SINIFLANDIRMA YERİNE YETENEK YÖNETİMİ

[Adil Hakan Ayber]

SINIFLANDIRMA YERİNE YETENEK YÖNETİMİ

 

 

 

İnsan kaynaklarının en önemli işlevleri arasında bulunan sınıflandırma kabuk değiştiriyor. En belirgin özelliği daha toleranslı olması olan yeni yöntemler giderek yayılıyor. Performans odaklı değerlendirme yetenek de işin içine giriyor...

A, B, C YARIŞI

"Şirketlerin yüzde 60’ı çalışanlarına karne veriyor"

Dünyanın en büyük şirketlerinin yüzde 60’ı çalışanlarını sınıflandırıyor. Ancak GE’nin efsane yöneticisi Jack Welch’in aksine yeni modeller daha toleranslı. Zaten sınıflandırma yerine performans ve yetenek yönetimi deniyor. Scorecard’ların kullanıldığı değerlendirmelerde çalışanlar genelde 3 gruba ayrılıyor. Yüzde 15’lik birinci grupta en iyiler, yüzde 70’lik bölümde normaller, geri kalan yüzde 15’lik dilimde ise en düşük performanslılar yer alıyor. Bu şekilde en iyileri belirleyen şirketler, bu kitleyi elde tutmak için en yüksek ücreti ödüyor. En sonda kalan düşük performanslılar için ise eğitim veriliyor. Gelişme olmazsa da süreç işten çıkarmaya kadar varıyor. AA, BA, CB....CC"... Bu harfler, bir puanlama sisteminin parçası. Üstelik herhangi bir üniversiteye veya koleje ait değil. Türkiye’nin en büyük hazır giyim markası LC Waikiki’nin yöneticilerini değerlendirmek için kullandığı bir puanlama cetveli. Harfler, mağaza yöneticilerini performanslarına ve potansiyellerine göre sınıflandırmaya yarıyor. AA en iyileri, BA orta seviyedekileri, CC ise hem performansı hem de potansiyeli en düşük olanları gösteriyor. LC Waikiki Yurtiçi Mağazacılık İK Direktörü Demet Turan, kullandıkları bu model sayesinde mağaza yöneticilerini detaylı değerlendirdiklerini söylüyor. Turan, "Yaptığımız performans ve yetenek bazlı değerlendirmenin sonucunda en iyileri, orta seviyedekileri ve en zayıfları tespit edebiliyoruz" diyor. Sadece LC Waikiki’de değil, artık birçok şirkette benzer sınıflandırma sistemleri kullanılıyor. Uzmanlar, GE’nin efsanevi yöneticisi Jack Welch’in uygulandığı sınıflandırma sistemlerinin hala birçok şirkette popüler olduğuna dikkat çekiyor. Uygulama ise biraz daha yumuşak. Her yıl performansa göre çalışanları sınıflandırıp performansı en düşük olanların yüzde 10’unu işten çıkaran Welch’in aksine bugün şirketler en alt gruptakilere daha toleranslı davranıyor. Çalışanı kazanmaya çalışıp rotasyon gibi yöntemlerle performansı artırmanın yolunu arıyor.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.

EN İYİLER SEÇİLİYOR
Dünyanın en büyük 500 şirketinin yüzde 60’ı farklı isimlerle adlandırmakla birlikte GE’dekine benzer sınıflandırma sistemleri kullanıyor. Son yapılan araştırmalarda şirketlerin sadece yüzde 14’ünün çalışanlarını sınıflandırdıkları belirtilmiş olsa da aslında bu oranın çok daha fazla olduğu bilinen bir gerçek.



Performanstan yetenek yönetimine kadar farklı adlarla anılan tüm sınıflandırma sistemlerinde hedef, şirket içindeki en iyileri belirlemek ve elde tutmak. Abdi İbrahim’den BSH’a kadar Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin insan kaynakları yöneticileri de çalışanları en iyileri tespit etmek için sınıflandırdıklarını söylüyor. Yüksek potansiyelli çalışanların kurumlarını uzun vadede farklılaştırdığını söyleyen Abdi İbrahim İK Direktörü Hakan Onel, "Performans ve yetenek yönetim sistemlerimiz çalışanlarımız içinden en yüksek potansiyelli olanları belirlemeye yarıyor" diyor. Dünyanın en büyük 3’üncü beyaz eşya üreticisi BSH’nın Türkiye İK Müdürü Ahmet Aksoy da "En iyiyi tespit etmek, onları en uygun işlere, hedeflere ve kariyere yönlendirmemizi sağlıyor" diye konuşuyor.

YEDEKLEME SİSTEMİ
Sınıflandırma, şirket içinde en iyileri belirlemenin dışında ücret politikasından yedekleme sistemine, terfi ve atamalardan yetenek yönetimine kadar birçok fayda sağlıyor. Şirket içinde belirlenen en iyi yetenekler ilk önce yetenek havuzlarına oradan da yedekleme sistemlerine alınıyor. Avivasa’nın İK’dan sorumlu genel müdür yardımcısı Murat Bayburtluoğlu da şirket içinde performansa ve potansiyele göre gruplandırma yapmanın motivasyonu artırdığına dikkat çekiyor. Bayburtoğlu, "Üstün performans gösteren çalışanlara sunduğumuz ödüller sayesinde diğerleri de performanslarını yükseltmeye çalışıyor" diyor. Performans ve potansiyele göre çalışanları sınıflandırmanın bir diğer avantajı ise içeriden terfi ve rotasyon konularında oluyor. Bu sayede şirketler çalışanlarını yetkinliklerine göre sınıflandırıp boş pozisyon olduğunda bu kişileri değerlendiriyor. Avivasa’dan örnek veren Bayburtoğlu, yaptıkları performans bazlı değerlendirme sonrasında geçen yıl satıştaki yöneticilerin tamamının şirket içinden atandığını sözlerine ekliyor. Yetkinlik bazlı değerlendirme, içeriden terfi ve rotasyonlar için Pfizer’de de büyük önem taşıyor. Pfizer Doğu Avrupa, Türkiye, Kafkaslar ve Orta Asya İK Direktörü Hande Eskinazi, çalışanları değerlendirmenin içerden terfi ve rotasyon konularında kendilerine önemli veri tabanı sunduğunu belirtiyor. TAV’ın İK Direktörü Didem Oral da şirket içinde her çalışanın performansından kaynaklanan farklılıkları tespit etmenin doğru yedekleme planları yapılmasına imkan verdiğigörüşünde. Oral, "En yeteneklileri tespit etmek şirket içinde yüksek performans kültürünün gelişmesine olanak veriyor" diyor.


5’Lİ SKALA KULLANILIYOR
Yurtdışında olduğu gibi Türkiye’de de şirketler çoğunlukla performans bazlı sınıflandırma yapıyor. Sınıflandırma sürecinde ise genellikle scorecard denilen bir puanlama cetveli kullanılıyor. TEM Yönetim Danışmanlık Genel Müdürü Dr. Erkan Tozluyurt, şirketlerin sınıflandırma yaparken 5’li skaladan yararlandıklarını söylüyor. Tozluyurt, "Şirketler sınıflandırma yaparken 5’li skala veya A,B, C, D gibi harfli kodları kullanıyor" diyor. Tozluyurt’un belirttiği 5’li skala sistemine göre çalışanlar sıra dışı performansa sahip, beklenenin üstü, beklenenin altı, beklenenin çok altı şeklide 5 ayrı gruptasınıflandırılıyor. Aygaz’dan TAV’a kadar görüştüğümüz Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin insan kaynakları yöneticileri de sınıflandırma yaparken bu 5’li skaladan yararlandıklarını belirtiyor. Örneğin Aygaz’da hedeflerin ve yetkinliklerin değerlendirilmesi 5’li skala üzerinden gerçekleştiriliyor. Değerlendirme sistemlerinden örnek veren Aygaz İK Müdürü Esra Akın Topkoç, "A beklenenin üzerinde performansı; C beklenen seviyede performansı; E beklenenin altında performansı ifade ediyor" diyor. İnci Holding İK Müdürü Başak Ertaş Gödek de holdinge bağlı grup şirketlerinde çalışanları performanslarına göre değerlendirdiklerini ve bunu da 5’li skala üzerinden yaptıklarını ifade ediyor. Gödek, "Hedeflerini tam olarak gerçekleştiren çalışanlarımız 3 puan alıyor" diyor. Index Grup’ta da 5’li skalaya göre sınıflama yapılıyor. Şirketin İK Direktörü Timur Tiryaki de diğer İK müdürleri gibi 5’li skala uyguladıklarını belirtiyor. Hay Group Türkiye Genel Müdürü Sylvia DeVoge da Türkiye’deki birçok şirketin GE’nin efsane yöneticisi Jack Welch’in izinden giderek geçmişteki performansın yanı sıra gelecekteki potansiyele göre sınıflandırma yaptığını söylüyor. DeVoge, "Halen çoğu şirket GE’nin ünlü 9 kutulu ızgara modelini kullanıyor" diyor.

A PLUS’LAR AVANTAJLI
Her şirket en iyi çalışanlarını farklı isimlerle adlandırıyor. Roche’ta en iyilere "mükemmel", Index Grup’ta "A plus kişiler", Avivasa’da "yüksek potansiyelliler", Çelebi Holding ve Bilim İlaç’ta ise "yıldızlar" deniyor. Uzmanlara göre ise her şirkette en iyilerin oranı yüzde 5 ila 15 arasında değişiyor. Elginkan Holding İK Müdürü Habibe Akşit de her şirkette arzu edilen performansa ulaşan yüzde 10’luk bir kesiminin bulunduğuna dikkat çekiyor. Akşit, sınıflandırma süreçleri sonrasında şirket içinde en avantajlı kesimi de bu şanslı azınlığın oluşturduğunu belirtiyor. Akşit’e göre şirkete göre değişmekle birlikte en yüksek performanslıların oluşturduğu birinci grup aynı pozisyondaki diğer meslektaşlarına göre ortalama yüzde 15 ila 20 daha fazla kazanıyor. Ancak yabancı şirketlerde bu fark performans priminin daha fazla olmasından dolayı yüzde 70’e kadar çıkabiliyor. ABD’den örnek verenAkşit, yıldızlar grubunda bulunan bir yöneticinin aynı pozisyondaki meslektaşına göre yüzde 70 daha fazla kazanabileceğini söylüyor. Akşit’e göre çalışanla çalışmayan arasındaki ücret farkının Türkiye’de de en az yüzde 25 olması gerekiyor. Roche Türkiye İK müdürü Seda Kurttepeli de yüksek performanslıların ücret ve prim konusunda diğer çalışanlara göre daha avantajlı olduğunu söylüyor. Kurttepeli, "Bu durum, yüksek performanslı çalışanın şirkete olan bağlılığını da olumlu yönde etkiliyor. Diğer çalışanları da yüksek performans göstermeye teşvik ediyor" diye konuşuyor. BSH’da da birinci gruptaki yüksek performanslılara premium ücret paketi sunuluyor. BSH İK Müdürü Ahmet Aksoy, "BSH’da en iyilere premium zone ücretlendirilmesi yapılır. Buna ek olarak hedeflerini başarma oranında da prim ödenir" diyor.