Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Orestes Salerno Orestesennlaredtv
Nelson Duque el bombero
Dagmar Castellano
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles.
Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integeral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.
Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
Una vez teniendo clara la funcionabilidad y objetivo del cuadro integral de mandos, y teniendo en claro que su aplicacion del modelo de la catedra de gestion y control dirigido a la Uptanca podemos empezar a desarrollar estas actividades en las diferentes area de nuestra Instituciones
Carlos
Segun el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".
Es logar las metas de largo plazo, donde se enfoca el desempeño actual en miras de mejorarlo y proyectar hacia el futuro de la organización actualizar la estrategia de la organización en miras del futuro de la empresa y sus clientes.
Carlos Ysmael Hartt
PNF Administración Sección 10 Nocturno.
Biancha Lozada
El BSC trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
Muchos son los Beneficios del Cuadro de Mando Integral a continuación los mas resaltantes:
- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil
- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia
- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
nathaly martinez
El cuadro de manto integral se comprende como una herramienta que apoya a la empresa que traduce estrategia en los objetivos de la organización que son medibles a través de unos indicadores que están ligado a las acciones empresariales que busca principalmente centrar a todo el personal de la organización dentro de su estrategia de tal manera que todos comprendan el rumbo de la misma en una sola sintonía por medio del trabajo diario, el proceso continuo, movilización del cambio todo ello mediante el liderazgo de los directivos.
Nathaly Martínez
enmanuel826
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
"Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada presupuesto que se realiza anualmente y se ajusta cada tres meses, presentando estados financieros proyectados con margen de error de 5 a 10%.
Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado."
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
- Índice de liquidez.
- Índice de endeudamiento.
- Metodología DuPont.
- Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
Enmanuel C. Salcedo V.
C.I.: V-20.745.781
Sección 11
claudia...@gmail.com
1. Perspectiva Financiera
Este enfoque corresponde a uno de los más tradicionales en los sistemas de gestión,por cuanto es fácilmente mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que suceden en la organización
2. Perspectiva del Cliente
Se relaciona con la identificación de los segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos seleccionados.
Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los clientes.
3. Perspectiva del Proceso Interno
Corresponde a la identificación de procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales de procesos es que estos se centran en procesos existentes, en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación, operativo).
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento
Esta se orienta hacia la identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro, que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del proceso interno las que identifican los factores críticos par lograr el éxito tanto de hoy como en el futuro.
En que la formación y el crecimiento se derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y procedimientos de la organización.
El Cuadro de Mando Integral, se abrió camino en las empresas como una herramienta de gestión estratégica, mayoritariamente en el sector privado (Gascho y Salterio, 2000). Organizaciones que tienen como meta garantizar el lucro para sus accionistas, condición que hace que la perspectiva financiera tenga un mayor realce en el diseño de su CMI, pasando a un segundo plano, el resto de las perspectivas, condición que limita en cierta forma el desarrollo
de éstas últimas, tal y como ocurre con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (Kaplan, 1996c), considerada como la más innovadora e importante en todo el proceso gerencial del BSC (Englund, 2001).
En cambio en las organizaciones en donde su fin no es obtener lucro, como es el caso de nuestra casa de estudio, el desarrollo del CMI no ha logrado el mismo nivel de madurez que en las empresas del sector privado. Condición que podríamos asociar en cierta manera a que en estas organizaciones las perspectivas que deberían tener mayor nivel son las asociadas a la comunidad estudiantil, quienes en general son los usuarios del servicio que estas prestan. Pero lamentablemente con frecuencia ocurren enfrentamiento de intereses entre los distintos agentes, como son los directivos, empleados, gobierno, e inclusive la misma comunidad. Condición que hace difícil poder alienar la estrategia de las instituciones no lucrativas.
Jeimar Ulloa
neissa81
El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard o tablero de comando, es una metodología desarrollada por los profesores Norton y Kaplan, cuyo objetivo es trazar el plan estratégico de la empresa y alinear todas las actuaciones de la misma, para alcanzar los objetivos que forman dicha estrategia.
Según Kaplan y Norton (2000) es un método de obtención y clasificación de información que genera los sistemas de control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos forman parte de sus indicadores en el tablero de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a una persona encargada de clasificar toda la información para la toma de decisiones. Todo del proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
De acuerdo a Kaplan y Norton (2001), se deben destacar tres características fundamentales:
1. La Naturaleza de las informaciones recogidas en él.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones.
Es importante establecer un sistema de señales en forma de cuadro de mando que indique la variación de los aspectos importantes que se desean vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión, en sí mismo no es un objeto, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción.
Teniendo en claro cuál es el objeto del cuadro de mando integral se podría desarrollar una herramienta adaptada al UPTAMCA donde se permita detectar problemas y por ende mejorar las condiciones actuales y lograr los objetivos.
El cuadro de mando integral puede considerarse el marco organizativo de un sistema de control de gestión.
Neissa Monroy
Sección: 11
PNF Administración, UPTAMCA
Marzo, 2016
Jeimar Ulloa
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CMI es una herramienta que ayuda a traducir la visión a largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación, gestiona estrategias de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominación Objetivos Estratégicos de largo plazo, entendiéndose a este último a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo estratégico y la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado al CMI como un SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.
Puede utilizarse
para:
ü Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
ü Comunicar la estrategia a toda la organización.
ü Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
ü Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
ü presupuestos anuales.
ü Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
ü Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
ü Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
JEIMAR ULLOA
C.I. 14059599
SECCIÓN N° 11
Jesus Garcia
fatim...@gmail.com
Publicado por: Fátima Francisco.
Sección 10.
PNF en Administración.
UPTAMCA.
Orestes Salerno Orestesennlaredtv
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2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones. concéntrate ahora en el caso de la universidad y de manera específica en tu área de trabajo
Orestes Salerno Orestesennlaredtv
ü Comunicar la estrategia a toda la organización.
ü Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
ü Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
ü presupuestos anuales.
ü Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
ü Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
ü Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
Considera como concertarlo u operacionalizar en el caso de la UPTAMCA
Orestes Salerno Orestesennlaredtv
Orestes Salerno Orestesennlaredtv
Miguel Anselmi
yubirith...@gmail.com
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden.
Las causas pueden ser:
Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc. Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.
Responsabilidades del control
• Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
• Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
• Estimulan la motivación y la iniciativa.
• Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.
Una vez determinados los centros de responsabilidad se establecen parámetros que permitan:
• Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
• Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
• Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
• Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
• Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la actuación de cada responsable.
Deyker Ochoa
Seccion: 10
Orestes Salerno Orestesennlaredtv
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Orestes Salerno Orestesennlaredtv
zuris...@gmail.com
Es una herramienta que nos permite medir el desempeño y progreso de las actividades, debe brindar una visión completa de la organización, nos da amplio panorama de la situación real de la organización, a través de los indicadores: financieros, clientes, procesos internos y aprendizaje. Es a través de la implantación de un cuadro de mando integral que se puede analizar la situación actual y real de una institución, y ver hacia donde se quiere dirigir, esto se logra definiendo estrategias, objetivos concretos, determinador los indicadores claves y monitorizando el proceso, así como evaluando los resultados de la gestión empresarial.
El uso del cuadro de mando integral en la universidad nos proporcionara datos de vital importancia para medir cómo y con qué calidad la universidad está consiguiendo su objetivo principal, la formación de profesionales óptimos y a la vanguardia con el mercado laboral, así como la afectación que pueda tener la gestión administrativa en el logro de este objetivo.
Deyker Ochoa
yoslayyasibit
Cuadro de mando integral :es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores.
Existen diferentes tipos de Cuadro de Mando Integral:
1) Operativos: útiles para la gestión del cambio (innovaciones en la organización) en periodos breves de tiempo
2) Estratégicos: definen los objetivos básicos de la organización en relación en su misión y visión a largo plazo.
3) Departamentales: específicos para un área de la organización: financiera, dirección, recursos humanos, etc.
4) Organizativos: definidos según los niveles de responsabilidad
Es indispensable tomar en cuenta estos sistemas administrativos a nivel de riesgos y SEGURIDAD para nuestra institución UPTAMCA para ello Los riesgos pueden ser definidos como las condiciones sociales, ambientales y naturales que pueden devenir en un desastre. Se trata de pérdidas probables debidas a las amenazas o peligros y la vulnerabilidad que poseen las personas y comunidades así como debido a la fragilidad de la infraestructura social y los sistemas productivos. Estas condiciones se interrelacionan en entornos territoriales y sociales diferenciados, por lo que no podemos desligar las condiciones de riesgo local de las regionales, nacionales e incluso globales. A pesar de ello el riesgo de desastre se manifiesta en un territorio definido y circunscrito. El riesgo es latente y representa una potencialidad sujeta a determinadas formas objetivas y subjetivas de medición, proyección e interpretación, mientras que el desastre es consumado, palpable y sentido. La cotidianidad es un elemento trascendental para comprender la construcción social de amenazas y vulnerabilidad, y por ende del riesgo de desastre. Ante esto nos preguntamos
¿Con qué capacidades podemos contar para reducir los riesgos o evitar riesgos futuros?
En la actualidad nuestra institución UPTAMCA cuenta con estructuras solidas pero no con el mantenimiento que se debe requerir como La gestión correctiva, que se refiere a la adopción de medidas y acciones de manera anticipada para reducir las condiciones de riesgo ya existente. Se aplica en base a los análisis de riesgos y teniendo en cuenta la memoria histórica de los desastres. Busca fundamentalmente revertir o cambiar los procesos que construyen los riesgos
yosly chacon
sección 11 administración
Jeimar Ulloa
anacristina228
geralc...@gmail.com
Ademas permite una visión de la organización siendo el elemento principal del sistema de información que sirve para apoyar al sistema de control y gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad a largo plazo.
Las 4 perspectivas de Kaplan y Norton son: Perspectiva financiera; perspectiva del cliente; Procesos internos; Aprendizaje; Crecimiento.
Este modelo pretende integrar el control operativo a corto plazo con la visión, y la estrategia a largo plazo con la organización.
MISIÓN
Contribuir al desarrollo de las y los estudiantes del Cultca, mediante acciones preventivas y asistenciales, destinadas a ofrecer condiciones de equidad social a fin de garantizar el ingreso, prosecución, permanencia y culminación de los estudios universitarios, desarrollando las potencialidades emprendedoras e innovadoras que conlleven a facilitar los éxitos personales, profesionales y laborales de la población estudiantil.
VISIÓN
Ser reconocida como una unidad técnico académica de asesoría y apoyo técnico que liderizar un modelo de gestión de Desarrollo Estudiantil, que contribuya con la formación integral de los y las estudiantes a través de la optimización técnica y racionalidad administrativa de los Programas y Servicios, y de un equipo capacitado con la participación activa de la comunidad estudiantil.
AMENAZAS
Situación económica del país
Nuevas exigencia tecnológica y laborales
Inseguridad en el exterior de la estructura
Poca importancia profesional
DEBILIDADES
Gestión de Trámites, Burocráticos
Deficiencia Provisión de materiales de oficina
Deficiente aplicación de normas
Deficiencia en parte de la estructura. (Baños, cancha, puertas, pupitres, etc.)
Escasa transparencia financiera
Carece de divulgación e información
Poca participación
Desconocimiento total del manejo de recursos
FORTALEZA
Excelente infraestructura física
Se encuentra en una buena ubicación de acceso
Existencia de planta tecnológica
Presencia de personal docente capacitado
Antecedentes institucionales dentro de la nación, estado y región
Elementos de comunicación (Radio, T.V)
Bienestar estudiantil ( Becas, ayudas, psicología, salud integral
OPORTUNIDAD
Demanda de talento humano formado
Nuevas demanda –nuevas carreras, según necesidades del país
Alianza con organizaciónes para futuros egresados
Creación de redes universitarias, convenios con otras instituciones
Aprovechamiento en el área de
(-Ame-Deb)
Creación de comité de supervisión y control
Creación de nuevas carreras que se adecuen a las necesidades del país
Creación de comités para involucrar a la comunidad estudiantil.
Crear sentido de pertenencia a toda la comunidad de la UPTAMCA a través de la participación y colaboración.
(-Deb+Opor)
Digitalizar procesos para evitar burocracia y economizar materiales de oficinas. Que cada alumno presente el
físico y solo sellar en la universidad
(-Ame+ Fort)
Unificar el servicio de transporte con la seguridad de la institución.
Haciendo uso de los medios de comunicación y redes sociales, para tener información timeline (Tiempo real)
(+Fort+Opor)
Creación de los siguientes comités: Bienestar estudiantil, salud e higiene, mantenimiento de la estructura,
Contraloría y finanzas de los recursos.
Creación de comunicación dentro de la institución. convenios entre instituciones universitarias
considerando lo anteriormente expuesto finalizo con las 4 perspectivas visualizando en la UPTAMCA de la siguiente manera:
Perspectiva financiera: Maximizando el uso de los recursos disponibles y a su vez reduciendo costos a través del uso de la tecnología.
Iniciativa para conseguir nuevos financiamiento de proyectos, ya sean reconocidos por el Estado, u otras fuentes de dotación
Perspectivas del cliente: Satisfación del cliente, en este caso alumnos, docente e incluso administrativo.
Cubrir las necesidades entre el entorno y los estudiantes/ entorno y egresados. (Incluir nuevas carreras que se ajusten al sistema)
aumentar la satisfaccion de los alumnos y docentes en cuanto la calidad y desempeño intelectual.
Estudios de Intercambios o lo que es lo mismo, convenios entre la UPTAMCA y Universidades en el exterior.
Perspectiva de procesos internos: Mejorar las Docencia y personal administrativo en su gestion.
Fomentar el uso de nuevas tecnologías
Mejorar la calidad de los servicios
aumentar y entrelazar relación con el entorno empresarial, crear convenios
Perspectivas de Crecimiento: Formación competitiva en el personal
Incrementos en el área tecnológica y de comunicación
Motivación y buen clima organizacional
Incremento de dotación
Crear cómite para las diversas áreas, ya que crearia sentido de pertenencia y fomentará la participación.
Buenas noches, Geraldine Cartaya.UPTAMCA; Sección 10
Yilmar Vergara
Aunado a lo que han comentado los compañeros con respeto al Cuadro de Mando Integral es importante mencionar que el principal objetivo de la UPTAMCA es la formación, profesionalización, actualización y especialización de Técnicos Superiores Universitarios, Licenciados e Ingenieros altamente calificados que respondan a las exigencias del entorno, la región o el país.
Por lo tanto, un Cuadro de mando integral aplicado dentro de la Institución permitirá el diseño, construcción y aplicación de indicadores financieros y no financieros donde se podrá medir el desempeño, así como, el enlace de la visión, misión y estrategias que han sido establecidas a corto, mediano y largo plazo.
Al implementar un CMI en la universidad a nivel financiero permitirá la evaluación de uso eficiente de los fondos así como el manejo de los activos de manera transparente; la motivación y satisfacción de los clientes tanto internos como externos; la medición de la productividad y calidad por la institución; y una de las mas importantes implementar nuevas perspectivas a nivel de formación y aprendizaje de los docentes y de esta forma poder medir, gestionar la información del talento humano ya que son intangibles, esto debido a que la principal producción de la institución es el conocimiento y la misma es impartida por los docentes por lo que se considera uno de los recursos mas valioso de la Universidad.
Yilmar Vergara
Sección N°10
Carlos
Carlos Ysmael Hartt
PNF Administración Sección 10 Nocturno.
afnga...@gmail.com
Es una herramienta administrativa que permite la medición de los procesos guiados por una serie de parámetros donde su principal objetivo va enfocado en la misión y visión de la organización, contribuyendo el uso certero de la información que permite el mejoramiento continuo e implementación de las estrategias dirigida al logro de objetivos.
Según Robert Kaplan y David Norton publicación Harvard Business Review 1992. El CMI tiene como objetivo incidir en la gestión empresarial a través de cuatro ejes o perspectivas, estas son:
Desarrollo y aprendizaje: con el objetivo de analizar si el modelo de negocio de la compañía puede seguir incrementando variables de negocio como la facturación, el beneficio o el crecimiento orgánico
Aspectos internos del negocio: seleccionar cuáles son los matices diferenciadores de la compañía dentro del sector en el que desarrolla su actividad, determinando cuales son sus ventajas competitivas y el establecimiento de una hoja de ruta para explotarlas
Relación con el cliente: el cliente es el centro del sistema, y como tal se debe mostrar una alta sensibilidad hacia la opinión que se formen estos sobre la compañía
Aspectos financieros: que a su vez tiene el objetivo de crear valor para los accionistas, que deben ser compensados por su confianza inversora.
YAJAIRA VERA SECCION 10
Orestes Salerno Orestesennlaredtv
Orestes Salerno Orestesennlaredtv
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gerardid28
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
gerardid rodriguez
seccion 10
gerardid28
sobre el proceso administrativo en la UPTAMCA, el ser humano ha sentido la necesidad de planificar y organizarse al momento de realizar sus actividades en todos los ámbitos de la vida, por tal motivo, ha buscado los mecanismos que le permiten ejecutarlos, para ello el prevee y coordina los recursos humanos y materiales que necesitan con el propósito de saber si estos son factibles para lograr los objetivos propuestos.
gerardid rodriguez
seccion 10