Unidad 3: Planeación y control de proyectos CPM/PERT a) Diagramas de Gantt y b) Diagramas de red y ruta crítica c) Diagramas de red con incertidumbre y d) Acortamiento de proyectos (tiempo y costo)
Yusmar Devia
Gendric Morales
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Camino crítico
Holguras
Actividades Críticas
Programación con recursos limitados
Minimización de costes
Jorge Perez
A continuación una breve descripción sobre:
.- Diagramas de Gantt.
La carta Gantt o gráfica de Gantt, fue desarrollada por Henry Gantt,
durante la primera guerra mundial.
La carta Gantt consiste, esencialmente, en relacionar el tiempo de la
actividad planificada con el tiempo que realmente se demoró en su
ejecución.
La carta Gantt comenzó aplicándose en el área de producción de las
empresas y desde ahí se extendió a todo tipo de actividades.
.- Diagramas de Red
El uso de ésta herramienta es de suma utilidad, ya que ayuda a visualizar el proceso de las actividades de forma gráfica haciendo que cualquier persona pueda entender de manera rapida.
El siguiente Link muestra un poco el detalle de la herramienta.
.- Ruta Critica (PERT/CPM).
Fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores de proyectos.
Este método expone la ruta crítica de un proyecto; esto es, las actividades que limitan la duración de un proyecto.
Los beneficios derivados de la apliacción del método de la ruta crítica se presentarán en relación
directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino
crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier
aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado
correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser
ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.
.- Diagramas de Red con Incertidumbre.
Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más real del proyecto.
.- Acortamiento de Proyectos (Tiempo y Costo).
kelly posada
javier niño
Planeación y control de proyectos con PERT-CPM
La buna administración de proyectos a gran escala requiere planeación, programación
y coordinación cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar
la década de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes
y de las técnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos
mas sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluación y revisión de programas)
y el CPM (método de la
critica).Aunque originalmente los sistemas
PERT se aplicaron para evaluar la
programación de un proyecto de investigación y desarrollo, también se usan para
controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se
pueden citar programas de construcción, la programación de computadoras, la
preparación de propuestas y presupuestos, la planeación de l mantenimiento y la
instalación de sistemas de computo, este tipo de técnica se ha venido aplicando
aun a la producción de películas, a las compañas políticas y a operaciones
quirúrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el
control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el
objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de
entrega especificas. También identifica aquellas actividades que son más
probables que se conviertan en cuellos de botella y señala, por e4nde, en que
puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer
objetivo es evaluar el efecto de los cambios del
. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignación
de recursos de las actividades menos criticas a aquellas que se identificaron
con cuellos de botella. Otra aplicación importante es la evaluación del efecto
de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan
de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden
en que se deben realizar las actividades. En la Fig. 1 sé muestran estas características para la red
de proyecto inicial para la construcción de una casa. Esta red indica que la
excavación debe hacerse antes de poner los cimientos y después los cimientos
deben completarse antes de colocar las paredes. Una vez que se levantan las
paredes se pueden realizar tres actividades en paralelo. Al seguirla red hacia
delante se ve el orden de las tareas subsecuentes.
En la terminología de PERT, cada
de la red representa una actividad, es
decir, una de las tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un
evento que por lo general se define con el momento ñeque se terminan todas las
actividades que llegan a ese nodo, Las puntas de flecha indican la secuencia en
la que3 debe ocurrir cada
de esos eventos. Lo que es mas, un
evento debe preceder a la iniciación de las actividades que llegan a ese nodo.
Las puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de
esos eventos. Lo que es mas, un evento debe preceder a la iniciación de las
actividades que salen de ese nodo. (En la realidad, con frecuencia se pueden
traslapar etapas sucesivas de un proyecto, por lo que la red puede representar
una aproximación idealizada del plan de un proyecto.)
El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que
corresponde a la terminación desde su
, o bien, si el proyecto ya comenzó, el plan para su terminación. En él ultimo
caso, cada nodo de la red sin
que llegan representa el evento de
continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una nueva actividad
que puede comenzar en cualquier momento.
Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar
a representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En
ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun
cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce
una actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que
representa esta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que
indica esa relación de procedencia. Por ejemplo, considérese el arco 5 ® 8 que
representa una actividad ficticia en la
Fig. 1; el único objeto de este arco es indicar que la
colocación de la tubería debe estar terminada antes de poder comenzar los
exteriores.
Una regla común para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden
estar conectados directamente por mas de un arco. Las actividades ficticias
también se pueden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o más
actividades concurrentes; en la
Fig. 1 se ilustra esto con el arco 11® 12. El único propósito
de este arco es indicar que debe terminarse la colocación de pisos antes de
instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al nodo 12.
Una vez desarrollada la red la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar
el tiempo que se requiere para cada actividad. Estas estimaciones para el
ejemplo de la construcción de una casa de la figura 1. se muestran en la figura
2 con los números mas oscuros (en unidades de días de trabajo) que aparecen
junto a los arcos. Estos tiempos se usan para calcular dos cantidades básicas
para cada evento, a saber, su tiempo más próximo y su tiempo más lejano.
El tiempo más próximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá
el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo mas pronto posible.
Los tiempos más próximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a
través de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante
en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un calculo
del tiempo en el que ocurrirá cada uno, si cada evento procedente inmediato
ocurre en su tiempo más próximo y cada actividad que interviene consume
exactamente su tiempo estimado. La iniciación del proyecto se debe etiquetar
con el tiempo 0. este proceso se muestra en la tabla 1. para el ejemplo
considerado en las figuras 1 y 2. los tiempos más próximos que se obtuvieron
están registrados en la figura 2, con el primero de los dos números que se dan
para cada nodo.
El tiempo más lejano para un evento es él ultimo momento (estimado) en el que
puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto mas allá de su tiempo
más próximo.
Madelen Brito
La administración de un proyecto con métodos de planificación de red abarca cuatro pasos:
Descripción del proyecto: Se debe definir las actividades y relaciones de precedencia del mismo.
Elaboración del diagrama de red: Es posible aplicar dos enfoques diferentes para crear un diagrama de red:
La red de actividades de arcos (AOA) (activity-on-arc network): Utiliza arcos para representar actividades y nodos para representar eventos. La red de actividades en nodos (AON) (activity-on-node network): Los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas.
Tanto el
método AON como el AOA representan con precisión todas las
actividades y relaciones de precedencia de un proyecto. Sin embargo,
es frecuente que el enfoque AOA requiera menos nodos que el enfoque
AON.
3. Estimación del tiempo de
terminación:
Un
aspecto crucial de la administración de proyectos consiste en
estimar el tiempo de terminación. Si cada
una de las actividades encaminadas se realizarán en forma
secuencial, el tiempo de terminación sería igual a la suma de los
tiempos de todas las actividades, sin embargo algunas actividades
pueden realizarse de manera simultánea, por lo tanto el tiempo de
terminación depende de una secuencia en particular. A
cada secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un
proyecto lo llamamos una ruta.
4. Observación o vigilancia de los progresos del proyecto: La observación del tiempo de holgura en le programa ayuda a los gerentes a controlar las actividades a lo largo de la ruta crítica.
Victor Camacho
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el diagrama de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.
Angel camacho
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/planificacion-y-control-de-proyectos-presentation
Estas
herramientas ayudan a organizar programas de largo alcance y
criterios para el diseño del proyecto de acuerdo a los objetivos, recursos,
ejecución y control; CPM y PERT (Técnicas revisadas de
evaluación de proyectos por Camino Critico), Diseñar y evaluar proyectos de
cualquier tipo o nivel. Por otra parte, la relación de esta disciplina mantiene
el marco de informe sobre los que se complementa. Finalmente para tener un
software de calidad, solo puede lograrse por medio de la integración de
múltiples herramientas, para mejora de calidad del proceso de desarrollo.
Leonardo Berbesi
Acortamiento de proyectos (tiempo y costo)
¿Cómo tener un proyecto de éxito?
El éxito de un proyecto consiste en tener un proyecto a tiempo, en costo y expectativas de ambas partes, con el cliente satisfecho por el alcance, funcionalidad, servicio y el desarrollador obtenga la remuneración económica esperada, además de recomendaciones, más oportunidades de proyectos, prestigio, aprendizaje, etc.
Lo que sigue es definir qué es lo que requerimos para asegurar o al menos tener un grado importante de certidumbre que sobreviviremos a todas los retos que implica un proyecto, se determina los 2 puntos claves de todo el proyecto, la duración pretendida y el presupuesto asignado al proyecto.
Para la duración, es posible que este abierta a negociación o que el usuario final espere un plan de trabajo por parte del desarrollador, pero el primer punto en contra del éxito de tu proyecto es el caso más común, el proyecto debe estar tal fecha, no importa cuando empieces, ni si están los requerimientos mínimos para empezar a la brevedad dicho proyecto.
Para el presupuesto, se estudia el costo-beneficio, existe el escenario, que suelen ser en muchas ocasiones los casos más comunes, que es seleccionar la propuesta más económica (no necesariamente la mejor propuesta en alcance o beneficios), pero es tomada como punto de partida y base para negociar con los otros proveedores o desarrolladores que pudieran tener una mejor propuesta integral.
“la cantidad de recursos asignados a nuestro proyecto será directamente proporcional al presupuesto de nuestro proyecto, independientemente del tiempo que tengamos para dicho proyecto”.
En un escenario sano, el decidir por la mejor propuesta en costo-beneficio-tiempo suele ser la más acertada.
Recomendación
Se debe analizar detalladamente el costo-beneficio del proyecto, ponderarlo en valor de negocio y tomar la decisión en base a ello, si el proyecto está limitado por el tiempo desde antes de empezar, está en riesgo el éxito del proyecto, así como un presupuesto limitado y no en valor del negocio será otro riesgo adicional a tu proyecto. Si el proyecto no aporta un valor tangible y medible es necesario reconsiderar si debería de desarrollarse.
OBJETIVOS DE CONTROL COSTO-TIEMPO DE UN PROYECTO
El objetivo que se persigue en el control de costos y de tiempo es distinguir los diferentes métodos de planeación, programación y control del factor Tiempo-Costo de un proyecto, así como una comparación entre lo real y lo programado y con ello elegir un plan de ejecución y control de las actividades.
WILDBERT BIZOT
PERT: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.
CPM: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.
PERT
· Probabilístico.
· Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.
· El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
· Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
· Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
CPM
· Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
· A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
· se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
· Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
· Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
yulmis escalona
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:
·Iniciación de una actividad.
·Término de una actividad
· Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.
· Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
· Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
· Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.
Teasy
- Mallas Pert/CPM
- Diagrama de Barras
- Curvas S
- Tipos de Mallas:
- Redes de Flechas (ADM)
- La actividad se representa como una flecha
- Los eventos de inicio y fin de la actividad se representan con círculos pequeños
- Redes de Precedencia (PDM)
- La actividad se representa con un rectángulo
- Las flechas entre las actividades representan el tipo de relación
- Fases para la elaboración de una malla
- Listado de actividades a partir del EDT
- Elaboración de la lógica de la red
- Dependencias obligatorias
- Dependencias discrecionales
- Dependencias externas
- Determinación de la duración de las actividades
- Cálculo e interpretación de la red
- Elaboración de la lógica de la red
- Cuales actividades deben ser completadas inmediatamente antes de la ejecución de la actividad analizada. Crear precedencias
- Cuales actividades deben llevarse a cabo inmediatamente después de realizar la actividad analizada
- Cuales actividades pueden realizarse simultáneamente con la actividad analizada
- Evitar crear actividades con falsas dependencias
- Cálculo e interpretación de la red. Aspectos importantes a considerar:
- Preparar equipo técnico (planificadores, estimadores, expertos)
- Verificar base de recursos utilizadas en el análisis de actividades
- Agregar duraciones al haber concluido la lógica
- En caso de duda sobre duraciones, desagregue, calcule y reagrupe
- Evalúe una actividad a la vez, independientemente de las otras
- Asuma condiciones de tiempo y recursos normales
- Ignore restricciones de tiempo y concéntrese en la estimación de una actividad en particular
- No incluya contingencias tales como inundaciones, fuego, etc.
- Ventajas:
- Fácil de Visualizar
- Fácil de Comprender
- Sencillo de usar
- Sencillo de elaborar
- Empleo de programas de computación
- Desventajas
- No muestra la relación entre las actividades
- Su formato es limitado y solo puede enseñar un determinado número de actividades
- No muestra camino crítico
- Difícil de medir el impacto en caso de retraso de actividades
- Métodos de aceleración o compresión
- Ejecución rápida: Cambia la secuencia del paso crítico para ejecutar actividades en paralelo
- Intensificación: Invierte mas recursos en las actividades del camino crítico para reducir la duración total del proyecto
Tania Moreno
Manuel Oropeza
1. Se puede conocer exactamente la secuencia de las actividades.
2. Podemos analizar el efecto de cualquier atraso o adelanto de una actividad en relación al proyecto.
3. Se pueden estudiar rápidamente diferentes alternativas.
4. Podemos analizar todas las variables (tiempo, costos, recursos).
5. Se pueden conocer cuáles son las actividades que sufriendo retrasos no modifican el proyecto.
6. La efectividad del sistema es directamente proporcional al número de actividades; cuantas más actividades existan más detalles y más conocimientos del proyecto tenemos.
7. Podemos visualizar todos los problemas y situaciones en el papel, antes que ellos ocurran en la realidad
Fermin
¿Que es el Método del Camino Crítico (CPM)?
CPM
es un algoritmo matemático para la programación de un conjunto de actividades
del proyecto. La técnica esencial para el uso de la CPM es construir un modelo del
proyecto que incluya lo siguiente:
• Una lista de todas las actividades necesarias para completar el proyecto,
• Las dependencias entre las actividades, y
• La estimación de tiempo
(duración) en la que cada actividad se llevará a término.
Con estos valores, por lo general, CPM calcula la trayectoria más larga de las
actividades previstas hasta el final del proyecto, y el primer y último punto
de cada actividad en los que se puede comenzar y terminar sin volver el
proyecto más largo. Este proceso determina qué actividades son "críticas"
(es decir, el camino más largo) y aquellas que se puede retrasar sin que el
proyecto se haga más largo.
Ahora vamos a tratar de ilustrar el concepto con un ejemplo. Tomemos un simple proyecto, en la vida real: colgar un cuadro en la pared. ¿Qué hay que hacer para completar este mini-proyecto con éxito. En primer lugar, tenemos que definir y enumerar todas las tareas que se tienen que hacer, para que todo el proyecto sea completado.
- Elija un lugar en la pared
- Comprar los tornillos
- Elija la imagen
- Taladre un agujero
- Atornille los tornillos
- Cuelga el cuadro
Cuando pensamos en estas tareas, nos damos cuenta de que algunos de ellos no se puede iniciar antes que los demás hayan terminado. Es decir, algunas de las tareas dependen de los demás.
Tareas Dependiente de… Elija
un lugar en la pared Comprar
tornillos Elija
el cuadro Taladre
un agujero Elegir
un lugar en la pared Apretar
los tornillos Comprar
los tornillos y taladrar el agujero Cuelgue
el cuadro Apretar
los tornillos y elegir el cuadro
Las acciones de "Taladrar un agujero", "Apretar los tornillos" y "Colgar el cuadro" forman una secuencia de tareas que deben llevarse a cabo en un orden específico, una tras otra, para garantizar un resultado exitoso. Estas tareas se denominan actividades "secuenciales”.
Así pues, estas tres tareas, junto con el inicio de nuestro proyecto ("elegir un lugar en la pared") en nuestro ejemplo, son los pasos críticos más importantes que se deben tomar para llegar a la solución adecuada a nuestro problema. Estas acciones se pondrán en la ruta crítica para este proyecto. Así que el concepto esencial detrás del método del camino crítico es que no se puede iniciar algunas actividades hasta que los demás hayan terminado. Estas actividades deben completarse en una secuencia, con cada etapa que es más o menos terminado antes de la próxima etapa puede comenzar.
Andrea Serrano
El CPM es muy similar al PERT, la diferencia esencial es l método por el que se realizan estimaciones de tiempo para las diferentes actividades. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son estimaciones probabilísticas.
Danniela
Planeación y Control de Proyectos CPM/PERT
Proyecto que define combinación de actividades que deben ejecutarse en un cierto orden antes que el objetivo pueda terminarse y a gran escala requiere planeación, programación y coordinación. Las actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado.
En el pasado, la programación de un proyecto (en el tiempo) se realizaba con poca planeación. La mejor herramienta conocida de “Planeación” entonces era el diagrama de barras de Gantt, el cual especifica los tiempos de inicio y terminación de cada actividad en una celda de tiempo horizontal. Su ventaja es que la interdependencia entre las diferentes actividades, no puede determinarse a partir del diagrama de barras.
En la actualidad, las complejidades crecientes de los proyectos han demandado técnicas de planeación más sistemáticas y más efectivas con el objeto de optimizar la eficiencia en la ejecución del proyecto. Lo que implica efectuar la mayor reducción en tiempo requerido para terminar el proyecto mientras se toma en cuenta la factibilidad económica de la utilización de los recursos disponibles.
La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación, programación y control:
Ø Método de Ruta Crítica (CPM), desarrollado como aplicación a los proyectos de construcción
Ø Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT), desarrollado con el fin de programar actividades de investigación y desarrollo para el programa de misiles Polaris.
Ambos métodos fueron desarrollados casi independientemente, pero similares. Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. En adelante, ambas se denominarán técnicas de “programación de proyectos”.
De aquí se origina la programación de proyectos por PERT-CPM que consiste en tres fases básicas: Planeación, Programación y Control.
La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El último objetivo de la fase de programación es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras actividades del proyecto. La fase final en la administración de proyectos es la de control.
PERT y Planeación
1. Análisis estratégico, en el que la red del proyecto se modifique introduciendo nuevas actividades o cambiando las relaciones entre las existentes, o
2. Análisis táctico, en el que se cambien los tiempos de actividad mediante la aplicación de recursos adicionales.
Esto le daría la oportunidad de arreglar la asignación de más recursos a algunas otras actividades de la ruta crítica, en un esfuerzo por acortar la actividad y tener la esperanza de alcanzar la meta global deseada. La identificación de la ruta crítica y el reporte puntual dan al administrador una poderosa herramienta para trabajar con el difícil problema de expresar en un programa un proyecto complicado.
Lourdes Castillo
RUTA CRITICA o CPM: una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
Pasos para plantear un proyecto con CPM:
1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la época de la terminación para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red)
6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales
PERT: es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
DIAGRAMA DE RED: Es una red de círculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red.
ACORTAMIENTO DE PROYECTOS: Es una técnica para acortar la vida de un proyecto que consiste en cambiar las secuencias y por ende la trayectoria del camino crítico.
Ramsés Gómez
es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical
proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo
más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de
la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier
retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término
planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta
crítica.
paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos
cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente
dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado
es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada
recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se
presente.
Yusmar Devia
Cuando me enfrento a tantas herramientas que miden de todo: Tiempo, distancias, recursos, tareas, costos, etc. Me lleno de confusión y pienso en la salida más fácil:
“Uso la herramienta que mejor conozco y la más sencilla Gantt”
¿El resto para qué?
Pero ahí es donde entra la gestión de proyectos a auxiliarme J
En un simple mapa conceptual la fuente que consulte resume donde ubicar cada una de estas herramientas.
Lo difícil para nosotros es que tenemos que ser todos los roles a la vez en nuestro proyecto socio tecnológico, pero bueno nos toca.
Vemos para esta fuente que dentro de los roles de la administración de proyecto se encuentra:
- El gerente de proyecto
- Sigue el equipo de proyecto,
- y así hasta llegar al rol de “administración de proyecto”
Quienes llevan la tarea de PERT/CPM, la cual fue diseñada para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto., dividiendose en tres tareas:
- Planeación: listado de actividades y se apoya en Diagramas de red
- Programación: Determinística y probabilística, se apoya en Ruta Critica, etc.
- Control: se apoya con los diagramas de Gantt, etc.
Todo esto nos permite medir lo mas importante cuando un cliente inicia un proyecto: su tiempo y su dinero, respondiendo a preguntas como: ¿Cuándo recupero la inversión? ¿Cuánto me cuesta? ¿Cuánto tiempo dura? ¿Cuándo es lo mas tarde que debo iniciar una tarea? ¿Cuál es el efecto cascada de un retraso? Y cosas importantes que hablan del éxito o fracaso del proyecto que como buenos gerentes que vamos a ser (o somos) debemos prever.
Como en todos los aportes este no es mas que un punto de vista de un autor, para otras metodología o autores estas herramientas deben ser ubicadas y ejecutadas por otras tareas y roles, lo importantes es poder seleccionar una o poder jugar con varias de ellas y volverlas a nuestro favor.
Fuentes:
Reyes, P. (2007) Administración de proyectos. México. Proyecto. [Leído el 04 de Abril de 2011] en : https://docs.google.com/viewer?url=http%3A%2F%2Fwww.icicm.com%2Ffiles%2FAdministracionProyectos.doc
Partida Doble (2010).La programación de los proyectos y la 'cadena crítica de un proyecto’. Revista Virtual. España. [Leído el 04 de Abril de 2011] en: http://partidadoble.wke.es/noticias_base/la-programaci%C3%B3n-de-los-proyectos-y-la-cadena-cr%C3%ADtica-de-un-proyecto
Alejandro
Planeación y Control de Proyectos CPM/PERT:
Ya con los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de esta materia, para nadie es un secreto que el éxito en el manejo de proyectos a gran escala requiere planeación, programación y coordinación cuidadosa de muchas actividades que están interrelacionadas, para el logro de un proyecto con resultados positivos.
a) Diagramas de Gantt.
Es una herramienta gráfica que describe los avances de actividades, y permite a los líderes modelar la planificación de las tareas necesarias en conjunto con todos los involucrados, para la realización de un determinado proyecto.
b) Diagramas de Red y Ruta Crítica.
Esta herramienta el proyecto lo agrupa en un conjunto de actividades y se crean los paquetes de trabajo, y los líderes del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para ello, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qué actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cuáles deben ejecutarse al mismo tiempo. Por lo que La ruta crítica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para recorrer la red. El tiempo de holgura de las actividades que se encuentran en la ruta crítica es cero.
c) Diagramas de red con incertidumbre. Se plantean varios escenarios:
- El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien.
- El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad.
- El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea.
d) Acortamiento de proyectos (tiempo y costo)
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con las fechas previstas en el programa. La realidad acerca de la administración de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y los costos.
El líder del proyecto puede considerar la posibilidad de intensificar o volver más expeditas algunas actividades con miras a reducir el tiempo de terminación del proyecto en general y los costos totales del mismo.
Freddy Madriz
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario
modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización
de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en
1917.
b) Diagramas de red y ruta crítica
Alejandro Fernandez
Aqui alguna de las ventajas que nos da el uso del Pert/cpm para la planeacion de actividades:
- Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
- Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
- Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
- Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
- Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
- En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.
Gendric Morales
amariz22
EVALUAR LOS ERRORES DE ALGUNOS DE LOS MÉTODOS
MONITOR AND CONTROL SEGUIMIENTO Y CONTROL PERT/ CPM. (Maigualida Figueroa)
As it is mentioned above, to avoid the project delay, some monitor and control methods are used to
Como se menciona anteriormente, para evitar el retraso del proyecto, algunos métodos de seguimiento y control se utilizan para evitar demora y presupuesto de rebasamiento. acontinuación, vamos a conocer las trampas de algunos métodos.
CPM
Ackermann, Eden, Howick y Williams (2000) señalan la trampa de utilizar CPM.
Ellos son:
a) Cuando una red de recursos limitados, no existe una definición acordada de lo que es una "ruta crítica" realidad es.
b) Muchos de los efectos, tales como órdenes de cambio, muchas actividades de impacto a la vez. En tales casos. Análisis de la actividad individual en la RPC no funcionan, y los análisis más sofisticados o de la red.
c) De CPM no puede tener en cuenta los factores blandos, tales como la desmotivación. La alteración afecta a la productividad, de manera que los medios varían con el tiempo,
Los tiempos de la RPC no suelen tener en cuenta los cambios. La productividad, y mucho menos cuando se trata de un factor variable.
d) CPM no tiene en cuenta las medidas de gestión para hacer frente a los retrasos y las interrupciones.
LIMITACIONES DE PER
a) Las actividades deben estar definidas de forma clara, independiente y estable.
b) Se deben especificar las relaciones de procedencia.
c) Las duraciones de las actividades (PERT) siguen la distribución de probabilidad beta.
d) Estimación de duración subjetivas.
e) Demasiado énfasis en el camino critico.
f) No es posible asumir independencia entre las actividades del proyecto.
g) Su utilización se complica cuando se inician actividades antes de concluir la actividad prece
h) Difícil definición del comienzo y la finalización de la actividad.
i) excesiva subjetividad en la estimación de la duración de cada actividad
j) Uso de la distribución beta y las formulas simplificadas utilizadas.
edgard rendon
Un diagrama es un esquema que representa datos de forma tabulada, y nos permite llevar un mejor control de algún proyecto o planificación, permitiéndonos inyectar una optimización en nuestro proyecto y en distintos ámbitos del mismo, tales como el manejo del tiempo, costo, recursos, orden y control.
Es importante hacer un buen uso los métodos y herramientas de planificación de proyectos, y no como en algunos casos “maquillar” o manejar a nuestro antojo estas herramientas, forzándolas a que nos arrojen las cifras esperadas por nosotros, también se debe recalcar que se debe seguir la planificación de manera apegada en el límite de nuestras posibilidades, y cualquier dificultad que surja en alguna de las fases de nuestra planificación y ponga en riesgo nuestros compromisos se debe tomar acción de manera inmediata para mitigar dicho problema.
Carlos Arabia
- Diagrama de Gantt
- Diagramas de red y ruta crítica
- c) Diagramas de red con incertidumbre
Diagrama de red que representa la visión de un modelo ideal implementado de Poiritem con incertidumbre.
David Fuentes
La clave para el éxito del proyecto está en la planificación. Creación de un plan de proyecto es lo primero que debería hacer al llevar a cabo cualquier tipo de proyecto. A menudo la planificación del proyecto se tiene en cuenta a favor de seguir adelante con el trabajo. Sin embargo, muchas personas no se dan cuenta del valor de un plan de proyecto en el ahorro de tiempo, dinero y muchos problemas.
Dairys Quilarque
La Representación de Redes se utiliza en:
1. Producción.
2. Distribución.
3. Planeación de proyectos.
4. Localización de proyectos.
5. Administración de recursos.
6. Planeación financiera.
7. Otras áreas
Existen 5 tipos importantes de modelos de
redes:
1. El problema de la ruta más corta.
2. El problema del árbol de mínima expansión.
3. El problema del flujo máximo.
4. El problema del flujo del costo mínimo.
5. Planeación y control de proyectos.
Terminología de redes.
Una red consiste en: Nodos (Vértices) y Arcos (igaduras,aristas o ramas)
Planeación y control de proyectos PERT - CPM.
La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación, programación y coordinación de muchas actividades.
programas- Program evaluationand Review technique).
Se utiliza más comúnmente para:
Ø Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de
entrega específicas.
Ø Identificar cuellos de botella.
Ø Evaluar el efecto de los cambios en el programa.
Ø Actividad Ficticia : Es una conexión que identifica una relación de precedencia, pero no
implica la ejecución de una actividad real
(siempre tiene duración 0).
Ø Dos nodos no pueden estar conectados por más de un arco.
Luego se estiman los tiempos de cada actividad
Una ruta crítica en un proyecto es una ruta a través de la red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Un proyecto siempre tiene por lo menos una ruta crítica
Oswaldo Viera
- La gestión de proyectos en la ingeniería del software requiere de mecanismos que le permitan la CONDUCCIÓN del proyecto hacia su éxito. Entre dichos mecanismos se encuentran: Sistemática, Procesos, Indicadores (métricas) de gestión, Sentido común, o en su defecto BUENAS PRÁCTICAS
- Principales causas de proyectos fallidos: Requisitos incompletos: 13%, Falta de participación del cliente: 12%, Recursos inadecuados: 11%, El usuario pide un imposible: 10%, Falta de soporte de gestión: 9%, Cambios en los requisitos: 9%, Planning incorrecto: 8%
-
Las
-
Las “buenas prácticas” son propuestas de acciones para mejorar esos indicadores aplicables a ciertos contextos
Maria Marchena
El método de PERT o CPM separa el proceso de planificación del proceso de
programación. Esteça es la gran de diferencia con el método de GANTT. En el gráfico de
GANTT se realiza la planificación y la programación al mismo tiempo, o sea que la longitud
de la barra que representa cada tarea indica las unidades de tiempo.
Para los sistemas de PERT y CPM, la planificación consiste en un análisis de las
actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener lugar. La
programación en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido determinístico
como en el probabilístico. En el CPM, la programación consiste en estimar las
duraciones de las tareas con el mínimo de recursos, es decir, que el tiempo y el coste están
relacionados directamente en un proyecto.
Maria Marchena
Josefina Jabbour
En la planeación y control de proyectos, se puede decir que ambas se relacionan intrinsecamente, debido a que el control busca que el desempeño se ajuste a los planes. Es por esto que en la gestión, el control permite tomar medidas correctivas.
Según Koontz y O'Donnel "Control es medir y corregir las actividades de subordinados para asegurarse que los eventos se ajustan a los planes."
Según Theo Haimann "Control es el proceso de verificar para determinar si se
están cumpliendo los planes o no, si existe un progreso hacia los
objetivos y metas. El control es necesario para corregir cualquier
desviación."
Antonio Orahulio
- Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.
- Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.
- Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de los proyectos.
Y finalmente, en pocas palabras, la ruta crítica se puede interpretar como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura