三 国 演 义－－计算机世界
山之毛
□本报记者 刘韧 刘九如
1988年从北京研究生毕业一直再没回过北京的徐少春，1994年携在深圳潜心开发的金蝶财务软件回到了北京，参加在民族文化宫举办的盛况空前的全国会计电算化成果展览。
此时，没有谁重视金蝶，没有谁真正拿金蝶当对手；此时，金蝶真正了解了对手的实力，树立了目标。
虽然金蝶在展览会最显眼位置打出了“帐海无边，金蝶是岸”的条幅，虽然，金蝶CI设计得港台风气之先和北京厂商相比明显超前，但和用友、安易、万能、远方等北京老牌的财务软件厂商比较起来，金蝶所租的两个三乘三的展位还是明显地让人感到有些寒酸，一副外地厂商进京赶考的模样。
展览结束，财政部出面，用友协办了一个会计电算会发展与挑战研讨会。用友、安易、万能的老总们坐在主席台上，轮流发言，徐少春作为听众坐在下面听。角落中的徐少春一面观察、分析上台主角的言行，一面想，“有朝一日，我肯定和他们一样坐在台上，而且，讲得比他们还好。”
此次展览，主流财务软件评的都是贡献奖，金蝶多方争取，争取到了一个鼓励奖。徐少春对这个结果不太满意。“我能明显地感受到，金蝶在这里没有地位，他们对金蝶是小看的。”徐少春提出了抗议，尽管他知道抗议也没用。“金蝶在他们眼里是一个地方性的软件公司。”“我们明白了，一切都明白了。”
北京是一个容易形成圈子的地方，初来乍道的金蝶当然不在圈子之列，圈里人以初出茅庐的眼光看金蝶，这种眼光当然让徐少春心里很不是滋味，但徐少春没有将自己封闭起来，更没有退回去，他要打进去。“金蝶要在全国发展壮大，必须在北京接触各方面的人物和信息。”徐少春展开了一系列的“外交攻势”。“我拼命地往里面拱，往里面挤，我就是要进入他们的圈子。”强要挤进去，总会碰到一些人的冷脸，这时候，徐少春总在安慰自己，“没什么关系，总有一天，我会超过你们。”
徐少春主动去和万能总经理打招呼，万能总经理个子比较高，徐少春个子比较矮，此时此刻早已经心里很不是滋味的徐少春总觉得人家有“向下看”的味道。
1994年的这次展览，让徐少春难受，也让徐少春看清楚了竞争对手的状态“并不是高不可攀，并不是不可超越”。徐少春称这次展览会是金蝶的转折点。
战 争 篇
实力对比必须经过一次又一次战役才能发生变化。
Windows之战
最早推出Windows版财务软件的不是金蝶，也不是用友，是金算盘。相对于用友，金蝶接触Windows也要晚。1994年，徐少春在北京民族文化宫展览会上看到用友展示的Windows版财务软件演示版的时候，还没有开始做Windows版财务软件。
展览会回来，徐少春开始考虑Windows版财务软件的问题。让徐少春最终下决心全力以赴转向Windows平台的是金蝶的美国股东，她告诉徐少春Windows是方向，在美国，应用已经全面转向了Windows，她办公室的电脑都是Windows平台了。
1994年底，金蝶开始开发Windows版财务软件，20多个开发人员，春节没有休息，在1995年初拿出了金蝶财务软件
For Windows 1.0版。
Windows版财务软件较DOS版最大的优势在于它将财务软件的几个模块集成了在一起，可以保证在DOS状态下难以实现的财务数据一致性。财务数据一致可以极大地方便会计人员，徐少春为此凝思苦想了很长时间，但这一点在DOS平台上很难实现，而在Windows平台上能够做到。仅此一点就让徐少春兴奋不已，干了这么多年会计电算化，徐少春清楚只凭这一点就可以吸引会计人员从DOS转向Windows。
用友先于金蝶推出了Windows财务软件，但推了一段时间就发现有些问题，很多用户的286、386机器没有更新，跑不动Windows版财务软件。用友DOS版财务软件很成熟，不推Windows版，DOS版照样赚钱，所以，Windows版推一下，效果不佳，也就没有继续用力。用友想等用户的机器普遍升级到486以后再推Windows版，反正现在用户要买财务软件可以选择用友的DOS版，用不着在时候未到的时候，急着乱用力。
在深圳，徐少春没感觉到用户机器跑不动的问题，深圳是中国计算机应用最领先的地方，Windows版要求的486PC
8兆内存，在1995年的深圳正在大面积普及。在北京，微软Windows3.1中文版受阻，当时的电子部要求微软修改Windows3.1中文版中不符合中文规范的部分。在1995年，谁都知道Windows是大势所趋，但在北京流行着一种错误的观念，就是认为Windows版财务软件还是两三年以后的事。
如果说，1995年，推广Windows上尚且有硬件的瓶颈，那么在1996年，Windows95已经推出一段时间了，486已经基本普及了。1996年4月，金蝶全力以赴用上自己所有资源全力推出的Windows版仍然是基于Windows3.X的16版，应该说其在技术上并不是太先进，是北京厂商反应迟钝，让金蝶抓住了机遇，或者是北京厂商“吃老本”的心态，成全了金蝶。
将Windows的先进性标签无可置疑地贴到自己身上以后，金蝶开始了“南北软件财务软件”对话，“对话”无非是要用户知道深圳金蝶的Windows版财务软件是未来的方向，北方的DOS版财务软件已经落后了。这次“对话”将矛头直接指向用友，徐少春说，〖HTH〗后来者抓住一切机会挑战第一是市场上最正确的选择。
据王文京回忆，用友当时的Windows版财务软件在产品上并不落后，但是在产品宣传上没有做很大的推动。王文京承认，在DOS向Windows3.X平台的转移过程中，金蝶把握得相当成功，金蝶Windows版财务软件对用友压力很大。而徐少春却说，Windows版是别人放弃了一个机会，金蝶捡到了一个机会。
徐少春认为，他能捡到Windows的机会和他深圳有很大的关系。“如果我在北京，我的理念和思想肯定和北京的厂商在同一个水准上，这时厂商之间比的是比实力，比实力我肯定完了，好在当时深圳的思想比较超前，帮了我大忙。另外，用友当时将万能、安易作为它的竞争对手，用友不认为金蝶是它的竞争对手，对金蝶推Windows版的反应不是很快，也帮了我们。”
客户机/服务器之战
济南。90年代初。
王虎一面在大学教操作系统，一面带着几个教师到外面做项目。几个项目做下来，王虎发现项目中的财务部分比较稳定，几乎每个项目都有需求，而且，财务部分做起来，相对来说，还挺复杂，于是，王虎他们就在承接山东省印刷物资公司项目的时候，提炼出了一个财务软件的雏形。
王虎当时已经知道用友已经做得很不错了，知道万能、先锋做得也可以，当时的王虎没有考察过财务软件市场容量到底有多大，自己的软件市场占有率会怎样以及怎样改变这个占有率。
王虎只是直观地感觉到财务软件市场非常大，好卖，而自己的软件还可以卖，用户拿去还真用，不是锦上添花的东西。
在DOS平台上做了一段，国强并没能有很大的发展，当时也试着做过语音信箱、收费系统、酒店管理等软件，但这些方面也没有取得很大成功。
转机出现在1994年底国强接下了新疆油田这个项目上，新疆油田要求一套基于客户机/服务器结构的大型数据库财务软件，国强完成了项目，并在这个项目的基础上，提炼出了基于客户机/服务器结构的大型数据库财务软件。
这样的产品当时国内还没有。当时大型数据库卖得还很贵，致使国强的软件没法在价格上同基于FoxPro的财务软件竞争。当时正值Sybase进中国，和Oracle拚得正凶，浪潮国强就去和Sybase
公司谈捆绑。一谈即成，两家的产品刻在同一张光盘上，使用两家的Logo，
一齐打广告，产品的价格甚至比单纯买Sybase
还要便宜。
在1995年，客户机/服务器计算模式是最先进、最流行的计算模式，这个概念在计算机领域就意味先进。一些大中型企业的计算中心、信息中心经过几年的PC单机应用以后，开始考虑建设企业内部网络，在数据库选型都有了自己的考虑，这时迫切需要基于客户机/服务器模式的财务软件。
新疆油田项目成功后，石油部19个大油田，30多个局级单位全都选用了国强客户机/服务器结构的财务软件，每天有3万多台计算机在使用它。
有了客户机/服务器结构的财务软件，王虎的腰杆硬了起来。“尽管用友在产品上分为GMS（高中低）三个序列，但实际上，它在市场上影响比较大的还是M这个系列。相对我们来说，它的系统比较精炼，很易学易用，界面比较友好，很适合财务人员口味，培训的时间也不要太长，这种特色的产品就要靠上量，靠很强的市场渠道来配合，而我们的软件能力比较强，规模大一些，所以，牺牲了一些易学易用性。”
“用友也感到了这个市场的需求，想往管理软件上发展，口号也是这样提的，但落实到产品上，要求产品不仅仅是账务报表这些基本的东西了，要求软件要具备存货核算、采购供应核算以及销售核算，不像财务，这些功能的规范性比较差，深入到管理这个领域，企业的差异性就比较大。这种情况下，国强做项目出身，分行业做软件的优势就显露了出来。”
王虎不认为国强和用友在产品上有很大的冲突。“用友也在做海上石油这个项目，但是从1997年开始到现在还没有结束，周期已经很长了。”“一个公司的市场定位总要有一个积累的过程，尽管可以相互渗透，但相对还是稳定的。对于我们来说，也想扩展低端市场，但也有一个积累的过程，这就是为什么我们在大企业拿单比较容易，在小企业拿单反而比较难的原因。”
波 浪 理 论
金蝶说Windows一役，它战胜了用友；国强说，客户机/服务器一役，它战胜了用友。用友不这样看，用友认为这些只是波涛汹涌中的一些波浪而已，既然是浪花，早晚都会散尽。用友证明这个理论的论据是〖HTH〗尽管经过了浪潮的冲击，用友现在依然是第一。
用友摆出的事实是：从1988年开始，每隔三年左右用友就会有一个新的竞争对手出现。金蜘蛛抓住了网络的机遇最早成为用友最主要的对手，接着是万能凭着在应用模型和全国网络建设上有特色成为用友主要的竞争对手，安易主要是抓住全国会计电算化普及教育一下发展了起来，成为用友的主要对手。财务软件的格局经历了，用友金蜘蛛、用友万能、用友安易、用友金蝶几个阶段。
王文京对金蝶的出现一点都不感到惊奇。“一定是会是这样，不是金蝶，肯定会有其他公司冒出来，这是市场竞争一个很正常，很必然的结果。”
在金蝶和国强为Windows和客户机/服务器之战的胜利庆功的时候，王文京提醒：“一个企业一次成功是比较容易的，难的是长时间成功。某个阶段的成功对用友很重要，但用友更看重的是连续的成功。用友是一个立足长远发展的公司，所以，它一定要考虑创新与均衡之间的关系。”
在王文京看来，支撑一个企业持续竞争力的因素有五个方面：产品研发、市场营销、支持服务、内部管理和财务金融均衡。王文京认为一个企业要保持持续的竞争力必须在这五个方面均衡发展。“新的浪潮和创新对高科技企业而言是不可避免的，不是你想它不出现，它就不出现，它会一直出现，企业只有均衡发展，才能不断赶上浪潮，否则，这次浪潮抓住了，下次浪潮即使你看见了，因为配套的实力不够，想抓也抓不住。”
在Windows3.X上，用友落后了，1996末，用友紧急商讨对策，认为再在Windows3.X上和金蝶纠缠肯定被动，决定跳过Windows3.X，将软件直接迁移到Windows95平台。1997年初，用友Windows95版财务软件亮相，卖点是32位软件。
按王文京解释，用友最终还是抓住了Windows浪潮。“Windows3.X是一个过渡性产品，当时Windows在中国应用是Windows3.X+DOS，中国用户全方位转向Windows是从Windows95开始的。我们基于Windows95的产品，卖了一年之后，主要厂商的Windows95平台的产品才投入市场。1997年，用友比较有优势。”
徐少春用来自一个用户的笑话，评价32位财务软件。“用户对我讲，财务账我用8位就够了，16位都多，我干吗要用32位？不是很浪费吗？”
在王文京理论里，客户机/服务器计算模式也是过渡性的产品，“基于大型数据库的财务软件真正普及肯定要从基于Browse
Web
Sever结构开始，所以，1998年，我们就推出了BS的产品，它是基于互联网模式的，这在国际上，也是最先进的。用友的产品在巴黎参加国际管理软件研讨会，国外同行也为我们100%的Java产品感到惊讶。”
“用友可能不是第一个抓住机会的，但是，我们马上会做出及时的调整，以更大的力度，在新的浪潮里面发展我们的作用。用友之所以能做到，是因为用友坚持均衡发展的路线。”
ERP 之 战
俱往矣。对于过去，尽管要做出必要的解释，但都还可以付于笑谈中，但对于未来，谁都怕别人争了先。
王虎说：“我不知道用友和金蝶是不是真的要发展ERP，我认为ERP是新的竞争，不能说ERP和财务软件没有什么关系，有相当密切的关系，但它又是和财务软件完全不同的两个产品。”“我们进入ERP有相当的优势，因为我们原来的市场本来就在大中型企业里面，我们的产品是分行业的产品，也做过一些制造业的管理系统，做过MRPⅡ，所以，新一轮竞争会给我们提供更好的机会。”
王文京不主张将ERP神秘化，“ERP只是用友产品三维发展的一个坐标轴而已，这个三维坐标的纵坐标是从财务软件向企业管理软件去发展，具体的关键点是财务软件、供应链、ERP；横坐标是不断细分的市场和产品，这是为了满足不同企业不同管理模式的需要，80年代，做一套财务软件大企业用它，小企业用也是它，现在面对不同规模、不同管理模式的用户，你就得给他不同的解决方案，用友对应地有GMS三个系列的产品；Internet是技术轴，Internet对产品的影响越来越大，这个影响是全方位的。”
ERP产品的竞争主要是管理思想、应用模型、技术以及易用性方面的较量。用友认为，自己所采用的技术不存在落后不落后的问题，而是在国际同类产品里面，也算是先进技术。倒是在管理思想和应用模型方面，王文京认为应该充分吸收国外软件的优点，但王文京又说，管理是一项十分复杂的事，关系到文化、制度、本地化方方面面，“这又是国内厂商优势的一面。”
就目前的产品而言，王文京认为现在用友的产品和国外ERP产品在功能方面有些差异，“在制造和人力资源方面没有它强，但是在财务和供应链方面比它强，在结合国内企业的更深的要求上，做得比国外软件更深一些。”
王文京说，在高端市场上，用友的竞争对手不是国内厂商，主要是和国际厂商竞争，打单子经常遇到的是SAP、Oracle、J.D.E和BAAN。
1997之前，徐少春根本不知道MRPⅡ是个什么东西，只隐约地知道可能在生产制造上能用得着它，但它与财务软件有什么关系，徐少春没想过。
这天，有一个人带了一个MRPⅡ软件来金蝶应聘，向徐少春讲了MRPⅡ的原理和思想，徐少春一听就明白这是个极有前途的软件，马上将他招了进来。金蝶在1997年当即推出一个产品叫VMRPⅡ。
这个决策是正确的，但这个产品是失败的。VMRPⅡ只有两家客户，而且，也不太成功。徐少春现在不愿意过多地提ERP这个词。“1997年我提MRPⅡ，1998年，大家开始喊ERP，我也喊了大约个把月ERP，后来觉得不对。为什么中国原来做ERP软件的公司有的做了20年，直到现在也没有多少竞争力，就因为它们在国外管理软件定义的游戏规则里面做事，而不是去创造自己的市场。我们必须倡导自己的规则，必须自己定义一个新的游戏规则，这样才能争取主动。ERP只是一种管理思想的总结，ERP并非管理软件的代名词。”
面对ERP的诱惑，用友称自己是财务及企业管理软件公司，国强更愿意被称为管理信息系统公司，金蝶则干脆将财务去掉，直呼自己是管理软件公司。尽管今年管理软件的收入只会占到金蝶收入的30%，其主要收入还是来自于财务软件。但“即便有风险，为了追求目标，宁愿面对这种风险。美国有个面向个人的财务软件叫quicken，占美国80%的市场份额，一年的营业额也就6亿多美元。金蝶不想做这样的公司，金蝶2005年的目标是进入世界管理软件十强，靠1万多元一套财务软件肯定不行。”
三 国 之 敌
无论是用友、金蝶还是国强，都不认为自己在高端的对手是对方，都认为自己的对手是SAP、J.D.E、Oracle这样的国外公司。
王虎坦言，目前国内还没有一个管理软件能完全真正和SAP的R/3抗衡。“真正抗争要有一个过程，我估计还要等两年时间。”“现在大家都不遗余力的宣传ERP，原因是用户买了你的财务软件，他希望未来的应用有发展，会关心供应商有没有管理性的财务软件，能不能形成一个完整的管理系统，ERP是最完整的管理系统。”
王虎所指的“完全真正”的抗争不是“我比你土，比你小，但是比你便宜
”，而是“你有什么，我也有什么，你有PDM，我也有PDM，你有JRT，我也有JRT，不是只有基本部分，别的都没有，然后，再补偿性地加进一些民族特色的东西。”
“中国企业的确有特殊要求，国外品牌不可能改源码，更不可能到一个企业里面改源码，经过我们的努力，我们能在分行业和个性化上有优势，在民族特色、服务体系、价格上有优势，但这些优势最终发挥作用的先决条件是，我们必需先要有一个在功能上能同国外软件全面抗争的产品，否则一切都落不到实处。”
王虎认为，仅靠有中国特色，产品规模不大，功能不像国外那么强，但是价格比较便宜的策略并不是一条好的策略。“财务软件上，国外软件没有给我们很大压力，这和过去财政部的政策有关系，在财政部政策下，国外软件确实不适合中国企业。但ERP不一样，现在包括财务在内的中国企业的管理都在逐渐和国际接轨。国内企业上ERP，很大程度上是为了提高管理水平，不会仅仅为了少花一些钱，而买一个管理水平比较低的软件。随着中国企业越来越成熟，这种趋势会越来越明显。”
支撑管理软件是管理模式，管理模式的建立要基于一定的管理思想，管理思想来源于管理需求，而高水平的管理需求是以高水平的经济发展为基础的。质量最好的需求产生在经济最发达的地区，这是中国管理软件上台阶的根本性障碍。
1998年，国强向清华管理学院投资了100万元用于研究企业管理的模型，试图研究出一个可以平滑过渡的管理模型。王虎当然知道这样的研究，短时间内不会发挥很大的作用，但从长远看，他认为这样的钱一定要花。
徐少春同意王虎关于国内管理软件同国外同类软件相比在功能上还有很大的差距的意见，但徐少春提出了中国企业目前需不需要那么庞大软件体系的疑问。
SAP大中国区总裁西曼在接收《IT经理人世界》记者采访指出：SAP规模最小的客户只有7个人。西曼认为，SAP的ERP会随着企业的长大而长大。“企业管理不能出现明显的断层，SAP的ERP会像皮肤一样随企业长大，不会遇到管理软件换型造成的企业失落。”
SAP进入中国市场已经５年了，大约有1000万美元的市场投入，到现在还没有收回成本。西曼称，从去年开始他们的销售和支出已基本上持平，“重要的是我们占有了中国内地30%的市场。”这样看来，SAP在中国并没有赚到多少钱。如果向西曼所说，SAP如此的业绩就能占到中国30%的ERP市场，那么中国目前的ERP市场也不算太大。
用友金蝶国强都将SAP当作自己的对手，SAP却认为它们不是对手。“SAP的成功是一个长期的过程，我们经历了27年的知识积累，而且我们有全球20000多家用户，这是一个巨大的知识库，在这样的条件下开发的知识产品是很难模仿的。再有，ERP产品的开发是一个投入很大的工作，它的不断更新也需要巨大投入，比如我们把新提的五个概念融入管理软件中，每年就要有7-8亿美金的投入。我们的R/3系统已经投入45亿美金，今年还要投入15亿美金开发新版。所以无论从时间还是资金看，要短期跳跃到成功的ERP供应商都是十分困难的。”
当然，作为SAP公司我们非常欢迎中国的软件企业加入ERP行列。如果他们在开发ERP软件时能够接受以上的两个经验，我认为若干年后他们的ERP软件产品也会以成熟的状态进入国际先进行列。”
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王文京已经无从记起第一次接触金蝶的日子了，王文京说第一接触可能发生在1994、1995年左右，“深圳当时还有另外一家财务软件公司”，但这家公司名字王文京记不起来了。金蝶如果不是后来起来了，王文京恐怕也会将它的名字遗忘了。遗忘是领先者的权力。
徐少春对用友了如指掌，徐少春很佩服王文京、苏启强最早砸掉铁饭碗从国家机关走出来当“个体户”的胆略和勇气，“但从后面几年的情形看”，徐少春认为，王文京更多地在强调稳健和控制。徐少春称自己胆子比王文京大，没有条条框框。
王文京知道徐少春在宣传激情企业，认为徐少春是一个很出色的企业家，觉得他“蛮有冲劲”的。
徐少春喜欢向人讲金蝶这些年的增长率都在百分之几百以上。王文京说，用友发展过程中也经历过快速增长的阶段。“那个时候基数比较小，用友以百分之几百的速度，哗哗哗翻了好几年，基数到了一定规模后，这几年的速度一般在60%以上，今年会快一些。”
金蝶这些年来的高速增长速度，已经让徐少春不在满意用友金蝶的排序了，徐少春说，今明两年之内金蝶用友的时代会开始。金蝶1998年的营业额是1.5个亿，利润近三千万。用友称自己的营业额达3.2亿，利润不易公开。
徐少春觉得，金蝶已经具备了成为市场领先者的实质性力量。“用友时间比我们长，这是我们无法超越的，但是从1996年开始，金蝶的VMRPⅡ、决策支持、企业级财务软件、数字化管理都跑在了前面。”“用友过去在财务软件推广中，起了很大的作用，也做了很多市场教育工作，但是，未来……”“时间会证明一切。”
王文京认为王虎比较有学者风度，和他是比较好的朋友。王文京承认，国强在客户机/服务器上把握得比较好的。“在高端产品竞争中，用友有时候也会碰到国强，碰到金蝶是在中低端。”
王虎并不愿过多地谈这两个竞争对手，他只是提醒说，“他们在往高端走的时候，也一定会遇到国强当年所遇到的各种问题，比如说产品个性化的问题，并且销售模式和服务模式也都不同，这是每个希望做大型管理软件的厂商都必须面对的。”
徐少春称，只有用友才有几百元一套的软件，金蝶最便宜的产品也在万元以上，K3基础版价格是8万到12万，标准版150万。“在日前结束的金蝶数字化管理35个城市巡展中，K3和四十家企业签了合同，合同金额5000多万。”
王文京说自己至今尚未见过K3这个产品，只见过一些资料。“目前还没有遇到K3的竞争，在高端遇到国强可能会多一些，但主要还是国外厂商的竞争。”
金蝶不认为国强会对自己有很大威胁。“国强在做行业，它在一个行业，一个行业地做，我们在做标准化的套装软件，覆盖它的市场。”
唇枪舌剑，谁是真的英雄？
治 国 篇
实力的积累要靠治国的韬略。
金蝶敢想敢干敢当
徐少春16岁上大学，20岁进武汉一家工厂。刚进工厂，徐少春就想当厂长，想当厂长的徐少春引起了厂长的注意，也召来了一些背后的议论。受了挫折的徐少春不想再待下去了，就考研究生，将自己的人生重新洗一次牌。
徐少春上的是财政部科研所会计电算化研究生。1986、1987年，徐少春作为学生在大连、沈阳调研企业会计电算化状况，回来后写了一篇呼吁财务软件商品化、标准化、通用化的文章，发表在杂志上。一为快退休的会计师看了这篇文章，写信给徐少春，说想和他合办会计软件公司。这封信启发了徐少春，“可以成立一个软件公司来实现自己文章的想法。”
1988年，徐少春进入蛇口一家会计事务所工作，帮助这家会计事务所的客户实现会计电算化。1991年5月，徐少春辞职，赔给蛇口工业区一万两千港币，因为三年的合同，还差一年没有到期。
徐少春没钱开公司，但他太想开公司了。徐少春先承包了蛇口一家电脑公司的软件开发部，干了4个多月，赚了一点钱，就和深圳大学会计系一个教授创办了爱普电脑公司，注册资本30万，徐少春占90%股份。
1992年7月，爱普公司花1000多元在《深圳特区报》打了一个8乘8厘米的广告，内容是“爱普电脑会计系统配合企业会计改革”，当天有70多个电话打过来，徐少春自己写的爱普财务软件卖得还不错。
1992年，用友派吴铁到深圳考察，用友在深圳科技馆参展，徐少春第一次接触用友。徐少春承认他当时看到的用友财务软件更像商品化软件，而自己的软件则更像刚出炉的软件。“但我的软件个性比它强。深圳当时美元、人民币都可以流通，企业趋于股份化、集团化，外资企业特别多，他们的软件根本不能适应这里的需要。”
用友在深圳的分公司不久就撤掉了。1993年，用友开始涉足房地产，徐少春当时不知道，只是奇怪用友怎么没消息了。
到1994年，爱普在深圳的客户已经达到了200多家，徐少春遇到了资金不够的坎。此时，蛇口社会保险公司和一位美籍华人愿意投资和徐少春组建的新公司，新公司注册资本120万，徐少春占35%股份，其中12%是用爱普财务软件作价入股。
早期的软件，徐少春亲自动手编，1995年7月份，徐少春编完最后一条语句，后来再没有写程序，他将自己的注意力转到了营销管理上。徐少春认为，一个搞技术的做市场，要么搞得非常差，要么搞得非常好。“营销当中，如果你了解产品的内在结构，了解这个产品最吸引人的地方在哪里，就比较能打动用户。”
1997年6月，IDG打来一个电话，说要给金蝶风险资金。IDG提出要占
25%股份，徐少春说至少要1000万，过了几天，徐少春觉得要价低了，说至少2000万元。
1997下半年，国家政策规定社会保险公司不能投资高风险行业，蛇口社会保险公司退出了金蝶，爱普和美籍华人买了蛇口社会保险公司手上的20%股份，另外20%股份，是以金蝶职工的名义购买的，钱先由徐少春垫付，这20%股份是为今后公司设立职工股准备的。
等蛇口社会保险公司顺利推出后，1998年4月，金蝶和IDG签定了投资协议，出让给IDG25%股份。徐少春虽然很心疼一下给了IDG
25%的股份，但徐少春更想追求速度，IDG的投资可以使金蝶的发展缩短一年周期。
另外，IDG的思想和商誉资源也是吸引徐少春的重要方面。“一个农民，他就是有钱给我投资，我也绝对不会接受，因为他会整天嚷着分红。”
健康发展的企业永远缺少资金。金蝶现在正紧锣密鼓地忙着筹划上香港二板市场，上市的目的是要解决金蝶长远发展融资的手段的问题，一个没有发展的公司，肯定会灭亡，而企业的每一次发展，每一次扩张和每一次调整都需要大笔资本注入。
国强夯实基础再起跑
80年代末，在山东师范大学教操作系统的王虎很困惑，为什么中国的软件水平比印度差？这个问题仅凭论证解释不清楚，后来，王虎意识到这个问题只有落实到企业，实验一下，才能知道到底是什么原因。
当时的王虎一点都不懂怎样办企业，但他很有信心。1989年，王虎给浪潮写了一份报告，称软件的生产能力的形成需要有一个过程，要花时间建立规范、标准和环境，开发人员之间还要磨合，很类似学校的学术梯队，所以，建议浪潮早一些开始做自己的软件，不要等势头完全形成了再开始。
浪潮那边反应不强烈，王虎就和几个老师先干了起来。但老师们平时不坐班，只是星期四政治学习的时候大家碰个头，这次碰头，他没来，下次再碰头，半个月就过去了，进度和质量都保证不了，而且，所得也被学校当奖金分掉了，无法积累。
王虎不出学校，浪潮不愿意投资。这样僵下去不行，1992年，王虎辞去山东师范大学计算机系研究室主任职务加入浪潮集团，浪潮出资40万元人民币，成立浪潮软件系统工程公司，公司一共3人，这个公司是浪潮国强的前身。
1994年，王虎对浪潮说，软件主要还是靠人，为了稳定人才，要让职工参股进来，浪潮同意，职工出资30多万参股进来，占了50%多的股份。
浪潮将50%的股份让给了职工看似吃了亏，王虎却认为浪潮很值。“浪潮办了很多公司，包括软件公司也办了很多，但就国强生存下来了，而且，收益率很高。国有资产十倍、几十倍的增值了。为什么不这样做呢？”
股份制也有股份制的烦恼，王虎整天为把握好发展和收益的关系绞尽脑汁。“不顾忌收益率，股东会有意见，太高的收益率会影响企业的发展。”
王虎认为平衡收益和发展的关系，是每个成长性比较好的企业必须要考虑的问题。“一时的收益并不代表一个企业的价值，收益率很高的企业，不一定未来就很好，未来很好的企业，并不一定当时的收益是很好的，这样的道理谁都明白，但当只有你一个人认为未来会很好，大家都不认为很好，企业一时收益又不好，那这个企业就会矛盾重重，很容易功亏一溃。”
王虎认为，国强还没有达到大规模赢利的转折点，现在还是投入期。国强去年将利润的12%拿出来分红，其他部分作为盈余共基金，积累到一定时候，再转成股份。
国强认为自己目前不存在资金问题，它在银行的信誉是三个A。不少资金愿意给国强投资，国强在和他们讨价换价，因为国强认为自己暂时不需要很多钱，国强认为目前制约自己发展的不是资金，而是自己的市场能力和开发能力。