海尔的员工培训
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浩然
Mar 18, 2008, 12:56:34 AM3/18/08
to 销售培训:::TeamSaleSystem:::房地产学院
海尔的员工培训
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的
活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
一、 海尔的价值观念培训。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什
么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容，对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大
力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，
如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项目，这就要求每位领导
亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授
课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现，部下的升迁，反
映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职的。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，登记升迁与单
位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
二、 海尔的实战技能培训。
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点采用通过案例，到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随
时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出来的问题或模
式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共
识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各
种形式进行培训。
三、 海尔的个人生涯培训。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化
的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984~1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是
通过抓质量、抓基础管理，强化人员培训，从而提高员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对管理人员的，一种是对专业
人员的，一种是对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培
训。
1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要从事
生产系统方面的工作，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场中去。到市场中去之后他必须到下边从事最基
层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他去锻炼。这样
对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作，久而久之便形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制
定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间
不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工
作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂
长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年海尔又对其委以
重任，让他接受了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同
行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔
人》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。
四、 海尔的培训环境。
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进
行教师资格认定持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并
与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学
院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵
公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内
部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验的同时，又借用此力量，利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为
海尔内部员工培训的案例，达成了资源共享。
海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动
作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有
多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期
工程 2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建
设的，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高
整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。
五、 海尔强化培训的启示。
在知识经济条件下，企业竞争更多地表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔培训
模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以下三点：
1. 创造良好培训环境是提高培训效果的前提。
强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良
好的培训环境是先导。我们有不少企业已为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强
做大做久缺乏信心和决心的表现。海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的，条件比许多高等院校和科研院
所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常之好。
2. 高标准的培训设计是提高培训效果的关键。
培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制定培训计划，合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎
了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和针对性。我国加入WTO后，企业必须立足于建立全球化的企
业，才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加注重高层次性，以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、与国际知名的教育管理
机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。
3. 引入激励机制是提高培训效果的重要手段。
培训当然要靠自觉性，但光有自觉性还远远不够i。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工并不能通过自觉、主动的学习达成理想的效果。海
尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，这样做不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的表现，而且是
提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是内动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律，
值得借鉴。
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的
活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
一、 海尔的价值观念培训。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什
么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容，对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大
力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，
如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项目，这就要求每位领导
亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授
课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现，部下的升迁，反
映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职的。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，登记升迁与单
位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
二、 海尔的实战技能培训。
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点采用通过案例，到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随
时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出来的问题或模
式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共
识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各
种形式进行培训。
三、 海尔的个人生涯培训。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化
的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984~1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是
通过抓质量、抓基础管理，强化人员培训，从而提高员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对管理人员的，一种是对专业
人员的，一种是对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培
训。
1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要从事
生产系统方面的工作，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场中去。到市场中去之后他必须到下边从事最基
层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他去锻炼。这样
对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作，久而久之便形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制
定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间
不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工
作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂
长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年海尔又对其委以
重任，让他接受了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同
行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔
人》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。
四、 海尔的培训环境。
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进
行教师资格认定持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并
与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学
院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵
公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内
部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验的同时，又借用此力量，利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为
海尔内部员工培训的案例，达成了资源共享。
海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动
作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有
多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期
工程 2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建
设的，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高
整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。
五、 海尔强化培训的启示。
在知识经济条件下，企业竞争更多地表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔培训
模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以下三点：
1. 创造良好培训环境是提高培训效果的前提。
强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良
好的培训环境是先导。我们有不少企业已为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强
做大做久缺乏信心和决心的表现。海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的，条件比许多高等院校和科研院
所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常之好。
2. 高标准的培训设计是提高培训效果的关键。
培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制定培训计划，合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎
了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和针对性。我国加入WTO后，企业必须立足于建立全球化的企
业，才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加注重高层次性，以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、与国际知名的教育管理
机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。
3. 引入激励机制是提高培训效果的重要手段。
培训当然要靠自觉性，但光有自觉性还远远不够i。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工并不能通过自觉、主动的学习达成理想的效果。海
尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，这样做不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的表现，而且是
提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是内动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律，
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