惠普的培训

[浩然]

惠普的培训

周勤是中国惠普培训服务部总经理，负责打理惠普公司客户培训方面的事项。他经常要在多种场合（包括惠普公司内部或者客户那里）讲课。 据
说，他的“项目管理”课程讲得颇有名气。

9年前，周勤大学毕业，来到当时还不算太多的外企之一—中国惠普公司应聘。因为它听说惠普公司在培训方面比较有特色，“不仅用你，而且培养
你”。经过一系列的笔试面试后，很不幸，周勤没有如愿以偿。于是，他通过笔试进了中国长城计算机公司。大约一年以后，惠普公司又找到周勤，因为这时候，
周勤申请的职位出现空缺，而他仍然是比较合适的人选。又经过大致差不多的程序，周勤加入了惠普公司。


一． 培训的历程

在惠普8年，周勤大约上了二三十门课，都是公司花钱提供的。这些课程有在国内上的，也有在新加坡、美国进行的，课程的形式多种多样。

初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助一个人很快熟练并适应新环境。周勤说：“通过这个培训，我又三个收获：第一，了解公司的文化；第
二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这三点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。”

很快地，周勤和自己的老板一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间参加什么培训。周勤也提出了一些自己的需求，于是，那张单子
相应地做了些调整。后来，人事部门就依据调整后的担子不断地安排课程。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。

5年之后，周勤通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。新工作有新目标，当然它自己对培训课程也有了新需求，根据这
个目标，考虑他的需求，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，然后开始实施这份计划。这
个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。

两年前，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要参加什么培训就主要由它自己决定了。但是，“我发现自己实在是难以拿出三五天
的时间去参加培训”！工作一段时间之后，周勤觉得，如果不参加培训，工作的效率就始终难以提高。还是那句老话“磨刀不误砍柴工”，于是，他又参加人事部
门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。

“为了帮助年轻的经理人员成长，我们有一个系统的培训方案——向日葵计划。”中国惠普教育培训部总经理郭崇华说：“这是一个超常规发展的计
划，可以帮助较高层的经理人员从全局把握，改善工作方式。”

周勤在自己的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。比如，今年参加的两门课给他留下了深刻的印象。3月份，惠普从北美、欧洲及亚洲等
不同地方请来 20多位心理学家，为十几位经理人进行了为期一周的领导特制360°全方位考察。周勤没有料到，前些天他又收到两份图表，上面有客户如何
看待他，同事如何看待他，同事的同学如何看待他等很多方面的信息。“这些图表体现了我与别人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了我的弱点。这样的训
练非常必要。”

再比如“管理成熟度评估”课程，这实际上是对经理人员的一个考核，用一系列方法来评估参训人员的工作计划。该课程首先通过实际收集市场、客
户信息来评定的合理性；然后通过提问评定计划中每个责任人的状况；半年之后，还要评定计划的执行结果。这些培训往往既看重眼前的成果，也关注长期的影
响。

郭崇华认为，周勤在惠普公司8年多的培训经历和成长过程，全面地反映了惠普公司对员工培训所付出的努力。他说：“从周勤的讲述中可以看出，
这个培训过程是由硬到软的，提供的课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。”这里体现了惠普在培养人方面的一种哲理——在
需要的时候提供必要的培训。

据郭崇华观察，员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理
阶段，做好应该做的事——本职工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时
随地都能找到学习的机会。


二． 培训的支撑

很难想象，为中国惠普1100多名员工提供培训支持的教育培训部只有区区4个人。4个人如何做得到呢？郭崇华说：“首先，我们有一个全球化
的策略。”所以，惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、马来西亚或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。

惠普的教育培训系统分三块：经理培训、员工培训及培训平台，它连接着全球培训管理系统。郭崇华说：“我们必须根据惠普公司的核心精神
（HP DNA）不断地改进课程。”比如，新惠普更加鼓励创造精神，就在全球统一的新员工培训中增加了一项内容，让大家在心理上承受一次突破极限的刺
激。教育培训部还必须增强核心过程开发的能力，主动地向业务部门提出战略规划，并提供相关的课程。

“统一的培训平台只是我们工作的50%。”郭崇华说，“余下50%的工作是要针对各个业务部门特殊的需求来帮助他们。”比如说，近来郭崇华
就在和周勤的客户培训服务部进行合作。2003年以来，郭崇华已经给华为、邮政总局、建设银行等很多客户和代理商讲过惠普公司的绩效考核系统。因为他们
有着共同的目标，把优秀的课程推广到客户，客户成功之后，一定会对惠普的生意有所帮助。

在惠普，各业务部门的情况很不一样，大的部门还有自己专门负责培训的人员，而小的部门就没有。针对不同的需求，郭崇华带着自己的培训资
源，不断地转换着角色。有时，他们要包办一切培训上的事；有时他们作为业务部门人力资源主管的同行；有时，他们就是咨询师。

惠普公司90%的培训课程是由经理们上的，比如周勤现在就讲“项目管理”等课程。惠普公司对讲课的要求非常严格，而且对经理们不计报
酬，“给员工讲课已经成为经理们的一种觉悟”。

郭崇华说，教育培训部就是要具有“四两拨千斤”的功力，从而把事情做好。因为平日为业务部门着想，业务部门反过来也非常支持郭崇华等人的工
作，产生了“正反馈”效益。所以，郭崇华很骄傲地说：“在亚太区，我们总是能够很快掌握到业务部门的信息。”从1991年开始，郭崇华还创办了由教育培
训部和业务部门负责人力资源管理的同事共同参与的“惠普公司中国教育委员会”（简称EC）。现在，惠普公司亚太区已经开始学习EC经验。

据郭崇华介绍，惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。
但是，“只有在会计做帐时，这笔钱才被看作是费用；在惠普公司的理念中，我们总认为这是投入产出比最高的投资”。