YÖNETİCİNİN LİDERLİK DÖNÜŞÜMÜ

[Adil Hakan Ayber]

YÖNETİCİNİN LİDERLİK DÖNÜŞÜMÜ

 

 

 

Rutinin istikrarını sağlayan bir yöneticinin geleceğe yön veren bir lidere dönüşmesi mümkün müdür? Uzmanlara göre bu sorunun cevabı kesinlikle evet. İşte yöneticileri lider haline getirecek 7 taktik...

YÖNETİCİLER NASIL BİRER LİDER HALİNE GELİR?

Perspektifte ve sorumlulukta 7 değişiklik

Ana fikir
Çok az liderlik geçiş süreci, bir işlevi yönetmekten hayatında ilk defa bir kurumun tamamını yönetmeye geçiş kadar meydan okuyucudur.

Bu işin kapsamı ve karmaşıklığı o kadar dramatik boyutlardadır ki yeni atanmış birim başkanının kendisini ambale olmuş ve güvensiz hissetmesine neden olabilir. Onların kendi işlevine hakim olmak, organizasyonel teknik bilgi, ekip kurma ve onları motive etme yeteneği gibi bir önceki rollerinde edinmiş oldukları beceriler artık yeterli değildir. Bu yöneticilerin öncelikle kendilerini her işlev hakkında bilgi sahibi olan genel bir uzmana dönüştürmesi gerekir. Alışık olduklarının oldukça dışında çeşitlilikte insanları işe almayı, onları değerlendirmeyi ve onlarla ilgilenmeyi öğrenmek zorundadır. Onlar yepyeni ama fevkalade zor bir sorular silsilesine göğüs germek zorunda kalır: Kurumsal ajandamızdaki en önemli sorunlar neler? Şirket genelinde karşılaşılan tehditler ve fırsatlar nelerdir? Organizasyonun bütününün başarısını nasıl garanti altına alabilirim? İşte bu son derece kritik dönüm noktasında yöneticilerin, kendi liderlik odaklarında yeni beceriler ve kavramsal çerçeve çalışmaları geliştirmelerini zorunlu kılan bir dizi hünerli değişiklikten ibaret yedi tane sismik değişikliğe gitmesi gerekir.

YEDİ SİSMİK DEĞİŞİKLİK
İlk defa kurumsal bir lider olan eski bir işlev yöneticisinin kendisinde yapması gereken bütün değişiklikler, yeni beceriler öğrenme ve yeni akıl setleri geliştirmekle ilgilidir. İşte aşağıda o değişiklikler ve onların her biri için yöneticilerin yapması gerekenler:
ÖZEL UZMANDAN GENEL UZMANA
Şirketteki kilit işlevlerde kullanılan zihinsel modelleri, araçları ve terimleri kavramak ve bu işlevlerin liderlerini değerlendirmek için şablonlar geliştirmek.

ANALİSTTEN BİRLEŞTİRİCİYE
Karmaşık organizasyonel sorunları çözmek için çapraz işlevsel ekiplerin kolektif bilgilerini bir araya getirmek ve uygun getiri-götürü hesapları yapmak.
TAKTİSYENDEN STRATEJİSTE
Ayrıntılar ve büyük resim arasında gidip gelmek, karmaşık ortamlardaki önemli şablonları algılamak ve dışarıdaki kilit oyuncuların olası tepkilerini önceden görmek ve onlara müdahale etmek.
DUVARCI USTASINDAN MİMARA
Strateji, yapı, faaliyet modelleri ve beceri tabanlarını etkin ve etkili bir şekilde birbirleriyle uyumlu hale getirmek için organizasyonel sistemlerin nasıl analiz edileceğini ve nasıl tasarlanacağını iyi bilmek ve gerekli organizasyonel değişiklikleri gerçekleştirmek için bu bilgilerden faydalanmak.
SORUN ÇÖZÜCÜDEN AJANDA BELİRLEYİCİYE
Organizasyonun asıl odaklanması gereken sorunları tanımlamak ve herhangi bir işlevin görev kapsamına girmeyen ama halen önemli olan sorunları belirlemek.
ASKERDEN DİPLOMATA
İçinde hükümetin, STK'ların, medyanın ve yatırımcıların da olduğu dışarıdaki kilit oluşumları etkileyerek, şirketin içinde faaliyet gösterdiği ortamı proaktif bir şekilde biçimlendirmek.
DESTEKLEYİCİDEN LİDERLİK ROLÜNE
Organizasyon adına bir rol modeli olarak doğru davranış tarzları sergilemek ve hem dolaysız hem de artarak dolaylı yollardan çok sayıda insan grubuyla iletişim kurmayı ve onlara ilham vermeyi öğrenmek.

Harald (gerçek adı değil), önde gelen Avrupalı bir kimya şirketinde 15 yıldır çalışan üstün potansiyelli bir liderdir. İşe plastik biriminde ürün yöneticisi olarak başlamış ve kısa süre sonra Hong Kong'a transfer olarak burada kendi birimine ait yeni bir Asyalı iş merkezinin kurulmasına yardımcı olmakla görevlendirilmişti. Bu bölgede satışlar patlayınca da anında satış müdürlüğüne terfi ettirildi. Üç yıl sonra Avrupa'ya geri döndüğünde ise artık Avrupa, Ortadoğu ve Afrika'dan sorumlu ve 80 profesyonelden oluşan bir grubu yöneten satış ve pazarlama direktörü oldu. Ardından başarılar zincirine yeni halkalar ekleyerek, hizmetlerle ilgili birkaç ürün hattından sorumlu ve 200'e yakın elemandan oluşan bir grubu yönetecek polietilen bölümüne bakan satış ve pazarlama genel müdür yardımcılığına atandı. Harald bu sıkı çalışmasının karşılığı olarak sonunda dünyanın dört bir yanında 3 binden fazla çalışana sahip bir iş birimi olan plastik reçineler bölümünün başkanlığına terfi ettirildi. Bu şirket onu kasıtlı olarak güçlü bir ekibi olan küçük ama gelecek vadeden bir işin başına getirdi. Burada amaçlanan ona satış ve pazarlamanın ötesine geçebilmesini sağlayacak fırsatlar sunmak, bir işin tamamını sarmalamasını sağlamak, deneyimli bir ekibin desteğiyle bir birimin başkanı olmanın ne anlama geldiğini öğretmek ve onun liderlik becerilerini karmaşık sorunlardan ve krizlerden etkilenmeyecek derecede bir üst seviyeye yükseltmesini sağlamaktı. Kurgu mükemmel görünüyordu ancak Harald, yeni pozisyonunda birkaç ay geçirdikten sonra ciddi şekilde tökezlemeye başladı.

Harald gibi yükselen yıldızların çoğu, sadece bir işleve liderlik yaparken kuruma liderlik yapmaya atandıklarında ve hayatlarında ilk defa kâr & zarar sorumluluğunu üstlenip, kurumsal işlevlerin hepsinde çalışan bütün üst düzey yöneticileri denetlemeye başladıklarında sendeler. Şirket zirvesinde işler gerçekten çok farklıdır. Bunun nedenini öğrenmek için insanların yaşadığı bu önemli dönüm noktasına derinlemesine bir göz attım. İçinde üstün potansiyelli yetenekler yetiştiren yöneticilerin, kıdemli İK profesyonellerinin ve geçtiğimiz yıllarda hayatlarında ilk defa kurumsal liderlik koltuğuna oturmuş insanların da olduğu 40'dan fazla üst düzey yöneticiyle kapsamlı röportajlar yaptım. Araştırmamdan ortaya çıkan sonuç ise bu geçiş döneminde başarılı olmak isteyen üst düzey yöneticilerin kendi liderlik odaklarında ve becerilerinde benim 7 sismik değişiklik dediğim türden bir dizi çetrefilli değişiklikler yapmaları gerektiği yönündeydi. Onların, özel bir uzmandan genel bir uzmana, bir analistten yani bir ayrıştırıcıdan bir birleştiriciye, bir taktisyenden bir stratejiste, bir duvarcı ustasından bir mimara, bir sorun çözücüden bir ajanda belirleyiciye, bir askerden bir diplomata ve bir destek elemanından bir lidere nasıl dönüşebileceklerini öğrenmeleri gerekiyor. Tıpkı diğer pek çok meslektaşıgibi Harald da bu gerekli değişikliklerin çoğunu yapmakta zorlanmıştı. Onları gerçekleştirmeyi nelerin bu kadar zor kıldığını anlamak için gelin şimdi Harald'ın bu değişim sürecinden nasıl geçtiğine bakalım. Cesaret kırıcı sürprizlerle karşılaştıkça, mesnetsiz varsayımlar yaptıkça, hayal gücünü ve vaktini aşan yepyeni taleplerle yüzleştikçe, bilinçsiz kararlar aldıkça ve hatalarından dersler çıkardıkça ne yaptığına bakalım.

Özel uzmanlıktan genel uzmanlığa
Harald ilk meydan okumasıyla tek bir işleve liderlik yapmaktan bir şirketteki bütün işlevleri denetlemeye atandığında yüzleşmişti. Bu değişiklik, onun ilk birkaç ayında oryantasyonunu bozmuş ve doğru kararlar almasına olan güveninin azalmasına yol açmıştı. İyi bildiği işlevlere aşırı ilgi gösterme ama bilmediklerini ise ihmal etme diye bilinen klasik bir tuzağa düşmüştü. Harald'ın şansına, İK'dan sorumlu başkan yardımcısı kendisine satış ve pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı ile olan ilişkisinde birtakım dobra geri beslemeler sunarak bu durumu
açıklığa kavuşturmuştu: "Claire'i delirtiyorsun. Onu biraz serbest bırakman lazım" gibi... Harald'ın kendi konforlu işlevsel alanında kalmaya eğilimli olması, çok daha kapsamlı bir role atanmanın yarattığı strese karşı verilen anlaşılır bir tepkiydi. Elbette kurumsal lider olarak yeni atananların hepsi, şirketteki işlevlerin tümünde dünya çapında birer uzman olsaydı mükemmel olurdu. Ancak tabii ki bu imkansız. Onlar, bazı durumlarda çeşitli işlevler arasında rotasyona tabi tutularak veya çapraz işlevli projelerde çalışarak tecrübe edinmiş olabilir ("Nasıl Güçlü Kurumsal Liderler Yetiştirilir" kutucuğuna bakınız). Oysa gerçek olan şudur ki kurumsal liderliğe geçişte kendi şirketinin bütün işlevleri hakkında yeterince bilgi sahibi olmayı çabucak başarabilen uzmanlar olan üst düzey yöneticilere ihtiyaç duyulur. Peki kurumsal liderlerin, (1) bir şirketin bütünü açısından iyi kararlar alabilecek ve (2) kendi ekibindeki yeteneklerin farkına varabilecek kapasitede olmaları ne derecede şarttır. Bu iki işi de başarabilmek için onların, bir şirketteki işlevlerin her birinin kendi zihinsel modellerine ve kendi lisanlarına sahip farklı yönetsel alt kültürler olduklarının bilincine varmaları gerekir. Etkin liderler, finansman, pazarlama, faaliyetler, İK ve AR-GE'de çalışan profesyonellerin işteki sorunlara nasıl farklı yollardan yaklaştıklarını ve her birine nasıl farklı disiplinler (iskontolu nakit akışı, müşteri dilimleme, süreç akışı, veliaht planlama, geçiş kapıları ve benzerleri) uyguladıklarının bilincindedir.

Liderlerin bütün işlevlerde konuşulan lisanları çok iyi bilmesi ve gerektiğinde onlar arasında tercümanlık yapması gerekir. En önemlisi de liderler kendi uzmanlıkları dışındaki alanları yönetirken insanları değerlendirmek ve onları işe almak için sorulması gereken doğru soruları ve doğru ölçümleri bilmek zorundadır. Harald'ın avantajına onun şirketi, kendisini üstün performanslı bir birime atamanın yanı sıra kilit işlevlerdeki yetenekleri değerlendirmek ve geliştirmek için çok güçlü sistemler de kurmuştu. Bunların arasında performans gözden geçirmeleri ve 360 derece geri beslemeler ile kurumsal işlevlerden girdi toplamak için iyi tasarlanmış sistemler de vardı. Mesela onun İK ve finansmandan sorumlu başkanları, bir yandan doğrudan kendisine rapor verirken diğer yandan da Harald’a kendi değerlendirmelerinde ve gelişiminde destek olan uygun kurumsal servislerle altı çizili rapor verme ilişkisi içindeydi. Bu sayede kendisi her bir birimde "mükemmel"in ne anlama geldiğini kavramasına yardımcı olan yığınla kaynağa sahip oluyordu. Şirketler, her bir işleve has özel standartlaştırılmış değerlendirme planları yaratılmasına doğrudan yatırım yaparak, kendi kurumsal liderlerinin zemine çabucak sağlam basmalarını garanti altına alabilir. Ancak kendi çalıştıkları firmalarda bu gibi sistemler olmasa bile gelecek vadeden kurumsal liderler diğer işlevlerdeki meslektaşlarıyla ilişkiler kurarak ve onlardan bir şeyler öğrenmeye çalışarak kendilerini yetiştirebilir ve kendilerine has şablonlar yaratabilirler.

Analistten (ayrıştırıcıdan) birleştiriciye
İşlevsel liderlerin başlıca sorumlulukları, belirli şirket faaliyetleri üzerinde analitik yani ayrıştırıcı değerlendirmeler yapmaya odaklanacak insanları işe almak, onları geliştirmek ve yönetmekten ibarettir. Kurumsal bir liderin işi ise önemli organizasyonel sorunları çözmek için bu işlevsel ekiplerin kolektif bilgilerini yönetmek ve onları birleştirmektir. Harald, şirkette birbiriyle yarışan çok sayıda talebe çözüm bulmaya çalışırken öncelikle bu gerekli değişiklikle başa çıkmakta zorlanmıştı. Örneğin onun satış ve pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı, yeni bir ürünle pazarda saldırganca bir hamle yapmaya can atarken, faaliyetlerin başındaki kişi ise üretimin satış ekibinin talep senaryolarını karşılayacak kadar hızlı davranıp davranamayacağından endişeleniyordu. Harald'ın ekibi ise finansal çeyrek dönemlik sonuçlara ne zaman odaklanacaklarını ve geleceğe (AR-GE'ye) ne zaman yatırım yapacaklarını bilmek ve zamanlarının ne kadarlık kısmını uygulamaya veya inovasyona tahsis edeceklerine karar verebilmelerini sağlayacak şekilde şirketin arz tarafı (faaliyetler) ile talep tarafı (satış ve pazarlama) arasında bir denge kurulmasını istiyordu. Tekrar söyleyelim, üst düzey yöneticilerin bu gibi birbiriyle yarışan sorunlara çözüm bulmak için çeşitli işlevler hakkında genel bir bilgiye sahip olması gerekir. Ancak bu da yeterli değildir. Burada gerekli becerilerin yapılan analizlerden çok, getiri-götürü hesaplarının nasıl yapılacağının ve bu kararların ardındaki mantığın iyi anlaşılması önemlidir. Yine burada da çapraz işlevli veya yeni ürün geliştirme ekiplerinde edinilmiş eski deneyimler, tıpkı kıdemli bir üst düzey yöneticiye kendi ekibini yönetmesinde çıraklık yapma deneyimi gibi, yeni atanmış kurumsal liderlerin çok işine yarar. Ancak Harald'ın da öğrendiği üzere eninde sonunda bir şeyler yapmak ve onların sonuçlarından dersler çıkarmaktan başka yol yoktur.

Taktisyenden stratejiste
Harald, ilk aylarında kendisini şirketteki sayısız ayrıntıya gömmüştü. Taktisyen olmak çok cazip geliyordu. Çünkü faaliyetler çok somuttu ve sonuçları da anında belli oluyordu. Hemen ardından sürekli günlük toplantılara katıldığı, kararlar aldığı ve yeni projeler ürettiği için kendini kaybolmuş durumda bulmuştu. Burada kuşkusuz asıl sorun, Harald'ın o anda liderlik ettiği birimde baş stratejist olarak da çalışmasıydı. Onun bunu başarabilmek için pek çok ayrıntıyla ilgilenmemesi, zihnini boşaltması ve zamanını daha üst seviyede sorunlara ayırması gerekiyordu. Daha açık konuşmak gerekirse onun kendine stratejik bir akıl seti geliştirmesi şarttı, Peki taktiksel bakımdan güçlü liderler bu gibi bir akıl setini geliştirmeyi nasıl öğrenebilir? Üç becerilerini ilerleterek: Seviye değiştirme, şablon algılama ve zihinsel simülasyon. Seviye değiştirme, ayrıntılara ne zaman odaklanılacağını, büyük resme ne zaman odaklanılacağını ve her ikisini nasıl ilişkilendireceğini bilecek şekilde analiz seviyeleri arasında hızla süzülebilme yeteneğidir. Şablon algılama, karmaşık bir şirkette ve onun etrafındaki önemli gündelik ilişkilerin ve diğer ciddi kalıpların ayrımına varma yani sinyali gürültüden ayırabilme yeteneğidir. Zihinsel simülasyon ise dışardaki tarafların (rakipler, düzenleyiciler, medya, kamudaki kilit isimler) sizin eylemlerinize nasıl tepki vereceğini öngörme ve yapılması gerekenin en iyisini yapabilmek için onların eylemlerini ve tepkilerini tahmin edebilme yeteneğidir. Mesela Harald'ın ilk yılında, Asyalı bir rakip şirket kendi biriminin ürettiği kilit bir reçineye rakip olacak ucuz bir ürünü piyasaya sürmüştü. Harald'ın burada sadece ortaya aniden çıkan bu tehdidi değerlendirmesi değil ama aynı zamanda bu rakibin gelecekteki niyetinin ne olabileceği hakkında da düşünmesi gerekiyordu. Acaba bu Asyalı şirket, piyasaya sürdüğü ucuz ürün sayesinde kendisine kuvvetli bir müşteri ilişkileri tabanı kurmanın ve ardından geniş bir ürün yelpazesiyle ortaya çıkmanın peşinde olabilir miydi? Eğer öyleyse Harald'ın ekibinin önündeki seçenekler nelerdi? Harald'ın yapmayı tercih ettiği seçeneğe karşı bu rakip şirket nasıl bir tepki verebilirdi? Bunlar onun satış ve pazarlamanın başındayken karşılaştığı türden sorular değildi. Sonunda kendi kıdemli ekibiyle yaptığı çeşitli eylem analizlerinin ardından ileride hiç pişmanlık duymamasını sağlayacak bir adım atarak pazar payındaki azalışı durdurmak için mevcut kârını düşürmek pahasına o ürünün fiyatında indirim yapmayı tercih etmişti. Acaba stratejik düşünür mü doğulur yoksa sonradan bir stratejik düşünür mü olunur? Cevap her ikisidir de. Tıpkı diğer beceriler gibi stratejik düşünme kabiliyetinin de eğitim ile geliştirilebileceğine hiç şüphe yok. Ancak, çeşitli analiz seviyeleri arasında süzülmek, şablonları fark etmek ve zihinsel modeller inşa etmek yeteneği birtakım doğuştan gelen özellikler de gerektirir. Lider yetiştirmenin paradokslarından biri de insanların çoğunlukla iyi mücadele etme yetenekleri sayesinde üst mevkilere atanması ancak stratejik yeteneğe sahip çalışanların ayrıntılara pek önem vermemesi yüzünden alt kademelerde zorlanmalarında yatmaktadır.

Duvarcı ustasından mimara
Üst düzey yöneticiler sıklıkla organizasyonel tasarım işiyle herhangi bir ehliyetleri olmaksızın amatörce ilgilenir ve sonunda yanlış uygulamaların içine girerler. Onlar ilk kurumsal seviyedeki rollerini kendilerine isim yaparak elde eder ve ardından kendi hamlelerinin organizasyonun bütünü üzerinde ne gibi etkileri olabileceğini tam anlamadan strateji veya yapı gibi değiştirilmesi göreceli olarak kolay görünen organizasyondaki bileşenleri hedef alırlar. Örneğin Harald, yeni rolünde yaklaşık dördüncü ayını doldururken bu şirketin ürün hatlarına daha az ama müşterilere daha fazla odaklanacak şekilde yeniden yapılanması gerektiği sonucuna varmıştı. Eski bir satış pazarlama başkanı olarak bu şekilde düşünmesi onun için çok doğaldı. Onun gözünde bu şirket, ürün geliştirmeye ve faaliyetlere aşırı batmıştı ve bu birimin yapısının kurulduğu günden bu yana hiç değişmediği ve modasının çoktan geçtiği besbelliydi. Bu yüzden onun yeniden yapılanma önerisi, kendi ekibi tarafından büyük bir sessizlikle ve ardından şiddetli itirazlarla karşılanınca çok şaşırmıştı. Kısa bir süre içinde ise bu başarılı bölümün mevcut yapısının dolambaçlı ve görülmez yollardan onun kilit süreçlerine ve yetenek tabanına dayandığı anlaşılmıştı. Örneğin satış elemanlarının bu şirketin kimyasallarını satmak için ürünler hakkında derin bir bilgi birikimine ve müşterilere onların uygulanmaları hakkında danışmanlık yapma yeteneğine sahip olması gerekiyordu. Müşteri odaklı bir yaklaşıma geçilmesi için onların geniş bir yelpazede yer alan karmaşık ürünler satması ve devasa miktarlarda yeni uzmanlıklar edinmesi gerekecekti. Bu yüzden her ne kadar müşteri odaklı bir yaklaşıma geçilmesinin birtakım potansiyel getirileri olsa da belirli getiri-götürü hesaplarının da dikkate alınması gerekiyordu. Mesela bu uygulama ile süreçler üzerinde adamakıllı değişikliklere gidilmesi ve çalışanların yeniden eğitimine ciddi yatırımlar yapılması gerekecekti. Liderler merdivenleri tırmandıkça kendi organizasyonlarının stratejisi, yapısı, süreçleri ve yetenek tabanlarından ibaret olan mimarisinin tasarlanmasından ve değiştirilmesinden de sorumlu olur. Etkin birer organizasyonel mimar olabilmek için onların sistemler bazında düşünmesi şarttır. Onlar organizasyonun kilit bileşenlerinin nasıl bir arada uyumlu durduğunu ve bir zamanlar Harald'ın büyük saflıkla kavrayamadığı gibi diğerleri üzerinde yapacağı etkiyi göz önüne almadan herhangi birini değiştiremeyeceğinizi anlamak zorundadır. Harald bunu zor yoldan öğrenmişti. Çünkü bir işlevsel lider olarak tecrübe edindiği hiçbir şey ona bir organizasyonu tıpkı bir sistem gibi ele almak gerektiğini öğretmemişti. Onda gözlemlerden bu gibi öngörüleri çıkarabilecek büyük ölçekli organizasyonel değişiklikler yapma deneyimi de yoktu. Bu konuda Harald aslında alışıldık davranmıştı: Kurumsal liderlerin aslında içinde organizasyonel tasarım mekaniklerinin, iş süreci iyileştirmelerinin ve geçiş dönemi yönetiminin de olduğu organizasyonel değişimin ve değişim yönetiminin temel prensiplerini bilmeleri şarttır. Ancak yükselişte olan çok az sayıda yönetici bu alanlarla ilgili resmi temel eğitim alır ve sonuçta çoğu, kendi organizasyonlarının mimarı olmak ya da organizasyonel geliştirme profesyonellerinin işi olan eğitimli tüketiciler olmak için yetersiz donatılmış olur. Burada Harald, kendisinin farkında bile olmadığı çok sayıda karşılıklı bağımlılıklar hakkında önemli tavsiyelerde bulunan deneyimli bir kadroya sahip olduğu ve onlara güvenebileceğini hissettiği için yine çok şanslıydı. Kuşkusuz yeni kurumsal liderlerin hepsi bu kadar şanslı olamayabilir. Ancak kendi şirketleri onları organizasyonel değişimi öğrenebilecekleri yönetici eğitim programlarına göndermeye yatırım yaparsa, o zaman bu değişiklik için çok daha iyi hazırlanmış olurlar.

Sorun çözücüden ajanda belirleyiciye
Çoğu yönetici sorun çözme yeteneklerine göre bir üst mevkiye terfi ettirilir. Oysa onların kurumsal birer lider olduklarında sorun çözmeye daha az ama organizasyonlarının çözmek zorunda olduğu sorunları bulup çıkarmaya daha fazla odaklanmaları gerekir. Harald bunu başarabilmek için bu şirketin yüzleştiği tüm fırsatları ve tehditleri eksiksiz olarak algılamak ve kendi ekibini sadece en önemli olanlarına odaklamak zorundaydı. Onun aynı zamanda tıpkı farklılaşmak gibi henüz hiçbir işlevin sorumluluk alanına girmeyen ama halen önemini koruyan sorunlar olan "beyaz boşluklar"ı da tanımlaması gerekiyordu, Artık Harald'ın dikkate alması gereken sorunların sayısı baş döndürücü boyuttaydı. O, satış ve pazarlamanın başındayken şirket liderleri için belirli bir günde, haftada veya ayda önlerine atılan sorunları önceliklendirmenin ne kadar zor bir iş olduğunu takdir edecek kadar deneyim kazanmıştı. Ancak halen bu seviyedeki sorunlardan bazılarının boyutu ve karmaşıklığı karşısında şaşırıp kalmaktan geri kalmıyordu. Zamanını nasıl dağıtacağını bilemiyordu ve anında aşırı iş yüklendiğini hissetmişti. Artık daha fazla işi başkalarına delege etmesi gerektiğini biliyordu. Ancak hangi işleri ve görevleri diğerlerinin ellerine güvenilir bir şekilde bırakması gerektiğinden emin değildi. Satış ve pazarlama araçlarıyla tekniklerine hakim olmak, organizasyonel uygulama becerileri ve hatta yetenekleri harekete geçirmek ve ekip çalışmasını teşvik etmek gibi işlevsel bir lider olarak geliştirdiği beceriler artık yeterli olmuyordu. Ajandayı belirlemek anlamına gelen ekibinin hangi sorunlara odaklanacağını tespit etmek için onun eskiden içinde bulunduğu ortamdan çok daha belirsiz ve muğlak bir yerde yolunu nasıl bulacağını öğrenmesi gerekiyordu. Onun ayrıca önceliklerin iletişimini kendi organizasyonunun doğru tepki verebileceği bir şekilde öğrenmesi de şarttı. Satış ve pazarlama geçmişi sayesinde Harald, kendi ajandasının iletişimini yapmakta daha az zorlanmıştı. Burada asıl meydan okuma ajandanın nasıl olması gerektiği hakkındaydı. Onun bir dereceye kadar kendi deneyimlerinden dersler çıkarması gerekiyordu. Ancak burada tekrar onun dikkate alması gereken sorunları gayet iyi bilen ve kendisine rehberlik yapan ekip üyeleri yardımına koşmuştu. O aynı zamanda kendi biriminin kilit hedeflerini tanımlayan bir yapı sunan bu şirketin yıllık planlama sürecine de güvenebilirdi.

Askerden diplomata
Harald, önceki rollerinde başlıca kendi birliklerinin rekabet savaşından galip çıkmasını sağlamaya odaklanmıştı. Oysa şimdi kendisini bir anda içinde düzenleyicilerin, medyanın, yatırımcıların ve STK'ların olduğu etkileyici bir harici taraflar grubu için şaşırtıcı miktarda zaman harcaması gereken bir ortamın içinde bulmuştu. Kendi destek ekibi onlara zaman ayırması için sürekli bir talep bombardımanı altındaydı: Acaba İçişleri Bakanlığı tarafından desteklenen bir endüstri veya hükümet forumuna katılabilir miydi? Önde gelen bir ekonomi dergisinin editörü ile röportaj yapmak için zaman ayırabilir miydi? Kilit bir kurumsal yatırımcılar grubu ile toplantı yapabilir miydi? Bu gruplardan bazılarına aşinaydı ancak diğerleri hakkında hiçbir fikri yoktu. Ancak ona asıl hepten yabancı gelen, kendisinin sorumluluğunun sadece çeşitli paydaşlarla etkileşime girmek değil ama aynı zamanda onların sorunlarını kendi şirketinin çıkarları ile kaynaştırarak proaktif bir şekilde çözmek de olduğunu anlamasıydı. Harald'ın kurumsal bir diplomat olmasının önündeki meydan okumalarla başa çıkabilmesi için önceki deneyimlerinin çok azı işine yarayabilirdi.

Peki etkin kurumsal diplomatlar ne yapar? Onlar kendi stratejik hedeflerine ulaşmak için dışarıdaki iş ortamını şekillendirmek amacıyla müzakere, ikna, çatışma yönetimi ve ittifak kurma gibi diplomasi araçlarından faydalanırsüreçte büyük bir sıklıkla kendilerini hemen her gün pazarda kıyasıya rekabet ettikleri rakipleriyle bir anda işbirliğine gitmiş bulurlar. Kurumsal liderlerin bu işi layığıyla yapabilmesi için çıkar ortaklıkları kurmanın yollarını arayarak, farklı türden organizasyonlardaki karar alma süreçlerini kavrayarak ve diğerlerini etkileyecek çarpıcı stratejiler geliştirerek, kendilerine yeni bir akıl seti yaratmaya çalışması gerekir. Onların ayrıca muhtemelen daha önce hiç yönetmedikleri türden çalışanları nasıl işe alacaklarını ve onları nasıl yöneteceklerini kavramış olmaları da şarttır. Yani hükümetle ilişkiler ve kurumsal iletişimler gibi kilit destekleyici işlevlerde çalışan profesyonelleri... Ve bu gibi çalışanların girişimlerinin ufuklarının mevcut şirketlerdeki çeyrek veya yıllık sonuçlara odaklanmaktan çok daha geniş olduğunu fark etmeleri gerekir. Bir hükümet regülasyonunun hazırlanmasını şekillendirecek bir kampanya gibi girişimlerin sonuç verebilmesi için aradan yıllar geçmesi gerekebilir. Harald'ın bunu anlaması için bir süre zaman geçmesi gerekmişti, çünkü onun ekibi sürüncemeye bırakılmış zaman dilimleri boyunca sorunları yönetmenin ne kadar zahmetli bir iş olduğu ve birileri gözünü toptan ayırdığında dönemsel olarak nasıl üzüldükleri konularında kendisini sıkı bir eğitime tabi tutmak zorunda kalmıştı.Destekleyiciden liderlik rolüne Son olarak da kurumsal bir lider haline gelmek aslında parlak ışıklar altında bir ilgi odağı haline gelmek demektir. İlgi yoğunluğu ve neredeyse her zaman gardını düşürmeme gereği Harald'ı şaşkına çevirmişti. Söylediklerine ve yaptıklarına insanların ne kadar çok değer verdiği-ni gördüğünde neredeyse şoka girmişti. Mesela bu işi aldıktan kısa bir süre sonra AR-GE'den sorumlu başkan yardımcısıyla karşılaşmıştı ve onunla birlikte mevcut bir ürüne yeni bir ambalaj geliştirmek konusunda uzunca bir süre kafa yormuştu. İki hafta sonrasında ise masasında bir ön olabilirlik raporu bulmuştu. Bu değişiklik kısmen bir rol modelinin çok daha büyük etkisi olmasıyla ilgilidir. Bir dereceye kadar bütün seviyelerdeki yöneticiler aslında birer rol modelidir. Ancak kurumsal seviyede onların etkileri artar, çünkü herkes vizyon, ilham alma ve "doğru" davranış ve tutumlar için ipucu almak amacıyla ona bakar. İster çalışanlar tarafından bizzat gözlemlenerek olsun isterse de organizasyondaki alt seviyelere giden raporlarda dolaylı yollardan ima edilmiş olsun, iyi ya da kötü üst düzey liderlerin kişisel tarzları ve gariplikleri bulaşıcıdır. Bu etkiden asla kaçılamaz ancak kurumsal liderler daha çok öz far-kındalığı destekleyerek ve altlarında çalışanların bakış açılarına empatiyle yaklaşabilmek için zaman harcayarak bu etkiyi azaltabilirler. Sonuçta kendileri de bir zamanlar altta çalışan yöneticilerdi ve onlar da kendi patronlarının davranış tarzından buna benzer şekilde etkileniyorlardı. Sonra bunun ne anlama geldiği sorusu vardır, pratik konuşmak gerekirse, çok sayıda insan gruplarına liderlik yapmak yani inandırıcı bir vizyon tanımlamak ve onu ilham verici bir tarzla paylaşmak zorundadır. Eskiden ürünlerle birlikte fikirler de sattığı için zaten güçlü bir iletişimci olan Harald'ın bu bağlamda kendi düşünme sistemini yeniden ayarlaması gerekiyordu (belki de akranlarına göre daha az çaba sarf ederek). Bir önceki işinde çalışanların çoğuyla bazen istikrarsız olsa da mantıklı bir seviyede kişisel ilişki kurmayı başarmıştı. Bugün ise dünyanın dört bir yanında 3 binden fazla insanı yönetiyor olduğundan bu iş neredeyse imkansızmış gibi görünüyordu. O, kendi ekibiyle yıllık stratejiyi tasarlamak için birlikte çalışırken bunun altında yatanlar da ortaya çıkmıştı.

İş onun organizasyon genelinde iletişiminin yapılmasına geldiğinde Harald hemen odasından çıkıp onun propagandasını kendi başına yapamayacağını fark etmişti; verilen doğrudan raporlar üzerinde çalışmak ve bu gelişmeyi duymayanın kalmamasını sağlamak için videolar gibi diğer kanallar bulmak zorundaydı. Bu birimin tesislerinin çoğunu gezdikten sonra Harald, ön cephede neler olup bittiğini asla gerçekten anlayamayacağını fark ederek üzülmüştü. Bu yüzden tesisleri gezerken sadece liderleriyle görüşmek yerine yanında getirdiği kese kağıdı içindeki öğle yemekleriyle ön cephe çalışanlarından oluşmuş küçük bir grupla da yemek yerdi ve bu çalışanların şirket hakkında yorum yapabilmelerini sağlayacak çevrimiçi tartışma grupları ayarlardı. Harald'ın kendi hikayesi mutlu sonla bitti. Liderliğin geliştirilmesi gerektiğine inanan bir şirkette çalıştığı ve kendisine etkili danışmanlık hizmeti veren ve bunu isteyerek yapan deneyimli bir ekibe sahip olduğu için gerçekten çok şanslıydı. Bu yüzden yoldaki sayısız tümseklere rağmen, bu şirket büyümeye devam etti ve Harald sonunda kurumsal bir lider haline gelmeyi başardı. Üç yıl sonrasında ise ondan bu şirketin çok daha büyük ama başı dertte başka bir biriminin yönetimini devralması istendi ve orada da başarılı bir şirket kurtarma operasyonu uyguladı. Bugün geriye dönüp baktığında, "Sizi bugün durduğunuz yere getiren beceriler aslında sizi gitmeniz gereken yere götürmek için gerekli beceriler olmayabilir. Bu sizin geçmişteki başarılarınızı önemsiz kılmaz ancak onlar seyahatin bir sonraki bacağı için ihtiyaç duyacağınız her şey olmayacaktır" diyor.