债券教父芬克 十八年坚守不贪心法则
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他，是美国最大上市资产管理公司总裁兼执行长，最近一个月内，他主导与美林资产管理合并，又以天价刷新美国房市交易纪录，震撼全球。
纽约曼哈顿区知名义大利餐馆San
Pietro的靠窗圆桌上，放著一张立牌：「保留给劳伦斯·芬克先生」。每位餐厅侍者都知道，这是贝莱德集团（BlackRock）总裁兼执行长芬克（Laurence
D. Fink）最爱的位子。
这里，曾经诞生许多华尔街传奇。其中，今年刚发生一件，芬克与美林证券（Merrill
Lynch）执行长欧尼尔（Stanley
O'Neal），就是在这里，谈成两家公司的世纪合并案。
贝莱德与美林资产管理（美林证券旗下的资产管理部门）於今年九月二十九日完成合并，资产管理规模加起来超过一兆美元（约合新台币三十三兆二千亿元），这个数字是台湾政府去年总预算规模的二十五倍、是台湾目前外汇存底的三．九倍，也让贝莱德集团晋身为美国第一大股票上市资产管理公司。
十八天後，十月十七日，贝莱德集团又宣布，与合作夥伴铁狮门（Tishman），以五十四亿美元（约合新台币一千七百九十二亿元），买下占地达八十英亩的纽约曼哈顿区公寓住宅，这笔天价交易刷新美国房市成交纪录，让一路「唱衰」美国房市的投资者，为之一惊。
芬克大学念政治，研究所专攻房地产，出社会，却是在债券市场一举成名。二十八岁已经是老东家--第一波士顿银行的首席债券交易员，并成为公司最年轻的合夥人。因为敢冲、眼光精准，三十四岁自行创业，三十五岁被《华尔街日报》选为「商界明日之星」。
在他的带领下，贝莱德集团一九九九年股票上市，七年间，股价飙涨十倍（至十月三十日）。十八年前，公司创立时，管理资产规模仅十亿美元，如今，已膨胀一千倍。而管理资产规模能快速翻倍，合并美林是关键。
克服三大难题，并下美林资产管理
但是，能赢得美林青睐，芬克可是克服了三大难题。
第一难是公司资历太短，虽然芬克在华尔街享有「债券先生」封号，但贝莱德成立迄今，不过十八年，如何能吞下高龄九十二岁的美林证券资产管理部门。
第二难是双方资产规模接近，贝莱德并无「大鱼」优势，甚至，贝莱德只在美国享有声誉，不像美林已是跨国性的知名品牌。
第三难，是贝莱德擅长的领域在法人客户与债券投资，美林资产管理强项却在散户与股票投资。芬克必须能说服重振美林声威的杰出经理人欧尼尔，相信他不会搞砸美林客户的资产。
最後，芬克赢了！胜出关键在於芬克为贝莱德建立了严格的投资纪律，并透过科技分析创造出一套独特的风险管理平台。这个平台不仅适用於债券市场，在投资风险更高的股市，更显重要。但为了学会这一课，芬克花了十年，甚至一度几乎毁掉他的银行家生涯。
「过去，我是很狂野的！」将椅子侧转，手靠在椅背上，戴著眼镜的芬克，放下银行家的拘谨身段，轻松接受访谈，时光彷佛倒转三十年，让我们重新看到当年那位冲劲十足的债券交易员。
挑冷门领域，靠房地产抵押债券成名
出生於阳光加州的芬克，不像保守的华尔街银行家，反而像是横越原野到西部的淘金客，充满热情与开拓的活力。
父亲是鞋店老板，所以芬克从小在与客人应对中，就学到优秀的沟通技巧，研究所毕业後，他接受恩师建议，放弃原本主修的房地产，在一九七六年加入当时华尔街老牌的第一波士顿银行，从冷门的房地产抵押债券交易员做起。
回想当年，房地产抵押债券（mortgage）刚诞生，芬克说：「那个时候市场很小！」说罢，还用手指比了比。
不过，由於保险公司和银行不断找方法，想要减少手中持有的抵押债权，一九八三年，芬克的团队发明房地产抵押贷款债权凭证（CMO），透过证券化分割抵押权，开放给投资人交易。这项新产品当时不仅创造现金流，更缔造了一个崭新而充满活力的市场。
房地产抵押债券市场，在他的推动下，从无到有，不到三十年，今日的市场规模已经高达六兆美元，是美国公债市场的一倍半，如今不但为全美最大宗的债券商品，交易标的更从美国、欧洲的抵押债券，一路向亚洲延伸。芬克带领贝莱德，在此一蓬勃发展的市场，创下年平均获利增长二一．五％的优异成绩。
「他是在幕後推动华尔街的巨轮。」《华尔街日报》记者苏珊普莲（Susan
Pulliam）如此形容这位充满创造力的债券教父。
因为贴近市场需求，创造出新产品CMO，将债券的本金与利息拆解後重组，形成更多样化、流动性更佳的债券商品，刚好契合退休基金经理人的投资需要，芬克的名号跟著在华尔街打开。
严控风险，不惜剔除最赚钱的基金
不过，「当你很成功时，小心高风险跟著伴随而来。」一九八六年春天，刚度完假的芬克，得知他领导的债券部门，在一桩高风险交易中压大注，结果惨赔一亿美元，这次失败，痛击一帆风顺的芬克，才不过一年前，他领军的部门，还是银行里最赚钱的单位。
敢冲，让芬克迅速成功，也带来几近毁灭性的重创。
但是，懂得不断检讨失败的原因，却让芬克在跌倒後，能够重新站起来。「贝莱德集团之所以创立，就是因为那次失败，刺激我决定用科技研究彻底了解投资风险。」芬克说。
三十四岁，他离开第一波士顿，自行创业。和七位夥伴，加入黑石集团（Blackstone）成立资产管理部门，一九九二年部门改名贝莱德，并与黑石分家。
自行创业後，芬克以失败为师，开始在公司内严格要求贯彻投资纪律与风险管理。他强调，不论债券、股票或其他投资工具，最伟大的投资人，都是最有纪律的人，「譬如巴菲特。」
「你活该赔钱，因为你太贪心，」芬克如此描述那段挫折与经历，所以现在「我甚至会『开除』最赚钱的基金，因为它不管风险。」
要拒绝唾手可得的利润，何其难。
但芬克不是开玩笑，他真的贯彻此一信念。贝莱德旗下的组合基金，曾经投资於操作天然气与能源的亚玛伦（Amaranth）对冲基金，因为这家公司自称是年赚一二％的多重策略基金（multi-strategy
fund），同时兼顾利润与风险的平衡。
「亲子学」管理法，不要明星员工
但事实上，亚玛伦平均年度绩效却可高达五○％以上，一般投资人无不喜出望外，甚至加码，但芬克却在一年半前，因为「赚太多」，将这家基金从投资组合中剔除。因为「你嘴巴说是多重策略基金，实际上却是月赚八％的高槓杆能源基金」、「你不能说一套，做一套。」芬克解释将这档基金除名的原因。
今年九月，亚玛伦基金突然宣布基金净值重挫六五％，惨赔近新台币两千亿元，因而宣告清算解散，华尔街知名券商，包括高盛、摩根士丹利等，均遭波及。贝莱德集团却因为芬克对投资纪律的坚持，毫发无伤。
芬克直言，他教导员工学习纪律，注重风险管理，没有什麼秘诀，就是踏踏实实，透过失败累积的教训，转化为管理流程（Process），再透过流程的建立，建立贝莱德的纪律。
「赚钱倚靠的就是纪律，不是贪心，」他要求贝莱德的员工面对困难时，「准备好且有纪律（Be
Prepared, be
disciplined.）」，而且高阶主管要以身作则，「就像爸爸如果要小孩不要碰酒，自己却拿著啤酒喝，怎能服人？」
芬克戏称，他管公司就是用这套「亲子学」，「透过例子不断repeat、repeat、再repeat，从错中学，」让年轻人自己做决定，尝到失败的痛苦，「就像教小孩骑脚踏车，刚开始他一定会跌倒，跌几次後，才能锻鍊出好的平衡感。」
芬克注重纪律与风险管理的另一根企业文化支柱，来自「分享与团队合作」，因为团队合作带来的多样性意见，足以趋避个别明星员工下大注所带来的风险。
如果员工自以为是明星，不愿分享与合作，「我就炒他鱿鱼。」芬克毫不迟疑的说。
芬克重视风险管理与团队合作，不仅赢得美林证券高层的青睐，也得到基层员工的信任，「这次与美林合并，员工满意度竟然高达九二％，连执行调查的企管顾问公司，都讶异於这个前所未有的数字。」台湾贝莱德美林资产管理董事长张凌云说。
从债券市场跨向股市，芬克对未来充满信心，因为他不只懂得管理风险、严守投资纪律，创新的功夫同样一流。「企业要创新，就得不断给年轻人机会！」就像这回的曼哈顿天价交易，他就是善用年轻人创意，搭配自己的人脉和经验，成就一笔震撼市场的交易。
《CMO小辞典》
房地产抵押贷款债权凭证（CMO）1983年才问世，不过3年时间，就成为房贷债券市场的主流商品。CMO是集合普通房贷债券，投入一个信托基金，这些债券，甚至可以将不同房贷的本金与利息予以拆解，再重新组合，让投资人认购，而此基金的交易凭证，就是CMO。