问个管理上的问题，怎样才是个好技术主管/总监？

[Ben猪仔]

在公司我是一个所谓的主管，由于属下人少，规模比较少，但是由于第一次涉及到管理上，有点不知所措~~这样自己摸索当了1年的主管了，问题还是挺多的
1.在分配工作上，有时候一个项目我会按照模块划分，但是有时候感觉划分的粒度上和难度上掌握的不够好，有时候会让属下觉得分给他们的工作没兴趣，没挑
战性，曾经明显地感觉到有属下觉得我分给他的难度不够我分给别的同事的难度大，觉得没意思，让我挺苦恼的，因为本身那块模块不宜分开来写。
2.与下属之间的关系（1），我个人觉得不应该有什么谁管谁的感觉，大家都是平等的，只是我在项目开发上进行管理，但是由于这样导致我的威信不够，有一
次我要求改的地方(个人觉得还是合理的)，有一位下属(即将离职，之前已经提出辞职，由于公司原因有继续留1个月作为交接）不了解，而对我多次发出不满
甚至不屑的态度，而我一怒而下直接让他当天走人（后来回想觉得自己也有欠妥，不过老板也没说什么觉得没关系）。
3.与下属的关系（2），与下属的关系应该怎样去处理呢？平时我也有和他们单独聊一下qq，或者单独在会议室聊，至于说下班后的活动，我基本没怎么组织
过，有人说我从来没和下属单独吃过饭，不了解下属怎么想，这个我觉得有必要单独去吃饭吗？平时聊qq或者聊天的时候他们有时候会对我提出要求什么的，只
要合理我都会向公司去申请，这还不够吗？
4.其实我一直很想贯彻每天例会的，但是会不会过于密呢？因为人太少，或者一个星期的一次例会也行吧？例会上大家说一下各自的工作计划以及进度如何，我
知道这是非常好，不过可能会把自己的位置与他们放高了，让他们有隔阂，如何可以做好这点呢？矛盾~

这是我一年来主管的经历，算是非常失败的，期间提升错了人选，让自己现在嵌入非常困难的处境，我下决心要把管理弄好~~上来借人气讨论讨论，谢谢大家
~~

[dwang]

这个每天例会不妥吧。 领导者主要还是要活跃团队气氛，给大家营造轻松，活泼，有效率的工作环境。 要有团队每个成员的积极参与才比较好。 管理者应该提纲挈领团结好队伍。 领导者有问题了多做自我批评，即给大家面子，也给自己上了一课，挺好。

2011/7/6 Ben猪仔 <bwe...@gmail.com>

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Best regards

ydwang

BUPT INSIDE

[潘俊勇]

最近我觉得一个比较好的方式是：

对一些可能需要用到的新技术，招员工去做研究，然后做ppt分享报告

好处：

1. 当事人在做有挑战性的东西，他们会很high

2. 这些任务可做填充剂，闲时也不闲了

3. 长远有帮助

4. 锻炼演讲能力

5. 部门交流的一个好机会

6. 轻松提升你的能力

7. 提升大家的能力

2011/7/6 Ben猪仔 <bwe...@gmail.com>

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潘俊勇

易度云办公平台
http://everydo.com
互联网时代新OA

[Ben猪]

这个不错~~可以借鉴~~谢谢啊~~

愿你天天快乐～～！！

[Ben猪]

每天的确会不妥，但是如果没有例会好像给不到压力给下面~~定期应该要有的吧？没有压力除非项目对员工都非常有挑战性，但是这个会慢慢消退的，所以我觉得适当的压力应该要有的

愿你天天快乐～～！！

[dwang]

这个压力要有，但不是那种很严肃的，如果任务确实有难度，死压这种的后果，就是员工极度压抑。 肯定会影响员工的创造力。

感觉主管更应该像个销售，会鼓动大家的工作的积极性，而不是硬拽出来的。 你的主管要是很严肃你估计也会顾虑很多，势必要担包袱。  我在互联网企业，主管都比较年轻，大家很随和的聊天，工作，一点也没有影响正事，很多人都愿意把自己的工作做漂亮。

2011/7/6 Ben猪 <bwe...@gmail.com>

[Yongchao Lao]

看得出楼主很诚心要把团队做好，我没这么多经验，但有一些简单的意见，在手机上，简单说一下。
1. 威信要树立，主管在关键时候要积极说话，原则上，你负责，错了也要安装你的做。
2.例会制度也是你认为应该执行，就推行起来，当然要做到高效和有意义，个人认为隔天10分钟会议比较好。
3.团队氛围要搞，课外活动组织好，相处融洽更有向心力。
4.围绕第一点，提高自身专业水平，威信也要靠这个来建立。
5.有困惑多和你的上级交流。和下属的单独交流我认为一个季度要有一次，这是团队建设的一部分工作。

以上浅见，可以考虑下。

[Ben猪]

看来课外活动是很有必要啊~~可是我的组织能力是苦手~~要慢慢攻破才行~~谢谢宝贵意见

--
愿你天天快乐～～！！

[Ben猪]

嗯，是不能严肃~~是在工作进度上的压力，而不是氛围上的压力~的确需要多谢聊天~

[Weng Wei]

一起吃饭这点，我倒觉得挺重要的......

从同事关系走向朋友关系。

朋友才能说"大家都是平等的"。

2011/7/6 Ben猪 <bwe...@gmail.com>:

[Ben猪]

嗯。。看来是很重要~~

[wenbo]

同事就是同事，不大可能成朋友，沒必要刻意求交往，不過經常一起活動，拉近距離，增進相互間的理解，倒是非常有必要的，工作之外的方面還是有必要保持距離的。以我過往的經驗，主管就是個保姆，把大家伺候好，讓項目按計劃進行，就算個合格的主管了。。。當然具體情況還要看公司大環境，大環境民主，則主管當得輕鬆；大環境有N多不明不白的陰暗，那主管就會覺得是被架在火堆上烤；大環境官僚，主管就會感覺非常窒息了。無論如何，技術主管最好別以為自己在指揮軍隊，程序猿不吃這套。

[郑虎]

无为而治！

---------------------------------------------------
Addison:

Tomorrow will better, keep moving and passion.

[Zoom.Quiet]

在 2011年7月6日 下午8:42，潘俊勇 <panju...@gmail.com> 写道：

> 最近我觉得一个比较好的方式是：
> 对一些可能需要用到的新技术，招员工去做研究，然后做ppt分享报告
> 好处：
> 1. 当事人在做有挑战性的东西，他们会很high
> 2. 这些任务可做填充剂，闲时也不闲了
> 3. 长远有帮助
> 4. 锻炼演讲能力
> 5. 部门交流的一个好机会
> 6. 轻松提升你的能力
> 7. 提升大家的能力

咔咔咔！老潘总算在技术之外也有突破哪,,,原先技术领袖,现在也得转换思路变成教练,才有团队的持续成长哪;

> 2011/7/6 Ben猪仔 <bwe...@gmail.com>

- 很高兴有朋友公开吼,有关"管理"的技术问题;
- 其实从前述矛盾来看,只有一个问题:
- 自个儿对管理的理解和执行偏差
- 参考FaceBook 的内部行政策略吧,技术能力不成的,才只好变成管理人员来为大家服务
- 管理,在俺看来就是维护一个良好的上下级之间的渠道管道,以及協助大家整理好任务的轻重缓急
- 当你没有转换自个儿的意识和态度,主动为下属服务之前,期待同样没有经过足够的管理培训的下属来主动沟通和協商,是不可能的,只会越来越僵
- 就俺的体验,每日的站立会议,是种很好的沟通方式,
- 只要注意内容和过程控制,令大家都感觉有收获就容易坚持,形成团队文化
- 将沟通成为习惯时,共同面对问题并主动寻求解决的团队精神才可能树立
PS:
没有聚餐,就没有团队! ~ 在中国,没有在酒桌上解决不了的事儿,想真正开始管理,就得真正了解所有人...

>>
>> 在公司我是一个所谓的主管，由于属下人少，规模比较少，但是由于第一次涉及到管理上，有点不知所措~~这样自己摸索当了1年的主管了，问题还是挺多的
>> 1.在分配工作上，有时候一个项目我会按照模块划分，但是有时候感觉划分的粒度上和难度上掌握的不够好，有时候会让属下觉得分给他们的工作没兴趣，没挑
>> 战性，曾经明显地感觉到有属下觉得我分给他的难度不够我分给别的同事的难度大，觉得没意思，让我挺苦恼的，因为本身那块模块不宜分开来写。
>> 2.与下属之间的关系（1），我个人觉得不应该有什么谁管谁的感觉，大家都是平等的，只是我在项目开发上进行管理，但是由于这样导致我的威信不够，有一
>> 次我要求改的地方(个人觉得还是合理的)，有一位下属(即将离职，之前已经提出辞职，由于公司原因有继续留1个月作为交接）不了解，而对我多次发出不满
>> 甚至不屑的态度，而我一怒而下直接让他当天走人（后来回想觉得自己也有欠妥，不过老板也没说什么觉得没关系）。
>> 3.与下属的关系（2），与下属的关系应该怎样去处理呢？平时我也有和他们单独聊一下qq，或者单独在会议室聊，至于说下班后的活动，我基本没怎么组织
>> 过，有人说我从来没和下属单独吃过饭，不了解下属怎么想，这个我觉得有必要单独去吃饭吗？平时聊qq或者聊天的时候他们有时候会对我提出要求什么的，只
>> 要合理我都会向公司去申请，这还不够吗？
>> 4.其实我一直很想贯彻每天例会的，但是会不会过于密呢？因为人太少，或者一个星期的一次例会也行吧？例会上大家说一下各自的工作计划以及进度如何，我
>> 知道这是非常好，不过可能会把自己的位置与他们放高了，让他们有隔阂，如何可以做好这点呢？矛盾~

...

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人生苦短, Pythonic! 冗余不做,日子甭过!备份不做,十恶不赦!
俺: http://about.me/zoom.quiet
哲: http://www.zeuux.org/home/zoomquiet
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[Ben猪]

- 就俺的体验,每日的站立会议,是种很好的沟通方式,

嗯嗯。。我都有考虑过~~这个很好，快，而且不严肃~~

我的性格有些内向，我的确要攻克自己的这个弱点，主动沟通，了解下属的需求才是王道~以朋友的身份去沟通~

--

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愿你天天快乐～～！！

[hiphen lee]

逐项回复lz

1. 如果你对模块划分和任务分配不够了解，证明你在技术岗位的锻炼仍然不够。没有人天生就了解技术，成为专家之前，离不开必要的磨练。如果现在已经逼上梁山，两个建议: 1. 自己咬紧牙扛着走  2. 开项目会议，你引导组员们讨论模块划分；组员自荐申请任务，你协调。

2. 上司和下属关系，除了你说的工作委派和任务解释，最重要的还是责任。你向你的上司承诺，而你的下属是对你承诺。所以在做事上，没有平等一说。你和组员们都要明白，项目出了问题，承担责任的是你。当然在做人上，你可以按你所说的“朋友”的方式。只是，工作上，挨义气拍肩膀有时是不可靠的。你提出的case，第一需要明白该离职下属为何对你不满，不管你怎么尴尬，最好可以和他单独面聊；第二需要立刻解决，fire out不失为一个办法。

3. 依然是那句，做事不做人，做人不做事。也许当你有一天要开除某个朋友时，你才会明白这句话。另外，团队建设有多种方式，不用拘泥于是否吃饭。吃饭只是其中一种低成本team building方式。我的做法，尽力满足下属的价值追求和为他们争取该有的物质报酬，其他的方式只是隔靴搔痒。与此同时尽力为公司提供你们团队力所能及的产能和质量，力所不能及的要及时说，不得隐瞒。

另外，沟通很重要。我从你的描述中只看到一些非正式的沟通方式而没看到正式的沟通渠道，例如，会议室中的单独面聊，email要求等。

4. 每天例会需要看公司文化。如果你们原先就有，或者你是个影响力强的人，那你可以有。否则很容易陷入下一个怪圈。

你要会议的目的是什么？ 沟通。现代已经有相当多沟通工具的了，你需要的是对进度的监控，那么例如wiki, email, scheduler, daily build等都可以帮你忙，定期的进度review也是你需要做的。

例会，我认为要看项目和涉及的资源复杂度，而不是必要的惯例。

--
Hiphen

[lingzhe peng]

给你一些建议：

1）要注意是领导团队而不是管理团队

领导团队更加注重团队的士气，凝聚力等等；管理团队更多注重的是做项目计划，分配任务等等。

一个成功的团队应该是士气好，合作，融洽的，并且能够以目标结果导向团队。

做计划／任务分配，一般是以完成项目目标为首要，同时激励团队（比如有些人喜欢做后台，有些人喜欢学新东西）和培养团队结合（提升能力），这部分有需要可借用敏捷的一些形式

如何提升团队士气，前面有两个朋友的回复是经典的，我稍微总结重复一下：
a）团队分享，每周可以固定一个团队分享环节，你准备好水果，大家轻松的交流，分享内容可以是技术或者非技术的，需要有人提前准备2－3个topic
b）一对一谈话，谈话不是为了教育或者拉近关系这种，而是为了倾听下属工作中的想法（特别是困难，不满和抱怨等等），你说的吃饭可以是一种操作形式，但是注意吃饭的话只是为了不占用员工工作事件来进行谈话而已，没有特定原因，大部分一对一谈话都在会议室进行即可。一对一谈话可以的话保持一个月一次最佳，每次半个小时左右。

下属有什么问题，尽可能通过快速的一对一谈话了解，需要严厉的时候严厉，需要缓和的时候缓和。比如说下属在一个会上有不满情绪，无论你在会上是忍住了还是批评了他，会后都要尽快和他一对一面谈以了解他的真正想法和问题。

最重要的你是要以帮助下属的心态去工作，大部分情况下你的下属会感受到的。

2）每天例会，敏捷开发都是有每天例会的，看你做什么，如果没东西讲，10分钟都是多余的。我想例如如果都是你讲，我觉得可能是多余的。一般是每个人讲，互相交流和讨论才有意义，敏捷的团队讲究开放，合作和互相帮助。

3）寻求上司或者其他人帮助也是非常重要的，迷时师度，自己可以少走很多弯路

4）从你的描述来看，你可能不太适合做管理者，除非你有很强烈的欲望，否则可能还是往技术方向专心发展较好。管理这东西，还是有些天赋因素的，后天培养的比较有限。大部分技术人员不适合。

5）如果你想再尝试学习一下的话，推荐你看杰克韦尔奇的《赢》，如果只看一本管理的书就看这本吧，基本都包括了



＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

1.在分配工作上，有时候一个项目我会按照模块划分，

但是有时候感觉划分的粒度上和难度上掌握的不够好，有时候会让属下觉得分给他们的工作没兴趣，没挑
战性，曾经明显地感觉到有属下觉得我分给他的难度不够我分给别的同事的难度大，觉得没意思，让我挺苦恼的，因为本身那块模块不宜分开来写。
2.与下属之间的关系（1），我个人觉得不应该有什么谁管谁的感觉，大家都是平等的，只是我在项目开发上进行管理，但是由于这样导致我的威信不够，有一
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4.其实我一直很想贯彻每天例会的，但是会不会过于密呢？因为人太少，或者一个星期的一次例会也行吧？例会上大家说一下各自的工作计划以及进度如何，我
知道这是非常好，不过可能会把自己的位置与他们放高了，让他们有隔阂，如何可以做好这点呢？矛盾~

2011/7/6 Ben猪 <bwe...@gmail.com>

[冯博]

无经验，仅插播一条，我觉得《赢》上有句说的挺好的：在你做领导之前，你的成长与自己的成长有关；在你做领导之后，你的成长与他人的成长有关。

--
－－－－－－－－－－－－－－－－
Best Regards!
twitter @vonbo
冯博

[Ben猪]

你的建议非常好~~谢谢~我会参考的~~管理类的软件工具，我之前试过几款，由于贯彻力度不足，加上不是每个下属都会用，导致最后不了了知~~不过按道理应该是要进行定期的管理软件培训之类的活动才可以

--

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愿你天天快乐～～！！

[Ben猪]

谢谢你的建议~~我可能真是的确不适合做管理者，但是现在的形势我是势在必行，所以我必需抗着，既然老板选择了交整个技术部我，就信任我，我就必须要做好，所以你们给我的意见都非常宝贵，我非常感谢你们~~我会从你们给的建议中总结归纳~真的非常感谢你们~谢谢~

在 2011年7月6日 下午10:57，lingzhe peng <pengl...@gmail.com>写道：

--
愿你天天快乐～～！！

[Zoom.Quiet]

在 2011年7月7日 上午9:02，Ben猪 <bwe...@gmail.com> 写道：
> 谢谢你的建议~~我可能真是的确不适合做管理者，但是现在的形势我是势在必行，所以我必需抗着，既然老板选择了交整个技术部我，就信任我，我就必须要做好，所以你们给我的意见都非常宝贵，我非常感谢你们~~我会从你们给的建议中总结归纳~真的非常感谢你们~谢谢~
>

人类天生是学习者,但是从来不是天生成为领导者的;
俺推销: KaoPulity
http://wiki.woodpecker.org.cn/moin/KaoPulity

[赖勇浩]

2011/7/6 hiphen lee <hip...@gmail.com>:
> 逐项回复lz
大赞！
感谢 hiphen 的给力回答！
从诸君的讲话中学习到很多。
实话说，我也有跟楼主一样的困惑，感谢你们，前辈们！
我与楼主一起加油~
这条讨论质量非常高，几乎是这个列表建立以来最好的，所以我给这条讨论加个星吧，
然后叫官方weibo/twitter账号推荐一下，吸引更多人过来讨论，集众人所长，看看到底怎么弄。

> --
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web site：http://laiyonghao.com
twitter: http://twitter.com/laiyonghao

[Ken]

提几个建议：

1，定期的部门学习计划，按人来定，或全部门一个主题都行，一月一次，此条类 老潘 提那条建议；
2，定期考核，主要考察个人能力和“价值观”，一月或一季一次；
3，周例会，上周小结，下周提纲；
4，晨会，把工作的主要内容写白板上；
5，坚持 PDCA；
6，适当物质奖励，每半年看下是否可以加薪；
7，公开表扬，私下批评；
8，为部门争业绩；

2011/7/6 Ben猪仔 <bwe...@gmail.com>

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--

Python 酷站导航

http://simple-is-better.com/sites/

[Zoom.Quiet]

可以作为一期沙龙的吐糟主题哪,
脱离具体的人事儿,说自个儿在作下属和领导时的不同,很好玩的...

--

[Ben猪]

感谢啊~~

在 2011年7月7日 上午9:51，赖勇浩 <ma...@laiyonghao.com>写道：

--
愿你天天快乐～～！！

[长歌门-肖头 [CGM]sgxiao]

弱弱的问 一下PDCA是什么？

[Zoom.Quiet]

在 2011年7月7日 上午9:53，Ken <qicha...@gmail.com> 写道：

> 提几个建议：
>
> 1，定期的部门学习计划，按人来定，或全部门一个主题都行，一月一次，此条类 老潘 提那条建议；
> 2，定期考核，主要考察个人能力和“价值观”，一月或一季一次；
> 3，周例会，上周小结，下周提纲；
> 4，晨会，把工作的主要内容写白板上；
> 5，坚持 PDCA；
> 6，适当物质奖励，每半年看下是否可以加薪；
> 7，公开表扬，私下批评；
> 8，为部门争业绩；

都得有前提的:
- 1/2 你的团队得有这种空闲
- 6/8 你得有这种权限
- 3/4 你得有这种主持力,确保每次都能够正确的完成会议:
Gracecode.com » 控制 22 分钟的会议时间（翻译整理）
http://www.gracecode.com/archives/3021/
InfoQ: Esther Derby谈如何让回顾会议更有效果
http://www.infoq.com/cn/news/2010/07/esther-derby-on-better-retro
问题讨论与解决问题的七个回合法_黄冬_新浪博客
http://blog.sina.com.cn/s/blog_5595d51401000022.html
这里的回复更加有爱: # 2005-04-28 09:54:51
其实并不是问问题的人缺乏分析技巧

很多人把问题提交给你，其实并不是他们缺乏分析问题的技巧，也不是他们自己没有思考过，一般说来都经过自己的思考后才把问题抛出，其为什么提问关键在于几个方面：
1、责任承担。问题提交出来后，如果得到了你的认可，其中他要承担的责任，与没把问题提交给你并得到你的指示后去执行，两者之间很有差别。关于责任的承担，存在两中情况，一种是，有意推委责任；另外一种是，没有承担责任的意识与权力，或者他自己不认为自己具备承担责任的权力。
2、经验质疑。很多时候，向你提问的人，往往认为，在他提到的问题的这个范畴内，你更有经验更有全局观，把问题提给你，是希望能够从你这里得到一些他认为他可能没考虑到的因素。

一个领导，遇到下级提问，如果仅仅只是这样去问他，让他自己去回答去思考，很可能会在似乎逻辑严密的自我思考中，漏掉了他希望获得的建议。

好的领导，一般都不是技术专家，在这种情况下，在手下的人有更多的专家的情况下，在这些专家工作遇到问题时，可以采用这中提问式方法引导其做出正确决策，同时也应该给对方明确，这种责任是对方应该承担且自己也会承担。

在咱们部门里，往往很多人认为，你比他们更“技术专家”，所以他们才会去问你。
要解决这样的问题，还是要：
1、培养更多专家，让你自己的“专家”职能失业下岗
2、让专家们意识到他们必须承担责任，主要责任由他们承担，你负领导责任，你支持他们的正确决定并乐意在可能的时候给他们提供参考意见。

胡说一通，权做沟通。

>
> 2011/7/6 Ben猪仔 <bwe...@gmail.com>
>>
>> 在公司我是一个所谓的主管，由于属下人少，规模比较少，但是由于第一次涉及到管理上，有点不知所措~~这样自己摸索当了1年的主管了，问题还是挺多的
>> 1.在分配工作上，有时候一个项目我会按照模块划分，但是有时候感觉划分的粒度上和难度上掌握的不够好，有时候会让属下觉得分给他们的工作没兴趣，没挑
>> 战性，曾经明显地感觉到有属下觉得我分给他的难度不够我分给别的同事的难度大，觉得没意思，让我挺苦恼的，因为本身那块模块不宜分开来写。
>> 2.与下属之间的关系（1），我个人觉得不应该有什么谁管谁的感觉，大家都是平等的，只是我在项目开发上进行管理，但是由于这样导致我的威信不够，有一
>> 次我要求改的地方(个人觉得还是合理的)，有一位下属(即将离职，之前已经提出辞职，由于公司原因有继续留1个月作为交接）不了解，而对我多次发出不满
>> 甚至不屑的态度，而我一怒而下直接让他当天走人（后来回想觉得自己也有欠妥，不过老板也没说什么觉得没关系）。
>> 3.与下属的关系（2），与下属的关系应该怎样去处理呢？平时我也有和他们单独聊一下qq，或者单独在会议室聊，至于说下班后的活动，我基本没怎么组织
>> 过，有人说我从来没和下属单独吃过饭，不了解下属怎么想，这个我觉得有必要单独去吃饭吗？平时聊qq或者聊天的时候他们有时候会对我提出要求什么的，只
>> 要合理我都会向公司去申请，这还不够吗？
>> 4.其实我一直很想贯彻每天例会的，但是会不会过于密呢？因为人太少，或者一个星期的一次例会也行吧？例会上大家说一下各自的工作计划以及进度如何，我
>> 知道这是非常好，不过可能会把自己的位置与他们放高了，让他们有隔阂，如何可以做好这点呢？矛盾~
>>
>> 这是我一年来主管的经历，算是非常失败的，期间提升错了人选，让自己现在嵌入非常困难的处境，我下决心要把管理弄好~~上来借人气讨论讨论，谢谢大家

...

[Jackei]

简单回复一句话。

一个好的研发部门主管/经理/总监，唯一的衡量标准，就是能带领团队完成为达成公司运营目标而分解到自身的目标。

如果公司层面没有做这个目标分解，那么就要再加上一条：帮助团队找到在企业中存在的价值和目标，并能带领团队完成为达成公司运营目标而分解到自身的目标。

其他的一切，无论是people management，technical management，quality management，都是为了支撑上面的内容而做的。

目标，想想吧，团队在组织中存在的价值和目标是啥？

[Ken]

嗯

2011/7/7 Jackei <jacke...@gmail.com>

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[Jackei]

PDCA - plan-do-check-act。经典的持续改进方法。

2011/7/7 长歌门-肖头 [CGM]sgxiao <sgxia...@gmail.com>

--
Best Regards,

Jackei Chan (Software Testing Expert)
jacke...@gmail.com
Blog: http://jackei.cnblogs.com/

[Andy Shi]

我来说点我的小体会

1.不要轻率推新"制度",决定推了,就要坚持。今天学这个，明天学那个，你的团队很快会麻木的。

2.做管理了，就要尽量把具体的开发工作交出去。

3.一定要树立威信，什么事情，决定前都可以商量，发表意见，决定后一定要执行，不容许叽叽歪歪。

4.要学会表扬，奖励，鼓励，减压。

5.要承担责任，不能把责任往下推。

2011/7/7 Ken <qicha...@gmail.com>

--
热爱代码，也热爱自由，我是时永安

mail: andy...@gmail.com

blog: www.andyshi.me

twitter: @yashi88

[小路]

根据你的四点，我来说出自己的一些观点

1，我的办法是，先让他们挑选喜欢的模块，然后分配挑剩下的，先吃好吃的，不好吃也要吃，大家不会有意见的。。要不然那个人还是一个不懂事的孩子

2，技术领导的权威来自技术能力对团队威慑力（你也可以换个好听的词）

3，上司请下属是天经地义的，时常需要做的，作为一个中国人，你应该知道什么叫做吃饭不是因为别人饥饿了，还是你从来不跟人吃饭的？你若按照规则办事，
你下属也可以说，按照"能用"的程度就好了，偏偏我们追求的是"好用"

4，每天小会没啥问题，请缩短在15分钟之内

[lingzhe peng]

1，我的办法是，先让他们挑选喜欢的模块，然后分配挑剩下的，

先吃好吃的，不好吃也要吃，大家不会有意见的。。要不然那个人还是一个不懂事的孩子

>> 这种要看团队成员，不是所有团队都合适，如何一个能力不足的人挑选了一个责任重要并且能力要求高的任务呢？

>> 有些任务可以自由挑选，有些任务必须选择合适的人去做

2，技术领导的权威来自技术能力对团队威慑力（你也可以换个好听的词）

>> 别人知道你技术好，不代表别人会愿意接受你的观点并且喜欢和你一起工作，就好比项羽会打仗，但是却无法凝聚起一个强大的团队。

>> 很好的管理者并不需要对技术非常的了解（如果在外企就知道外企的Manager大都是脱离技术的）。能够激励团队和凝聚团队，这些和技术能力无关，否则你的团队成员技术能力都比你差，那你有机会升级么？还指望他们能够比你更好地完成任务么？

>> 做了管理者，鲜有技术能够变得更好的，也许看得更远，但是由于很多管理事务缠身，是很难在技术上进一步发展的，有得必有失

2011/7/7 小路 <loc...@gmail.com>

[Ben猪]

的确是，管理和技术要共存是比较难~~

--
愿你天天快乐～～！！

[Yongchao Lao]

plan do check adjust.要坚持这个循环

[小路]

1，你说的是另外一个问题了，具体情况来看，有继续给这个人做，或者不给这个人做的，看场景

2，我说的技术能力，并非是编程能力

On Jul 7, 12:01 pm, lingzhe peng <pengling...@gmail.com> wrote:
> 1，我的办法是，先让他们挑选喜欢的模块，然后分配挑剩下的，
> 先吃好吃的，不好吃也要吃，大家不会有意见的。。要不然那个人还是一个不懂事的孩子
>
> >> 这种要看团队成员，不是所有团队都合适，如何一个能力不足的人挑选了一个责任重要并且能力要求高的任务呢？
> >> 有些任务可以自由挑选，有些任务必须选择合适的人去做
>
> 2，技术领导的权威来自技术能力对团队威慑力（你也可以换个好听的词）
>
> >> 别人知道你技术好，不代表别人会愿意接受你的观点并且喜欢和你一起工作，就好比项羽会打仗，但是却无法凝聚起一个强大的团队。
>

> 很好的管理者并不需要对技术非常的了解（如果在外企就知道外企的Manager大都是脱离技术的）。能够激励团队和凝聚团队，这些和技术能力无关，否则你的团队 成员技术能力都比你差，那你有机会升级么？还指望他们能够比你更好地完成任务么？

>
> >> 做了管理者，鲜有技术能够变得更好的，也许看得更远，但是由于很多管理事务缠身，是很难在技术上进一步发展的，有得必有失
>

> 2011/7/7 小路 <loci...@gmail.com>

[小路]

另外，我对国外大企业认识不多，我知道的国外大IT企业的CTO都不脱离技术的，有什么例子吗？

[FollowDreams]

技术人员大多都比较内向，找到合适的沟通方式是解决管理问题的必经之路：）

On Jul 6, 10:47 pm, hiphen lee <hiph...@gmail.com> wrote:
> 逐项回复lz
>
> 1.
> 如果你对模块划分和任务分配不够了解，证明你在技术岗位的锻炼仍然不够。没有人天生就了解技术，成为专家之前，离不开必要的磨练。如果现在已经逼上梁山，两个建议:
> 1. 自己咬紧牙扛着走 2. 开项目会议，你引导组员们讨论模块划分；组员自荐申请任务，你协调。
>
> 2.
> 上司和下属关系，除了你说的工作委派和任务解释，最重要的还是责任。你向你的上司承诺，而你的下属是对你承诺。所以在做事上，没有平等一说。你和组员们都要明白，项目出了问题，承担责任的是你。当然在做人上，你可以按你所说的"朋友"的方式。只是，工作上，挨义气拍肩膀有时是不可靠的。你提出的case，第一需要明白该离职下属为何对你不满，不管你怎么尴尬，最好可以和他单独面聊；第二需要立刻解决，fire
> out不失为一个办法。
>
> 3.
> 依然是那句，做事不做人，做人不做事。也许当你有一天要开除某个朋友时，你才会明白这句话。另外，团队建设有多种方式，不用拘泥于是否吃饭。吃饭只是其中一种低成本team
> building方式。我的做法，尽力满足下属的价值追求和为他们争取该有的物质报酬，其他的方式只是隔靴搔痒。与此同时尽力为公司提供你们团队力所能及的产能和质量，力所不能及的要及时说，不得隐瞒。
>
> 另外，沟通很重要。我从你的描述中只看到一些非正式的沟通方式而没看到正式的沟通渠道，例如，会议室中的单独面聊，email要求等。
>
> 4. 每天例会需要看公司文化。如果你们原先就有，或者你是个影响力强的人，那你可以有。否则很容易陷入下一个怪圈。
>
> 你要会议的目的是什么？ 沟通。现代已经有相当多沟通工具的了，你需要的是对进度的监控，那么例如wiki, email, scheduler, daily
> build等都可以帮你忙，定期的进度review也是你需要做的。
> 例会，我认为要看项目和涉及的资源复杂度，而不是必要的惯例。
>

[smallfish]

此贴要火，赶紧留名。
--

blog: http://chenxiaoyu.org

2011/7/7 小路 <loc...@gmail.com>

[源泉星火(张明源)]

此帖已火，附身留名。

--
明源
http://www.Linuxzh.org
Twitter: @muxueqz

[mikespook]

这些身当高管的坏人都来留名了？
即将卸任的人也来留名吧～～～

管或者不管都是浮云……

[Ben猪仔]

今日听取大家的意见之后，我马上总结了，然后在下午，召集所有技术部同事开了一个会议，这个会议我是我陷入困境中的第一次会议(可能有必要交待一下我当
前困境的照成原因，大致是这样，公司份了web和手机部门，本来都是我管理的，后来在手机部门觉得一个同事不错，就让老板提升了他为手机部门主管，某些
原因我的位置上就不明确了，导致我介入不到手机部门的管理，最近手机主管要辞职），今天是算和手机部门的第一次会议，之前我有和他们每个人聊过一下qq
交待了一下历时背景，今天开会上，大家还是对我不错的，而我在这次会议中落实了两个制度：
1.星期一交1个星期的工作报告，简单写一下上星期做了些什么，这个星期准备做什么
2.星期二下午2点进行例会，例会内容：
a.交待下大家在工作上遇到的问题大家讨论一下
b.技术性的交流，因为人员的知识面覆盖的比较广有iphone，andorid，flash，所以在这交流上我们有自己的优势，可以将各自领域
的相互交流
会议的时间大概控制30-60分钟左右。
由于主管的离职不多不少地给他们带来影响，也进行一翻安抚，然后引导他们对公司有种使命感（感谢lingzhe peng推荐《赢》)，看了第一章的确
挺好的~~就马上用上了~总的来说这次会议还是收到不错的效果，谢谢大家的宝贵建议~~接下来我会慢慢进行改变，把管理搞好

[呈杰杨]

管理是门艺术，沟通是关键。好好沟通就行。怎么沟通，就靠个人了，其实没必要每次都每个人单独沟通一下。

[lingzhe peng]

一个小建议：

2.星期二下午2点进行例会

>> 会议要以轻松为主，你可以用公司名义给大家买一些水果（可以让员工去买或者前台秘书去买），大家一边吃一边交流，就很轻松了

>> 一个月如果不打算出去腐败（腐败可以AA），也可以安排一次Pizza的午餐，技术交流也可以放在中午进行（从12：00到1：30左右），也可以不占用工作时间

另外还是建议你努力尝试一对一谈话，特别是重要的员工。

单独面谈，你会知道很多你之前不知道的东西。

2011/7/7 Ben猪仔 <bwe...@gmail.com>

[Ben猪]

嗯，例会都会偏向轻松的~一个月也会打算一次聚餐，这个看了大家的建议之后，还是必须的~~一对一聊天会不会太着迹呢？其他的同事可能会嫉妒或者有想法哦~还是每人都一对一呢？

--
愿你天天快乐～～！！

[isll]

推荐技术型领导
http://www.programmer.com.cn/7020/

[lingzhe peng]

一对一交流，最好当然是每个人都谈。

你可以开诚布公的告诉大家，为了更好的了解大家，会和大家开展一对一的交流。

首先要明确目标，这里的目标假设不是特定目的（特地目的可以有：解决问题；绩效目标设定；绩效评估等等），只是了解员工的情况和存在问题。

给你一个简单的指南，属于我个人的实践，未必非常正确。

时间：不要突击谈话，要预先和员工确定面谈的时间／会议室地点；比如说提前几天发邮件给员工确定，邮件中也说明谈话的主题和目标

座位：最好你和你的员工不要面对面坐着，成90度角坐着比较好，这样子可以避免给予员工直接的压力，但是谈话过程中尽可能多看着员工

开场：最好轻松一些，用当天或者最近的一些小事情调剂一下，说说今天微博上的一些趣事，或者最近项目中和他相关的新闻（比如：我听说你是三国杀高手？）

问题列表：给你一个简单的沟通问题列表，用于启发下属说，记住最主要是倾听和了解，不是你发表长篇大论进行独立教育：

1）今天交流的目的是
      目的当然是了解员工的想法，知道他们遇到哪些困难，希望能够帮助他们解决困难，同时也朝着公司的目标一起前进

2）最近工作感觉怎么样
      这个问题有些人会说很长，有些人不喜欢说就敷衍，这个时候你可以自己展开问，比如说具体到最近他工作的某个项目的情况

3）觉得项目／产品有什么可以改进的
      这个问题也可以具体化，比如某人是做模块A的，可以问他对模块A的改进想法

4）遇到了哪些困难
      注意遇到了困难，但并不是每个困难你都可以解决，这个时候不要随便承诺，记下来，今后再次面谈的时候，如果你能够解决了他之前提到的困难，一定要告诉他，给他一个惊喜（比如有个员工提到自己硬盘和内存太小导致机器很慢，你就可以去帮忙他解决升级电脑）

5）我如何可以帮助你做的更好
      这个是一个礼貌性问题，放在结尾

6）对我个人有什么建议吗（可选）
    
另外，对于某些员工对于存在问题很负面的表达，要从积极的方向去引导，用提问的方式让他自己反思。比如员工抱怨代码写的不好，你可以去问他自己有没有尝试去改进？自己能否提出一些解决方案？必要时可以给予一些指导。当然对于这些问题，你自己是要会后总结的并自己考虑是否是个问题，如何去解决和设定优先级。面谈时更多是倾听和引导。

就这么多，希望对你有所帮助

2011/7/7 Ben猪 <bwe...@gmail.com>

[韩磊]

贡献一点个人经验，未必正确或适合您的公司，只能说和我的性格有关，实行下来也有不错的效果。

1、CTO首先是CHO（Chief Happy Officer）。若员工不快乐，做出来的东西也有苦味；
2、所以一定要有FB计划。我的计划是每周一次下午茶（通常周一），每个月一次大餐，每半年一次短途旅游（2-3天，冬天温泉，夏天海边）；
3、吃吃喝喝不能解决问题。我认为员工快乐的源泉在于当下做什么，以及未来能做什么。所以会带领兄弟们做有意思的事，同时为他们每个人考虑职业规划；
4、对我来说，属下就是朋友，甚至就是兄弟。我会为他们争取最大的利益，不为换取他们的回报。有趣的是，当我为他们这么做时，他们也会竭尽全力分担我的
压力；
5、当你威信够的时候，不管亦是管；若你没有威信，管还不如不管；
6、我不做，不等于我不知道；我知道，未必就要去做；
7、疑人不用，用人不疑；
8、用错人，尽快改正；
9、任何开发计划，不允许超过1个月。若真是超大的项目切割成一个月以内的小项目。每周要有可看见的进度。

[Ben猪]

嗯嗯，不错~这个能解决一对一的一些令人觉得特殊待遇的感觉，只要一对一就要全部都一对一，而不能单独某个一对一

[Yongchao Lao]

这个分享很靠谱

[dwang]

人性化才能真正了解人，有了好的沟通，神马问题都是浮云，团结务实才能出成绩，要不资源、能力都内耗了

2011/7/7 xing <uncl...@gmail.com>

这个帖子很值得分享，以后搞沙龙可以专门弄一个主题浅谈管理经验，毕竟我们这里大部分都是从技术到管理

今天各位哥们的经验，小弟受教了。

 

 

2011-07-07

---

xing

---

发件人： Yongchao Lao

发送时间： 2011-07-07  21:48:15

收件人： guangzhou-tech-party

抄送：

主题： Re: 问个管理上的问题，怎样才是个好技术主管/总监？

--
Best regards

ydwang

BUPT INSIDE

[xing]

这个帖子很值得分享，以后搞沙龙可以专门弄一个主题浅谈管理经验，毕竟我们这里大部分都是从技术到管理

今天各位哥们的经验，小弟受教了。

 

 

2011-07-07

---

xing

---

发件人： Yongchao Lao

发送时间： 2011-07-07  21:48:15

收件人： guangzhou-tech-party

抄送：

主题： Re: 问个管理上的问题，怎样才是个好技术主管/总监？

这个分享很靠谱

[uord]

首先恭喜这个位仁兄，有反思就是好事！
管理本身并不是目的，做好事情或者项目才是目标，不是吗？
关于分配工作：
a)先要了解下属、工作伙伴，对某个项目的准备度是怎样的，问几个问题——他有意愿做这个项目吗？他具备技能做这个项目吗？
b)对症下药：这里可以看看这篇文章http://blog.schoutenchina.com/archives/1631.html 所
谓的情境领导
关于与下属的关系：
先要明确为什么我们在一起——我们在一起是为了赚钱、兴趣、开心⋯⋯我自己对此很反感，但却不得不承认，大家都是有目的的来的
在所谓的管理岗位上，也仅仅是个岗位而已，并非“官”，没有任何权利训斥伙伴和特权，所以要一起玩、可以一起吃，一起Happy，更要多组织线
下活动
在大家最放松的时候，潜移默化的以行为影响大家，而不是教条
关于例会：
目前每天早上会有10-15分钟站立会议，每周有一次周会（包含小组分享等内容）

有时间，多跟大伙唠叨唠叨，多了解一下周围的同事，帮助别人成长，就是在帮助团队成长；大家有产出了，管理者才有产出

[Mr Shelly]

好帖，很多经验值得一试。

[Witeman Zheng]

好贴！！！不过，管人是大学问，要锤炼和不断地实践。除了管理技巧还有培养管理气质和领导魅力~

在 2011年7月8日 上午6:22，Mr Shelly <mrsh...@gmail.com>写道：

好帖，很多经验值得一试。

[LaiYonghao]

在 2011年7月6日星期三UTC+8下午8时08分32秒，Ben猪仔写道：

在公司我是一个所谓的主管，由于属下人少，规模比较少，但是由于第一次涉及到管理上，有点不知所措~~这样自己摸索当了1年的主管了，问题还是挺多的
1.在分配工作上，有时候一个项目我会按照模块划分，但是有时候感觉划分的粒度上和难度上掌握的不够好，有时候会让属下觉得分给他们的工作没兴趣，没挑
战性，曾经明显地感觉到有属下觉得我分给他的难度不够我分给别的同事的难度大，觉得没意思，让我挺苦恼的，因为本身那块模块不宜分开来写。
2.与下属之间的关系（1），我个人觉得不应该有什么谁管谁的感觉，大家都是平等的，只是我在项目开发上进行管理，但是由于这样导致我的威信不够，有一
次我要求改的地方(个人觉得还是合理的)，有一位下属(即将离职，之前已经提出辞职，由于公司原因有继续留1个月作为交接）不了解，而对我多次发出不满
甚至不屑的态度，而我一怒而下直接让他当天走人（后来回想觉得自己也有欠妥，不过老板也没说什么觉得没关系）。
3.与下属的关系（2），与下属的关系应该怎样去处理呢？平时我也有和他们单独聊一下qq，或者单独在会议室聊，至于说下班后的活动，我基本没怎么组织
过，有人说我从来没和下属单独吃过饭，不了解下属怎么想，这个我觉得有必要单独去吃饭吗？平时聊qq或者聊天的时候他们有时候会对我提出要求什么的，只
要合理我都会向公司去申请，这还不够吗？
4.其实我一直很想贯彻每天例会的，但是会不会过于密呢？因为人太少，或者一个星期的一次例会也行吧？例会上大家说一下各自的工作计划以及进度如何，我
知道这是非常好，不过可能会把自己的位置与他们放高了，让他们有隔阂，如何可以做好这点呢？矛盾~

这是我一年来主管的经历，算是非常失败的，期间提升错了人选，让自己现在嵌入非常困难的处境，我下决心要把管理弄好~~上来借人气讨论讨论，谢谢大家
~~

沙龙经过差不多一年的发展，人更多了，这种经典的帖子不妨挖出来大家再讨论讨论咯。

[Zoom.Quiet]

- 整理到官网专栏中哈
- 也是种列表是好的讨论场所之证明卟,,,

--
人生苦短, Pythonic! 冗余不做,日子甭过!备份不做,十恶不赦!
俺: http://about.me/zoom.quiet
文字协议: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.5/cn/

[何顺]

借人气招phper，2年以上经验，待遇从优，注意工作地点在海外，大家帮忙推荐一下。

[alex zhou]

海外啊？哪里？

[Nick@Simple!]

不会是印度吧？

To love is not to hold!

[lenky0401]

小可不才，写了个短文，分享一下，O(∩_∩)O~，下面是正文：

 

在解决一个技术难题时，难免要去借助他人智慧，如果身边就有大牛，那么很好，当面询问，当面搞定；但如果身边没有可寻求帮助的大牛，那么又该怎么办呢？好吧，我总结了如下几点：

 

首先，作为一个中国人，我们一般会进行baidu搜索，当然，也许你会使用其它中文搜索引擎，但不管怎样，这是最矬的方法，特别是对于计算机方面的技术难题，这些搜索引擎基本上是找不到什么好资料，如果找到了，那么说明你要询问的难题还不够难。不过也正因为如此，在找一些基本问题时，我们倒可以用这些中文搜索引擎，因为来得更快，比如不记得怎么配置vmware的网卡为e1000类型了，那么直接百度“vmware e1000”肯定搞定。

 

好，更进一步的信息检索方法就是采用google引擎了，嘛，限于google的种种“劣迹”，一般情况下，我们只能使用http://www.google.com.hk/这样的网址进行google搜索，当然如果有“轻功”，我们可以翻墙。其实，也还可以使用http://www.google.com.tw/这样的网址，反正各有各法，大家懂的。

 

仍然没找到可解决问题的办法？好吧，直接进邮件列表查找，一般FLOSS都有相应的邮件讨论列表，所以我们可以直接去这个邮件讨论列表搜索，你遇到的问题十有八九别人也遇到过（全世界可这么多人啊），如果别人还真没遇到过，那么你可以直接向邮件列表里的各位大牛发送邮件询问（不过在发邮件前自己要仔细想想，可别发一些白痴问题，大家都很忙的，特别是大牛）。好吧，举个示例，比如我遇到了UML的相关问题，那么先要找到UML的邮件讨论列表，这个可以在http://gmane.org/或http://marc.info/进行“uml”关键字的组搜索，这里我在gmane找到UML的邮件讨论列表http://dir.gmane.org/gmane.linux.uml.devel和http://dir.gmane.org/gmane.linux.uml.user，分别对应开发问题讨论列表和用户使用问题讨论列表，既然找到邮件讨论列表，那么再进行关键字搜索找到以前的关于此问题的讨论。

 

最后的杀手锏，利用Google groups，Google groups是什么？USENET应该都知道，在2001年，互联网退潮时运行USENET服务的Deja公司撑不下去而卖给了Google，之后Google将其合并到Google Group中，也就是说Google groups即是原来的USENET，如果USENET里都没有找到你想要的信息，如果不是你的方法不对，那你还是放弃吧，至少该放弃从Internet获取帮助。当然，要访问Google groups，也许你得翻墙。

 

At last but not the least，我们可以访问一些特别的网站，比如也许rfc文档里有这个问题的解释，那么直接查标准文档吧：
http://www.ietf.org/rfc.html
http://www.faqs.org/faqs/
 等等。

 

2012-04-19

---

http://lenky.info/

[Weng Wei]

百度搜索这一步可以直接跳掉吧？

轻功是基本功的说～

另外，很多时候直接搜索 stackoverflow也就可以了。。。。

[Fu Jiantao]

再加上一条 实在没辙了 啃源码吧

[D.Y Feng]

基本上就google，什么Google
groups吖，stackoverflow吖都引索了。baidu那个搜英文是垃圾，可惜技术人员搜索的关键字大多是英文。再学术理论点的就Google
Scholar，找不到就去cnki或者万分这些专业数据库。

2012/4/19 Weng Wei <wuv...@gmail.com>:

--

DY.Feng(叶毅锋)
yyfeng88625@twitter
Department of Applied Mathematics
Guangzhou University,China
dyf...@stu.gzhu.edu.cn

[Abioy Sun]

呃，我以为是"信息检索"这个领域的技术分享-_-

[li zJay]

加一条，对于一些合适的问题，可以到stackoverflow那里发问，感觉国际友人都很热情~

2012/4/19 D.Y Feng <yyfen...@gmail.com>

--
祝好

[zhima]

抱歉，请问FLOSS是什么，这个没看懂，知识有限，呵呵

On 4月19日, 上午9时59分, "lenky0401" <lenky0...@gmail.com> wrote:
> 小可不才，写了个短文，分享一下，O(∩_∩)O~，下面是正文：
>
> 在解决一个技术难题时，难免要去借助他人智慧，如果身边就有大牛，那么很好，当面询问，当面搞定；但如果身边没有可寻求帮助的大牛，那么又该怎么办呢？好吧，我 总结了如下几点：
>

> 首先，作为一个中国人，我们一般会进行baidu搜索，当然，也许你会使用其它中文搜索引擎，但不管怎样，这是最矬的方法，特别是对于计算机方面的技术难题，这 些搜索引擎基本上是找不到什么好资料，如果找到了，那么说明你要询问的难题还不够难。不过也正因为如此，在找一些基本问题时，我们倒可以用这些中文搜索引擎，因 为来得更快，比如不记得怎么配置vmware的网卡为e1000类型了，那么直接百度"vmware e1000"肯定搞定。

>
> 好，更进一步的信息检索方法就是采用google引擎了，嘛，限于google的种种"劣迹"，一般情况下，我们只能使用http://www.google.com.hk/这样的网址进行google搜索，当然如果有"轻功"，我们可以翻墙。其实，也还可以使用http://www.google.com.tw/这样的网址，反正各有各法，大家懂的。
>

> 仍然没找到可解决问题的办法？好吧，直接进邮件列表查找，一般FLOSS都有相应的邮件讨论列表，所以我们可以直接去这个邮件讨论列表搜索，你遇到的问题十有八 九别人也遇到过（全世界可这么多人啊），如果别人还真没遇到过，那么你可以直接向邮件列表里的各位大牛发送邮件询问（不过在发邮件前自己要仔细想想，可别发一些 白痴问题，大家都很忙的，特别是大牛）。好吧，举个示例，比如我遇到了UML的相关问题，那么先要找到UML的邮件讨论列表，这个可以在http://gmane.org/或http://marc.info/进行"uml"关键字的组搜索，这里我在gmane找到UML的邮件讨论列表http://dir.gmane.org/gmane.linux.uml.devel和http://dir.gmane.org/gmane.linux.uml.user，分别对应开发问题讨论列表和用户使用问题讨论列表，既然找到邮件讨论列表，那么再进行关键字搜索找到以前的关于此问题的讨论。
>
> 最后的杀手锏，利用Google groups，Google groups是什么？USENET应该都知道，在2001年，互联网退潮时运行USENET服务的Deja公司撑不下去而卖给了Google，之后Google 将其合并到Google Group中，也就是说Google groups即是原来的USENET，如果USENET里都没有找到你想要的信息，如果不是你的方法不对，那你还是放弃吧，至少该放弃从Internet获取帮 助。当然，要访问Google groups，也许你得翻墙。

>
> At last but not the least，我们可以访问一些特别的网站，比如也许rfc文档里有这个问题的解释，那么直接查标准文档吧：http://www.ietf.org/rfc.htmlhttp://www.faqs.org/faqs/
> 等等。
>
> 2012-04-19
>

> http://lenky.info/

[lenky0401]

http://en.wikipedia.org/wiki/FLOSS

 

2012-04-23

---

http://lenky.info/

---

发件人：zhima

发送时间：2012-04-22 11:41

主题：Re: 分享：如何进行信息检索。

收件人："珠三角技术沙龙（TechParty.org）"<guangzhou-...@googlegroups.com>

抄送：

 

[徐茂泉]

标题党呀，我也以为是信息检索技术的。

anyway ,支持公益。:)

--

致

    礼

祝顺意！

小道

www.zhihu.com/people/xumaoquan

[Chance Jiang]

1. 引用老Joel对软件（创业）公司“管理”的理解：

“管理团队”并不是“决策团队”，而是一个（软件企业内部的）支持职能。你可以把它叫做“系统维护团队”，而不是什么“管理决策团队”，从而防止“管理团队”在组织内部过度扩充。

更多（有参考组织图——倒过来的三角形）：http://www.bookandman.com/2012/02/joel-spolsky-on-magement-team/

2. 关于例会（以及如何维护安静的办公环境）

我们公司的例会安排在每周下午2点，而且不一定需要开。平时大家事务型工作任务都通过类似Trello.com这样的工具默默地进行。开发任务则用某个ticket/issue系统结合版本控制来沟通。

严厉控制办公环境口头沟通带来的噪音！没有特别理由，任何人（包括老板们）不得跑到开发人员身旁说话或打断开发/技术型工作的员工。

每个人都需要区分“事务型” 任务和技术型任务，并沟通给其它人自己如何在一天的时间段中自己喜欢如何分配不同类型的任务。不同类型的工作对“被打断”沟通的忍耐度是不同的。技术人员需要几个小时为单位的单独思考的时间段，而事务型（大部分“管理层”）工作都可以几分钟完成一个任务。

团队都必须认可上述规则，谁不遵守就吊谁！

[Chance Jiang]

真正了解所有人的细分项目：

1. 个人加入团队的动机和回报偏好（金钱？学习掌握新技术？可证明自己的新领域等的相互权重）

2. 家庭经济背景和负担（尤其是合伙人级别的，这些信息可以用来判断她salary vs. equity之间的回报偏好）

3. 和男/女朋友/夫妻之间的关系

4. 任何其它会影响该人在公司表现的私人信息

面试等正式沟通渠道不可能直接拿到上述的可靠数据，只有饭局等比较轻松的场合下才容易套出来。这也是为何有经验的面试者会尽量不按套路问被面试者问题，而是直接进入拉家常话题，企图弄点搞笑话题出来逗被面试者开心，然后逐步套出上述信息。

On Wednesday, July 6, 2011 10:00:36 PM UTC+8, Zoom.Quiet wrote:

在 2011年7月6日 下午8:42，潘俊勇 <panju...@gmail.com> 写道：
> 最近我觉得一个比较好的方式是：
> 对一些可能需要用到的新技术，招员工去做研究，然后做ppt分享报告
> 好处：
> 1. 当事人在做有挑战性的东西，他们会很high
> 2. 这些任务可做填充剂，闲时也不闲了
> 3. 长远有帮助
> 4. 锻炼演讲能力
> 5. 部门交流的一个好机会
> 6. 轻松提升你的能力
> 7. 提升大家的能力

咔咔咔！老潘总算在技术之外也有突破哪,,,原先技术领袖,现在也得转换思路变成教练,才有团队的持续成长哪;

> 2011/7/6 Ben猪仔 <bwe...@gmail.com>

- 很高兴有朋友公开吼,有关"管理"的技术问题;
- 其实从前述矛盾来看,只有一个问题:
    - 自个儿对管理的理解和执行偏差
    - 参考FaceBook 的内部行政策略吧,技术能力不成的,才只好变成管理人员来为大家服务
    - 管理,在俺看来就是维护一个良好的上下级之间的渠道管道,以及協助大家整理好任务的轻重缓急
    - 当你没有转换自个儿的意识和态度,主动为下属服务之前,期待同样没有经过足够的管理培训的下属来主动沟通和協商,是不可能的,只会越来越僵
- 就俺的体验,每日的站立会议,是种很好的沟通方式,
    - 只要注意内容和过程控制,令大家都感觉有收获就容易坚持,形成团队文化
    - 将沟通成为习惯时,共同面对问题并主动寻求解决的团队精神才可能树立
PS:
没有聚餐,就没有团队! ~ 在中国,没有在酒桌上解决不了的事儿,想真正开始管理,就得真正了解所有人...

>>
>> 在公司我是一个所谓的主管，由于属下人少，规模比较少，但是由于第一次涉及到管理上，有点不知所措~~这样自己摸索当了1年的主管了，问题还是挺多的
>> 1.在分配工作上，有时候一个项目我会按照模块划分，但是有时候感觉划分的粒度上和难度上掌握的不够好，有时候会让属下觉得分给他们的工作没兴趣，没挑
>> 战性，曾经明显地感觉到有属下觉得我分给他的难度不够我分给别的同事的难度大，觉得没意思，让我挺苦恼的，因为本身那块模块不宜分开来写。
>> 2.与下属之间的关系（1），我个人觉得不应该有什么谁管谁的感觉，大家都是平等的，只是我在项目开发上进行管理，但是由于这样导致我的威信不够，有一
>> 次我要求改的地方(个人觉得还是合理的)，有一位下属(即将离职，之前已经提出辞职，由于公司原因有继续留1个月作为交接）不了解，而对我多次发出不满
>> 甚至不屑的态度，而我一怒而下直接让他当天走人（后来回想觉得自己也有欠妥，不过老板也没说什么觉得没关系）。
>> 3.与下属的关系（2），与下属的关系应该怎样去处理呢？平时我也有和他们单独聊一下qq，或者单独在会议室聊，至于说下班后的活动，我基本没怎么组织
>> 过，有人说我从来没和下属单独吃过饭，不了解下属怎么想，这个我觉得有必要单独去吃饭吗？平时聊qq或者聊天的时候他们有时候会对我提出要求什么的，只
>> 要合理我都会向公司去申请，这还不够吗？
>> 4.其实我一直很想贯彻每天例会的，但是会不会过于密呢？因为人太少，或者一个星期的一次例会也行吧？例会上大家说一下各自的工作计划以及进度如何，我
>> 知道这是非常好，不过可能会把自己的位置与他们放高了，让他们有隔阂，如何可以做好这点呢？矛盾~

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[ablo...@gmail.com]

管理者是要愿意花时间在和人打交道上面的。

一些技术型人才被提拔为管理人员后，如果只专注于自己技术方面的一亩三分地，管理将遇到很多困难。

管理需要做沟通管道，做决策，了解每个人。花在沟通上的时间，正式场合如会议的时间可能远小于非正式场合如吃饭闲聊的时间。

很多会议因为太程式化，可能根本达不到会议的效果，纯耽误时间，让每个人痛苦，那不如不开。

下属愿意和你沟通，你得有一定亲和力和口才。下属愿意听从安排，你得有一定的威势和解决问题能力，让他们信服。

管理者如果能得到下属的拥戴，而不是仅依靠上司赋予的权力，那么做事将事半功倍。

周海汉

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[ablo...@gmail.com]

办公环境的绝对安静，并不太赞成。显示不出热火朝天的工作场面，也让同事关系比较冷淡。

格鲁夫《给经理人的第一课》好像提到email提高了美国人的办公效率。但日本人是办公围着桌子坐，直接吼，比email效率还高。所以美国企业竞争不过日本企业。

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[Kevin]

有一些自己的心得，分享下。

首先，要分清楚团队管理和项目管理，做不好项目管理，一样做不好团队管理。

楼主的场景，第一个就是项目管理的问题。有些工具和方法：关键路径、工作分解结构（WBS）。第四个也是项目管理的问题，我以为例会是必须的。这是一种制度、一种约束，必须要坚持！让管理者有威信，也让团队更融洽。

另外两个是团队管理的问题。团队是分阶段的，形成、磨合、正常、贡献。四个阶段各有特征，也应该采取不一样的对策。团队是需要激励的，要先分析团队成员的象限、需求，帮他们找到自己的华盛顿湖，采取有针对性的激励。还有最后一点想谈的是，团队里一定不能让反面情绪扩散！没炒过员工的领导，他的管理生涯并不完整！不要太内疚，其实往往这是对双方都好的选择。

发自我的 iPad

[陈健]

同样也是管理新手，而且下面都是比我年纪大1岁以上的人~目前的管理策略如下，希望一起交流~

1.周例会，解决产品项目流程方面的疑问。任何人都可以主持。

2.1-2周1次技术讨论，小组成员都要用PPT进行分享自己最近学习的东西。

3.任务划分的时候，先把任务摆出来，让他们先选，然后针对选择情况做出说明看是否他们愿意接受挑战。

4.带他们参加珠三角技术沙龙，推荐优质的活动给他们。

5.工作上面的进度通过日报反应，出现问题的时候主动帮忙解决。比如很久出不来的bug。

6.聚餐是有必要的，团购一下大家吃个好的，不会贵。增进感情，同时也是给自己积累友情。

在 2011年7月6日星期三UTC+8下午8时08分32秒，Ben猪仔写道：

在公司我是一个所谓的主管，由于属下人少，规模比较少，但是由于第一次涉及到管理上，有点不知所措~~这样自己摸索当了1年的主管了，问题还是挺多的
1.在分配工作上，有时候一个项目我会按照模块划分，但是有时候感觉划分的粒度上和难度上掌握的不够好，有时候会让属下觉得分给他们的工作没兴趣，没挑
战性，曾经明显地感觉到有属下觉得我分给他的难度不够我分给别的同事的难度大，觉得没意思，让我挺苦恼的，因为本身那块模块不宜分开来写。
2.与下属之间的关系（1），我个人觉得不应该有什么谁管谁的感觉，大家都是平等的，只是我在项目开发上进行管理，但是由于这样导致我的威信不够，有一
次我要求改的地方(个人觉得还是合理的)，有一位下属(即将离职，之前已经提出辞职，由于公司原因有继续留1个月作为交接）不了解，而对我多次发出不满
甚至不屑的态度，而我一怒而下直接让他当天走人（后来回想觉得自己也有欠妥，不过老板也没说什么觉得没关系）。
3.与下属的关系（2），与下属的关系应该怎样去处理呢？平时我也有和他们单独聊一下qq，或者单独在会议室聊，至于说下班后的活动，我基本没怎么组织
过，有人说我从来没和下属单独吃过饭，不了解下属怎么想，这个我觉得有必要单独去吃饭吗？平时聊qq或者聊天的时候他们有时候会对我提出要求什么的，只
要合理我都会向公司去申请，这还不够吗？
4.其实我一直很想贯彻每天例会的，但是会不会过于密呢？因为人太少，或者一个星期的一次例会也行吧？例会上大家说一下各自的工作计划以及进度如何，我
知道这是非常好，不过可能会把自己的位置与他们放高了，让他们有隔阂，如何可以做好这点呢？矛盾~

这是我一年来主管的经历，算是非常失败的，期间提升错了人选，让自己现在嵌入非常困难的处境，我下决心要把管理弄好~~上来借人气讨论讨论，谢谢大家
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