trabajo. Conjuntos que se crean en el proceso de trabajo en función de la labor que se ejecuta. Muy característico en CEDAI para la realización de proyectos multidisciplinarios.
4. Composición de los segmentos del mercado meta.
5. Proyectos de la Revolución en los que participa actualmente y en lo que debe participar en un futuro (para las áreas del núcleo operativo).
Intención organizacional
Uno de los principales problemas de la organización es la concentración de sus líderes en las cuestiones operativos de la vida de la empresa, por diversas causas objetivas (nuevas disposiciones del país, problemas, cumplimiento del , etc.). Esto hace que descuiden lo estratégico y diluyan sus esfuerzos en los aspectos diarios.
La importancia que le de, a la gestión del conocimiento, la alta dirección de la empresa es de vital importancia para el éxito de la tarea de cambiar mentales establecido, hábitos y rutinas desarrollados durante largos años, en los cuales la creación y conversión del conocimiento se realizaba de forma casuística y espontánea.
Movilidad y diseminación de los conocimientos en la organización a través del desarrollo de competencias
El desarrollo de las competencias es un punto de partida ideal para la movilidad y diseminación de los conocimientos. Al provocar el trabajo de los diferentes grupos de expertos, no solamente se logra un acercamiento de los especialistas, sino que comienza el proceso de conversión de conocimiento.
Al proceso de desarrollo de competencias se anteponen:
· el diseño de los perfiles de competencia,
· la evaluación de la existencia de las competencias,
· la determinación de la brecha y,
· el análisis de la mejor forma de desarrollar las competencias objetivo.
Diseño de los perfiles de competencia
La metodología propuesta para la determinación de los perfiles de competencia varía en los tres grupos fundamentales que existen en la empresa:
· Los trabajadores del núcleo operativo
· Los trabajadores de apoyo
· Los directores de divisiones
Diagnóstico de las competencias en la organización
En este paso se tienen mucha información de la empresa y sus diferentes grupos de trabajo:
· Características de cada división, sucursal y subdirección, así como análisis estratégico de cada una.
· Listado de competencias primarias, secundarias y terciarias de las áreas del núcleo operativo. Listado de competencias claves de cada área del núcleo operativo.
· Listado de competencias de cada grupo de apoyo atendiendo a los cargos reales identificados. Listado de competencias claves de cada grupo de apoyo.
· Listado de competencias directivas.
Prueba piloto del Procedimiento Propuestos
Estas sesiones se realizaron con los trabajadores del núcleo operativo de Ciudad de la Habana por la facilidad de localización y la concentración de ellos en una misma edificación, por lo que no se requirió la realización de ningún gasto.
Cuestionario aplicado para el análisis de la disponibilidad real de los conocimientos de los económicos
Este cuestionario tiene como objetivo medir los conocimientos técnicos de cada uno de los trabajadores relacionados con las actividades económicas para planificar la asistencia a cursos de capacitación y superación. Se trata de ayudarlos a cumplir con sus objetivos laborales, de lo que cual depende el desempeño real del CEDAI. Sabemos que ustedes son la espina dorsal de nuestra organización, por lo que le solicitamos que sus respuestas sean verídicas y realistas.
http://www.monografias.com/trabajos53/proceso-implantacion/proceso-implantacion2.shtml
jgerardo.felixo
Pasos de la Administración del Conocimiento
La Administracion del Conocimiento surge como una herramienta que responde a ciertas tendencias del mercado:
– Uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios: a diferencia de la era industrial cuando lo predominante era la utilización de capital o mano de obra.
– La tecnología y la información nivelan la competitividad: por lo tanto el crecimiento sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios
– Obsolescencia del conocimiento: el conocimiento se crea a un ritmo más lento que el que se usa para transferirlo, pues las redes informáticas eliminan demoras y permiten utilizar y compartir información rápidamente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y clientes.
– Preferencia por los smart products: los productos concentran cada vez más conocimiento y, por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes; los nuevos productos son cosas que pueden diagnosticar su propio mantenimiento o adaptarse a sus usuarios particulares, y por lo tanto tienden a ser conectables, customizables, interactivos, aprendientes y anticipadores.
– Tendencia hacia la mass-customization: las empresas tienden a verticalizar sus mercados a través de un gran conocimiento de las necesidades de un segmento particular y de cómo estos utilizan un producto estandarizado.
Estas tendencias originan ciertas preguntas a las empresas que desean permanecer y desarrollarse en un mercado semejante:
– ¿Qué necesidad de mercado sabemos satisfacer?
– ¿De qué está hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva?
– ¿Quiénes son aquellos empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función de nuestro negocio?
– ¿Cómo transformamos el conocimiento nuevamente en información?
– ¿Qué competencias son las que le permiten a nuestros talentos generar nuevos conocimientos?
– ¿Cómo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos?
– ¿Cómo hacemos para salir del paradigma que sostiene que la información es poder?
La respuesta a estas preguntas resulta en un proceso de Gestión del Conocimiento que incluye las variables tanto hard como soft, y cuyos pasos esenciales son los siguientes:
1. Definir el negocio en términos de conocimiento.
2. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa.
3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa.
4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.
5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente.
6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos.
1. Definir el negocio en términos de conocimiento
Implementar un proceso de gestión del conocimiento implica que una empresa ha identificado el Capital Intelectual que posee y lo ha incorporado a su core competencie. Esto supone que la alta dirección ha caído en la cuenta de que su ventaja competitiva está conformada no sólo por las habituales variables relacionadas con calidad de producto, calidad de servicio y satisfacción del cliente, sino que ha re-definido su estrategia en términos del valor agregado que la empresa aporta a su entorno de mercado. En términos de gestión del conocimiento, ese valor agregado está dado por la especificidad de la necesidad de mercado que la empresa satisface, y es ese conocimiento acerca de necesidad-satisfacción lo que representa el conocimiento de una empresa, su know how o saber hacer con esa necesidad, que la distingue de las empresas competidoras.
No es posible siquiera pensar en una estructura organizacional basada en el conocimiento sin antes tener un negocio basado en el conocimiento(2). Si como sostiene Chandler(3), la estructura sigue a la estrategia del negocio, cualquier intento de gestionar la estructura organizacional de una empresa basada en el conocimiento, requiere que antes se defina una estrategia de negocio basada en el conocimiento.
Aunque parezca una verdad de perogrullo, la única razón por la que existe una organización es para cumplir con su propósito fundamental: una clínica existe para curar enfermos, una escuela existe para educar a la gente, una empresa existe para satisfacer una necesidad del mercado, ya sea de productos o servicios. La organización nunca es un fin, sino un medio para llegar a él. La organización debe seguir y nunca preceder al negocio, por lo tanto no es posible que exista una organización basada en el conocimiento si no existe antes un negocio basado en el conocimiento. Cualquier directivo que trate de construir una organización basada en el conocimiento antes de hacer foco en construir un negocio basado en el conocimiento está poniendo el carro delante del caballo. Implementar un proceso de gestión del conocimiento sin tener en cuenta esto, sólo contribuirá a burocratizar la estructura creando procesos y puestos que no agregarán valor alguno al negocio.
La tarea de definir un negocio basado en el conocimiento consiste en identificar el negocio en términos de lo que la empresa “conoce”, es decir, la manera en que utiliza la información para actuar. La empresa puede saber acerca de sus clientes, de un producto o de cierta tecnología. El desafío que supone identificar ese saber consiste en ir más allá de lo tangible y definir el negocio en términos de su esencia. Por ejemplo, si usted es el dueño de una cadena de fast-food, probablemente pueda hacer más dinero “vendiendo” su conocimiento acerca de cómo funciona un fast-food que vendiendo comida. Cualquier estrategia competitiva debe basarse en aquello que la empresa sabe y no en la calidad de sus productos y servicios, pues estos tienden, tarde o temprano, a transformarse en commodities.
2. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa
Según la mayoría de los expertos, la Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa mediante la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización. El Capital Intelectual, según su precursor Thomas Stewart(4), es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva. Por lo tanto, los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo.
El Capital Intelectual define el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio. Para comprender de manera sencilla este concepto, podemos recurrir al viejo concepto de “fondo de comercio”: cuando usted quiere vender un negocio, por ejemplo un almacén, primero realiza un inventario de activos que contempla el valor del local, instalaciones y mercadería, con lo cual arriba a un valor determinado.
Sin embargo, rápidamente cae en la cuenta de que ese valor no es real: usted ha trabajado duro durante años atendiendo bien a sus clientes, abriendo muy temprano y atendiéndolos incluso a altas horas de la noche. También conoce a sus clientes por su nombre y más de una vez les ha entregado mercadería a cuenta. Su almacén goza de una clientela fija que prefiere pagar la mercadería un poco más cara que en el supermercado a cambio de esa atención personalizada que usted les brinda.
Entonces, al momento de ponerle un precio a su almacén pensará que todo ello, aunque intangible y difícilmente cuantificable, tiene un valor, de modo que cuando publique su aviso el precio será muy distinto al que representan objetivamente sus activos tangibles.
El capital intelectual hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa: es conocimiento, información, propiedad intelectual y experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es el conjunto de activos intangibles que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. El Capital Intelectual se compone de(5):
- Capital Humano
- Capital Estructural
- Capital Relacional
El capital humano se refiere al conocimiento explícito o implícito, útil para la empresa, que poseen las personas que trabajan en ella, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo contratarlo durante un período de tiempo.
El capital estructural es el conocimiento que la organización consigue formalizar, explicitar y sistematizar, y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando las personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.
El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).
3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa
A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como “talentos”. Los talentos son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organización. Cuando se trata de identificarlos, las empresas suelen cometer un error habitual: considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener buena prensa en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa. A menudo, quizá la mayoría de las veces, el talento está distribuido a lo largo de toda la estructura organizacional en los diferentes puestos que la conforman.
Cuando se les pregunta a los directivos de las empresas exitosas cómo logran permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suelen responder que tienen una organización flexible, visión compartida, trabajo en equipo, y gran capacidad de innovación. Sin embargo, si alguno de esos directivos tuviese que responder dónde están esas cosas diría: están en mi capacidad de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos que sabe cómo debemos motivar y recompensar a la gente, etc. Las personas sobre las que se apoya el éxito de una empresa son aquellos capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos, algo distinto: los talentos.
Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovación con ciertos roles cliché como el liderazgo, el planeamiento estratégico y el desarrollo de productos. Sin embargo una empresa que sólo posee talentos en estas áreas, no necesariamente será exitosa. Si así fuera, sólo necesitaríamos contratar talentos para esos roles y el éxito estaría garantizado. En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el senior management hasta los operarios de planta o las mesas de ayuda. Identificar a esas personas, comprender qué hacen y cómo lo hacen, genera cierta información acerca del Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar.
En la práctica, la gestión del conocimiento es una herramienta tal que si de una fuerza de ventas conformada por veinte vendedores, tres realizan ventas por encima de los objetivos, la gestión debe lograr que esos tres “transfieran” su conocimiento al resto de sus pares, de manera tal que el desempeño superior tienda a estandarizarse.
Dado que los talentos son quienes producen los resultados que la empresa desea, la manera en que realizan su trabajo se denomina best practices (mejores prácticas). Mientras que identificar talentos es un trabajo relativamente sencillo, pues se trata de construir indicadores de gestión que le permitan a la empresa identificar quiénes producen los mejores resultados en términos tales como cantidad de ventas, mejora de procesos, satisfacción del cliente, trabajo en equipo, etc., definir las mejores prácticas implica un proceso más riguroso y complejo.
Las mejores prácticas están hechas de aquellas conductas que exhiben los talentos en el ejercicio de su trabajo, particularmente las conductas que exhiben cuando tienen que afrontar las situaciones críticas que les permiten alcanzar sus objetivos, o lo que es lo mismo, cumplir con la misión de su puesto.
Supongamos un Gerente de Proyectos para quien se ha definido la misión de su puesto de la siguiente manera: “liderar la ejecución de los proyectos con un alto nivel de calidad”. Para lograr este objetivo, él debe administrar recursos humanos, financieros y materiales, verificar la calidad de los productos, planificar y organizar las acciones, documentar el proceso, monitorear los avances, identificar contingencias o desvíos y resolverlos, obtener feedback del cliente para garantizar su satisfacción, etc. Como puede observarse, cada una de estas situaciones no supone por sí misma la misión del puesto. Sin embargo, es necesario cumplimentar cada una de ellas si el Gerente de Proyectos quiere alcanzar el resultado deseado.
Ahora bien, no todas las situaciones descriptas resultan igualmente “críticas”, es decir, no todas resultan cruciales para alcanzar el resultado final. Por ejemplo, identificar contingencias y resolverlas es fundamental en el proceso global para liderar un proyecto de calidad, mientras que verificar la calidad de los productos no es tan crítico para el proceso global, ya que un error de producto representa una contingencia anecdótica y previsible en cualquier rubro.
A su vez, en cada situación crítica, el Gerente de Proyectos habrá de poner en juego diferentes conocimientos, habilidades y actitudes, es decir, diferentes competencias que le permiten desempeñarse del modo que lo hace en cada una de esas situaciones críticas. En resumen, identificar a quienes producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa es el proceso de identificar las mejores prácticas, definirlas, estandarizarlas, e identificar qué competencias son las que les permiten realizar las conductas necesarias.
4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible
Este paso es quizá el más sencillo y sobre el que mayor información ha circulado hasta el momento acerca de la gestión del conocimiento. Se trata de transformar los conocimientos nuevamente en información. Una vez identificadas las mejores prácticas, se trata de crear reservorios de información sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de manera comprensible, en lo posible representarlas a través de gráficos o diagramas de flujo, y colocarlas en un sistema informático basado en web que torne dicha información accesible para cualquiera que la necesite en cualquier momento.
Históricamente los sistemas de información han evolucionado y las empresas de software han creado programas específicos para la gestión del conocimiento. Básicamente se trata de software de red que permite ingresar, clasificar y distribuir gran cantidad de información acerca de problemas, resolución de problemas, información sobre clientes, mercados, proveedores, etc., que espontáneamente no circulan a través de los canales de información establecidos, o que sencillamente se encuentran geográficamente dispersos.
Mientras que los sistemas de procesamiento y distribución de la información evolucionan hacia interfaces cada vez más amigables e incluyen cada vez más procesos lógicos para la toma de decisiones asistida y la resolución de problemas, el punto fundamental en este paso del proceso no son los sistemas (que representan entre un 15 y un 20% de la gestión), sino comprender la esencia de lo que llamamos conocimiento.
Los representantes de la escuela japonesa dentro de la teoría basada en el conocimiento(6) consideran que las organizaciones deberían ser estudiadas, a través de los procesos internos, desde el punto de vista de cómo éstas crean conocimiento, más que de cómo éstos son procesados. De hecho, dentro de las empresas sólo los seres inteligentes, las personas, son capaces de crear conocimiento.
Mientras que los llamados sistemas inteligentes actuales, como los de soporte para la toma de decisiones o DSS, siguen siendo un apoyo logístico, y la idea de la inteligencia artificial continúa siendo un debate epistemológico, la idea de que las organizaciones crean conocimiento toma cada vez más fuerza. Conceptos derivados de la sociología del conocimiento fenomenológica y todos los derivados organizacionales de la llamada memoria compartida e inteligencia colectiva, intentan dar cuenta de cómo las personas crean conocimiento en la interacción. Estas teorías de diversos orígenes, así como otras que no viene al caso citar, tienen como unidad de análisis última a las personas individuales, lo que quiere decir que en última instancia el único sistema de procesamiento de información capaz de crear ideas nuevas o innovadoras, es el cerebro humano.
En la conocida progresión datos-información-conocimiento, sólo los cerebros humanos son capaces de generar conocimiento. Es necesario tener en claro que el conocimiento no es información, sino el producto del procesamiento que de esa información realiza el cerebro humano con el objetivo de actuar sobre el mundo.
Si redujéramos el conocimiento sólo a este procesamiento inteligente de la información, perderíamos de vista el aspecto más importante del mismo: el conocimiento es la guía, el mapa que nos permite actuar sobre la realidad desde una perspectiva determinada. En este sentido, el conocimiento es tal sólo si se pone en acto, de otro modo sólo podemos hablar de información. El conocimiento es siempre capacidad para actuar: organizamos y clasificamos datos (palabras, sonidos, imágenes, sensaciones), de manera de transformar dichos datos en información, luego los sometemos a reglas lógicas e ilógicas para procesarlos de tal manera que generan una nueva información que posee la característica de darnos poder para actuar, y es esa capacidad para la acción lo que llamamos conocimiento.
Una vez más, aunque existen metodologías para la generación de ideas conjunta (por ej. brain storming) o procesos de dinámica grupal para generar flexibilidad intelectual (por ej. las técnicas de trabajo grupal de De Bono), estas sólo pueden aspirar a desempeñar el rol de “disparadores” para la transformación de información en conocimiento, pero esto sólo ocurre a nivel individual.
En lo que respecta a la gestión del conocimiento, las empresas no deberían invertir tiempo y esfuerzos en lograr la generación del llamado conocimiento organizacional, sino en lograr que los empleados compartan información que naturalmente no compartirían: información acerca de clientes, de un mercado en particular, una industria vertical, ciertos productos, la competencia, etc., es decir, en este punto será necesario impulsar y motivar a las personas para que no sientan que su propio valor competitivo y su empleabilidad en el mercado dejan de ser “su tesoro”.
5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente
Ya hemos dicho más arriba que las mejores prácticas se sostienen en las competencias de los talentos. Identificar dichas competencias supone la implementación de un modelo de gestión por competencias en toda la empresa. Dado que el objetivo último de toda gestión por competencias consiste en estandarizar el nivel de adquisición de las competencias que exhiben los empleados de desempeño superior, enumeraremos los pasos de la misma en función de cómo se aplica este modelo en el marco de la gestión del conocimiento. Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Identificación de empleados de desempeño superior.
2. Administración de entrevistas de eventos conductuales (BEI) para identificar situaciones críticas de éxito en el puesto.
3. Codificación y Análisis Temático de las entrevistas.
4. Definición de competencias e indicadores conductuales graduales que reflejen el grado de adquisición de las mismas.
5. Construcción de perfiles de puesto basados en competencias y definición de grados de seniority.
6. Evaluación del potencial en función del perfil definido como estándar a través de Assessment Center u otras técnicas situacionales.
7. Determinación de los gaps de desempeño contra estándares actuales y futuros en función de los objetivos de negocio establecidos para cada puesto.
8. Diseño de un plan de desarrollo que permita a los empleados de desempeño promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores en el mediano plazo, y a los empleados de desempeño superior desarrollar sus propias competencias en función de los objetivos estratégicos de largo plazo.
9. Implementación de un sistema de performance management: fijación de objetivos, delivery de los planes de desarrollo y evaluación de desempeño.
La implantación del sistema de gestión por competencias es necesario para la posterior implantación de la gestión del conocimiento. No se trata de un requisito entre otros, sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no reduccionista de esta herramienta.
6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos
Este es un punto interesante y de difícil resolución, pues implica romper con el paradigma de que la información es poder. ¿A cambio de qué un vendedor estrella develará sus secretos, el conocimiento que él mismo ha generado? Pues no se trata de compartir la información disponible, para ello sólo es necesario desarrollar los métodos de búsqueda de información del resto de los empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a partir de las propias competencias y que conforma la escénica de la acción de cada persona.
Fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/conocimiento.htm
silvia.flores.andrade
Proceso de implantación de administración del conocimiento en BI
El proyecto de implantación de un sistema de gestión de conocimiento implica la construcción previa de una serie de habilidades y capacidades que permitan hacer sostenible el proceso de implantación de una sólida estructura de gestión de conocimiento. Dicho proceso se fundamenta en la asimilación y gestión de los activos del conocimiento (información que debe ser alimentada, preservada y empleada lo más ampliamente posible tanto por los individuos como por las organizaciones a las que éstos pertenecen) y los procesos a los que es sometido (entendiendo como tal la creación, construcción, recopilación, organización, transformación, transferencia, aplicación y salvaguarda del conocimiento existente en la organización).
Metodología de implantación de la red de gestión de conocimiento
A continuación se detalla la práctica para la implantación del sistema de gestión de conocimiento en la organización aplicando el modelo de Nonaka-Takeuchi (ver gráfico ( 4)):
1. Recopilado de la información tácita: profesionales de distintas oficinas poseen la información tácita. Es necesario que dichos profesionales compartan su conocimiento con la organización. Suponemos tres opciones no excluyentes para recopilar la información de las oficinas:
- De forma abierta y voluntaria mediante un foro de sugerencias.
- Mediante procedimientos de trabajo obligando a los profesionales a enviar informes periódicos al coordinador.
- A petición del coordinador de estudios.
2. Tratamiento y conversión de la información tácita: el coordinador recibe la información y discierne entre información crítica y fatal. Una vez filtrada, convierte la información a un formato más asequible a través de los diferentes apartados del punto de información, como pueden ser: casos relevantes, lecciones aprendidas o preguntas más comunes. Asimismo, se emplea un simulador para la creación de fichas de “mejores prácticas”.
3. Difusión eficiente de la información: los profesionales accederán a unas fichas de “mejores prácticas”, donde podrán consultar tanto sus generalidades como la información de valor recopilada en el paso anterior. Asimismo, esta información estará ligada a los programas formativos como parte de su formación. Complementariamente, se formará a los profesionales sobre cómo consultar eficientemente las fichas.
4. Recepción de la información: se propone un plan de seguimiento para estimar el grado de uso de la información de valor, lo que permitirá calcular la eficiencia del sistema de gestión de la información.
La síntesis de esta implantación del sistema de gestión del conocimiento conduce a un ciclo más complejo el cual requiere como soporte el ECT para el correcto tratamiento del conocimiento y la gestión de las relaciones interpersonales .
Referencias:
El jueves, 13 de septiembre de 2012 12:42:19 UTC-5, Administrador Grupo escribió:
Jonathan Nuñez
Proceso de la implementación de administración del conocimiento
-Las células principales de la empresa lo constituyen las divisiones, las sucursales territoriales y las subdirecciones de apoyo, cada grupo tiene variables diferentes a tener en cuenta para la elaboración de los procedimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Los procedimientos que se proponen son:
· Procedimiento para el trabajo en la intención organizacional: Fomentar la filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el conocimiento en la organización.
· Procedimiento para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de competencias. Esto facilitará, a su vez:
· Identificar los conocimientos que posee la organización y su ubicación a través del diagnóstico de las competencias existentes.
· Identificar quienes son los expertos.
· La confección de los perfiles de competencias ideales y reales para cada puesto de trabajo.
· La identificación de las competencias claves de las diferentes áreas de trabajo.
· La identificación de la información que debe estar disponible para optimizar el proceso de trabajo.
· La mejor forma de desarrollar las competencias según la opinión de los propios especialistas.
-Estas acciones deben comenzar a estremecer a la organización, a su gente, en la traducción de los problemas y las mejoras propuestas, en necesidades de aprendizaje e intercambios para facilitar los procesos de conocimiento que la organización necesita. Esta propuesta es sólo el inicio de un proceso que involucra a todas las esferas y que permite comenzar la identificación de carencias y las necesidades de establecer proyectos y cambios en el seno de la empresa, para la mejora continua…..[1]
[1] http://www.monografias.com/trabajos53/proceso-implantacion/proceso-implantacion2.shtml#diseno
josedejesus.santes.palacios
Condiciones previas para implementar gestión del conocimiento:
-Trabajo en equipo y colaboración
-Valoración del conocimiento
-Comprender que el conocimiento tiene efecto sobre el negocio
-Fomentar la investigación
La meta primaria de la gestión del conocimiento es la de mejorar los
servicios a través de la captura, compartición, aplicación de
conocimientos colectivos para tomar decisiones.
La gestión del conocimiento está siendo usado con extraordinario éxito
para optimizar la competitividad de las empresas. Es una metodología
multidisciplinaria donde los principios administrativos, de recursos
humanos, económicos, financieros, de mercadeo y de comercialización se
integran coherentemente con modernos enfoques y herramientas
informáticas para implementar de manera optimizada el ciclo de
conocimiento. Este ciclo comprende:
-creación,
-identificación,
-recolección,
-clasificación,
-organización,
-almacenamiento,
-diseminación,
-compartimiento,
-acceso,
-apropiación,
-uso
-explotación del conocimiento empresarial.
La gestión del conocimiento mejora radicalmente:
-el resultado del trabajo de las personas,
-la eficiencia de las operaciones,
-la confiabilidad en la toma de decisiones,
-el tiempo de respuesta a los clientes,
-el fortalecimiento de los productos y servicios existentes
-la generación de nuevos productos y servicios.
-el desarrollo tecnológico y la innovación
-la competitividad general de la organización.
Acciones sobre el conocimiento:
-Integrar
-Organizar
-Almacenar
-Buscar
-Recuperar
-Renovar
-Navegar
-Codificar
-Referenciar
-Categorizar
-Catalogar
-Extraer
Las áreas fundamentales para la implementación de la gestión del
conocimiento:
-inteligencia en los negocios,
-gestión de clientes,
-inteligencia competitiva,
-capital intelectual,
-innovación,
-aprendizaje organizacional,
-trabajadores de conocimiento,
-equipos de alto desempeño,
-administración de competencias,
-memoria institucional,
-mejores prácticas,
-comercio electrónico,
-sistemas de administración del conocimiento,
-sistemas de información,
-sistemas expertos e inteligencia artificial
La gestión del conocimiento en las empresas exige la constitución de
políticas claras dirigidas a la valoración de activos intangibles y a
la administración del conocimiento. Es necesario tener presente que
las personas son las poseedoras de los conocimientos y experiencias
que agregan valor a la empresa.
Al hacer gestión del conocimiento se realiza preservación, uso y
compartimiento de conocimiento; se aprovecha la experiencia del
personal de la empresa para implementar sistemas informáticos en un
contexto de trabajo y mejorar la labor cotidiana. Puesto que el
conocimiento tiene algunas características peculiares como son: lo
intangible, lo difícil de medir, la volatilidad puesto que evoluciona,
no se consume sino que se aumenta con su uso, se puede copiar y
multiplicar sin límites, se puede transferir sin perderse, se puede
usar simultáneamente en diferentes procesos y se desarrolla por
aprendizaje, se justifica el uso de una metodología especializada
donde se involucra las personas, la cultura, los procesos y la
tecnología.
Pasos para implementar gestión del conocimiento en una empresa::
-Integrar información de múltiples fuentes (Explicitar)
-Crear redes de personas (Compartir)
-Almacenar el conocimiento (Representar)
-Renovar el conocimiento (Validar)
-Utilizar el conocimiento (Procesar)
-Mejorar la empresa (Rentabilidad)
Facilitadores de la gestión del conocimiento (O'Dell y Grayson)
-La creación del conocimiento
-Identificación del conocimiento
-Adquirir - coleccionar los conocimientos
-Extracción de conocimiento de documentos
-Educción de conocimiento a partir de expertos
-Descubrimiento de conocimiento de bases de datos
-Aprendizaje de casos
-Organizar, desarrollar y presentar los conocimientos
-Diseminar y compartir los conocimientos
-Adaptar los conocimientos
-Aplicar y usar los conocimientos
La gestión del conocimiento implican tanto personas como tecnología,
exige un gestor de conocimiento que coordina la creación de mapas y
representaciones y promueve la compartición del conocimiento. La
Gestión del Conocimiento (GC) debe buscar la mejora de los procesos
que requieren conocimiento intensivo. El acceso al conocimiento es el
principio pero la GC nunca finaliza.
http://www.metodosexpertos.com/articulos/km/132-implementarkm
Victor Manuel Niebla Romero
- De forma abierta y voluntaria mediante un foro de sugerencias.
- Mediante procedimientos de trabajo obligando a los profesionales a enviar informes periódicos al coordinador.
- A petición del coordinador de estudios.
- Consensuar con la organización los objetivos del modelo de gestión de Conocimiento.
- Revisión de posibles modelos de gestión del conocimiento existentes para aprovecharlos como base del modelo a implementar.
- Revisión de fuentes de información usadas actualmente por la organización.
- Revisión de los integrantes del proyecto.
- Revisión de la estructura y procesos significativos y sus interacciones.
- Identificación de agentes facilitadores e inhibidores del proyecto.
- Tratamiento de la información e informe de la situación de partida.
- Elaboración del modelo de colaboración.
- Diseño de la organización, procedimientos, infraestructura tecnológica y plan de seguimiento.
- Aprovechamiento del canal actual de formación (en el caso de que exista) hacia un sistema de gestión de conocimiento.
- Creación del manual de procedimientos y de gestión.
- Uso de un simulador para la creación de fichas de mejores prácticas.
- Diseño de fichas de mejores prácticas.
- Guía de estilo.
- Aplicación del modelo a las áreas seleccionadas como prioritarias.
- Enlace de la información estática y dinámica proveniente de distintas fuentes con las fichas.
- Plan de comunicación.
- Formación del coordinador de la gestión dinámica del conocimiento.
cipriano.hernadez.alanis
proceso de la implementación de administración del conocimiento.
Quizás Nicolas Negroponte suene demasiado apocalíptico cuando afirma que cualquier empresa que no cuente con la capacidad de generar Capital Intelectual ni siquiera podrá figurar en la guía telefónica del año 2003. Quizás el gurú esté diciendo esto sólo para despertarnos, o para llamarnos la atención sobre su nuevo libro. Quizás sea sólo para establecer una nueva discusión en las grandes expo, o quizás sea una más de sus predicciones acertadas.Sea como fuere, conceptos como Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento suenan muy humanos. Tienen que ver con las personas, con la inteligencia y los conocimientos, por lo tanto quienes trabajamos en Recursos Humanos aparecemos ante los legos como los profesionales idóneos para discutir sobre el tema y hacer nuestras recomendaciones.
Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual
La noción de Gestión del Conocimiento se encuentra estrechamente ligada a la de Capital Intelectual. Mientras que el Capital Intelectual representa los activos intangibles de una empresa (capital humano, capital estructural y capital relacional), la Gestión del Conocimiento intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control del mismo.
Desde esta perspectiva, la Gestión del Conocimiento implica dos variables fundamentales. A la primera de estas variables la llamaremos hard, pues implica los aspectos más duros o formalizables de la gestión. Incluye todos los procesos relacionados con la administración del conocimiento generado en la empresa: los sistemas de comunicación formal de la organización, su estructura de procesos en términos de cadena de valor, así como los sistemas informáticos a través de los cuales la información se almacena, clasifica y distribuye a lo largo de toda la estructura de la empresa.En estos procesos, el objetivo es transformar los conocimientos generados por las personas nuevamente en información pasible de ser almacenada, clasificada y distribuida para que resulte accesible a quien la necesite en el momento adecuado.
Pasos de la Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento surge como una herramienta que responde a ciertas tendencias del mercado:
– Uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios: a diferencia de la era industrial cuando lo predominante era la utilización de capital o mano de obra.
– La tecnología y la información nivelan la competitividad: por lo tanto el crecimiento sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios
– Obsolescencia del conocimiento: el conocimiento se crea a un ritmo más lento que el que se usa para transferirlo, pues las redes informáticas eliminan demoras y permiten utilizar y compartir información rápidamente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y clientes.
– Preferencia por los smart products: los productos concentran cada vez más conocimiento y, por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes; los nuevos productos son cosas que pueden diagnosticar su propio mantenimiento o adaptarse a sus usuarios particulares, y por lo tanto tienden a ser conectables, customizables, interactivos, aprendientes y anticipadores.
– Tendencia hacia la mass-customization: las empresas tienden a verticalizar sus mercados a través de un gran conocimiento de las necesidades de un segmento particular y de cómo estos utilizan un producto estandarizado.
Estas tendencias originan ciertas preguntas a las empresas que desean permanecer y desarrollarse en un mercado semejante:
– ¿Qué necesidad de mercado sabemos satisfacer?
– ¿De qué está hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva?
– ¿Quiénes son aquellos empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función de nuestro negocio?
– ¿Cómo transformamos el conocimiento nuevamente en información?
– ¿Qué competencias son las que le permiten a nuestros talentos generar nuevos conocimientos?
– ¿Cómo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos?
– ¿Cómo hacemos para salir del paradigma que sostiene que la información es poder?
La respuesta a estas preguntas resulta en un proceso de Gestión del Conocimiento que incluye las variables tanto hard como soft, y cuyos pasos esenciales son los siguientes:
1. Definir el negocio en términos de conocimiento.
2. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa.
3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa.
4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.
5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente.
6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos.
1. Definir el negocio en términos de conocimiento
Implementar un proceso de gestión del conocimiento implica que una empresa ha identificado el Capital Intelectual que posee y lo ha incorporado a su core competencie. Esto supone que la alta dirección ha caído en la cuenta de que su ventaja competitiva está conformada no sólo por las habituales variables relacionadas con calidad de producto, calidad de servicio y satisfacción del cliente, sino que ha re-definido su estrategia en términos del valor agregado que la empresa aporta a su entorno de mercado. En términos de gestión del conocimiento, ese valor agregado está dado por la especificidad de la necesidad de mercado que la empresa satisface, y es ese conocimiento acerca de necesidad-satisfacción lo que representa el conocimiento de una empresa, su know how o saber hacer con esa necesidad, que la distingue de las empresas competidoras.
La tarea de definir un negocio basado en el conocimiento consiste en identificar el negocio en términos de lo que la empresa “conoce”, es decir, la manera en que utiliza la información para actuar. La empresa puede saber acerca de sus clientes, de un producto o de cierta tecnología. El desafío que supone identificar ese saber consiste en ir más allá de lo tangible y definir el negocio en términos de su esencia. Por ejemplo, si usted es el dueño de una cadena de fast-food, probablemente pueda hacer más dinero “vendiendo” su conocimiento acerca de cómo funciona un fast-food que vendiendo comida. Cualquier estrategia competitiva debe basarse en aquello que la empresa sabe y no en la calidad de sus productos y servicios, pues estos tienden, tarde o temprano, a transformarse en commodities.
2. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa
Según la mayoría de los expertos, la Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa mediante la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización. El Capital Intelectual, según su precursor Thomas Stewart(4), es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva. Por lo tanto, los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo.
3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa
A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como “talentos”. Los talentos son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organización. Cuando se trata de identificarlos, las empresas suelen cometer un error habitual: considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener buena prensa en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa. A menudo, quizá la mayoría de las veces, el talento está distribuido a lo largo de toda la estructura organizacional en los diferentes puestos que la conforman.
Cuando se les pregunta a los directivos de las empresas exitosas cómo logran permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suelen responder que tienen una organización flexible, visión compartida, trabajo en equipo, y gran capacidad de innovación. Sin embargo, si alguno de esos directivos tuviese que responder dónde están esas cosas diría: están en mi capacidad de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos que sabe cómo debemos motivar y recompensar a la gente, etc. Las personas sobre las que se apoya el éxito de una empresa son aquellos capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos, algo distinto: los talentos.
A su vez, en cada situación crítica, el Gerente de Proyectos habrá de poner en juego diferentes conocimientos, habilidades y actitudes, es decir, diferentes competencias que le permiten desempeñarse del modo que lo hace en cada una de esas situaciones críticas. En resumen, identificar a quienes producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa es el proceso de identificar las mejores prácticas, definirlas, estandarizarlas, e identificar qué competencias son las que les permiten realizar las conductas necesarias.
4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible
Este paso es quizá el más sencillo y sobre el que mayor información ha circulado hasta el momento acerca de la gestión del conocimiento. Se trata de transformar los conocimientos nuevamente en información. Una vez identificadas las mejores prácticas, se trata de crear reservorios de información sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de manera comprensible, en lo posible representarlas a través de gráficos o diagramas de flujo, y colocarlas en un sistema informático basado en web que torne dicha información accesible para cualquiera que la necesite en cualquier momento.
Históricamente los sistemas de información han evolucionado y las empresas de software han creado programas específicos para la gestión del conocimiento. Básicamente se trata de software de red que permite ingresar, clasificar y distribuir gran cantidad de información acerca de problemas, resolución de problemas, información sobre clientes, mercados, proveedores, etc., que espontáneamente no circulan a través de los canales de información establecidos, o que sencillamente se encuentran geográficamente dispersos.
5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente
Ya hemos dicho más arriba que las mejores prácticas se sostienen en las competencias de los talentos. Identificar dichas competencias supone la implementación de un modelo de gestión por competencias en toda la empresa. Dado que el objetivo último de toda gestión por competencias consiste en estandarizar el nivel de adquisición de las competencias que exhiben los empleados de desempeño superior, enumeraremos los pasos de la misma en función de cómo se aplica este modelo en el marco de la gestión del conocimiento. Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Identificación de empleados de desempeño superior.
2. Administración de entrevistas de eventos conductuales (BEI) para identificar situaciones críticas de éxito en el puesto.
3. Codificación y Análisis Temático de las entrevistas.
4. Definición de competencias e indicadores conductuales graduales que reflejen el grado de adquisición de las mismas.
5. Construcción de perfiles de puesto basados en competencias y definición de grados de seniority.
6. Evaluación del potencial en función del perfil definido como estándar a través de Assessment Center u otras técnicas situacionales.
7. Determinación de los gaps de desempeño contra estándares actuales y futuros en función de los objetivos de negocio establecidos para cada puesto.
8. Diseño de un plan de desarrollo que permita a los empleados de desempeño promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores en el mediano plazo, y a los empleados de desempeño superior desarrollar sus propias competencias en función de los objetivos estratégicos de largo plazo.
9. Implementación de un sistema de performance management: fijación de objetivos, delivery de los planes de desarrollo y evaluación de desempeño.
La implantación del sistema de gestión por competencias es necesario para la posterior implantación de la gestión del conocimiento. No se trata de un requisito entre otros, sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no reduccionista de esta herramienta.
6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos
Este es un punto interesante y de difícil resolución, pues implica romper con el paradigma de que la información es poder. ¿A cambio de qué un vendedor estrella develará sus secretos, el conocimiento que él mismo ha generado? Pues no se trata de compartir la información disponible, para ello sólo es necesario desarrollar los métodos de búsqueda de información del resto de los empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a partir de las propias competencias y que conforma la escénica de la acción de cada persona.
El rol de los Recursos Humanos en la Gestión del Conocimiento
¿Cuál es el rol que le compete a los Recursos Humanos en la Gestión del Conocimiento? Lo más probable es que los profesionales del área rápidamente recurran a la lista de pasos para la implementación y se digan, esto lo podemos hacer nosotros, esto le corresponde a la línea, esto a la dirección, esto al departamento de sistemas y esto lo terciarizamos. Es decir, lo que hemos hecho siempre: jugar el rol de expertos, staff o consultores internos.
Sin embargo, un proceso de gestión tal, donde las personas dejan de representar un recurso para convertirse en capital, requiere de un cambio de paradigma, requiere romper con el modelo mental de “yo sé, yo te advierto, y si no me escuchas verás las consecuencias”. La implantación de la Gestión del Conocimiento en las empresas implica que las direcciones y gerencias de Recursos Humanos cambien su estructura y su perfil.
En la gestión del conocimiento ya no se trata de alinear la propia área con la estrategia de la empresa, se trata de que el área se involucre en la dirección estratégica de la empresa. Lo cual no significa que en adelante el management de Recursos Humanos forme parte del comité directivo, algo que en nuestro país (Argentina) viene sucediendo desde hace tiempo. Se trata de que en el nivel que fuere, los profesionales de Recursos Humanos dejen de ser quienes aportan la parte de gestión que corresponde a la estructura organizacional y comiencen a aportar su know how al negocio, o por lo menos, a aquella parte del negocio que genera ganancias sobre la base de los conocimientos de los empleados.
(1) http://www.sht.com.ar/archivo/temas/conocimiento.htmEl jueves, 13 de septiembre de 2012 12:42:19 UTC-5, Administrador Grupo escribió:
luis.galindo.ortega
Proceso de implantación de administración del conocimiento
cesar.monarrez.a
Las actividades básicas de la gestión del conocimiento están relacionadas con diferentes campos del saber. Los especialistas definen varias actividades que integran el ciclo de vida del conocimiento o la cadena de valor de conocimiento, de las cuales las más generales son las destinadas a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento.
Identificar el conocimiento
La empresa debe pensar qué es lo que quiere lograr y el conocimiento que necesita para ello. Se debe incluir un análisis enfocado o brechas para identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea tácito o explicito) a todos los niveles (estratégico, funcional, de procesos, personal, etc.). Esta información es vital para la toma de decisiones, y para obtenerla se recomienda utilizar técnicas como los mapas del conocimiento, tormentas de ideas, retroalimentación con los clientes, experiencias de proyectos realizados, bases de datos para identificar a los aliados estratégicos, monitoreo de sitios web, etc.
Adquirir el conocimiento
La empresa puede adquirir el conocimiento en múltiples mercados, pero debe distinguir entre adquirir conocimiento que se pueda utilizar directamente y aquel que puede ser útil en el futuro. La adquisición del conocimiento “externo” casi siempre genera reacciones de defensa; el conocimiento adquirido debe ser tan compatible con la empresa como sea posible, y para obtenerlo existen muchos sistemas y métodos; por ejemplo, mediante el reclutamiento de consultores especializados, la administración selectiva y cuidadosa de los tipos de clientes que vienen a la empresa, la cacería de talentos, el método de alianzas estratégicas, los convenios de cooperación, por medio del uso de la propiedad intelectual (licenciamiento o franquicias), la ingeniería inversa, el conocimiento documentado (software o CD- ROMS, entre otros).
Desarrollar el conocimiento
Es importante descubrir cómo se desarrolla el conocimiento en la empresa, teniendo en cuenta los individuos y los grupos, con el fin de considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y mejora. Los siguientes son ejemplos de cómo desarrollar esta actividad: programas para el desarrollo de la creatividad para resolver problemas en forma sistemática, procedimientos para la planificación de la innovación, y equipos de alto rendimiento que investiguen nuevas tecnologías.
Compartir el conocimiento
El objetivo de esta etapa es transferir el conocimiento al lugar donde sea necesario, en el momento adecuado y con la calidad requerida. Por lo tanto, el conocimiento se debe distribuir para que otras personas puedan encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan valor. La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma de persona a persona, mediante la colaboración de talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso son la internet, la intranet, webconference (sistemas de aprendizaje de cursos en línea), Skype, cursos bajo el concepto de e-learning, bancos de datos, centros de documentación, rotación del personal, sesiones grupales, reuniones de áreas, teletrabajo, correo electrónico, páginas web, grupos de experiencia, arenas de aprendizaje, etc.
Utilizar el conocimiento
El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza en la empresa; el exceso de este no se utiliza a plenitud. El uso del conocimiento determina las necesidades de la empresa a este respecto, y debe servir como referencia para la creación, almacenamiento y las formas de compartir conocimiento.
Retener el conocimiento
La retención de conocimiento es un paso significativo en la construcción de los activos del conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la empresa para su reutilización y adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos especialistas en diferentes temas de importancia, y cuya pérdida podría ser negativa para la empresa si se retiran o deciden abandonar la empresa por cualquier motivo. Para que este efecto sea menor, la empresa tiene que ser capaz de almacenar el conocimiento y resguardarlo (experiencias vividas por los trabajadores, lecciones aprendidas en proyectos anteriores, documentación de los buenos resultados en proyectos ejecutados, procedimiento a nivel de clientes para registrar las minutas formales de las reuniones anteriores, aplicación de la técnica de recordación en parejas, etc.), para que se facilite su transferencia a otros.
Este ciclo se considera un proceso integrado que apoya los procesos del negocio más amplios. Su interacción y desempeño dentro de la empresa deben ser apoyados por métodos y herramientas de gestión del conocimiento apropiadas.
Referencias Bibliograficas:
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_135_310111_es.pdf
jairo avila
Procedimientos para la implementación de la Gestión del Conocimiento
Las células principales de la empresa lo constituyen las divisiones, las sucursales territoriales y las subdirecciones de apoyo, cada grupo tiene variables diferentes a tener en cuenta para la elaboración de los procedimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Los procedimientos que se proponen son:
- Procedimiento para el trabajo en la intención organizacional: Fomentar la filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el conocimiento en la organización.
- Procedimiento para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de competencias. Esto facilitará, a su vez:
- Identificar los conocimientos que posee la organización y su ubicación a través del diagnóstico de las competencias existentes.
- Identificar quienes son los expertos.
- La confección de los perfiles de competencias ideales y reales para cada puesto de trabajo.
- La identificación de las competencias claves de las diferentes áreas de trabajo.
- La identificación de la información que debe estar disponible para optimizar el proceso de trabajo.
- La mejor forma de desarrollar las competencias según la opinión de los propios especialistas.
Estas acciones deben comenzar a estremecer a la organización, a su gente, en la traducción de los problemas y las mejoras propuestas, en necesidades de aprendizaje e intercambios para facilitar los procesos de conocimiento que la organización necesita. Esta propuesta es sólo el inicio de un proceso que involucra a todas las esferas y que permite comenzar la identificación de carencias y las necesidades de establecer proyectos y cambios en el seno de la empresa, para la mejora continua.