规则内的残酷
山之毛
■ 本报记者 吴萍 阳光
10月8日，对原浪潮通软总裁王虎来说，他所领导的“变革进行时”在这一特定时间点被突然锁定为中止，原定这一天举行的与国外投资商的谈判不得不取消，而此后发生的一系列变阵，再一次演绎了资本市场上游戏规则的残酷性。
就在这一天，人们还没有完全从国庆假期的记忆中缓过来，因为即将上市而颇受业界关注的浪潮通软突然传来一系列人事剧变：浪潮集团通过回收浪潮通软员工股的方式，以占有55%的股份获得对浪潮通软的绝对控股权;
原公司总裁王虎改任董事长，年初刚刚由王虎大张旗鼓引进的CEO李波和COO/CFO夏海宁被免职；原通软副总裁、浪潮集团齐鲁软件副总裁兼海外事业部总经理王兴山出任浪潮通软公司总裁。
消息传出，业界一片哗然。
就在今年３月，被称为“海归派”的李波和夏海宁正式加盟浪潮通软后不久，王虎曾率领其引以为傲的团队在北京举行了一场盛大的发布会，业内媒体更是用“虎生双翼”来形容李、夏二人加盟后，对于通软下一步发展的意义，然而，仅仅6个月后，二人又匆匆出局。
带领浪潮通软走过8年艰苦创业路的王虎，虽然性格内敛，但又不失刚毅，因为同属虎，与浪潮集团总裁孙丕恕并称为“浪潮两虎”之一。整个2001年，浪潮通软引进外脑、“迁都”北京、实施ERP战略转型、谋求融资后海外上市，半年四大步，此时的王虎春风得意、踌躇满志，上市只欠东风。
然而6个月后，被新任命为浪潮通软董事长的王虎却是去意彷徨，而且坚决否认自己已经担任董事长一职，“这事我还要考虑一下，月底前后再答复”。李、夏的出局，被媒体戏称为“王虎这只意欲高飞的老虎被折断了两个翅膀”。以年轻统帅孙丕恕为首的浪潮集团如何妥善地处理浪潮通软的这一事变？被纳入浪潮一体化战略旗下的浪潮通软将会向何处去？浪潮通软股权中的“国进民退”是否真的意味着是一种“逆历史潮流而动的国有化”？在这场残酷的资本游戏背后，究竟是谁破坏了游戏规则？还是人们对这一规则的残酷性认识不足？
撩开纷繁的矛盾冲突的表象，我们试图把握“通软变局”背后的真实力量，因为我们相信，在越来越多的国内IT企业意欲依靠制度立足、做大的特定背景下，浪潮通软发生的故事不是第一个，也非最后一个，毕竟，诸如管理、资本、VC、股权这样的新名词对于年轻的中国企业来说，不仅太过新鲜，而且经常会受到它们背后力量的无情拨弄。（详细报道请见E1～E5版）
文／吴萍 阳光
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围绕“浪潮通软事件”所发生的一切，是长期潜伏的两种主导通软不同发展方向的力量的冲突。资本层面上冷酷无情的手段后面，隐藏着浪潮集团不可阻挡的整体战略方向及其良苦用心。
伏笔
1992年，浪潮通软的前身——浪潮软件系统工程公司成立，浪潮集团提供了公司最初的10万元创业资本和一些基本设备，并且派出了两个人，王虎以创业者兼管理者的身份入主这家企业，任总经理。在这之前，他是山东师范大学计算机系的教师。可是，他怎么也没有想到，浪潮通软最初作为浪潮集团的全资公司这样一个特殊的印记，为10年后企业激烈的股权之变埋下了伏笔。
浪潮通软最初以做系统工程起家，1994年公司自主开发了浪潮国强财务软件DOS
3．0版，进入高端财务软件领域，并迅速在财务软件市场崛起，很快就赢得了“齐鲁软件虎”的美名。
作为浪潮集团的全资子公司，通软也得到了来自浪潮集团方面的特殊政策支持，就在同年，作为改革试点，浪潮通软获准进行股份制改造。当年浪潮集团最初的投资被评估为40万元，又引入员工投资34万元，形成了浪潮通软中集团占55％、通软员工占45％的这样一个最早的股份结构。
到1998年，浪潮通软通过再一次吸纳资金，股份结构变为浪潮集团占40.93％，通软员工占59.07％；1999年浪潮通软购并金卫公司，浪潮集团的股份被稀释为36.26％，由于当时浪潮集团正在运作浪潮信息的上市事宜，需要合并报表的配合，在双方的协商下，浪潮通软又让出两个百分点给浪潮集团，这样，浪潮集团实际占有股份38.26％。虽然通软的股权结构经历了上述的种种变化，但由于员工股极其分散，浪潮集团一直保持着事实上的单一最大股东的地位。
1998年前后，浪潮通软开始筹划开发自己的ERP软件，这一年，浪潮国强“企业资源计划系统（ERP）”被财政部、国家经贸委列为国家技术创新支持项目，浪潮通软从此进入ERP领域。
随着国内财务软件市场的成熟，浪潮通软也跨入了高速的成长期，1999年，根据IDC的统计，“浪潮国强”软件在国内财务软件市场已经位列第三，紧随用友与金蝶之后；而其ERP业务也据称“成功率最高”，并在诸多大型行业开花结果。2000年4月，浪潮通软推出了分行业ERP企业管理解决方案，据通软称，这一年公司营业额达到了2.8亿元，但利润只有850万元。
2001年初，金蝶、用友相继在香港和内地主板上市，在利用资本市场以确立先行优势和规模能力的前提之下，王虎身上感受到的上市压力也随之加大，更重要的是，他不甘于浪潮通软只做一只局限于山东一隅的“齐鲁虎”，他每一天都梦想着通软能“长出翅膀”，飞出山东，甚至走向国际资本市场。
不难看出，王虎的理想是要把浪潮通软做成一个国际化的大公司，而为之所做的战略规划则是：提升员工素质——提高管理团队水平——融入风险投资——上市，引进李波、夏海宁两位具有资本运作背景和外企工作经验的职业经理人，似乎注定是他必走的一步棋。
整个2001年，在引进了李、夏等专业的融资和管理人才后，浪潮通软更加加快了发展和转型的步伐，为自己确定了“从财务软件拓展到分行业ERP和特大型集团管理软件，实现100％增长率，2002年上市”的战略目标。
要走出这一步，尽管王虎早有应付种种艰难冲突的心理准备，但就在这时候，令他“意想不到”的“天花板”还是出现了。
必要的“距离”？
在浪潮通软员工中广为人知的一点是，在８年的发展历程中，作为公司掌门人，王虎一直小心翼翼地让浪潮通软与浪潮集团之间保持着一种“适当”的距离，之所以采取操作难度如此之大的做法，按王虎的说法，是为了追求通软自己的“独立性”。
对“运作独立性”的追求，甚至招致了部分浪潮通软员工对公司“有便宜不沾”的不理解和抱怨。典型的例子是，在分布于全国各地的办事处中，浪潮集团和浪潮通软很少会分享同一座办公楼；“北上”之后，浪潮集团守着北京西郊上地大片空荡荡的办公室，而通软则选择了北京市东边的鹏润大厦。据说通软在北京总部的办公室采用了“现代而豪华”的德国设计，每月的房租就有16万元，对于通软这样一个从山东起家的“地区性”企业而言，这笔巨大的花费似乎与其原先“艰苦创业”的传统企业文化完全相左。
有意“划清界线”的王虎的解释是：“我有意识地分清通软与浪潮集团关系的时候，并没有像有些人想像的那么尖锐，我是不想沾浪潮集团太多的便宜，因为通软是独立的法人实体，本来就应该有自己的独立性。我不希望通软因为利用集团太多的优惠而失去独立生存的能力。”
但是，并不是每个员工都赞同王虎这样的做法，笔者在浪潮通软采访时，就有员工抱怨，当年浪潮集团的许多员工都住上了由集团出资兴建的新房，而且只需以成本价购得，可是通软的员工甚至包括高层领导还要依靠工资贷款买房。
通软长期以来奉行着“低成本扩张”的政策，王虎也知道这并非长远之计。一位员工对记者说：“王虎的补救办法就是给员工画了个融资的美味大饼，画了一次又一次，却始终没有让员工吃到嘴里。”另一方面，王虎多年来刻意树立的一种“独立”意识，“不想沾浪潮集团的便宜”，也的确让员工少拿了不少实惠，这也为后来的股权之变埋下了导火线。
以王虎的资历，他不可能不明晰浪潮通软这种“一步一个脚印”，依靠自我积累发展的模式下潜伏的种种危机。王虎说：“通软要发展成一个全国性的公司，在理念上还有差距，引进先进的理念冲击一下没有什么坏处，这也是我使用李波和夏海宁这两个在别人看来好像有点‘异类’的人的初衷。”
对于通软而言，引进李、夏的第一要务就是要尽快融资上市，其次是提升管理并促进业务转型，但融资同时也意味要触及夏海宁所说的通软“要命的股份结构“，尤其会涉及到浪潮集团作为惟一大股东的进退问题；另一方面，“海归派”们大刀阔斧的变革必然会造成企业的“文化冲突”，虽然王虎和他的两个搭档对所有这些挑战都“早有心理准备”，但是各方反应之激烈，还是远远超出了他们的预料。