Intraempreendedorismo, que bicho é esse?
orn...@gmail.com
Muitas vezes, o conceito de empreender dentro da empresa esbarra na
cultura corporativa. Quem consegue derrubar este muro, cria um novo
modelo de negócios e uma empresa ágil
Por Marcos Hashimoto
O momento que as grandes empresas estão vivendo não é fácil. Há
uma necessidade crescente de promover uma cultura interna de inovação
como fonte de competitividade, evidenciando que as cabeças pensantes
dos departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) não estão dando
conta da demanda por novidades e melhorias nos produtos e serviços
oferecidos ao mercado.
Em compensação, este movimento está provocando o nascimento de um
novo modelo de organização, a organização empreendedora, que
promove o empreendedorismo corporativo ou o intrapreneurship, termo
cunhado pelo consultor americano Gifford Pinchot em 1978 para
caracterizar empresas que estimulam e incentivam as iniciativas
empreendedoras de seus funcionários.
Ainda que seja um conceito recente, a sua ampla proliferação já
massificou e em alguns casos já chegou até a vulgarizar o termo.
Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente colocar em prática
algum programa interno de idéias de funcionários, a famosa 'caixa
de sugestões', só que o intraempreendedorismo é muito mais do que
isto. Requer uma radical mudança cultural interna que permita o
surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a
implantação dos projetos.
Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte
sabe que os principais entraves para se instaurar uma cultura
empreendedora passam pela rigidez dos processos de aprovação e
decisão, gerentes mesquinhos e egoístas, burocracia, falta de
espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições de
cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou
nenhuma tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para
empreendimentos de risco, entre outros.
As organizações que iniciaram a jornada nesta direção começaram
por romper os paradigmas que tradicionalmente delimitam suas
fronteiras. Antes, o ciclo externo era bastante claro: fornecedor -
empresa - cliente. Hoje poderíamos dizer que o que temos é algo
parecido com: parceiro - empresa - parceiro. Cada vez mais as
empresas estão delegando parte de suas operações para fornecedores e
clientes, dividindo responsabilidades com eles, incorporando os valores
dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores de seus
fornecedores. A tecnologia tem permitido os clientes e fornecedores
entrarem e participarem cada vez mais dos seus processos internos
visando ganhos mútuos e tornando os limites mais e mais difusos e
indistintos.
Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, este mesmo
movimento está acontecendo agora dentro da organização. Almeja-se
assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa,
gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos
de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem
verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças,
operações, dando-lhes condições para estruturar uma idéia e
negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades
para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.
Para medir quem já está fazendo isso, a revista Exame está
lançando, em parceria com o Instituto Brasileiro de
Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizações
empreendedoras. Não é novidade que as pequenas empresas já façam
isso, justamente pela cultura rápida e ágil.
Por conta disso, um dos critérios de seleção do IBIE é aceitar as
inscrições de empresas com mais de 100 funcionários apenas. Nas
pequenas empresas os poucos funcionários já agem de forma polivante,
já tem contato direto com a diretoria e são menos supervisionados e
regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios
das grandes empresas são muito maiores neste sentido. Como os gerentes
saberão a quem deverão ouvir e quem deverão ignorar? Como minimizar
os riscos apresentados por uma idéia aparentemente muito boa? Como
recompensar os intraempreendedores? Como identificá-los? Como romper
as delimitações do cargo ou dos departamentos? Como pesar com bom
senso a relação entre sonho e viabilidade?
Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software me contou sua
aventura na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help
Desk. Depois de tentar apresentar a idéia à sua diretoria por três
vezes ele resolveu agir por conta própria. Durante dez meses ele
trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais
de semana, desenvolvendo o software, até que um dia, o seu gerente
quis saber o que tanto ele fazia à noite para não cobrar horas
extras. Com 80% do sistema concluído, ele teve a coragem de mostrar
algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo da
explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos do seu chefe
se converterem em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte
foi feita uma apresentação à mesma diretoria que havia recusado suas
idéias antes. Desta vez, atenta, ela reconheceu que enfim compreendeu
a concepção do produto e assumiu então as rédeas do projeto,
transformando-o num produto comerciável ao cabo de três meses,
tendo-o sempre como mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo
a mais por isso.
Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito
tempo neste tipo de organização. Com um pouco mais de coragem e
capital, ele parte para a carreira independente, engrossando a fila dos
empreendedores por oportunidade. Se fosse só isso, tudo bem, mas o
cenário é pior. O intraempreendedor possui algumas características
que não só são ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. O
intraempreendedor questiona as regras, enfrenta a autoridade formal, é
avesso às ordens e incomoda os demais. Muitos deles não saem por
livre e espontânea vontade, são sumariamente demitidos por falta de
aderência aos 'valores corporativos' e acabam engrossando outra
fila, a do empreendedorismo por necessidade, justamente aquele em que o
Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM (Global Entrepreneurship
Monitor) de 2001.
Os critérios de seleção usados pelo IBIE foram trazidos da
consultoria de Pinchot, o que nos leva a crer que os resultados farão
justiça àquelas empresas que estão conseguindo resultados palpáveis
em seus programas de mudanças culturais. Vamos ver os resultados
dentro de alguns meses.
Entrevista dada a Você S/A por:
Marcos Hashimoto que é mestre em administração pela FGV, professor
universitário de empreendedorismo na Faculdade Prudente Moraes e
consultor de empresas.
Capturada às 05h39min AM do dia 19/06/2006, através do site:
http://vocesa.abril.com.br/aberto/colunistas/pgart_0701_21082003_5306.shl