R“资金管控/团队管控”

[~Re:Nelson~]

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
《中国企业管控突破》

◢ 第一模块：资金管控——打造投资家一样的高层团队跨越式发展 ◢
◢ 第二模块：团队管控——复制像老板一样的高层团队打败竞争者 ◢

主讲：汪 俊 宏、杨 发 文
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

主 办 单 位： <财-经-信-息-管-理-机-构>

时 间： 2006年 9月23-24日 （济 南）
2006年10月28-29日 (深 圳)

热 线： (（+86 20）－ 85 93 20 89、 85 93 20 83 ) （10条线）

传 真： (（+86 20）－85 93 20 83 )

联 系 人： 覃先生 何先生 陈小姐 周小姐

费　　用：(费用包含教材、两天午餐、茶点)
1人￥2500
2人￥2500
3人以上￥2000

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

◆问题①：当外资企业利用资金手段超常规地在中国发展的今天，中国企业成长和扩张的质量判断
在于公司资金结构是否合理，以及是否懂得用投资家的角度去分析未来的盈利能力，这是中国企业
与外国企业的群体性差距；企业如果你不懂得很好地利用企业资金这个杠杆，在成长速度上首先就
输了，企业没有从资金管控的角度分析经营模式，在扩展的质量上又输了。

◆问题②：“一个人是条龙，一群人是条虫”的中国文化造就了中国企业在团队合作上的致命缺陷，
这种情况最大的危害在于企业做大后变成了“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板，这些小老
板在复制他的大老板，然后去管理业务，最后就演变成诸侯经济,带来的必然是小宗派、小圈子、个
人英雄主义和诸侯经济，最后变成没有利润的管控中心。

突破资金和团队管控，建立高效、高质量的成长和扩张之路

◆资金管控的核心内容：企业做大和扩张的质量判断在于公司的资金结构和用投资家的角度去分析未
来的盈利能力，这是中国企业与外国企业的群体性差距，没有利用企业资金的杠杆，在成长速度上首
先输了，没有从资金管控的角度分析经营模式，在扩展的质量上又输了。资金管控的目标就让高层掌
握企业资金最大化的方法，再扩展：1、在资金结构上建立外部杠杆效应，内部增值效应；2、在资金
控制上，绘制现金流管理全景图，在价值最大化下建立现金流安全管控机制；3、在预算上，注重财务
规划和执行利益，确保经营的增值。

◆团队管控的核心内容：中国企业大而不强，本质是其团队竞争力不及小企业在市场链机制下组成的
松散型团队，大企业各组织间没有市场交换，被过多分工而造成的分工之间的边界协调所替代，而小
企业的交换效率很高，造成企业做大过程中，大老板不断复制小老板与自己竞争。团队管控的目标就
是先做强团队竞争力，再扩张：1、在企业内部建立结果交换的文化和机制，达到内部与外部一致的市
场效率；2、在执行能力上，设计团队作用积极影响提搞个人执行能力的团队结果执行模式；3、通过
打造文化超越市场链的合作，打造个体无法复制的团队竞争力。

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
<第一模块：资金管控——建立投资家一样的高层团队跨越式发展>

● 师资简介

汪俊宏顾问
中国管理研究院首席讲师兼高级管理顾问；
资深的企业投资战略与运营管控研究专家;
原美国美林集团资深顾问；

第一部分：资金结构管控——优秀的公司没有真正的资金短缺或富裕
◆汪顾问授课要点：资金管控的是依据企业的内外部成长战略而制定的.仅靠既有股东与盈利转增资,
独轮不足以支持企业的高度成长。

第一节：资金结构增值措施——杠杆操作，内部成长无法追赶外部整合
A、增值障碍：高层团队错误的资金管理思维和僵化、传统的操作手段
B、增值措施1：“时间杠杆”、“营运杠杆”、“财务杠杆”及“现金流量杠杆”
C、增值措施2：确实依据“企业成长战略”，拟定最适的“资本管控系统”
D、案例与实践：类金融企业“德隆之死——财务杠杆的失衡

第二节：资金结构控制措施——指标控制，关键指标可以控制80%的经营健康度
A、控制障碍：公司高层被各类财务指标迷惑，指标没人负责，财务总监严重失职
B、控制措施1：制定ROA及ROI做财务管理的依据，高层“一对一”负责
C、控制措施2：将财务指标与经营活动密切的结合，设立管理支持与财务预警系统
D、案例与实践：台湾积体电路集团关键资金指标控制法

第二部分：现金流量管控——有了现金流，最大的亏损也能东山再起
◆汪顾问授课要点：绘制现金流管理全景图,让财务立体图像化,设立价值检查点与效率突破点,重
新赋予财务的管理动能，协同各部门来协助运营的成长。

第一节：现金流量增值措施——实现对价值与效率的双重追求
A、增值障碍：过分追求企业的规模导致现金断流，投的越多赚的越少
B、增值措施1：建立“边际利益”（Marginal Profit）的观念，打破只重视销售额的迷失
C、增值措施2：用边际贡献率进行产品组合管理、成本管理、企业价值链分析
D、案例与实践：通用电气（GE）的现金流效益

第二节：现金流量控制措施——现金第一，利润第二
A、控制障碍：过分追求企业的利润导致现金断流，越是赚钱越是没钱
B、控制措施1：利用“现金流量白象曲线”，进行成本管理
C、控制措施2：“全程资金供应链”全景图与应用操作流程图
D、案例与实践：美联航之惑——盈利企业也会遭遇“缺血性”休克

第三部分：财务预算管控——财务规划与执行利益，比财务控制更重要
◆汪顾问授课要点:放弃预算的成本观念,建立投资观念,预算需要自上而下,关注点放在行动措施
和产出上，建立一对一的责任机制，谁预算谁对产出负责。

第一节：预算增值措施——预算体现总裁的战略，钱投向哪里就在哪里增值
A、增值障碍：高层在做预算的时候，把关注点放在了成本上而不是产出上
B、增值措施1：建立一种让下属负责任的机制
C、增值措施2：战略分解 / 预算作业的流程 / 预算支出的流程
D、案例与实践：我的投入增值多少？——摩托罗拉某部门的每月预算报告

第二节：预算控制措施——建立“三点一线”硬约束系统
A、控制障碍：没有“一对一”的责任体系和检查体系
B、控制措施1：配合预算体系确实执行应收帐款、库房、应收票据…等信用管理
C、控制措施2：建立常态的预算分析会，进行差异分析、及时解决方案评估与流程实践
D、案例与实践：沃尔玛、利乐包装——帮客户把生意做大，这才是好的选择

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

<第二模块：团队管控——复制老板一样的中高层团队打败竞争者>

● 师资简介:

杨发文顾问
中国管理研究院高级管理顾问；
资深团队管控与执行力研究专家;
原创智技术总经理;

第一部分：团队结果管控——内部没有结果交换，团队越大越没竞争力
◆杨顾问授课要点：理解团队竞争力的本质，设计结果定义模型和方法,建立月计划和周结果汇报制
度，让每个人都知道自己的目标又在大家的监督下，人人像老板一样对企业负责。

第一节：团队结果增值措施——建立企业内部市场链机制，人人都是小老板
A、增值障碍：组织变大，层级变多，被过多的分工而造成的分工之间的边界协调所替代
B、增值措施1： 梳理团队各成员间合作关系，建立“一对一”的结果负责机制
C、增值措施2：建立重要感分析模型，让成员认识到如果没有你的结果将会怎样？
D、案例与实践：海尔的市场链机制

第二节：结果定义控制措施——至少比“外包”的效果更好，制定底线目标
A、控制障碍：低标准，严要求
B、控制措施1：设定月结果、周结果的三大模式和两大证据
C、控制措施2：建立中高层团队的月计划和周结果制度
D、案例与实践：如何定义“九段秘书”的工作结果

第二部分：团队执行管控——在团队氛围下，自己掌控达成结果的过程
◆杨顾问授课要点:团队执行是在做自己的老板发挥自己能动的基础上享受团队成员的激励,竞争,超
越个人发挥，设计一个团队作用积极影响提搞个人执行能力的团队结果执行模式。

措施一：重复目标——让您的目标和阶段性结果随时受到大家的监督，并提醒自己
措施二：强调措施——不要空谈，把措施一条一条的说出来，做出来
措施三：充分授权——互不干涉执行的方法，上级不要太关注下属的执行方法，只关注结果
措施四：定时检查——建立定期质询制度
措施五：传播信息——依托专职秘书群，建立强大的联络员系统
措施六：分享感受——推崇最佳实践，并用备忘录总结沉淀到流程中
措施七：及时激励——迅速的表明立场更有利于复制推广积极的行为
工具与制度：责任书/备忘录/OK单/秘书日历/业务质询制度

第三部分：团队文化管控——超越市场链的合作，打造无法复制的竞争力
◆杨顾问授课要点:团队文化管控的目标就是让文化促进团队协作,在效率上提高结果获得的能力和速
度而增值，并降低团队成员间的内耗使成本和团队竞争力的破坏得到控制。

第一节：团队文化增值措施——建立优秀的团队文化，成为鼓励优秀行动的潜规则
A、增值障碍：中国企业用权谋凝聚团队，世界级企业用文化凝聚团队
B、增值措施1：明确团队的远景，用来回答中高层如何和你走得更远
C、增值措施2：用核心价值观来选择团队成员，让团队有一致的价值判断
D、增值措施3：创始人第一推动——总裁偶像化，文化故事化
E、案例与实践：站在企业文化的高端：明基没有加班的概念
案例和实践：老托马斯?沃森是IBM文化的第一推动

第二节：团队文化控制措施——不能为业绩而牺牲文化，所有行动必须符合文化
A、控制障碍：没有建立黑白分明的文化底线和处理标准
B、控制措施1：以客户价值的要求和准则将负面的冲突转变为正面的团队活力
C、控制措施2：建立跨部门跨职能的团队文化管理模式
D、案例与实践：大雁的呼唤

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

（报=名=程=序）：

■把报 名表格传真至（+86 20）－85 93 20 83－－>发出会 议通 知安排!
（请把报`名表格信息填写详细及准确，请正确填写贵司参加本次学员的移动电话及邮`件，并
传真至以下号码，以便及时联络及会务组发确`认`函给您!确保贵司参会顺畅及相关事项的及时
通知。）

《 报·名·表 》
═══════════════

请您把报.名回.执回传我司,为确保您报名无误,请您再次来电确认!

我司决定派学员参加《中国企业管控突破》，请给予留位!

单位名称：____________________________________

联系人：_________________

电 话： _________________

传 真： _________________

邮.件： _________________

学 员 姓 名： __________ 职务：__________ 邮.件： _________________

学 员 姓 名： __________ 职务：__________ 邮.件： _________________

学 员 姓 名： __________ 职务：__________ 邮.件： _________________

付款方式： 转 帐(电汇） □ 现 金 □

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡